Monimuotoisuuden johtaminen sosiaali- ja terveydenhuollon työssä Kansainvälistyvä sosiaali- ja terveydenhuolto
Sisällys Mitä monimuotoisuudella tarkoitetaan? 1 Kulttuurinen monimuotoisuus sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisössä 2 Monimuotoisuuden johtamisen taustaa 3 Ulkomaalaistaustainen työntekijä työyhteisössä 4 Kulttuurinen monimuotoisuus strategioissa ja toimintavoissa johtamisen periaatteet 4 Monimuotoisuuden johtamisen kehittäminen 5 Kulttuurista monimuotoisuutta tukevia käytäntöjä sujuvan arjen edistämisessä 5 Lisätietoa 8 Lähteet 8 Esite on tuotettu hankkeessa Kulttuurien välisen työn valmiuksien kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollon työssä (MULTI-TRAIN) 1. Esitteen on kirjoittanut Aulikki Sippola yhteistyössä MUL- TI-TRAIN-tutkimusryhmän kanssa. Esitesarjaan kuuluvat lisäksi: Yhdenvertaisuus sosiaali- ja terveysalan monikulttuurisessa työyhteisössä; Perehdytys monikulttuurisessa sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisössä; Kulttuurien välinen vuorovaikutus sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisössä ja Suomen kielen oppiminen sosiaali- ja terveydenhuollon työssä. 1 MULTI-TRAIN on Suomen Akatemian rahoittama monitieteinen toiminta tutkimus, jonka tavoitteena on auttaa sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjä kehittämään toimivia käytäntöjä monikulttuurisen työn arkeen. Tutkimus toteutetaan vuosina 2013 2017 Tampereen yliopiston kasvatustieteiden yksikössä yhteistyössä Itä-Suomen yliopiston kanssa (ks. lisää http://www.uta.fi/multitrain).
tavoitteena sujuva arki Monimuotoisuuden johtaminen sosiaali- ja terveydenhuollon työssä Tämä esite on suunnattu sosiaali- ja terveydenhuoltoalan johtamis- ja kehittämistehtävissä toimiville henkilöille, mutta soveltuu myös työyhteisöjen käyttöön. Se sisältää tietoa siitä, miten työn sujumista voidaan parantaa kehittämällä monimuotoisuuden johtamista. Esite kertoo, mitä monimuotoisuutta ja erityisesti kulttuurista monimuotoisuutta tukevalla johtamisella tarkoitetaan. Miksi se on ajankohtaista? Millaisia asioita on syytä ottaa huomioon, jotta voitaisiin työskennellä kaikkia arvostavassa ja osallistavassa monikulttuurisessa työyhteisössä? Mitä monimuotoisuudella tarkoitetaan? Laajasti ymmärrettynä monimuotoisuus käsittää kaikki sekä työyhteisössä että asiakas/potilaskunnassa ilmenevät ihmisten väliset eroavuudet. Erot voivat johtua sukupuolesta, etnisestä alkuperästä, iästä, koulutuksesta, asemasta, kielestä, uskonnosta, elämäntilanteesta, työteon tavoista tai yksilöllisistä tarpeista. Kaikilla eroavaisuuksilla on vaikutuksensa johtamiseen. Monimuotoisuus voidaan ymmärtää myös kapeammin, esimerkiksi kulttuurisena monimuotoi suutena. Tässä tekstissä kulttuurisella monimuotoisuudella viitataan siihen, että työntekijät ja asiakkaat eroavat kulttuurisilta taustoiltaan esimerkiksi kansallisen alku perän vuoksi. Tekstissä olevien esimerkkien avulla on mahdollista tunnistaa käytäntöjä tai tekijöitä, jotka edistävät tai vähentävät johtamisen yhdenvertaisuutta, ja arvioida monimuotoisuuden johtamista omassa työyhteisössä. 3
