Työ ja ihminen 2 / 2006 20. vuosikerta Pääkirjoitus Osaamisella hyvinvointia ja työhyvinvointia... 85 Anneli Leppänen Artikkelit Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa?... 89 Anne Linna, Jussi Vahtera Matalat organisaatiot ja toimihenkilöiden rooli tuotannossa... 101 Pentti Seppälä Pienyritysten työolot Keski- ja Itä-Suomessa... 117 Paula Naumanen, Heikki Savolainen, Jyrki Liesivuori Näkemyksiä turvallisuustehtävien ja -vastuiden jakautumisesta suurissa yrityksissä... 132 Marinka Lanne Monitori Innovatiivisuus ja aikapaine tietotyössä... 149 Hannele Huhtala, Marjo-Riitta Parzefall Sammandrag... 158 Summaries... 162 Kirjoittajat... 166 85
Toimitus Anna-Liisa Karhula Taitto Mari Pakarinen ISSN 0783-4098 Kirjapaino Tampereen Yliopistopaino Oy Juvenes Print, 2006 86
Pääkirjoitus Osaamisella hyvinvointia ja työhyvinvointia S uomen tulevaisuuden menestys perustuu eri tahojen arvioiden mukaan osaamiseen ja innovaatioihin sekä niiden tulokselliseen johtamiseen. Osaamisen kehittymisestä työssä, osaamisen johtamisesta, osaamisen merkityksestä organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisessa, oppivista organisaatioista sekä oppimista edistävästä kulttuurista ja johtamisesta on puhuttu viimeiset vuodet sekä tieteellisillä areenoilla että organisaatioiden johdolle suunnatuissa julkaisuissa ja seminaareissa. Vaikka puhetta on ollut paljon, empiirisiä tutkimuksia on vähän ja työhön liittyvän osaamisen tutkimus etsii edelleen käsitteitä ja menetelmiä. Työprosessiosaaminen on aina sidonnaista työhön ja se on osin kontekstuaalista. Tarvitaan menetelmiä, joilla voidaan analysoida ja liittää toisiinsa työprosessin nykyiset ja tulevat vaatimukset, työtehtävien vaatimukset sekä yksilöiden ja ryhmien edellytykset selvitä tehtävistään ja kehittää niitä. Menetelmiä näiden kysymysten tutkimiseen on kehitetty jo vuosia, mutta käyttökelpoisten menetelmien tarve vain korostuu pyrittäessä suunnittelemaan osaamisen hallintaa ja kehittymistä yhä monimutkaisemmissa toimintaympäristöissä. Työprosessiosaamisen tutkimusmenetelmät, kuten perustehtäväanalyysit, työn käsitteellisen hallinnan mittarit ja työsimulaatiot ovat varsin työläitä toteuttaa, mutta oikotietä ei ole. Kun pyritään nopeisiin ja helposti toteutettaviin menetelmiin, turvaudutaan usein henkilöiden subjektiivisiin arvioihin. Niin osaamista koskevassa perustutkimuksessa kuin joissakin harvoissa soveltavissa tutkimuksissa on kuitenkin osoitettu, että subjektiivisen arvion ja muuten tutkitun osaamisen välillä voi vallita negatiivinen yhteys. Monet innovaatiot syntyvät ns. luovan luokan toimesta. Suomessakin on todettu, että Suomalaisten yritysten ja kansantalouden etu globaalissa kilpailussa voi perustua vain nopeaan uudistumiseen ja edelleen syvenevään erikoistumiseen. Yhdeksi kilpailuedun lähteeksi on nousemassa luovuus ja muotoilu 2. Myös Pekka Himasen 1 tulevaisuusvisio sisältää näkemyksen siitä, että IT-alan lisäksi luovan talouden yhdeksi kärjeksi olisi nostettava kulttuuriala. Luovat toimialat -termi pohjautuu alkujaan Britannian hallituksen ns. luovien toimialojen työryhmän määrittelyyn. Sen mukaan luovat toimialat ovat toimialoja, joiden lähde on yksilöllisessä luovuudessa, taidossa ja lahjakkuudessa ja joilla on potentiaalia vaurauden ja työpaikkojen luomiseen hyödyntämällä ja luomalla aineetonta omaisuutta. Alaan kuuluvat mm. arkkitehtuuri, muotoilu, taide, muoti- ja käsityöläisalat, ohjelmistotuotanto, musiikki, teatteri ja media- ja kustannusala. 2 Luovilla aloilla toimivien työstä ja työn kehittämisnäkymistä ja -tarpeista sekä työhyvinvoinnista on kuitenkin olemassa verraten vähän tutkittua tietoa. 3 Ylipäätään tutkimuksia työhön liittyvän osaamisen ja työhyvinvoinnin yhteyksistä on Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 87 88 87
vähän. Luovaa työtä tekevien työn ja osaamisen analysointi on tarpeen tulevaisuuden kehittämistarpeiden ja toimivien työn, osaamisen ja hyvinvoinnin kehittämisen keinojen tunnistamiseksi. Työssä on päivittäin oppimismahdollisuuksia, hyvin ja huonosti sujuneita tilanteita tai mahdollisuus analysoida normaaleja toimintatilanteita eri näkökulmista. Jotta organisaation jäsenet pystyvät muodostamaan jatkuvasti kehittävän toimintatavan, on järjestettävä mahdollisuus analysoida näitä tilanteita. Tämän edellytykseksi kirjallisuudessa on jo vuosien ajan tarjottu sitä, että esimiehet omaksuvat kehittymistä ja oppimista tukevan toimintatavan. Tutkiessamme kymmenen vuotta sitten kehittäjäroolien omaksumista kemiallisessa metsäteollisuudessa vain ylemmille toimihenkilöille oli alkanut kehittyä valmentavia työrooleja. Tässä aikakauskirjassa Pentti Seppälä kuvaa toimihenkilöiden roolien muutoksia kahdella eri toimialalla ja toteaa, että uudenlainen johtajuus on omaksuttu huonosti. Kun nyt peräänkuulutetaan innovatiivisuuden johtamista, on osaamisen johtamisessa vihdoin siirryttävä sanoista tekoihin. Anneli Leppänen KIRJALLISUUTTA 1. Himanen P: Välittävä, kannustava ja luova Suomi. Katsaus tietoyhteiskuntamme syviin haasteisiin. Tulevaisuusvaliokunta. Teknologian arviointeja 18. Eduskunnan kanslian julkaisu 4/2004. 2. Osaava, avautuva ja uudistuva Suomi. Suomi maailmantaloudessa selvityksen loppuraportti. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 19/20. 2004 3. Tuomivaara S, Hynninen K, Leppänen A, Lundell S & Tuominen E: Asiantuntijan luovuus koetuksella. Työterveyslaitos, Helsinki 2005. 88
artikkelit Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa? Anne Linna, Jussi Vahtera Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata johtamisen oikeudenmukaisuuden muutoksia. Pitkittäistutkimuksessa tarkasteltiin kymmenen kunnan 19 077 työntekijän kokemuksia päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuudesta vuosina 2000 2004. Tutkimustulokset osoittivat, että päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuudessa oli tapahtunut erilaista kehitystä. Henkilöstö arvioi päätöksenteon oikeudenmukaisuuden lievästi heikentyneen, kun taas kohtelun oikeudenmukaisuuden arvioitiin vahvistuneen sukupuolesta tai ammattiasemasta riippumatta. Alle 40-vuotiaat ja ei-vakituisissa työsuhteissa olevat kokivat oikeudenmukaisuuden muutokset selvästi kielteisinä molemmilla oikeudenmukaisuusmittareilla. Kunnan koolla oli myös yhteys muutokseen. Alle 30 000 asukkaan kaupungeissa kuntahenkilöstö koki sekä päätöksenteon että kohtelun oikeudenmukaisuuden vahvistuneen, kun taas yli 100 000 asukkaan kunnissa päätöksenteon oikeudenmukaisuus heikkeni eikä kohtelun oikeudenmukaisuus parantunut. Avainsanat: kohtelun oikeudenmukaisuus, pitkittäistutkimus, päätöksenteon oikeudenmukaisuus Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 89 100 89
