Seppo Mansukoski KTM, johtaja Seppo Mansukoski, HAUS kehittämiskeskus Oy, on toiminut kolmen vuosikymmenen ajan asia ntuntijoiden,keskijohdon ja ylimmän johdon kouluttajanaja konsulttina yrityksissä, yhteisöissä ja julkisen hallinnon organisaatioissa. Hänenosaamisalueitaan ovat mm. HRM ja HRD, asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen sekä julkinen johtaminen. Lasse Mitronen KTT Lasse Mitronen on toiminut johtajana ja monissa eri tehtävissä Kesko Oyj:ssä yhteensä kahdenkymmenen vuoden ajan. Hänen osaamisalueitaan ovat mm. strateginen johtaminen ja suunnittelu, yrityssuunnittelu sekä liiketoiminnan kehittäminen. Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v. 2002 kaupan verkostojen johtamisesta. Pertti Porenne Ekonomi, opetusneuvos Pertti Porenne on toiminut lähes kolmen vuosikymmenen ajan liikkeenjohdon kouluttajana ja konsulttina lukuisissa yrityksissä, yhteisöissä ja julkisen ajan hallinnon organisaatioissa Suomessa ja Virossa. Hänen erityisalueitaan ovat johtamistyö ja johtoryhmätyöskentely, HRM ja HRD sekä mentorointi, Pekka Salmimies Psykiatrian erikoislääkäri, toimitusjohtaja Pekka Salmimies on toiminut kouluttajana ja kehittämiskonsulttina lukuisissa yrityksissä ja ayhteisöissä lähes kolmen vuosikymmenen Hänen erikoisalueitaan ovat olleet ihmisten johtaminen, esimiestyöskentely, organisaatio, psykologia ja muutosjohtaminen. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana 1. Johtoryhmän rooli strategisessa johtamisessa Johtoryhmän tärkeimpiä tehtäviä on johtamansa yrityksen tai yhteisön tulevaisuuden turvaaminen. Tätä tehtävää johtoryhmä toteuttaa osaltaan strategisen ja verkostojohtamisen avulla. Strateginen johtaminen Strategia voidaan ymmärtää monin tavoin. Professori Juha Näsi määrittelee strategian yrityksen toiminnan punaiseksi langaksi. Strategialla voidaan ymmärtää myös tavoitteiden asettamista ja kaikkia sen saavuttamiseksi tarpeellisia toimia. Miten tahansa strategian tehtävänä on näyttää suuntaa sekä auttaa organisaation toiminnan ohjaamisessa ja valvonnassa. Strategista työtä johtoryhmän tekee keskustelemalla säännöllisesti organisaationsa strategisista vaihtoehdoista. Näiden keskustelujen ja taustatietojen avulla johtoryhmän tulee laatia johtamalleen organisaatiolle tai yhteisölle strateginen suunnitelma, joka linjaa näkemykset menneestä, tulevaisuudesta, keskeisistä valinnoista ja käytännön toiminnasta. Selvää on, että tätä työtä johtoryhmä ei tee useinkaan yksin, vaan yhdessä hallituksen ja avainhenkilöiden kanssa. Monet menestyvät yhteisöt ja yritykset ovat osoittaneet, että organisaatio voi menestyä loistavasti ilman määrämuotoista strategiaa tai strategista suunnittelua. Miksi siis strategia tai strateginen suunnittelu on Työn Tuuli 2 2007 55
tästä huolimatta tärkeätä tai tarpeellista? Joku viisas on sanonut, että johdon tehtävänä ei ole nähdä yritys sellaisena kuin se on vaan sellaisena kuin se voisi olla. Tähän näkemykseen kiteytyy strategisen johtamisen keskeinen sisin ja olemus. Strateginen johtaminen voidaan yksinkertaisesti jakaa analysointiin, valintaan ja toimeenpanoon. Hyvään strategiseen analysointiin kuuluu katsominen sekä taaksepäin ja eteenpäin: mitä on tavoiteltu ja saavutettu, mitä on jäänyt tekemättä ja miksi sekä miltä tulevaisuus näyttää? Johtoryhmän kannattaa selvittää itselleen myös, onko toiminta ollut suunnitelmien mukaista tai mitkä muut kuin omat toimenpiteet ovat vaikuttaneet strategian toteutumiseen? On antoisaa lisäksi pohtia missä määrin strategian toteutumiseen ovat vaikuttaneet toimintaympäristön merkittävät muutokset tai otolliset olosuhteet? Itsensä huijaaminen ei tässä auta: kaikki menestys ei aina ole vain omaa erinomaisuutta. Strategian laadinnan edettyä valinta- tai