tavoitteena sujuva arki Kulttuurinen monimuotoisuus sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisössä Monikulttuurisuus on tänä päivänä arkipäivää useimmissa sosiaali- ja terveysalan työyhteisöissä, vaikka alueellisesti onkin nähtävissä eroja. Taustalla on lisääntynyt maahanmuutto, joka näkyy paitsi henkilöstössä myös asiakaskunnassa. Ennusteiden mukaan ulkomaalaistaustaisen henkilöstön määrä ja rekrytointitarve kasvavat lähitulevaisuudessa ja suora rekrytointi ulkomailta lisääntyy. Työelämän monimuotoisuuteen liittyvät asiat ovat myös muista syistä ajankohtaisia. Suomen väestörakenne muuttuu väestön ikääntymisen seurauksena. Toimintaympäristöjen rakennemuutokset ja organisaatioiden uudistukset edellyttävät monipuolista ja moniammatillista osaamista, uudenlaisia työn tekemisen tapoja ja palveluja sekä kykyä vastata yhä monimuotoisemman ja kansainvälisemmän asiakaskunnan tarpeisiin. Niin yksityisen kuin julkisen sektorin organisaa tioiden työn laatua, työnantajakuvaa ja vastuullista johtajuutta arvioidaan enenevästi. Myös työhyvinvoinnin ja laadukkaan työelämän odotukset kasvavat. Paitsi eri yhteistyötahot myös valveutuneet kansalaiset ja työnhakijat edellyttävät sosiaali- ja terveysalan organisaa tioilta ihmisoikeuksien kunnioittamista ja yhdenvertaista kohtelua niin henkilöstön kuin asiakkaiden osalta. Edellä kuvatut tekijät tuovat työyhteisöille monenlaisia vaatimuksia. Ne myös vaikuttavat siihen, millaisen merkityksen kulttuurinen monimuotoisuus ja moniarvoisuuden toteutuminen saavat1. Monimuotoista työyhteisöä voidaan johtaa eri tavoin, mutta oleellista on, miten työyhteisössä tunnistetaan ja otetaan huomioon henkilöstön ja asiakkaiden erilaisuus ja heidän erilaiset tarpeensa. 1 Dass, P. & Parker B. (1999). 4
tavoitteena sujuva arki Monimuotoisuuden johtamisen taustaa lujen ja toimintatapojen kehittämisessä kannattaa hyödyntää monimuotoisen henkilöstön (tai asiakaskunnan) erilaisia ajattelu- ja toimintatapoja, koska siten työn tekemiseen voidaan saada uudenlaisia näkökulmia. Suomalaisissa sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä ammattitaitoa, työn tekemisen tapoja ja asiakkaan/potilaan kohtaamista lähestytään usein perinteisten, suomalaisille tuttujen, koulutuksessa opittujen ja yhtenäiselle asiakaskunnalle suunnattujen käytänteiden kautta. Tämä selittää osaltaan sen, miksi suomalaistaustaiset alan ammattilaiset saattavat vastustaa erilaisia tai uudenlaisia toimintatapoja joita ulkomailta muuttaneilla kollegoilla olisi tarjottavana. Kulttuurisen monimuotoisuuden mukanaan tuomia mahdollisuuksia kannattaisi hyödyntää nykyistä paremmin. Tämä edellyttää kuitenkin muutoksia sekä johtamiseen että organisaation toimintatapoihin. Monimuotoisuuden johtaminen tarkoittaa kaikkia työntekijöitä arvostavan ja osallistavan toimintakulttuurin luomista, sellaista toimintatapaa missä erilainen osaaminen saadaan esiin ja sitä käytetään organisaation perustehtävästä suoriutumisessa tavoitteiden saavuttamiseksi3. Tällöin keskeistä on, miten organisaatio niin strategioissaan kuin käytännön tasolla tarjoaa jokaiselle työyhteisön jäsenelle onnistumisen ja oppimisen mahdollisuuksia4. Henkilöstön sitoutumiseen, motivaatioon ja työyhteisöjen toimintaan vaikuttaa, miten itse kukin voi tuoda esiin omaa osaamistaan, identiteettiään ja yksilöllisyyttään2. Henkilöstön ammatti-identiteetti on monissa sosiaali- ja terveydenhuollon ammattiryhmissä maailmanlaajuisesti melko samankaltainen. Silti ulkomailta Suomeen muuttaneiden voi olla vaikeaa tuoda omaa osaamistaan esiin toisenlaisessa toimintakulttuurissa kuin mihin on lähtömaassa tottunut. Monimuotoisuuden johtamisen tavoitteena on saada erilainen osaamispääoma käyttöön. Palve- 2 Janssens M. & Zanoni P. (2014). 3 Kandola, R. & Fullerton, J. (1998). 4 Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). 5