A. Linna, ym. JOHDANTO Oikeudenmukaisuus kuuluu lähtökohtaisesti moraalin alueelle. Moraali kertoo, millaiset teot yhteisössä ovat hyviä, mitkä arvokkaita ja mitkä ovat oikein 26. Yhteisön jäsenet arvioivat asian tai teon oikeudenmukaisuutta aikaisempien kokemusten, havaintojen ja omien moraalisten käsitystensä pohjalta. Näin ollen kokemus oikeudenmukaisuudesta on subjektiivinen ja vaihtelee yhteisön jäsenten välillä. Yksilö voi muodostaa käsityksensä oikeudenmukaisuuden kokemuksestaan kahdella tavalla. Ensinnäkin yksilön näkemys oikeudenmukaisuudesta voi perustua tasa-arvoperiaatteeseen (egaliteettiperiaate, engl. equal), jonka mukaan kaikkia ihmisiä kohdellaan samalla tavalla. Toiseksi yksilön käsitys oikeudenmukaisuudesta voi perustua suhteellisuuden periaatteeseen, jonka mukaan yksilölle annettava palkkio suhteutetaan yksilön suoritukseen (ekviteettiperiaate, engl. equity) 27. Tästä on esimerkkinä se, että kilpailun voittaneelle annetaan paras palkinto. Yksinkertaisimmillaan oikeudenmukaisuus on määritelty siten, että samanlaisissa tilanteissa ihmisiä kohdellaan samalla tavalla 17. Oikeudenmukaisuus on yksi organisaation toiminnan perusarvoista, sillä se on sosiaalisia sääntöjä ja sosiaalista kanssakäymistä määrittävä asia 15. Organisaatiossa oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan työyhteisössä vallitsevien menettelytapojen reiluutta: miten palkkioita ja rangaistuksia jaetaan (distributive justice), miten asioista päätetään (procedural justice) ja miten ihmisiä kohdellaan (interactional justice) 10. Viime vuosina tutkimusten pääpaino on ollut päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuuden tarkastelussa. Työntekijät ovat kiinnostuneita organisaation menettelytavoista ja niiden oikeudenmukaisuudesta maksimoidakseen omia mahdollisuuksiaan työyhteisössä 1. Samoin työntekijät kokevat tärkeäksi ilmaista mielipiteensä tai tulla kuulluksi itseään koskevissa asioissa riippumatta siitä, mikä on lopputulos 34. Näiden periaatteiden pohjalta on määritelty joukko sääntöjä kuvaamaan päätöksenteon oikeudenmukaisuutta. Päätöksenteko on oikeudenmukaisuuden periaatteiden mukaista, kun päätöksenteko pohjautuu oikeaan ja johdonmukaiseen tietoon, kaikki asianosaiset ovat edustettuina, asianosaiset voivat ilmaista mielipiteensä, päätösten vaikutuksia seurataan, niistä tiedotetaan ja niiden perusteista saa tarvittaessa lisätietoa 18. Tärkeä osa oikeudenmukaisuutta ovat myös työntekijöiden kokemukset heidän kohtelustaan päätöksiä tehtäessä ja niistä tiedotettaessa 3. Nämä kokemukset syntyvät lähimmän esimiehen ja työntekijän välisessä vuorovaikutuksessa, sillä lähiesimies toimeenpanee ja ohjaa toimintoja sekä luo työpaikalle sosiaalista rakennetta 15. Keskeistä on, miten työntekijöitä kohdellaan ja arvostetaan työyhteisön jäseninä sekä oman alansa asiantuntijoina 19, 22. Työntekijät kokevat esimiehen kohtelun oikeudenmukaisena, kun esimies kuuntelee alaistensa mielipiteitä, kohtelee heitä ystävällisesti ja huomaavaisesti, kunnioittaa heidän oikeuksiaan, ei anna oman mieltymyksensä vaikuttaa päätöksentekoonsa, tiedottaa ajoissa tehdyistä päätöksistä ja niiden vaikutuksista sekä toimii luottamusta herättävästi 22. Mitä paremmin organisaatiossa noudatetaan oikeudenmukaisen päätöksenteon ja kohtelun periaatteita, sitä enemmän yksilö kokee, että häntä arvostetaan, häneen luotetaan ja hänen mielipiteillään on merkitystä. Tämä vaikuttaa yksilön 90
Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa? käsityksiin työstä, työyhteisöstä ja organisaatiosta. Tutkimusten perusteella oikeudenmukaiseksi koetussa organisaatiossa työntekijät ovat sitoutuneita ja tyytyväisiä työhönsä, ja heidän työsuorituksensa on korkealaatuista. Heillä esiintyy vähän stressiä ja sairauspoissaoloja mm. 1, 4, 9, 11, 16, 21, 22, 33. Vaikka organisaation oikeudenmukaisuutta on tutkittu hyvinkin intensiivisesti viimeisen parin vuosikymmenen aikana 4, 15, on oikeudenmukaisuuden muutoksen tarkastelu ollut vähäistä. Kysymys on kuitenkin tärkeä, sillä kohtelun oikeudenmukaisuuden heikentymisen on osoitettu ennustavan terveyden heikentymistä 14. Tutkimustuloksen perusteella muutos oikeudenmukaisuuden kokemuksessa voi olla merkittävä tekijä yksilön hyvinvoinnille. Meillä ei kuitenkaan ole tietoa siitä, mihin suuntaan kokemukset oikeudenmukaisuudesta ovat kehittymässä suomalaisessa työelämässä. Tämän pitkittäistutkimuksen tarkoituksena oli selvittää suuressa kunta-alan työntekijöistä muodostuvassa kohortissa, miten kokemukset päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuudesta ovat kehittyneet neljän vuoden aikana samoilla tutkittavilla. Muutosta tarkasteltiin sukupuolen, iän, ammattiaseman ja -ryhmän, työsuhteen luonteen sekä kunnan kokoluokan mukaan. MENETELMÄT Tutkittavat Tutkimus on osa Työterveyslaitoksen Kunta 10 -tutkimusta, jossa seurataan kysely- ja rekisteriaineistojen avulla koko kuntahenkilöstön hyvinvointia ja työelämän laatua kymmenessä kaupungissa. Tutkimukseen osallistuvat kunnat ovat Espoo, Vantaa, Tampere, Turku, Oulu, Raisio, Naantali, Valkeakoski, Nokia ja Virrat 38. Kuntatyöntekijöiden hyvinvointia ja työelämän laatua mitattiin vuonna 2000 kyselyllä, johon vastasi 32 299 henkilöä. Vastausprosentti oli 67. Neljän vuoden kuluttua näistä vastanneista 24 196 henkilöä työskenteli edelleen tutkimuskunnissa. Kuntien palveluksesta poistuneita oli 7 538 henkilöä. Työssä olleille lähetettiin seurantakysely hyvinvoinnista ja työelämän laadusta vuonna 2004. Seurantakyselyyn vastasi 19 077 henkilöä (vastausprosentti 79), ja siihen jätti vastaamatta 5 119 henkilöä. Aineistosta poistuneiden ja seurantakyselyyn vastaamattomien sukupuoli, ammattiasema, työsuhteen luonne tai keski-ikä eivät poikenneet tutkittavista (kuva 1 s. 92). Tässä tutkimuksessa tarkastellaan niiden 19 077 kuntatyöntekijän kokemuksia oikeudenmukaisuuden kehityksestä, jotka olivat vastanneet sekä vuoden 2000 että vuoden 2004 kyselyihin. Tutkittavista naisia oli 79 % ja toimihenkilöitä 80 %. Alle 30-vuotiaita oli 4 %, 30 39-vuotiaita 21 %, 40 49-vuotiaita 40 % ja yli 50-vuotiaita 35 %. Vakituisessa työsuhteessa työskenteli 89 %. Mittarit Organisaation menettelytapojen oikeudenmukaisuutta mitattiin Moormanin kehittämällä mittarilla 22. Päätöksenteon oikeudenmukaisuus kuvaa vastaajien arvioita menettelytapojen johdonmukaisuudesta, puolueettomuudesta, edustavuudesta, tarkkuudesta ja eettisestä hyväksyttävyydestä (7 väittämää: 1 = täysin samaa mieltä,, 5 = täysin eri mieltä). Mittari kohtelun oikeudenmukaisuudesta kuvaa esimies-alaissuhteen laatua: miten esimies kohtelee alaisiaan, toimiiko hän kunnioittavasti, tasapuolisesti, rehellisesti ja avoimesti (5 väittämää: 1 = täysin samaa mieltä,, 5 = täysin eri mieltä). Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 89 100 91