määrittelyvaiheeseen johtoryhmän täytyy tehdä päätöksiä ja valintoja siitä, mitä tavoitellaan ja miten tavoitteisiin pyritään. Yhtä oleellista on täsmentää mitä ei tavoitella ja mitä ei tehdä. Tämä on erityisen tärkeää, koska minkään organisaation, yhdistyksen tai yrityksen resurssit eivät riitä kaikkeen. Strategian toimeenpanoa helpottaa suuresti, mikäli johtoryhmällä on käytettävissään selkeästi dokumentoitu strateginen suunnitelma. Tähän enemmän tai vähemmän muodolliseen suunnitelmaan kannattaa sisällyttää ainakin seuraavia elementtejä: 1. Valittu skenaario tai tulevaisuudenkuva 2. Missio 3. Visio 4. Strategiset päämäärät tavoitteineen sekä niihin liittyvät kriittiset menestystekijät 5. Strategiset hankkeet, keinot ja toimenpiteet 6. Strategian purkaminen vuosi- ja rullaaviksi suunnitelmiksi ja budjeteiksi 7. Strategian toteutusaikataulu ja vastuut 8. Strategian toteutumisen raportointi, seuranta ja valvonta. Selvää lienee, että ei ole olemassa yhtä oikeaa strategista suunnitelmaa. Suunnitelman sisältöön vaikuttavat aina organisaation oma sisäinen ja ulkoinen tilanne. Hyvätkään suunnitelmat eivät toteudu itsestään. Strategian toteuttamisen avaimena on perimmiltään johtoryhmän kyky luoda sitoutunut työyhteisö, joka on halukas ja kyvykäs toteuttamaan organisaation strategian tavoitteet ja toimenpiteet. Johtoryhmän tulee kaiken muun tärkeän ohella huolehtia, että organisaatiossa vallitsee hyvien tulosten syntyä edistävä ja niihin kannustava johtamiskulttuuri ja ilmapiiri. Tätä tehtävää johtoryhmä ei voi siirtää kenenkään muun vastuulle. Strategioiden toteutumisen ja toteuttamisen jatkuva valvonta on niin ikään viime kädessä johtoryhmän vastuulla. Johtoryhmä ei voi delegoida valvontatehtäväänsä muulle organisaatiolle tai yksittäisille johtoryhmän jäsenille. Tämän rinnalla kullakin johtoryhmän jäsenellä on luonnollisesti vastuu oman vastuualueensa valvonnasta ja seurannasta. Verkostojohtamisella tehoa strategiseen johtamiseen Strategian toteuttamisessa ja valvonnassa nykyisin ei useinkaan riitä pelkästään oman organisaation osaaminen ja voimavarat. Menestykselliseen toteuttamiseen tarvitaan välttämättä myös kumppaneiden osaaminen ja muut resurssit. Kyse on sanalla sanoen koko verkoston johtamisesta. Verkostoissa korostuu yhdessä tekeminen. Verkostoissa kumppanit ovat paljossa riippuvaisia toistensa osaamisesta sekä toimista. Yhteistoiminta perustuu osapuolten vastavuoroisuuteen, eri osapuolia täydentävään riippuvuuteen ja luottamukseen. Verkostoissa toimitaan yleensä molemminpuolisessa yhteisymmärryksessä pitkän ajan etujen maksimoinnin puitteissa, ei lyhyen ajan tulosten ulosmittaamisen pohjalta. Verkostojen avulla suurikin yritys voi säilyttää notkeutensa markkinoilla ja yhdistää tehokkaasti suurtuotannon edut pienempien kumppaneiden kanssa. Verkostojen avulla osapuolten on mahdollista sopeutua tehokkaammin monimutkaiseen toimintaympäristöön ja kehittää parempia keskinäisiä oppimismeka- 56 Työn Tuuli 2 2007
nismeja. Verkosto ei toimi tehokkaasti itsestään, vaan sitä tulee jonkun aktiivisesti johtaa. Verkostojen strateginen johtaminen vaatii avukseen sopimuksia, rakenteita ja organisaatioita. Näiden lisäksi tärkeitä ovat johtamisen menettelytavat ja prosessit sekä yhteiset arvot, normit ja luottamus. Tehokkaasti toimiva verkosto edellyttää toimiakseen kirjattuja sopimuksia sekä selkeää hierarkkista rakennetta ja yhteistyöelimiä. Verkostossa toimiminen sisältää virallisen tietojen vaihdon ohella epävirallista kommunikointia ja tapaamisia. Epävirallisten mekanismien avulla voidaan laajentaa osaamista, kehittää innovaatioita sekä purkaa tehokkaasti piileviä tai todellisia jännitteitä sekä tavoite- ja näkemyseroja, joita verkostossa väistämättä syntyy. Verkoston