tavoitteena sujuva arki Ulkomaalaistaustainen työntekijä työyhteisössä mitä asioita on hyvä ottaa huomioon Ulkomaalaistaustaiselta työntekijältä odotetaan usein nopeaa paikalliskulttuurin, ammatillisen toimintakulttuurin, työtapojen ja työyhteisön arvojen omaksumista. Tällöin kulttuurisesta monimuotoisuudesta saatavat hyödyt voivat jäädä huomaamatta ja hyödyntämättä. MULTI-TRAIN-hankkeessa havaittiin, että muun muassa seuraavat tekijät vaikuttavat sujuvaan arkeen monikulttuurisessa työyhteisössä: Työyhteisön toimintaa edistävät tekijät Monikulttuurisen työyhteisön kehittämisessä olisi hyvä ottaa huomioon seuraavat asiat Ulkomaalaistaustaisen henkilöstön ammatilliset vahvuudet tunnistetaan. Henkilöstön hyvä suoriutuminen päivittäisistä tehtävistä. Potilaan/asiakkaan kohtaaminen ja kyky olla lähellä. Useamman kielen taito. Ammatilliset roolit ovat osin erilaisia eri maissa, joten eroista kannattaa keskustella. Ulkomaalaistaustaisia työntekijöitä kannattaa rohkaista ottamaan vastuuta työstään. Lähiesimies voi tukea erilaisista käsityksistä ja työkäytännöistä puhumista, jolloin myös ennakko- oletuksia ja ennakkoluuloja voidaan käsitellä. Ulkomaalaistaustaisia työntekijöitä kannustetaan suomen kielen opiskeluun ja kielen käyttämiseen. Kulttuurinen monimuotoisuus strategioissa ja toimintatavoissa johtamisen periaatteet Osallistavan ja monimuotoisuutta tukevan työyhteisön johtamisen periaatteita ovat oikeudenmukaisuus ja koko henkilöstön yhdenvertainen arvostaminen kykenevinä ja osaavina työntekijöinä 5. Tämä edellyttää osallistavaa (inklusiivista), kaikki työpaikalla esiintyvät kansalliset ja kulttuuriset taustat huomioivaa ja kaikkia yksilöitä arvostavaa johtamista 6. Osallistavalle johtamiselle on ominaista Johtaminen tukee tietoisesti kaikkien työntekijöiden tasapuolisia mahdollisuuksia käyttää taitojaan ja osaamistaan, riippumatta henkilön kansallisesta tai kulttuurisesta taustasta tai henkilökohtaisista ominaispiirteistä. Työyhteisöön luodaan turvalliset olosuhteet, missä erilainen osaaminen on mahdollista hyödyntää ja kaikkien työssä onnistumista tuetaan. Kaikkien yhdenvertainen kohtelu toteutuu silloin kun tiedostetaan ja hyväksytään se, että henkilöstö motivoituu, kehittyy ja voi hyvin kun esimies huo mioi kaikki työntekijät yksilöinä. 5 Kts. Nussbaum, M. C. & Sen A. (1995). 6 Van der Zeen, K. & Otten, S. (2015 6