A. Linna, ym. Kuva 1. Tutkimusjoukon muodostuminen. Reliabiliteetit (α) olivat päätöksenteon oikeudenmukaisuudessa 0,92 ja kohtelun oikeudenmukaisuudessa 0,92 molempina mittausvuosina. Päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuusmittarit korreloivat kohtalaisesti keskenään (r = 0,51 ja 0,50). Näitä mittareita on käytetty myös muissa oikeudenmukaisuustutkimuksissa 7, 8, 9, 29, 32. Taustamuuttujina olivat vastaajan sukupuoli, ikäryhmä (alle 30, 30 39, 40 49, 50 tai yli), ammattiasema (ylempi toimihenkilö, alempi toimihenkilö, työntekijä) ja työsuhteen luonne (vakituinen, ei-vakituinen). Ei-vakituisella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa kaikkia niitä vastaajia, jotka toimivat kunnissa määräaikaisina, sijaisina tai tilapäisinä työntekijöinä. Lisäksi otettiin huomioon kunnan koko. Pieniksi kunniksi luokiteltiin Raisio, Naantali, Nokia, Valkeakoski sekä Virrat ja suuriksi kunniksi Espoo, Vantaa, Tampere, Turku ja Oulu. Tilastolliset menetelmät Päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuuden muutosta kahden mittauksen välillä tarkasteltiin parittaisella t-testillä. Sukupuolten, ikäryhmien, ammattiasemien, työsuhteen muotojen ja kuntien kokoluokkien välisiä eroja tarkasteltiin toistettujen mittausten varianssianalyysilla. Ensin analysoitiin, onko taustamuuttujissa tasoeroja vasteen suhteen (päävaikutustestaus). Sitten tutkittiin, oliko muutos erilaista edellä olevien ryhmien sisällä (yhdysvaikutustesti muuttuja x aika). Vastaajien valikoitumisen vaikutusta tuloksiin arvioitiin vertailemalla vuoden 2000 koettua oikeudenmukaisuutta lähtömittauksen jälkeen aineistosta poistuneiden, seurantakyselyyn vastaamatta jättäneiden ja seurantakyselyyn vastanneiden välillä yksisuuntaisella varianssianalyysilla. Taustamuuttujien välisiä eroja näiden ryh- 92
Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa? mien välillä tarkasteltiin kaksisuuntaisella varianssianalyysilla. Merkitsevyystestauksessa käytettiin p-arvon rajaa 0,01 ja tilastolliset analyysit tehtiin SAS-ohjelmalla. TULOKSET Naiset, alle 30-vuotiaat ja yli 50-vuotiaat, ylemmät toimihenkilöt, ei-vakituiset ja pienten kuntien vastaajat arvioivat päätöksenteon oikeudenmukaisuuden paremmalle tasolle (p<0,001). Päätöksenteon oikeudenmukaisuus heikentyi vuodesta 2000 (ka 3,15, kh 0,86) vuoteen 2004 (ka 3,12, kh 0,88) jonkin verran. Muutos oli samanlaista sekä molemmilla sukupuolilla että eri ammattiasemissa olevilla. Sen sijaan päätöksenteon oikeudenmukaisuuden heikkeneminen oli erilaista eri ikäryhmissä ja työsuhteissa. Alle 40-vuotiaat arvioivat päätöksenteon oikeudenmukaisuuden vähentyneen selvästi, kun taas yli 40-vuotiaat arvioivat sen pysyneen samalla tasolla (p<0,001). Vakituisten arvioissa ei ollut tapahtunut muutosta, mutta ei-vakituisten arviot päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta heikkenivät selvästi (p<0,001). Lisäksi huomioitavaa on, että tulokset riippuivat kunnan koosta. Suurissa kunnissa päätöksenteon oikeudenmukaisuuden koettiin heikentyneen, kun taas pienissä kunnissa sen koettiin vahvistuneen (p<0,001) (taulukko 1 s. 94). Vaikka päätöksenteon oikeudenmukaisuus heikkeni tutkimuskunnissa, henkilöstö koki kohtelun oikeudenmukaisuuden parantuneen seuranta-aikana (vuonna 2000: ka 3,65, kh 0,93; vuonna 2004: ka 3,68, kh 0,94). Naiset, alle 30-vuotiaat, toimihenkilöt ja ei-vakituiset arvioivat kohtelun oikeudenmukaisuuden paremmalle tasolle (p<0,001). Muutos kohtelun oikeudenmukaisuudessa oli riippumatonta sukupuolesta ja ammattiasemasta. Sen sijaan eri ikäryhmissä ja työsuhteissa muutos koettiin erilaisena. Yli 40-vuotiaat ja vakituiset arvioivat kohtelun tulleen oikeudenmukaisemmaksi, kun taas alle 40- vuotiaat ja ei-vakituiset kokivat kohtelun oikeudenmukaisuuden vähentyneen (p<0,001). Vaikka arviot kohtelun oikeudenmukaisuudesta olivat pienissä ja suurissa kunnissa keskimäärin samalla tasolla, oli kunnan koolla yhteys oikeudenmukaisuuden muutokseen. Pienissä kunnissa kohtelun oikeudenmukaisuuden koettiin parantuneen selvästi, kun taas suurten kuntien vastaajien arvioissa ei ollut muutosta (p<0,001) (taulukko 1 s. 94). Ammattiaseman tarkastelun lisäksi tutkittiin oikeudenmukaisuuskokemusten muutosta kahdessa suurimmassa ammattiryhmässä (opettajat, n=2 752, sairaanhoitajat, n=1 001). Opettajat arvioivat päätöksenteon oikeudenmukaisuuden paremmaksi kuin sairaanhoitajat (p<0,001). Neljän vuoden kuluttua opettajat arvioivat päätöksenteon oikeudenmukaisuuden heikentyneen (vuonna 2000, ka 3,30, kh 0,90, vuonna 2004, ka 3,21, kh 0,94), kun taas sairaanhoitajat arvioivat sen pysyneen samalla tasolla (vuonna 2000, ka 2,92, kh 0,86, vuonna 2004, ka 2,96, kh 0,81) (p<0,001). Sen sijaan molemmat ammattiryhmät arvioivat kohtelun oikeudenmukaisemmaksi kuin neljä vuotta aikaisemmin. Lopuksi tutkittiin kadon vaikutusta saatuun tulokseen. Aineistosta poistuneiden joukossa oli enemmän naisia, toimihenkilöitä ja ei-vakituisia. Vastaavasti seurantakyselyyn vastaamatta jättäneiden joukossa oli enemmän miehiä, työntekijöitä ja eivakituisia (kuva 1 s. 92). Aineistosta poistuneiden ja vuoden 2004 kyselyyn vastaamatta jättäneiden arviot vuoden 2000 päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta eivät poikenneet seurantakyselyyn vastanneiden Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 89 100 93