johtamisessa keskeisessä roolissa ovat niin ikään johtamisen menettelytavat ja prosessit. Näiden tekijöiden avulla verkoston jäsenten erilaiset tavoitteet voidaan yhdistää ja nivoa ehjäksi kokonaisuudeksi sekä hallita samanaikaisesti erilaisuutta ja yhdenmukaisuutta. Ilman prosesseja verkoston on vaikea, ellei mahdotonta, toimia, sen johtaminen on vaivalloista ja sisäiset ristiriidat nousevat helposti etualalle. Verkoston johtaminen ei valitettavasti vielä onnistu edellä mainittujen välineiden ja ohjausmekanismien avulla. Lisäksi tarvitaan yhteiset arvot, normit ja kaiken päälle osapuolten keskinäinen luottamus. Arvot ovat toimintaa ohjaavia motiiveja. Ne kertovat, mikä meille on tärkeää ja arvokasta. Jatkuva sopeutuminen ja oppiminen verkostossa edellyttävää yhteisiä normeja sallituista ja kielletyistä toimista sekä muista toimintatavoista. Verkoston jäsenten tulee myös luottaa toisiinsa ja olla toisten luottamuksen arvoisia. Vasta tällainen johtamisen kokonaisuus luo menestyksen mahdollisuuksia johtoryhmän työlle ja johtoryhmälle itselleen sekä sen jäsenille. 2. Johtoryhmän rooli organisoinnissa ja resursoinnissa Kun strategiset suunnitelmat on vahvistettu sekä purettu toteutukseen vuositason ja lyhyemmän aikavälin suunnitelmien ja budjettien kautta, niin ennen toteutusvaiheen aloittamista toiminta on organisoitava ja resursoitava. Käytännössä tämä merkitsee organisaatiorakenteiden sekä niiden toimivuuden arvioimista ja varmistamista. Lisäksi toiminta on resursoitava sen edellyttämin erilaisin voimavaroin. Näissä tehtävissä johtoryhmällä on oma keskeinen roolinsa mm, päättäjänä, toimijana, koordinoijana ja synergian tuottajana. Tässä osiossa käsiteltävien asioiden ja kannanottojen taustalla on kaksi peruslähtökohtaa: Liikeyrityksellä ei ole kuin kaksi ja vain nämä kaksi perustehtävää: asiakkaidensa tarpeita entistä paremmin tyydyttävien tuotteiden ja palveluiden tuottaminen ja niiden markkinointi; tällöin markkinointi käsitettään niin laajasti, että se kattaa koko yrityksen toiminnan.(peter F, Drucker). Organisointi- ja resursointipäätökset ovat tässä ja nyt päätöksiä, joiden laadukkuus realisoituu vaikutuksina ja tuloksina eri aikajänteillä vasta tulevaisuudessa. Organisointi Johtoryhmän tulee nähdä, millainen yritys voisi tulevaisuudessa olla, mutta myös johtaa, kehittää, ohjata ja valvoa, että siitä tulee halutun- ja päätetynlainen. Organisoinnin perustavoitteena on luoda ja ylläpitää sellaisia tulosjohteisia ihminen-kone -organisaatiorakenteita, että itse kunkin organisaation jäsenen työkuormitus on määrällisesti mahdollisimman optimaalinen ja laadullisesti sellainen, että se motivoi jokaista käyttämään ja kehittämään täysimääräisesti osaamistaan ja voimavarojaan sekä tuntemaan työniloa ja työtyytyväisyyttä. Käytännön organisoinnissa tulee ottaa huomioon monia erilaisia tekijöitä ja näkökulmia, kuten työnjaon näkökulma: työt jaetaan pysty- ja vaakasuoraan sekä matriisirakenteissa osittain kolmiulotteisestikin; myös ulkoistaminen ja verkottaminen ovat työnjaon ilmentymiä tulosvastuiden ja toimivallan delegoimisen näkökulma erilaisten ryhmien, esim. erilaisten työryhmien, tiimien, yhteistoiminta-. hanke- ja johtoryhmien muodostaminen ja muodostuminen erilaiset rooli- ja statustekiät (esim. missä on minun paikkani jatkossa verrattuna aikaisempaan ja muihin?) erilaisten toiminta- ja ohjausjärjestelmien raken- Työn Tuuli 2 2007 57