tavoitteena sujuva arki Monimuotoisuuden johtamisen kehittäminen Kulttuurista monimuotoisuutta tukevaa johtamista voi kehittää siten, että pyritään vaikuttamaan paitsi henkilöstön asenteisiin ja käyttäytymiseen myös organisaation toimintatapoihin 7. Keskeistä on, että organisaation eri tasoilla, strategioissa, henkilöstöpolitiikassa ja käytännön toiminnassa edistetään sellaista toimintakulttuuria, joka lisää sekä työntekijöiden keskinäistä yhteenkuuluvuutta että monimuotoisuuden vakiinnuttamista osaksi työyhteisön arkea 8. Käytännössä näiden toimien toteutuminen edellyttää organisaation johdon sitoutumista, riittävää resursointia ja pitkäjänteisyyttä. Mikäli työyhteisössä halutaan kehittää (kulttuurista) monimuotoisuutta tukevaa johtamista, voidaan aluksi miettiä, miksi johtamisen kehittäminen on ajankohtaista? Lähtökohtaisesti voidaan pohtia seuraavia asioita: Mitä (kulttuurinen) monimuotoisuus merkitsee organisaatiollemme? Onko se tärkeä asia miksi? Mitä hyötyjä voimme saavuttaa kulttuurisesta monimuotoisuudesta? Johtamisella voidaan vaikuttaa moniin asioihin sekä strategisella että työntekijätasolla. Tavoitteita voivat olla esimerkiksi: työhyvinvoinnin parantaminen asiakastyytyväisyyden parantaminen osaamisen monipuolistaminen palvelun laadun varmistaminen, uudet palvelut kilpailukykyisen työnantaja/julkisuuskuvan vahvistaminen osaavan henkilöstön riittävyyden ja sitoutumisen varmistaminen tehokkuuden lisääminen, kustannusten alentaminen Näitä asioita pohtimalla voidaan kehittää monimuotoisuusjohtamisen strategia. Strategiassa on hyvä määritellä, millä toimenpiteillä tavoitteet saavutetaan, kuka niistä vastaa, miten tavoitteita seurataan ja millä aikataululla toiminnoissa edetään. Lakisääteinen yhdenvertaisuus- ja tasa-arvosuunnitelma voi olla osa laajempaa monimuotoisuus/ moniarvoisuusstrategiaa. Kulttuurista monimuotoisuutta tukevia käytäntöjä sujuvan arjen edistämisessä Henkilöstöjohtaminen ja lähijohtaminen ovat avainasemassa monikulttuurisen työyhteisön toiminnan kehittämisessä. Seuraavassa taulukossa on esitetty pääperiaatteita ja näkökulmia hyvistä kulttuurista monimuotoisuutta tukevista käytännöistä, jotka soveltuvat käytettäviksi myös yhdenvertaisuus- ja tasa-arvosuunnitelmien laadintaan 9. Taulukon avulla on mahdollista arvioida esimerkiksi seuraavia asioita: Sopivatko organisaation henkilöstöjohtamisen/ henkilöstövoimavarajohtamisen (HR) käytännöt kaikille vai löytyykö niistä rakenteellista eriarvoisuutta? Onko henkilöstöjohtamisen eri toiminnoissa käytäntöjä, jotka estävät työhön pääsyä, siinä kehittymistä ja etenemistä? Voidaanko uusia toimintatapoja viedä käytäntöön? Onko lähijohtaminen reilua ja tasapuolista? 7 Sippola, A. (2007). 8 Cox, T. Jr. (1993). 9 Yritysvastuuverkosto FIBS, Sippola, A. (2015). 7
tavoitteena sujuva arki Taulukko. (Kulttuurista) monimuotoisuutta tukevia käytäntöjä ja MULTI-TRAIN-hankkeen havaintoja Miten toimintatapamme vastaavat seuraavia periaatteita? Henkilöstöjohtamisen osa-alueet Monimuotoisuutta tukeva käytäntö tai näkökulma MULTI-TRAIN-hankkeen havaintoja ulkomaalaistaustaisen henkilöstön osalta Päätavoite: Henkilöstöjohtamisen käytännöt ja politiikat (rekrytointi, koulutus ja kehittäminen, työn suoritusarviointi, palkitseminen) sopivat kaikille. Ne ovat objektiivisia/puolueettomia ja ansioihin perustuvia eivätkä johda syrjintään tai suosi ketään. Rekrytointi Millainen on työpaikan houkuttelevuus, maine, työnantaja/julkisuuskuva? Miten ulkomaalaistaustainen henkilöstö otetaan huomioon? Huomioidaanko mahdollinen positiivisen erityiskohtelun tarve henkilöstösuunnittelussa? Henkilöstön koulutus ja henkilöstön kehittäminen Miten työntekijän potentiaaliset valmiudet ja vahvuudet tunnistetaan ja hyödynnetään? Työn suoritusarviointi