A. Linna, ym. Taulukko 1. Päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuuden keskiarvot ja niiden keskihajonnat (n = 19077). Tekijä N (%) Päätöksenteon oikeudenmukaisuus Kohtelun oikeudenmukaisuus 2000 ka (kh) 2004 ka (kh) Tekijän päävaikutus p Yhdysvaikutus p a 2000 ka (kh) 2000 ka (kh) Tekijän päävaikutus p Yhdysvaikutus p a Kaikki yhteensä 19077 (79) 3,15 (0,86) 3,12 (0,88) *** b 3,65 (0,93) 3,68 (0,94) ** b Sukupuoli *** ns. *** ns. nainen 14999 (79) 3,16 (0,86) 3,13 (0,88) 3,67 (0,93) 3,70 (0,93) mies 4078 (21) 3,11 (0,86) 3,08 (0,90) 3,60 (0,91) 3,59 (0,94) Ikäryhmä *** *** *** *** alle 30 831 (4) 3,27 (0,80) 3,14 (0,83) 3,81 (0,84) 3,75 (0,85) 30 39 3952 (21) 3,11 (0,84) 3,04 (0,86) 3,67 (0,92) 3,64 (0,93) 40 49 7674 (40) 3,12 (0,88) 3,10 (0,88) 3,64 (0,93) 3,67 (0,94) yli 50 6620 (35) 3,20 (0,87) 3,20 (0,90) 3,65 (0,93) 3,70 (0,94) Ammattiasema *** ns. *** ns. ylempi toimihenkilö 6196 (33) 3,22 (0,88) 3,18 (0,92) 3,70 (0,91) 3,70 (0,95) alempi toimihenkilö 8865 (47) 3,13 (0,85) 3,10 (0,86) 3,66 (0,92) 3,70 (0,91) työntekijä 3691 (20) 3,09 (0,86) 3,06 (0,88) 3,56 (0,96) 3,57 (0,96) Työsuhde *** *** *** *** vakinainen 16875 (89) 3,13 (0,87) 3,12 (0,89) 3,63 (0,93) 3,67 (0,94) ei-vakinainen 2080 (11) 3,28 (0,81) 3,16 (0,85) 3,82 (0,87) 3,75 (0,89) Kunnan koko *** *** ns. ** pieni 2102 (11) 3,18 (0,85) 3,22 (0,86) 3,62 (0,92) 3,70 (0,93) suuri 16975 (89) 3,15 (0,87) 3,11 (0,89) 3,66 (0,93) 3,67 (0,94) ** p < 0,01 *** p < 0,001 a yhdysvaikutustesti muuttuja x aika b t-testi 94
Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa? arvioista. Taustamuuttujien suhteen aineistosta poistuneiden ja vuoden 2004 kyselyyn vastanneiden erot olivat myös vähäisiä. Vastanneiden ja ei-vastanneiden välillä oli joitakin eroja ainoastaan lähtötilanteen oikeudenmukaisuudessa. Vastaamatta jättäneet arvioivat päätöksenteon oikeudenmukaisuuden huonommaksi kuin seurantakyselyyn vastanneet (p<0,001) (taulukko 2 s. 96). POHDINTA Koetun oikeudenmukaisuuden kehityksestä suomalaisessa työelämässä ei ole juurikaan saatavilla tietoa. Kysymys oikeudenmukaisuuden muutoksista on kuitenkin tärkeä, sillä viimeaikaiset tutkimukset ovat osoittaneet oikeudenmukaisuuden yhdeksi tärkeäksi tekijäksi työhyvinvoinnin alueella. Lisäksi oikeudenmukaisuuden koettujen muutosten on osoitettu olevan yhteydessä hyvinvoinnin muutoksiin 14. Tutkimuksen tavoitteena oli kuvata päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuuden muutoksia neljän vuoden aikana suuressa kuntahenkilöstön kohortissa. Muutosta tarkasteltiin sukupuolen, iän, ammattiaseman ja -ryhmän, työsuhteen luonteen ja kunnan kokoluokan mukaan. Tutkimuksessa todettiin, että päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuuden kokemukset olivat muuttuneet eri tavoin. Päätöksenteon oikeudenmukaisuus oli heikentynyt tutkimuskunnissa jonkin verran. Vastaajat arvioivat menettelytapojen johdonmukaisuuden ja puolueettomuuden heikentyneen. Samansuuntaisia tuloksia työntekijöiden osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien heikentymisestä on saatu myös muissa kunta-alan ja kaikkia palkansaajia koskevissa tutkimusaineistoissa 13, 25. Kokemukset kohtelun oikeudenmukaisuudesta olivat puolestaan muuttuneet paremmaksi. Esimiesten koettiin kohtelevan henkilöstöä aikaisempaa ystävällisemmin, ja luottamus esimieheen oli hieman parantunut. Vastaava tulos saatiin myös KuntaSuomi 2004 -tutkimuksessa 25. Siinä esimiestyö oli parantunut 2000-luvulla. Sen sijaan Työterveyslaitoksen koko palkansaajakuntaa koskevassa Työ ja Terveys -tutkimuksessa 35 ei esimiehen toiminnassa ollut tapahtunut muutoksia vuodesta 2000 vuoteen 2003. Ristiriitaiset tulokset saattavat johtua osittain tutkimusasetelmien eroista. Lisäksi aikaisemmat tutkimukset ovat poikkileikkausaineistolla tehtyjä tutkimuksia, kun taas tässä laajassa tutkimuksessa seurattiin usean vuoden ajan samojen henkilöiden vastauksia. Tässä tutkimuksessa saadut tulokset oikeudenmukaisuuden muutoksista olivat samanlaisia molemmilla sukupuolilla ja eri ammattiasemassa olevilla. Sen sijaan muutokset olivat riippuvaisia ikäryhmästä ja työsuhteen muodosta. Kielteiset kokemukset kasautuivat nuoriin ikäryhmiin ja eivakituisissa työsuhteissa oleviin. Mahdollisia syitä voi olla, että kriittisyys lisääntyy nuoruudesta varhaiseen keski-ikään mutta alkaa sen jälkeen vähentyä iän kasvaessa ks. esim. 24. On myös mahdollista, että ei-vakituiset saattavat alussa kokea työelämän laadun paremmaksi kuin vakituiset työntekijät 28, 37, mutta että heidän kriittisyytensä kasvaa kokemusten karttuessa 28. Muutoksen tarkastelu kahdessa suurimmassa ammattiryhmässä tarkensi ammattiaseman antamaa kuvaa oikeudenmukaisuuskokemuksista. Opettajien arviot päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta olivat heikentyneet. Sen sijaan sairaanhoitajien arviot pysyivät samalla tasolla. Tämä voisi viitata siihen, että kuntien toimintatavoissa tapahtuneilla muutoksilla on voinut olla vaikutusta joidenkin ammattiryhmien oikeudenmukaisuuskokemuksiin. Tutki- Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 89 100 95
A. Linna, ym. Taulukko 2. Katoanalyysi. Tekijä N (%) Päätöksenteon oikeudenmukaisuus vuonna 2000 Kohtelun oikeudenmukaisuus vuonna 2000 Vastanneet 2004 ka (kh) Ei vastanneet 2004 ka (kh) Poistuneet ka (kh) Tekijän päävaikutus p Yhdysvaikutus p a Vastanneet 2004 ka (kh) Ei vastanneet 2004 ka (kh) Poistuneet ka (kh) Tekijän päävaikutus p Yhdysvaikutus p a Kaikki yhteensä 31734 (67) 3,16 (0,86) 3,13 (0,90) 3,17 (0,89) ns. b 3,65 (0,92) 3,63 (0,97) 3,66 (0,96) Sukupuoli *** *** *** ns. nainen 24998 (77) 3,17 (0,86) 3,18 (0,88) 3,18 (0,88) 3,67 (0,93) 3,67 (0,96) 3,68 (0,95) mies 7295 (23) 3,12 (0,86) 3,00 (0,91) 3,13 (0,92) 3,60 (0,91) 3,53 (0,97) 3,56 (0,99) Ikäryhmä *** ns. *** ns. alle 30 2298 (7) 3,28 (0,80) 3,33 (0,86) 3,27 (0,80) 3,81 (0,84) 3,86 (0,90) 3,79 (0,92) 30-39 6901 (21) 3,11 (0,84) 3,08 (0,86) 3,11 (0,87) 3,67 (0,92) 3,65 (0,94) 3,70 (0,92) 40-49 11077 (34) 3,13 (0,87) 3,07 (0,92) 3,08 (0,90) 3,64 (0,93) 3,56 (0,98) 3,54 (1,00) yli 50 11995 (37) 3,21 (0,87) 3,19 (0,90) 3,20 (0,92) 3,65 (0,93) 3,64 (0,98) 3,64 (0,97) Ammattiasema *** *** *** ns. ylempi toimihenkilö 10693 (35) 3,22 (0,88) 3,22 (0,91) 3,25 (0,90) 3,70 (0,91) 3,71 (0,94) 3,74 (0,94) alempi toimihenkilö 14175 (46) 3,13 (0,85) 3,14 (0,87) 3,12 (0,88) 3,66 (0,92) 3,63 (0,96) 3,64 (0,96) työntekijä 6093 (20) 3,10 (0,85) 2,96 (0,89) 3,07 (0,92) 3,56 (0,96) 3,50 (1,00) 3,51 (1,00) Työsuhde *** ns. *** ns. vakinainen 26514 (85) 3,14 (0,87) 3,09 (0,89) 3,12 (0,91) 3,63 (0,93) 3,59 (0,97) 3,59 (0,97) ei-vakinaiset 4780 (15) 3,29 (0,82) 3,34 (0,90) 3,29 (0,85) 3,82 (0,87) 3,87 (0,90) 3,81 (0,91) Kunnan koko ns. ns. ns. ns. pieni 3199 (10) 3,19 (0,85) 3,17 (0,87) 3,25 (0,85) 3,62 (0,91) 3,58 (0,96) 3,63 (0,93) suuri 28550 (90) 3,16 (0,87) 3,12 (0,90) 3,16 (0,90) 3,66 (0,93) 3,63 (0,97) 3,66 (0,96) ns. b ** p < 0,01 *** p < 0,001 a yhdysvaikutustesti tekijä x ryhmä b ANOVA 96
Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa? muksen seuranta-aikana on opetusalalla tapahtunut koulujen lakkauttamisia ja yhdistämisiä ikäluokkien pienentymisen vuoksi. Kunnan kokoluokka näyttää tämän tutkimuksen valossa olevan yhteydessä muutokseen tavalla, jossa voi olla viitteitä kuntien polarisoitumisesta. Suurissa kunnissa päätöksenteon oikeudenmukaisuus heikkeni eikä kohtelun oikeudenmukaisuus parantunut. Sen sijaan pienissä kunnissa muutos oli päinvastainen: organisaation oikeudenmukaisuuden koettiin selvästi parantuneen molemmilla kriteereillä arvioituna. Tältä osin tulos vastaa aikaisemmin kirjallisuudessa esitettyjä havaintoja. Esimerkiksi Schminke, Ambrose ja Cropanzano 30 ovat todenneet, että pienissä organisaatioissa arviot oikeudenmukaisuudesta ovat paremmat kuin suurissa organisaatiossa. Organisaation koon kasvaessa hierarkkisuus ja monimutkaisuus lisääntyy 12, jolloin myös päätöksenteko tapahtuu kaukana työntekijästä. Päätöksenteon etäisyys voi vaikuttaa myös siihen, että esimies-alaissuhteet jäävät muodollisiksi ja pinnallisiksi. Tulos saattaa viitata siihen, että organisaatioiden toimintatavoilla on tärkeä merkitys oikeudenmukaisuuskokemusten muovaajana. Esimerkiksi töiden organisointi voi vaikuttaa siihen, miten hyvin työntekijä pystyy vaikuttamaan työnsä suorittamiseen ja osallistumaan itseään koskevaan päätöksentekoon. Etäisyys vaikuttaa myös siihen, millainen mahdollisuus työntekijällä on tuntea kuuluvansa ryhmään, josta hän voi olla ylpeä 31. TUTKIMUKSEN ARVIOINTIA Tutkimuksen vahvuutena on, että siinä seurattiin oikeudenmukaisuuden muutoksia poikkeuksellisen suuressa kohortissa. Tutkimuksen tulokset perustuvat kuitenkin toistaiseksi vain kahteen toistomittaukseen, mikä antaa epätarkan kuvan trendistä. Tulosten perusteella ei vielä voida päätellä, onko päätöksenteon oikeudenmukaisuuden heikkeneminen mahdollisesti merkki lisääntyvästä organisaation rakenteellisesta epäoikeudenmukaisuudesta. Tuloksia kunnan kokoluokan vaikutuksesta oikeudenmukaisuuskokemuksiin ei voi kuitenkaan yleistää, koska tutkimuksessa olevat pienet kunnat sijaitsevat lähellä kasvukeskuksia, tutkittavina olevia suuria kuntia. Lisäksi tutkittavat edustavat vain kuntasektoria. Olisi tärkeää selvittää myös yksityisja valtionsektorilla, millä tavoin oikeudenmukaisuus on muuttumassa suomalaisessa työelämässä. Oikeudenmukaisuuden arvioinnissa käytetyt mittarit korreloivat kohtalaisesti keskenään, kuten myös muissa tutkimuksissa esim. 7. Käsitteiden osittaista päällekkäisyyttä ei kuitenkaan ole pidetty ongelmana, jos käsitteet ennustavat eri tekijöitä 5. Kokemukset päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta liittyvät koko kuntaorganisaation päätöksentekosääntöjen tai -prosessien oikeudenmukaisuuteen, toisin sanoen vastaajat arvioivat kunnan toimintatapojen oikeellisuutta sekä sitä, miten päätökset syntyvät ja mihin ne perustuvat. Kohtelun oikeudenmukaisuus puolestaan liittyy siihen, miten lähiesimies kohtelee alaisiaan. Tutkimuksen tuloksia saattaisi selittää myös vastaajien valikoituminen, jos päätöksentekoon tyytyväiset tai esimieheensä tyytymättömät hakeutuisivat muualle tai jättäisivät vastaamatta useammin kuin seurantakyselyyn vastanneet. Tämä ei kuitenkaan ole todennäköinen selitys, koska alkumittauksen jälkeen kuntien palveluksesta poistuneet ja seurantakyselyyn vastaamatta jättäneet eivät juurikaan poikenneet seurantakyselyyn vastanneista lähtötilanteen oikeudenmukaisuuden suhteen. Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 89 100 97
A. Linna, ym. Viime aikoina on korostettu sosiaalisen kontekstin merkitystä oikeudenmukaisuuskokemuksissa esim. 36. Koska työntekijän oikeudenmukaisuuskokemus syntyy vuorovaikutustilanteessa, ympäröivä työyhteisö ja sen kulttuuri vaikuttavat työntekijän käsitykseen oikeudenmukaisuudesta 19. Työntekijä samaistaa itsensä työyhteisön kokemuksiin 36. Toisin sanoen jos joku työyhteisön jäsenistä kokee, että häntä on kohdeltu epäoikeudenmukaisesti, tästä käsityksestä saattaa tulla yleinen käsitys koko työyhteisössä. Wiili-Peltola kumppaneineen 39 on osoittanut, että yksilön kokemukset oikeudenmukaisuudesta eivät ainoastaan kuvaa yksilöllisiä eroja vaan sosiaalisesti jaettua käsitystä oikeudenmukaisuudesta. Päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuus ovat osa työnantajan ja työntekijän välistä niin kutsuttua psykologista sopimusta. Tähän sopimukseen sisältyvät kummankin osapuolen odotukset ja lupaukset, joita osapuolilla on toisiaan kohtaan. Työntekijä odottaa esimerkiksi saavansa oikeudenmukaista kohtelua ja palkitsemista, jolloin vastapainoksi organisaatiolle hän antaa työpanoksensa ja lojaaliutensa. Psykologisen sopimuksen täyttyminen on kuitenkin kyseenalaistettu muuttuvassa työelämässä esim. 2, 20. Kuntaorganisaatiot elävät tilanteessa, jossa määräaikaiset työsuhteet ja yleiset säästötoimenpiteet ovat tavallisia. Kuntien on vaikea täyttää kaikkia lupauksiaan esimerkiksi oikeudenmukaisten valintakäytäntöjen ja työpaikan pysyvyyden takaamiseksi. Lupausten rikkominen vähentää luottamusta työpaikan päätöksiä tekeviä henkilöitä kohtaan. Luottamus on kuitenkin kaiken yhteistoiminnan perusta, josta riippuu vuorovaikutuksen laatu ja työyhteisön toimivuus 23. Jokainen yksilö tulkitsee ja kokee omalla tavallaan toimintatapojen oikeudenmukaisuuden organisaatiossa 10. Näin ollen työyhteisöissä tulisi keskustella siitä, mitä oikeudenmukaisuus tarkoittaa omalla työpaikalla, mitkä tekijät siihen vaikuttavat ja miten sitä voitaisiin parantaa. Muiden näkökulmien ja mielipiteiden kuunteleminen, kunnioittaminen ja huomioon ottaminen luo perustan työyhteisölle tärkeiksi koetuista asioista. Keskustelu auttaa myös huomaamaan, mitkä asiat estävät tai edistävät yhteisymmärryksen saavuttamista. On kuitenkin todennäköistä, että koskaan ei voida saavuttaa sellaista tilannetta, jossa kaikki kokisivat oikeudenmukaisuuden samalla tavalla. Työyhteisön toimintaa voidaan pitää oikeudenmukaisena, kun suurin osa työpaikan työntekijöistä pitää sitä oikeudenmukaisena. 6 KIRJALLISUUTTA 1. Adams JS: Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology 2 (1965) 267 299. 2. Alasoini T: Työnteon mielekkyyden muutos Suomessa vuosina 1992 2005. Työolobarometrin aineistoihin perustuva analyysi. Raportteja 45. Työministeriö, Helsinki 2006. 3. Bies RJ & Moag JS: Interactional justice: Communication criteria of fairness. Research on negotiation in organizations 1 (1986) 43 55. 4. Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, Porter COLH & Ng KY: Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology 86 (2001) 425 445. 5. Cronbach LJ & Meehl PH: Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin 52 (1955) 281 302. 6. Cropanzano R & Greenberg J: Progress in organizational justice: Tunneling through the 98