taminen (esim. tuotanto-, talous-, tieto- ja johtamisjärjestelmät) organisaation ihmis- ja konetyövoiman optimointi. Organisaation tehokkuus ja toimivuus Johtoryhmän tehtävänä on saada aikaan tehokkaasti toimivia, tulosjohteisia organisaatioita. Tähän pyritään optimoimalla eri organisaation tehokkuuslajeja, kuten suoritustehokkuutta + ohjaustehokkuutta + päämäärätehokkuutta + rakennetehokkuutta siten, että tulostehokkuus muodostuu mahdollisimman hyväksi. Suoritustehokas organisaatio on silloin, kun se tuottaa mahdollisimman tehokkaasti niitä tuotteita, palveluita tai niiden yhdistelmiä, joiden tuottamiseen se on rakennettu ja resursoitu. Ohjaustehokas organisaatio on taas silloin, kun se reagoi mahdollisimman tehokkaasti erilaisiin toiminnan ohjausimpulsseihin, esim. asiakkaiden toivomuksiin. Päämäärätehokas organisaatio on silloin, kun se mahdollistaa muuttuvissa olosuhteissa lyhyen aikavälin tavoitteiden lisäksi myös pitkän aikavälin päämäärien saavuttamisen. Rakennetehokas on taas sellainen organisaatio, joka mahdollistaa joustavan organisaation rakenteiden ja miehityksen tarkistamisen muuttuvia olosuhteita ja toimintaprosesseja vastaavasti. Tulostehokas organisaatio on puolestaan silloin, jos se pystyy optimaalisesti yhdistelemään eri tehokkuuslajeja siten, että se tuottaa asiakkailleen mahdollisimman tehokkaasti, tuottavasti ja taloudellisesti niitä tavaroita, palveluita tai niiden yhdistelmiä, joita varten koko organisaatio on olemassa sekä saa ne heille myös riittävän kannattavasti myydyiksi. Samalla organisaation tulee kyetä tyydyttämään myös muiden sidosryhmien tarpeet näitä riittävästi tyydyttävällä tavalla. Organisaation tulostehokkuuden suhteen johtoryhmä on paljon vartijana. Erilaisia organisaatiorakenteita Ei ole olemassa yhtä yleispätevää, kaikkiin yrityksiin ja eri tilanteisiin soveltuvaa organisaatiorakennetta, Päinvastoin niitä on varsin monenlaisia, kuten esim. toimintokohtainen, tulosyksikkö-, matriisi-, prosessi-, verkko- ja hankerakenne sekä näiden erilaisia yhdistelmiä. Jokaisella näistä rakenteista on omat vahvuutensa, rajoituksensa ja käyttökohteensa. Nämä on syytä huomioida ja ottaa Organisoinnilla pyritään ihmis- ja konetyön optimointiin. Ei ole olemassa vain yhtä yleispätevää, kaikille yrityksille ja yhteisöille sopivaa organisaation rakenneratkaisua, vaan ne on aina tehtävä räätälintyönä. huomioon rakenneratkaisuja tehtäessä, Erityisesti on syytä varoa eri aikakausina ilmeneviä muoti-ilmiöitä; esim. kaikkea toimintaa ei voi tiimittää tai ulkoistaa tai verkottaa. Omat haasteensa organisaatioiden rakentamiseen tuovat tätä nykyä myös yritysten kansainvälistymisen myötä lisääntyneet monimuotoisuuden johtamisen haasteet. Käyttöön otettava organisaatiorakenne on useimmiten sellainen ihminen-kone-rakenneyhdistelmä, joka optimoi mahdollisimman tehokkaasti ihmis- ja konetyön. Tätä edellytetään lisääntyvästi sekä kaikilla toiminnan osa-alueilla että kokonaistoiminnassa. Lisäksi organisaation toimivuuden eräänä tavoitteena voi edelleen pitää sitä, että virallinen organisaatio ja epävirallinen organisaatio olisivat mahdollisimman lähellä toisiaan. Resursointi Myös toiminnan resursoinnissa, kuten taloudellisten, aineellisten ja henkisten voimavarojen hankkimisessa, kehittämisessä ja osoittamisessa johtoryhmillä on omat tärkeät roolinsa ja tehtävänsä. Seuraavassa joitakin esimerkinomaisia hajahavaintoja kunkin voimavaralajin osalta siitä, mitä tavaroiden ja palveluiden, ihmisten ja pääomien vapautunut ja vapautuva liikkuminen yli rajojen on aiheuttanut yritysten (liike)toimintaan. Kansainvälisen kilpailun kovetessa myös kannattavuuspaineet ovat kasvussa. Sinisten merien löytäminen käy yrityksille yhä vaikeammaksi, ja täten punaisilla ja sumeilla merillä tungos lisääntyy. Kun tuottojen lisääminen vaikeutuu, lisääntyvää huomiota joudutaan edelleen kiinnittämään kustannusten kurissa pitämiseen ja yhä enenevästi myös pääomien käytön tehostamiseen. Kustannusjahti näyttää edelleen kohdentuvan ainakin eri medioiden reagointien perusteella varsin usein 58 Työn Tuuli 2 2007