Millaiset tekijät estävät hyvää työsuoritusta? Miten henkilöstön työyhteisötaitoja voisi huomioida aiempaa paremmin? Ilmoittelu, haastattelut, testit ja valintatapa pystyvät tunnistamaan osaamisen, kielitaidon, kehitysmahdollisuudet ja motivaation. Syrjivän työpaikkailmoittelun kielto tunnetaan (työpaikasta, virasta tai tehtävästä ilmoitettaessa ei saa edellyttää henkilöön liittyviä ominaisuutta). Positiivinen erityiskohtelu tunnetaan. Vaihtuvuuden syyt tunnetaan. Perehdytys on alkuvaihe sosialisaatioprosessille, jonka aikana työntekijä tulee työyhteisön jäseneksi ja oppii sen toimintatavat. Kehittymismahdollisuudet ovat kaikkien työntekijöiden tiedossa. Suorituksen seurantatapa ja mittarit ovat kaikkien työntekijöiden tiedossa. Työn tulokset ja tavoitteiden saavuttaminen ovat työssä suoriutumisen määrääviä perusteita, jotka riippuvat yksilön osaamisesta ja työn vaativuudesta. Työssä suoriutumisessa voidaan arvioida työyhteisötaitoja ja vuorovaikutustaitoja. 6 Hyvä käytäntö: Työyhteisön jäsen osallistuu uuden työntekijän valintaan. Näytöt kielitaidon varmistamiseksi (toimenpide, kirjaaminen, puhelimessa asiointi). Ulkomailta rekrytoitujen valinta- ja perehdytysprosessin hyödyntäminen soveltuvin osin. Perehdytys, työhön opastus ja kielitaito nähdään tärkeimmiksi kehittämisen alueiksi. Ulkomaalaistaustaisella henkilöstöllä ei aina tietoa koulutus- ja kehittymismahdollisuuksista. Seurantatapaa ja mittareita ei aina tunneta. Ammatilliset vahvuudet tulisi kartoittaa ja saada esiin. Kansallinen tai kulttuuritausta eivät sinänsä vaikuta työssä onnistumiseen. Myös persoonalla ja henkilökohtaisilla ominaisuuksilla on merkitystä. Ulkomaalaistaustaiset ovat hyviä kliinisissä taidoissa ja vuorovaikutustaidoissa, kun taas työyhteisötaidot voivat olla heikommat. 8
tavoitteena sujuva arki Taulukko. (Kulttuurista) monimuotoisuutta tukevia käytäntöjä ja MULTI-TRAIN-hankkeen havaintoja Palkitseminen (rahallinen ja muu etuus) Mikä motivoi työntekijöitä? Palkitsemis/kannustinjärjestelmä on kaikkien tiedossa. Henkilöstöedut ovat tiedossa ja tasapuolisia. Henkilöstöetuja ei aina tunneta. Suoraa palautetta työstä kaivataan enemmän. Hyvän työsuorituksen tunnistaminen ja palkitseminen. Kiittäminen. Työhyvinvointi Mistä työhyvinvointi syntyy? Miten sitä seurataan? Tuntevatko työntekijät vaikuttamismahdollisuutensa? Miten uskontoon liittyvät asiat on huomioitu? Lähijohtaminen Edistääkö lähijohtaja yhdenvertaisuutta arjessa (ja luo siten yhteenkuuluvuutta) Työjärjestelyissä otetaan huomioon yksilölliset tarpeet tasapuolisesti ja sovittujen käytäntöjen mukaisesti. Erilaiset työjoustojen mahdollisuudet ovat kaikkien tiedossa ja käytössä. Ohjeet ylitöiden tekemiseen ja erityistehtävien/vastuiden saamiseen ovat kaikkien tiedossa. Työhyvinvointiin kohdistuvat erilaiset toimenpiteet kohtaavat työntekijöiden yksilölliset tarpeet ja niiden vaikutuksia seurataan. Työntekijät tietävät foorumit, joissa työyhteisön yhteisiä asioita käsitellään ja kuinka kehitysehdotuksia tuodaan yhteiseen käsittelyyn. Organisaatiossa on yhteisesti sovitut säännöt uskonnon, vaatetuksen, ruokavalion yms. huomioimiseen työssä. Lähijohtaja: on reilu ja tasapuolinen työntekijöitä kohtaan on ennakkoluuloton, ei tee oletuksia toimintavalmiuksista (kulttuurisen) taustan, elämän/perhetilanteen tms. perusteella puuttuu yli- ja alisuoriutumiseen kannustaa osallistumaan arvostaa antamalla positiivista palautetta vaikuttaa työyhteisön asenneilmapiiriin positiivisesti omalla esimerkillään. 