Muuttuvatko johtamisen oikeudenmukaisuuskokemukset kunnissa? maze. Teoksessa: International review of industrial and organizational psychology, s. 317 372. Toim. Cooper CL & Robertson IT. Wiley, New York 1997. 7. Elovainio M, van den Bos K, Linna A, Kivimäki M, Ala-Mursula L, Pentti J & Vahtera J: Combined effects of uncertainty and organizational justice on employee health: Testing the uncertainty management model of fairness judgments among Finnish public sector employees. Social Science & Medicine 61 (2005) 2501 2512. 8. Elovainio M, Kivimäki M & Helkama K: Organizational justice evaluations, job control and occupational strain. Journal of Applied Psychology 86 (2001) 418 424. 9. Elovainio M, Kivimäki M & Vahtera J: Organizational justice: Evidence of a new psychosocial predictor of health. American Journal of Public Health 91 (2002) 105 108. 10. Folger R & Cropanzano R: Organizational justice and human resource management. Sage publications, California 1998. 11. Folger R & Konovsky MA: Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal 32 (1989) 115 130. 12. Hall RH, Haas JE & Johnson NJ: Organizational size, complexity, and formation. American Sociological Review 32 (1967) 903 912. 13. Jurvansuu H & Huuhtanen P: Työolojen kehitys työsuojeluhallinnon painoalueilla 1997 2003. Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki 2005. 14. Kivimäki M, Ferrie JE, Head J, Shipley MJ, Vahtera J & Marmot MG: Organizational justice and change in justice as predictors of employee health: The Whitehall II study. Journal of Epidemiology and Community Health 58 (2004) 931 937. 15. Konovsky MA: Understanding procedural justice and its impact on business organizations. Journal of Management 26 (2002) 489 511. 16. Korsgaard MA & Roberson L: Procedural justice in performance evaluation: the role of instrumental and non-instrumental voice in performance appraisal discussions. Journal of Management 21 (1995) 657 669. 17. Kujala J & Kuvaja S: Välittävä johtaminen. Sidosryhmät eettisen liiketoiminnan kirittäjinä. Talentum, Helsinki 2002. 18. Leventhal GS: What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. Teoksessa: Social exchange: Advances in theory and research, s. 27 55. Toim. Gergen KS, Greenberg MS & Willis RH. Plenum Press, New York 1980. 19. Lind EA & Tyler TR: The social psychology of procedural justice. Plenum Press, New York 1988. 20. Maguire H: Psychological contracts: are they still relevant? Career Development International 7 (2002) 167 180. 21. McFarlin DB & Sweeney PD: Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management Journal 35 (1992) 626 637. 22. Moorman RH: Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perception influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology 76 (1991) 845 855. 23. Mäkipeska M & Niemelä T: Haasteena luottamus. Työyhteisön sosiaalinen pääoma ja syvärakenne. Edita, Helsinki 2005. 24. Nakari R: Henkilöstö ja esimiehet kunnallisessa työyhteisössä. Työelämän suhteiden neuvottelukunta, julkaisuja 15. Valtion painatuskeskus, Helsinki 1987. 25. Nakari R: Kuntien erilaistuva työelämä. Tutkimus kunnallisesta työyhteisöistä 1995 2003. KuntaSuomi 2004 -tutkimuksia nro 50. Suomen Kuntaliitto, Helsinki 2004. 26. Pietarinen J & Poutanen S: Etiikan teorioita. Gaudeamus, Helsinki 1998. 27. Pursiainen T: Omantunnon aika: Nousukauden etiikka ja vastuullinen yhteiskunta. Kirjapaja, Helsinki 1995. 28. Saloniemi A, Virtanen P & Vahtera J: The work environment in fixed-term jobs: are poor psychosocial conditions inevitable? Work, Employment and Society 18 (2004) 193 208. 29. Skarlicki DP & Latham GP: Leadership training in organizational justice to increase citizenship behavior within a labor union: a replication. Personnel Psychology 50 (1997) 617 633. 30. Schminke M, Ambrose ML & Cropanzano RS: The effect of organizational structure on perceptions of procedural fairness. Journal of Applied Psychology 85 (2000) 294 304. 31. Sheppard BH, Lewicki RJ & Milton JW: Organizational justice: the search for fairness in the workplace. Lexington Books, New York 1993. 32. Simons T & Roberson Q: Why managers should care about fairness: the effect of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal of Applied Psychology 88 (2003) 432 443. 33. Taylor MS, Tracy KB, Renard MK, Harrison JK & Carroll SJ: Due process in performance appraisal: a quasi-experiment in procedural justice. Administrative Science Quarterly 40 (1995) 495 523. Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 89 100 99
A. Linna, ym. 34. Thibaut J & Walker L: Procedural justice: A psychological analysis. Lawrence Erlbaum, Hillsdale NJ 1975. 35. Työ ja terveys Suomessa 2003. Toim. Kauppinen T, Hanhela R, Heikkilä P, Lehtinen S, Lindström K, Toikkanen J & Tossavainen A. Työterveyslaitos, Helsinki 2004. 36. Van den Bos K: Assimilation and contrast in organisational justice: The role of primed mindsets in the psychology of the fair processes effect. Organizational Behavior and Human Decision Processes 89 (2002) 866 880. 37. Virtanen M: Temporary employment and health. People and work research reports 61. Työterveyslaitos, Helsinki 2003. 38. Virtanen P, Vahtera J & Kivimäki M: Kunnan työt ja niiden tekijät. Teoksessa: Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita, s. 8 15. Toim. Vahtera J, Kivimäki M & Virtanen P. Työterveyslaitos, Helsinki 2002. 39. Wiili-Peltola E, Kivimäki M, Elovainio M & Virtanen M: Johtamisen oikeudenmukaisuus sairaalahenkilökunnan kokemana. Työelämän Tutkimus 2 (2005) 78 91. tutkija, KTL Anne Linna, anne.linna@ttl.fi Työterveyslaitos, Psykososiaalisten tekijöiden kärkitutkimusyksikkö, Turku tutkimusprofessori, LT Jussi Vahtera, jussi.vahtera@ttl.fi Työterveyslaitos, Psykososiaalisten tekijöiden kärkitutkimusyksikkö, Turku 100