henkilöstömääriin ja palkkoihin, mikä on omiaan lisäämään levottomuutta työmarkkinoilla. Myös muita kustannuksia joudutaan tarkastelemaan yhä kriittisemmin eikä vain huonoina vaan myös hyvinä aikoina. Kun joudutaan tavoittelemaan jatkuvasti tehokkaampaa, tuottavampaa ja taloudellisempaa toimintaa, myös sen mekanisointi, robotointi ja automatisointi lisääntyvät. Nämäkin toimenpiteet johtavat usein ihmistyövoiman määrän vähentämiseen tai ainakin sen laadullisiin muutostarpeisiin. Kaiken tämän muutosja kehitystoiminnan rahoittamiseen tarvittavaa rahaa on sijoitusmarkkinoilla liikkeellä runsaasti, mutta riittävän tuoton saaminen tälle rahalle on yhä haasteellisempaa. Siksi talouden kolme kovaa K:ta (kannattavuus, kasvu ja kassavirta) sekä kolme kovaa T:tä (tehokkuus, tuottavuus, taloudellisuus) ovat varmasti tulevaisuudessakin tiiviin huomion ja kehittämisen kohteina. Aineellisten tuotannontekijöiden osalta on mm. todettavissa, että monien elintärkeiden raaka-aineiden kysyntä kasvaa ja saatavuus vaikeutuu, kilpailu niistä kovenee ja raaistuu. Tätä ilmentävät mm. jatkuvasti lisääntyneet konfliktit eri puolilla maailmaa. Lisääntyviä uhkakuvia tuovat myös ilmastonmuutosten aiheuttamat ilmiöt, kuten aavikoituminen, rajumyrskyt ja tulvat. Myös yritysten toiminta-alueiden maantieteelliset painospisteet näyttävät eri tekijöistä johtuen muuttuvan globaalisti ja lisääntyvällä nopeudella, mistä esimerkkinä voi mainita muutokset metsä-, energia-, kaivos-, elintarvike-, tieto-, pankki- ja vakuutus- sekä turismitoimialoilla. Raaka-aineiden hinnat voivat rajusti vaihdella lyhyenkin aikavälin sisällä. Myös tuotantovälineiden, esim. koneiden. laitteiden, rakennusten ja toimitilojen omistaminen ja itse tuotannon harjoittaminen näyttävät lisääntyvästi eriytyvän toisistaan eli varsinaista liiketoimintaa harjoittavat yritykset hankkivat käyttöönsä erilaisin ehdoin tarvittavat tilat ja laitteetkin näitä omistavilta tahoilta. Henkisten voimavarojen osalta pidetään tässä osiossa lähtökohtana sitä, että organisaation kaikki sidosryhmät omaavat yhteensä ja muodostavat yhdessä ne henkiset voimavarat, joita yritys voi toiminnassaan hyödyntää. Asiakkaat muodostavat tärkeimmän ulkoisen voimavaran, koska heidän varaansa rakentuu koko organisaation olemassaolo ja koska heiltä tulee kassaan tärkein raha, tuloraha..henkilöstö puolestaan muodostaa organisaation tärkeimmän sisäisen, henkisen voimavaran, kunhan vain toimitaan käytännössä siten, että ihmiset voivat tämän myös omakohtaisesti todeksi kokea. Henkisten voimavarojen johtamisessa (HRM) ja kehittämisessä (HRD) johtoryhmän tulee huomioida ja ottaa huomioon mm. seuraavia asioita, jotka pitkälti ovat myös uusitun yhteistoimintalain edellyttämän henkilöstösuunnitelman osioita: 1. Mihin ja miten haluamme (liike)toimintaamme kehittää (strategiat)? 2. Mitä osaamista tarvitsemme laadullisesti - nykyistä, uutta - miten voimme hyödyntää toiminnan mekanisointia, robotointia, automatisointia? 3. Miten paljon tarvitsemme määrällisesti erilaista osaamista - nykymäärän, enemmän, vähemmän - kokopäiväisesti, osa-aikaisesti. satunnaisesti? 4. Milloin ajallisesti tarvitsemme erilaista osaamista? 5. Mistä ja miten hankimme tarvittavan osaamisen, esim. - nykyhenkilöstöä kehittämällä ja uudelleen sijoittamalla - uutta henkilöstöä rekrytoimalla - toimintoja ulkoistamalla - tuotantoa / toimintaa alueellisesti uudelleen sijoittamalla? 6. Miten ihmiset / henkiset voimavarat näkyvät myös numeroina - tuloslaskelman ja taseen lukuina - muina laskettavissa tai tutkittavissa olevina tunnuslukuina? 7. Miten hyödynnämme täysimääräisesti henkiset voimavaramme esim. - lisääntyvästi itsensä johtamisen keinoin - laadukkaan esimiestyön kautta? 8. Miten palkitsemme motivoivasti ja kannustavasti henkisiä voimavarojaan tuloksekkaasti käyttäviä ja kehittäviä henkilöitä? 9. Millaista yritys- ja johtamiskulttuuria haluamme (tai voimme) tavoitella? Työn Tuuli 2 2007 59