7 Omaan työnteon tapaan ja työaikaan voidaan vaikuttaa jossain määrin. Esimies huomioi yksilölliset tarpeet (esim. työvuorot). Ammattikuvissa ja vastuiden jaossa epäselvyyttä. Täysjäsenyys työyhteisöissä ei aina toteudu. Työyhteisöön kuuluminen ja siihen liittyminen kuuluvat kaikille. Aktiivinen toiminta tarpeen työtovereihin tutustumiseksi työn alkaessa (esim. tutustu työkaveriin -tilaisuudet). Työpaikalla ja vapaa-ajalla tapahtuva yhteinen toiminta voi edistää työhyvinvointia (teemapäivät, illanvietot, harrastukset). Yhteisesti sovittuja käytäntöjä ei aina ole. Lähijohtajan tulee ymmärtää ulkomaalaistaustaisten vaikeudet ja avun tarpeet työsuhteen alussa. Lähijohtaja pitää porukan puolta, auttaa sitä tulemaan toimeen keskenään. Molemminpuolinen positiivinen ja rakentava palautteenanto ei ole itsestään selvää. Lähijohtajilta toivotaan enemmän (selkeää) palautetta. Työyhteisön toimintaa auttaa hyvä tiedonkulku. 9
tavoitteena sujuva arki lisätietoa European Commission (2015). Diversity within small and medium-sized enterprises best practices and approaches for moving ahead. http://ec.europa.eu/justice/discrimination/files/diversity_sme2015_en.pdf Euroopan komissio (2009). Moninaisuus työelämässä, Opas pk-yrityksille. http://ec.europa.eu/social/blobservlet?docid=3976&langid=fi. Sippola, A. (2005). Työyhteisöjen lisääntyvä kulttuurinen monimuotoisuus Muutoksia henkilöstöjohtamiseen? Teoksessa: Kulttuurien välinen työ, 88 98. Pitkänen P. (toim.). Helsinki: Edita. Suomen monimuotoisuusverkosto. http://www.fibsry.fi/fi/ Työ- ja elinkeinoministeriö (2011). Menestystä monimuotoisuudesta elinvoimaa erilaisuudesta. Hyviä käytäntöjä monimuotoisuuden johtamiseen. https://www.tem.fi/files/28376/tem_saha_lr.pdf lähteet Dass, P. & Parker B. (1999). Strategies for managing human resource diversity: From resistance to learning. The Academy of Management Executive 13:2, 68 80. Cox, T. Jr. (1993). Cultural Diversity in Organizations. Theory, Research & Practice. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46, 229 273. Janssens M. & Zanoni P. (2014). Alternative diversity management: Organizational practices fostering ethnic equality at work. Scandinavian Journal of Management 30, 317 331. Kandola, R. & Fullerton, J. (1998). Managing the Mosaic: Diversity in Action, 2nd Edition. London: Institute of Personnel Development. Nussbaum, M. C. & Sen A. (1995). The Quality of Life. Oxford: Clarendon Press. Sippola, A. (2007). Essays on Human Resource Management Perspec tives on Diversity Management. ACTA WASAENSIA 180. http://www.uva.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-193-2.pdf Van der Zeen, K. & Otten, S. (2015). Organizational perspectives on diversity. Work and Organizational Psychology, Issue Towards Inclusive Organizations Current, 29 48. Psychology Press. Yritysvastuuverkosto FIBS, Sippola, A. (2015). Yhdenvertaisuussuunnittelun opas yksityiselle sektorille. http://www.fibsry.fi/images/tiedostot/fibs_yhdenvertaisuusopas_2015.pdf 10
KASVATUSTIETEIDEN YKSIKKÖ