artikkelit Matalat organisaatiot ja toimihenkilöiden rooli tuotannossa Pentti Seppälä Työnjohtajien ja muiden tuotannon toimihenkilöiden tehtäväkuvia ja työnpiirteitä tutkittiin neljässä konepajateollisuuden ja neljässä graaþsen alan yrityksessä, jotka olivat ottaneet 1990-luvulla käyttöön uutta tietokonepohjaista valmistustekniikkaa, alkaneet soveltaa tiimityötä ja madaltaneet organisaatiotaan. Tutkimuksessa haastateltiin yhteensä 212:ta henkilöä eri organisaatiotasoilta ja eri valmistusvaiheista. Haastatelluista 75 oli toimihenkilöitä. Kyselytutkimukseen vastasi 244 toimihenkilöä, joista 78 työskenteli tuotannossa. Välitöntä työnjohtoa oli vähennetty kaikissa yrityksissä ja joissakin konepajateollisuuden yrityksissä työnjohtajat oli poistettu kokonaan tuotannosta. Osalla entisistä työnjohtajista oli nimikkeenä valmistuspäällikkö. Heidän ja tuotantoon vielä jääneiden työnjohtajien tehtävä- ja vastuualue oli laajentunut. Ulkoistaminen, laaja toimittajaverkosto ja monimutkaiset tuotteet vaativat lisää henkilöitä suunnitteluun ja toimintojen koordinointiin. Tuotannossa jäljellä olevat esimiehet olivat edenneet urallaan, ja työtehtävät olivat muuttuneet monipuolisiksi, vaihteleviksi ja haastaviksi. Esimiehiltä edellytettiin uudenlaisen tiimiorganisaatioon soveltuvan esimiesroolin omaksumista, uuden tekniikan ja laatuasioiden tuntemusta sekä kommunikointi- ja kielitaitoa. Näiden muutosten myötä tuotannon toimihenkilöt olivat kokeneet työmäärän, kiireen ja työn henkisen rasittavuuden lisääntyneen. Avainsanat: graaþnen teollisuus, konepajateollisuus, työnjohtaja, työnpiirteet, uusi tekniikka Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 101 116 101
P. Seppälä JOHDANTO Valmistavan teollisuuden yritykset alkoivat 1970-luvun alusta lähtien ottaa käyttöön teknologisia ja organisatorisia innovaatioita 1, 6, 15, 29, 30, 42 parantaakseen kilpailukykyään. Solutuotanto ja tietotekniikan soveltamiseen perustuvat koneet ja järjestelmät, kuten tietokoneohjatut numeeriset työstökoneet (CNC = Computer Numerical Control) ja joustavat valmistusjärjestelmät (FMS = Flexible Manufacturing Systems) sekä juuri oikeaan tarpeeseen (JOT) -tuotantotapa, ovat esimerkkejä siitä, kuinka yritettiin lyhentää läpimenoaikoja ja tehdä tuotannosta joustavaa ja sujuvaa. Tämän ohella pyrittiin parantamaan työntekijöiden motivoitumista ja sitoutumista työhön korvaamalla tayloristiset massatuotanto-organisaatiot korkean sitoutumisen high involvement - ja korkean suoritustason high performance -työjärjestelmillä. 4, 8, 9, 19, 27, 28, 32 Keskeisiä periaatteita näissä järjestelmissä ovat ryhmä- ja tiimityö sekä vastuualueiden laajentaminen. Teknologisten ja organisatoristen innovaatioiden lisäksi yritykset pyrkivät parantamaan kilpailukykyään keskittymällä vain asiakkaalle lisäarvoa tuottaviin toimintoihin sekä ydinprosesseihin ja -osaamisalueisiin. Tämän seurauksena esimerkiksi kunnossapito ja osavalmistus on lisääntyvässä määrin ulkoistettu alihankkijoille. Yritykset toimivat nykyään yhä enemmän pääasiallisen toimittajan, alihankkijoiden ja materiaalitoimittajien muodostamana verkostona. 18 Tällainen toimintatapa on keskeistä ns. ohuessa eli lean-tuotannossa, jonka soveltaminen on ollut suosittua teollisuudessa 1990-luvun alusta lähtien. Lean-tuotanto on amerikkalaisten tutkijoiden Womack, Jones ja Roos 1990 käyttöönottama käsite, joka perustui heidän havaintoihinsa menestyneistä yrityksistä japanilaisessa autoteollisuudessa. Verkostoitumisen ohella lean-toiminnan keskeisiä periaatteita ovat kaiken tuhlauksen välttäminen, keskittyminen vain asiakkaalle lisäarvoa tuottaviin toimintoihin, toimintojen jatkuva parantaminen, ryhmätyö ja vastuun jakaminen työntekijöille. Johtamisessa korostetaan ihmisten johtamista asioiden johtamisen sijasta. 2, 3, 17, 20, 42, 48 Samanaikaisesti tietotekniikan soveltaminen on lisääntynyt yritysten toimintojen ohjauksessa. Yritykset ovat ottaneet käyttöön kaikki keskeiset toiminnat kattavia integroituja toiminnan ohjausjärjestelmiä (enterprize resource planning = ERP-järjestelmät). Kaikilla näillä kehityskuluilla on periaatteessa suuri vaikutus tuotantojärjestelmiin, vastuualueisiin ja tilaus-toimitusprosessissa olevien henkilöiden työn sisältöön. Edellä kuvatuilla muutoksilla on arveltu olevan merkittäviä vaikutuksia keskijohdon, työnjohtajien ja työntekijöiden väliseen työnjakoon. Erityisesti on keskusteltu työnjohtajien kohtalosta näin muuttuneissa organisaatioissa. 10, 11, 26, 33, 41 Joidenkin ennustusten mukaan työnjohtajia ei enää tarvita, kun tiimien työntekijät tekevät suurimman osan työnjohtajien aikaisemmista tehtävistä. 41 Toisaalta uusissa tiimeihin perustuvissa organisaatioissa tarvitaan uudenlaisia esimiehiä, joita kutsutaan valmentajiksi tai tiiminvetäjiksi. 38, 46 Masonin 28 mukaan työnjohtajien poistumisen uhkaa on ehkä liioiteltu. Mason vertaili tuotannon työnjohtajien määrää, rekrytointia, valmennusta ja työnpiirteitä valmistavan teollisuuden tuotantolaitoksissa Yhdysvalloissa, Saksassa ja Britanniassa sekä sitä, missä määrin uudet 1990-luvulla käyttöön otetut työn organisointimallit olivat vähentäneet tuotannon työnjohtoa. Maitten välillä oli eroja työnjohtajien valmennuksessa ja kvaliþkaatioissa. Saksassa 102