Monet voimavarat niukkenevat, nopeasti ja niiden saatavuus vaikeutuu, kilpailu niistä kovenee ja raaistuu. Toiminnan resursointiin joudutaan yhä enemmän kiinnittämään huomiota ja tekemään työtä. Henkisten voimavarojen johtamisessa ja kehittämisessä on eri toimintojen johdolla sekä henkilöstöjohdolla ja -asiantuntijoilla omat tärkeät spesialisti- ja yhteistyöroolinsa. Näiden roolien hoitamiseen liittyvät kiinteästi myös ihmisten johtamiseen ja esimiestyöskentelyyn sisältyvät asiat. Siksi on tärkeää, että luodaan selkeät pelinsäännöt näiden asioiden vastuista ja hoitamisesta linjan ja henkilöstötoiminnon välillä. Henkilöstöasioista vastaavan johtajan tai päällikön tulee pääsääntöisesti olla myös johtoryhmän jäsen. Henkilöstöasioiden lisäksi hänen tulee tuoda johtoryhmätyöskentelyyn panoksensa laajemminkin henkisten voimavarojen sekä ihmisten johtamisen ja kehittämisen asiantuntijana, aivan vastaavin tavoin kuin esim. talousjohtaja tai -päällikkö tekee sen talousasioiden osalta. 3. Johtoryhmän rooli kehitystyössä Johtoryhmän rooli kehitystyössä on erittäin monitahoinen ja -puolinen. Johtoryhmän näkökulmina kehitystyöhön voidaan nähdä ainakin seuraavat: 1. toiminnan ja organisaation kehittäminen 2. henkilöstön kehittäminen 3. johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen 4. johtoryhmänä kehittyminen 5. johtajana kehittyminen. Kaksi ensimmäistä näkökulmaa suuntautuu johtoryhmästä ulospäin: muuhun organisaatioon ja jopa organisaation ulkopuolelle. Kolme muuta näkökulmaa suuntautuu johtoryhmän sisään. Johtoryhmällä on keskeinen rooli ja vastuu organisaation (liike)toiminnan jatkuvasta kehittämisestä. Jotta tähän päästään, tulee johtoryhmällä olla mahdollisimman yhteinen näkemys organisaation missiosta ja strategisista pyrkimyksistä. Organisaation toiminnan ja talouden jatkuva kehittäminen edellyttää vahvaa sitoutumista sekä energian luomista ja suuntaamista organisaation perustehtävään ja strategian toimeenpanoon. Vahvan perustan toiminnan jatkuvalle kehitystyölle luo toimintaympäristön, toimialan ja toimintalogiikan hallinta. Niiden jatkuva monitorointi ja arviointi, havainnointiherkkyys sekä kehittämistarpeiden tunnistaminen ja tunnustaminen erottelevat kehityshakuiset ja -kykyiset johtoryhmät muista. Johtoryhmän yhteiset ja jäsenten henkilökohtaiset osaamiset ja ominaisuudet ovat valinkauhassa, kun johtoryhmä hoitaa päätehtäviään, (liike)toiminnan ja talouden, ihmisten ja kaikkien henkisten voimavarojen, tutkimuksen ja tuotekehityksen sekä ulkoisten ja sisäisten suhteiden johtamista ja kehittämistä. Eräs johtoryhmiä erotteleva tekijä on, miten paljon ja laadukkaasti johtoryhmä käsittelee ja tekee päätöksiä henkilöstöasioista, Toista ääripäätä edustaa erään johtoryhmän autenttinen kommentti: Meidän johtoryhmässä ei käsitellä henkilöstöasioita. Toisessa päässä henkilöstöasiat ovat vakiona johtoryhmän agendalla. Henkilöstön tuloskunnosta ja työhyvinvoinnista keskustellaan ja niitä koskevia päätöksiä tehdään usein. Henkilöstön kehittäminen on johtoryhmän ohjaamaa ja suuntautuu perustehtävään sekä tuloksellisuuden ja hyvän tunnelman varmistamiseen ja vahvistamiseen. Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö on itsestään selvästi näissä johtoryhmissä jäsenenä. Johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen suuntautuu toisaalta johtoryhmän roolin ja tehtävien sisällön sekä toisaalta työskentelytapojen ja tuloksellisuuden kehittämiseen. Kyse on toisaalta johtoryhmän roolin strategisuudesta sekä toisaalta hallinnollisesta tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta. Molemmat tulokulmat ovat tärkeitä ja tukevat toisiaan laadukkaassa johtoryhmätyöskentelyssä. Jotta työskentelyn kehittämiseen päästään, johtoryhmän on paikallaan aika ajoin arvioida työskentelynsä aikaansaannoksia ja henkeä. Arviointiin on käytettävissä erilaisia apuvälineitä ja menetelmiä, joiden avulla päästään kiinni johtoryhmätyöskentelyn olennaisiin kehittämiskohteisiin. 60 Työn Tuuli 2 2007
Johtoryhmän työskentelytapaa kehitettäessä paneudutaan erityisesti päätöksenteon tapoihin ja kokouskäytäntöihin, koska kokoontuminen on koko johtoryhmäkäytännön keskeinen ankkuri. Käytännön johtoryhmätyön pienet mutta keskeiset kipupisteet löytyvät usein näistä teemoista. Päätöksenteon selkeys, aikataulujen pitävyys, johtoryhmän viestintä ja vuorovaikutus sekä kokouksiin valmistautuminen ja niiden jälkihoito ovat tyypillisiä käytännön kehittämisalueita, joihin johtoryhmäkoulutuksessa paneudutaan. Johtoryhmä on ryhmä siinä kuin muutkin ryhmät. Se on organisaation kärkiryhmä, jossa sekä asiat että tunteet ovat pelissä niin kuin kaikissa ryhmissä. Ryhmädynamiikan lainalaisuudet pätevät myös johtoryhmässä. Eri johtoryhmät ovat elin- ja kehityskaarensa eri vaiheissa. Uusi johtoryhmä hakee vielä ryhmämuotoaan ja toimii ehkä pääsääntöisesti tiedonjako- ja informaatiofoorumina. Pidempään yhdessä työskennellyt johtoryhmä haluaa yleensä syventää strategista rooliaan. Tavoitteena voidaan pitää kehittynyttä, synergiaa tuottavaa ja innovatiivista johtoryhmä, jossa sekä asioiden käsittely että ihmisten suhteet ovat rakentavalla tavalla tuottavassa käytössä. Tällainen ryhmä kykenee tarpeen mukaan sekä työryhmä- että tiimityyppiseen työtapaan, Sen jäsenet voivat luottaa myös yksilötason vastuun kantamiseen ja pitävyyteen. Kehittymispyrkimyksenä tällaisessa johtoryhmässä on kehittyminen organisaation tehokkaaksi, vaikuttavaksi ja tulokselliseksi lisäarvoryhmäksi. Johtajana kehittymiselle johtoryhmän jäsenyys, joskus jopa puheenjohtajuus, on monipuolinen mahdollisuus. Johtoryhmä luo puitteen kunkin johtajan tarvitsemaan yksilöllisyyteen sekä mahdollisuuteen kehittyä ryhmä- ja tiimityöskentelijänä. Se on vastapaino yksilötyöskentelylle. Johtoryhmä luo kehitystä johtajaroolille, se antaa mahdollisuudet luottamukselliseen keskusteluareenaan. Johtoryhmän jäsenyys rikastaa työn sisältöä ja luo motivaatiota, se vahvistaa työroolin merkityksellisyyttä. Johtoryhmätyöskentely muodostaa merkittävän osan yksiköiden ja yksilöiden välistä vuorovaikutteista johtamista. Se on jäsenelleen mahtava resurssiryhmä, mahdollisuus näkemyksen ja osaamisen laajentamiseen sekä työn hallinnan tunteen vahvistamiseen. 4. Erilaisilla toimintatavoilla hyviin tuloksiin Tehokas johtoryhmä työryhmä vai tiimi? Hyviä tuloksia tavoitteleva johtoryhmä kykenee tarpeita ja tilanteita vastaavasti toimimaan joko työryhmänä tai tiiminä. Työryhmänä pätevä johtoryhmä toimii esim. viikko- ja kuukausipalavereissa, Niissä on yleensä esityslistalla runsaasti asioita, joiden käsittelyyn on varattu aikaa enintään pari tuntia. Tällöin eri toimintojen, esim. markkinointi-, tuotanto-, henkilöstö- ja taloustoiminnon johtajat käsittelevät toimintaa ja taloutta sekä ihmisiä koskevia asioita lähinnä välitulosten valvonnan ja siitä tehtävien johtopäätösten kannalta. Samalla he sopivat tarvittavista jatkotoimenpiteistä, jotka useimmiten kohdentuvat johonkin toiminnan osaalueeseen, mm. heidän vastuullaan oleviin toimintoihin. Tehtävillä päätöksillä ohjataan tuloshakuisesti ja -suuntaisesti lähinnä operatiivista toimintaa. Tehokas kokoustyöskentely edellyttää sekä puheenjohtajalta että jäseniltä hyvähenkistä mutta kurinalaista työskentelyotetta, kuten esityslistan asioissa pysymistä ja niiden tehokkaan käsittelyn