Matalat organisaatiot ja toimihenkilöiden rooli tuotannossa työnjohtajien koulutustaso oli korkeampi kuin Britanniassa ja Yhdysvalloissa. Saksalaisissa tehtaissa enemmistö työnjohtajista (85 %) oli ammatillisen valmennuksen jälkeen hankkinut erityisen työnjohdon pätevyyden. Brittiläisistä ja Yhdysvaltalaisista työnjohtajista monella ei ollut mitään muodollista pätevyyttä. Myös työntekijöiden ammatillinen koulutustaso oli tutkimuksen mukaan korkeampi Saksassa kuin Britanniassa ja Yhdysvalloissa. Tämä vaikuttaa yhden työnjohtajan johdon piiriin kuuluvien työntekijöiden määrään sekä vastuiden jakaantumiseen työnjohtajan ja työntekijöiden välillä. Britanniassa ja Yhdysvalloissa työnjohtajien vastuualue oli 1990-luvun alussa pysynyt samana. Työnjohtajien määrä suhteessa työntekijöiden määrään oli Britanniassa ja USA:ssa suurempi kuin Saksassa. Tämä havainto tukee käsitystä, jonka mukaan työnjohdon tarve on käänteisessä suhteessa työvoiman ammattitaidon tasoon. Masonin 28 tutkimuksen mukaan tiimityöhön siirtyminen oli hieman vähentänyt työnjohtohierarkian tasoja, mutta ei ollut merkittävästi vähentänyt työnjohtajien määrää suhteessa työntekijöiden määrään. Oli kuitenkin havaittavissa, että saksalaisissa tehtaissa työnjohtajien vastuualue oli laajentunut viime vuosina. Työnjohtajien työ oli yleisesti ottaen muuttunut vaativammaksi ja monipuolisemmaksi. Lisäksi oli viitteitä siitä, että kaikissa kolmessa maassa uudet työn organisointitavat olivat vahvistaneet työnjohtajien asemaa strategisessa päätöksenteossa, koska he olivat nyt vapaita päivittäisten rutiiniluontoisten detaljiasioiden hoitamisesta tuotannossa. Myös Nilssonin 33 Ruotsissa tekemät tutkimukset tukevat käsitystä, että tuotannon toimihenkilöiden työn sisältö on laajenemassa. Suomessa teknisten toimihenkilöiden työtä, koulutustasoa, osaamis- ja koulutustarpeita ja niiden muuttumista on tutkittu 13, 14, 16, 21, aika ajoin viime vuosikymmeninä. 22, 23, 31, 34, 36, 39, 40, 41, 46, 47 Teknisten toimihenkilöiden absoluuttinen määrä on pitemmän ajan kuluessa hieman vähentynyt, mutta suhteellinen osuus työntekijöiden määrään verrattuna lisääntynyt. Suuri pudotus lukumäärään tuli 90-luvun alun laman aikana, mutta sen jälkeen teknisten rekrytointi jonkin verran kasvoi. 23 Teknisiin toimihenkilöihin kuuluvien työnjohtajien määrä on vähentynyt ja rooli muuttunut teknologisen kehityksen sekä uusien liiketoimintastrategioiden ja organisaatiomallien myötä. Työnjohtajien vähenemisen määrällisestä muutoksesta ei kuitenkaan ole eriteltyä tietoa, vaan tilastoissa tarkastellaan teknisiä yhtenä ryhmänä. STTK:n jäsentutkimuksista ilmenee, että teknisistä toimihenkilöistä yli puolella (61 %) oli 1980-luvun puolessa välissä yleissivistävänä koulutuksena kansakoulu ja noin puolella (52 %) oli ammatillisena koulutuksena ammattikoulu. 2000-luvun alussa enemmistön pohjakoulutuksena oli perus- tai keskikoulu (41 %) tai ylioppilastutkinto (39 %). Lähes puolella (47 %) oli ammatillisena koulutuksena opistoasteen 16, 40 tutkinto. Perinteisen työnjohtajan rooli perustui tayloristiseen organisaatiomalliin, jossa työn suunnittelu ja valvonta on erotettu työn suorittamisesta ja jossa kullakin ammattiryhmällä oli tarkoin rajatut tehtäväkuvat. Työnjohdon päätehtäviä ovat olleet suunnittelu, koordinointi ja työn yksityiskohtainen valvonta. Juuri työn yksityiskohtaisen valvonnan osuus on ollut suuri perinteisessä työnjohtajan työssä, joskin eri tehtävien osuus vaihtelee tuotannon alasta riippuen. 7, 46 Perinteisessä funktionaalisessa eli toimintojen mukaan järjestetyssä organisaatiossa oli myös hierarkkisia työnjohtotasoja, kuten ylityönjohtaja ja Työ ja ihminen 20 (2006) 2: 101 116 103
P. Seppälä vuorotyönjohtajat. Myös peräkkäisissä valmistusvaiheissa oli omat työnjohtajansa. 43 Eri selvitysten mukaan työnjohtajan rooli ja osaamis- ja koulutusvaatimukset ovat muuttuneet teknologisten ja organisatoristen muutosten myötä. Perinteinen työnjohtomalli säilyi esimerkiksi konepajoissa ja kirjapainoissa 1980-luvun lopulle saakka, minkä jälkeen uusien matalien organisaatiomallien ja tietotekniikan käyttöönoton myötä työnjohtajien määrä ja tehtävät alkoivat muuttua. Entisen kaltaista yksityiskohtaiseen valvontaan ja tehtävien jakamiseen keskittyvää työnjohtajaa ei enää tarvita. 34, 35, 38, 43, 46, 47 Teknisten toimihenkilöiden tehtäväkuvissa korostuvat suunnittelu, koordinaatio, kehittäminen, yhteyksien ylläpito ja ihmisten johtaminen. Osaamis- ja koulutusvaatimuksissa painottuvat tietotekniikan hallinta, liiketalousosaaminen, asiakassuhteiden hoito ja ylläpitäminen, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot, johto- ja esimiesosaaminen, kansainvälisyys ja kielitaito sekä elinikäinen oppiminen ja jatkuva ammatillisten taitojen päivittäminen. Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksella on seurattu teknisten toimihenkilöiden kokemuksia työnsä piirteistä ja hyvinvoinnistaan 1980-luvun alkupuolelta lähtien. 36, 13, 39, 14 Nämä tutkimukset kertovat jatkuvasta yritysten toimintaympäristön, teknologian ja organisaatioiden muutoksesta sekä tähän liittyvästä teknisten toimihenkilöiden työnpiirteiden ja työn vaatimusten muutoksesta. Vuoden 1997 tutkimuksen 39 mukaan esimiehet katsoivat monien työn vaatimusten lisääntyneen viiden viime vuoden aikana 1990-luulla. Erityisesti lisääntyneeksi oli koettu tietotekniikan ja automaation hallitsemisen, tehokkuuden ja tuottavuuden vaatimus sekä paineensietokyky. Esimiehet arvioivat myös työtahdin, kiireen, työn henkisen rasittavuuden ja vastuullisuuden lisääntyneen selvästi. Vuoden 2000 tutkimus 14 puolestaan osoitti, että emotionaalinen uupumus oli lisääntynyt vuosina 1996 1999 keskijohdossa ja työnjohdossa. Toimihenkilöiden työn monipuolisuuden ja vaatimusten lisääntyminen heijastuu yleensä työolokartoituksissa. Työterveyslaitoksen Työ ja Terveys Suomessa -haastattelututkimus 2003:n 37 mukaan kiireen ja työn henkisen raskauden kokemus on yleisintä ylemmillä ja alemmilla toimihenkilöillä. Suomen teknisten toimihenkilöiden keskusjärjestön (STTK) jäsenistön keskuudessa tehty tutkimus 5 kertoo siitä, että työ koetaan henkisesti raskaana yleisesti (65 87 %) kaikilla järjestön edustamilla aloilla. Teollisuuden toimihenkilöitä edustavista vastaajista (joita ei ole tarkemmin eritelty) työtään henkisesti melko tai erittäin raskaana on pitänyt 68 % vastanneista. Tässä artikkelissa tarkastellaan työnjohtajien ja muiden tuotannon toimihenkilöiden muuttuvaa roolia, työn vaatimuksia, työn piirteitä ja työn kuormittavuuden kokemuksia 1990- ja 2000-lukujen vaihteessa. Artikkeli perustuu projektiin, jossa tutkittiin, millaisia muutoksia konepajateollisuuden ja graaþ sen alan yrityksien organisaatiossa, tuotannon järjestelyissä ja tekniikassa oli tapahtunut 1990-luvulla ja millaisia vaikutuksia tällä oli ollut työnjakoon sekä työntekijöiden ja tuotannon toimihenkilöiden työhön. AINEISTO JA MENETELMÄT Tutkimuksen aineisto kerättiin vuosina 1999 2001 neljästä metalliteollisuuden ja neljästä graaþ sen alan tuotantoyksiköstä, jotka olivat suurien konsernien osia. Metalliteollisuuden tuotantoyksiköt valmistivat koneiden ja kuljetusvälineiden osia. Tutkimukseen osallistuneiden painolaitosten 104