edellyttämää keskustelu-, vuorovaikutus- ja päätöksentekotapoja. Pätevä johtoryhmä tunnistaa ja avoimesti myös tunnustaa oman toimintansa kehitystarpeet ja -kohteet sekä aktiivisesti ja monipuolisesti myös uudistaa ja kehittää työskentelyään. Pätevä johtoryhmä kykenee toimimaan tarpeita ja tilanteita vastaavasti joko työryhmänä tai tiiminä. Tiiminä pätevä johtoryhmä toimii taas esim. strategia- ja kehityskokouksissa, Niihin joudutaan monesti varaamaan aikaa jopa useita päiviä ja kokoontumiskertoja. Näissä kokouksissa keskitytään pääsääntöisesti koko organisaatiota koskevien strategioiden laadintaan tai erilaisten strategisten kehityshankkeiden suunnitteluun. Näiden käsittely edellyttää, että kaikki johtoryhmän jäsenet käyttävät kokouksissa sekä ana- Työn Tuuli 2 2007 61
lyyttisiä että luovia ajattelu- ja toimintatapoja ja käsittelevät asioita kokonaisuuden kannalta riittävän monipuolisesti ja kattavasti. Tällöin heidän tulee kyetä ymmärtämään myös toistensa toiminta- ja vastuualueita sekä ottamaan huomioon niiden tarpeet kokonaistoiminnassa, mutta hengessä tärkeintä on yksikön kokonaistoimivuus ja kokonaisuuden etu. Erilaisia johtoryhmäfoorumeita Johtoryhmää voidaan asioiden käsittelyfoorumina tarkastella sekä koko ryhmän että sen yksittäisen jäsenen näkökulmasta. Seuraava jaottelu perustuu tähän perusnäkemykseen: Asema/virkanimike-edustus - Virkaan tai tehtävään kuuluu myös johtoryhmän jäsenyys - Asiantuntijaroolinsa lisäksi jäsenen tällöin tulisi kyetä toimimaan myös johtajan roolissa. Edunajaminen - Johtoryhmän jäsen keskittyy lähinnä taustaryhmänsä etujen ajamiseen, usein jopa muiden ja kokonaisuuden edun vastaisesti. Linjan edustaminen - Jäsen käyttää johtoryhmää linjansa asioiden ajamiseen hengessä missä muualla vastuullani olevan ja johtamani linjan äänen tulee kuuluu, jollei johtoryhmässä. Tiedottaminen - Tieto hallituksen ja johtoryhmän vetäjän päätöksistä saadaan johtoryhmässä. Näin joudutaan monesti toimimaan esim. globaalisti hajaantuneiden aluejohtajien yhteiskokouksessa tai laajennetun johtoryhmän kokouksissa. Viestiminen - Johtoryhmässä viestitään alhaalta ylös- ja ylhäältä alas-tiedon lisäksi myös vaakatasossa johtoryhmän jäsenten välillä, ja näin tiedonkulun rooli korostuu. Vuorovaikutus ja dialogi - Viestinnän lisäksi keskustellaan strategiasta siinä määrin, kuin se kuuluu johtoryhmälle, samoin taktiset ja operatiiviset ratkaisut syntyvät aidon vuorovaikutuksen ja dialogin pohjalta. Vastaavin tavoin käsitellään myös toimintaa ja tuloksia kuvaavat tunnusluvut ja päätettään tarvittavista toimenpiteistä. Synergia- ja resurssiryhmä kykenee toimimaan tarpeita ja tilanteita vastaavasti sekä työtyhmänä että tiiminä. Keskusteluissa paneudutaan koko organisaation kehityssuuntiin ja tutustutaan myös eri linjojen tilanteisiin, keskustellaan luovasti ja ideoivasti esim. strategioista ja niiden toteutumisesta sekä tarkistamistarpeista ja -toimenpiteistä. Kaikkien erilaisten foorumeiden yhteisinä tekijöinä tulisi ainakin olla kyky parantaa tiedonkulkua ja koordinointia sekä tuottaa synergiaa ja lisäarvoa johtamiseen. Johtoryhmän vetäjältä ja jäseniltä tämä puolestaan edellyttää kykyä aitoon ja tehokkaaseen tiedottamiseen, viestimiseen, vuorovaikuttamiseen ja yhteistoimintaan. Näitä kykyjä voi jopa pitää johtoryhmän jäsenyyden keskeisimpänä valintakriteerinä, sillä jos nämä kyvyt ja ihmisten johtamisen taidot vetäjältä tai jäseniltä puuttuvat, parhainkaan asiantuntijuus tai asiajohtajuus eivät voi johtaa parhaisiin mahdollisiin tuloksiin johtoryhmätyöskentelyssä tai johtamis- ja esimiestyöskentelyssä. Tämä artikkeli rakentuu kirjoittajien tiiminä kirjoittaman kirjan Käytännön johtoryhmätyöskentely (Talentum Media Oy, 2007) pohjalle. 62 Työn Tuuli 2 2007