PROSESSIEN KEHITTÄMINEN KUNTIEN TEKNISELLÄ SEKTORILLA

Matti Toivonen & Tiina Ramstedt-Sen & Ari-Veikko Anttiroiko PROSESSIEN KEHITTÄMINEN KUNTIEN TEKNISELLÄ SEKTORILLA KUPERA-hankkeen raportti Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Tampere 2011

SISÄLLYSLUETTELO 1. Kuntien prosessit tarkastelun kohteena...4 1.1. Kuntien toimintaprosessit...5 1.2. Prosessityypit...7 1.3. Julkisen sektorin prosessien tarkoitus...9 2. Toiminnan kehittäminen prosessikeskeisesti...10 2.1. Yksikkö- ja tehtäväkeskeisen toiminnan ongelmat...10 2.2. Prosessikeskeinen ajattelu ja toiminnan kehittäminen...11 2.3. Prosessien kehittäminen...13 2.3.1. Prosessin kehittämisen tavoitteet...13 2.3.2. Kehittämisen laajuus...14 2.3.3. Reengineering eli toimintaprosessien uudelleensuunnittelu...15 2.3.4. Prosessien tehostaminen ja parantaminen...16 2.4. Prosessin kehittämisen vaiheet...16 2.5. Alkusysäys prosessien kehittämiselle...19 2.6. Kehitettävän prosessin valinta...20 2.6.1. Ongelmalliset prosessit...20 2.6.2. Erityisen tärkeät prosessit...22 2.6.3. Soveltuvat prosessit...22 3. Prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen...23 3.1. Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimukset...23 3.2. Prosessien kuvaaminen...25 3.2.1. Kuvaamisen tarkoitus ja tarkkuus...26 3.2.2. Kuvaamiseen tarvittavat tiedot...27 3.2.3. Kuvaamisen ja kuvauksen mallintamisen hyödyt...27 3.2.4. Prosessin kuvaamisen tasot ja vaiheet...28 3.3. Prosessikokonaisuuksien ja -vaiheiden tunnistaminen...29 3.3.1. Prosessien tunnistamismenetelmät...30 3.3.2. Prosessikartta ja toimintamalli...32 3.4. Yksittäisen prosessin kuvaaminen...33 3.4.1. Karkea prosessikuvaus...34 3.4.2. Yksityiskohtainen prosessikuvaus...35 3.4.3. Graafisten kuvausten merkintätavat...37 3.4.4. Mallinnusmenetelmät ja -tiimit...38 3.4.5. Mallinnusprosessin onnistuminen...39 3.4.6. Prosessimallinnuksen julkaiseminen ja siitä viestiminen...40 3.5. Kehitettävän prosessin analysointi ja kehittämiskohteiden valitseminen...40 3.5.1. Prosessin uudelleensuunnittelu...40 3.5.2. Prosessien parantaminen...41 3.5.3. Benchmarking...41

3.5.4. Prosessien simulointi...42 3.5.5. Yleiset prosessien heikkouksien syyt...43 4. Prosessin rakenteen uudistaminen...44 4.1. Tavoiteprosessin suunnittelu...44 4.2. Prosessin rakenteen uudistamismahdollisuuksia...45 4.2.1. Prosessin vaiheiden yhdistäminen...46 4.2.2. Prosessin vaiheiden järjestyksen määrittäminen...47 4.2.3. Prosessien eri versioiden suunnittelu...47 4.2.4. Vaiheiden suorittajien ja suorituspaikkojen valinta...47 4.2.5. Tarkastus- ja valvontavaiheiden vähentäminen...49 4.2.6. Yhteydet ympäristöön eli ulkoisiin sidosryhmiin...49 4.2.7. Toimintojen samanaikainen hajauttaminen ja keskittäminen...49 4.3. Prosessi-innovaatiot julkisella sektorilla...52 4.3.1. Julkisen sektorin innovaatioiden erityispiirteitä...52 4.3.2. Innovaatioprosessin vaiheet...53 4.3.3. Innovatiivisuuden esteitä...54 4.3.4. Innovaatiotoiminnan virikkeet...54 4.3.5. Innovaatiotoiminnan tavoitteet ja hyödyt...55 4.3.6. Julkinen sektori innovaatioiden kehittäjänä...55 4.3.7. Prosessi-innovaatioiden erityisluonne julkisella sektorilla...56 5. Tietojärjestelmät prosessien kehittämisen tukena...59 5.1. Integrated Management System (IMS)...59 5.2. Tietojärjestelmät ja prosessien kehittäminen kaupungeissa...59 6. Uusien prosessien arviointi ja käyttöönotto...63 6.1. Prosessin tunnusluvut...65 6.1.1. Prosessimittarit...65 6.1.2. Vaikuttavuus...67 6.1.3. Tuloksellisuus...67 6.2. Uusien toimintatapojen käyttöönoton haasteet...68 7. Loppusanat...70 Lähteet...72

4 1. Kuntien prosessit tarkastelun kohteena Kunnallishallinnon kehitys on ollut vahvan rakenne- ja ohjelmakeskeistä aina modernin kunnallishallinnon syntyvaiheista lähtien, mikä on jättänyt hallinto- ja palveluprosessit vaille niiden ansaitsemaa huomiota. Sinänsä rakenneuudistukset ovat toki tarpeellisia, mutta niiden rinnalla huomiota tulisi kiinnittää myös niihin toimintaprosesseihin, joiden tuloksena syntyvät niin poliittiset päätökset kuin hallinnolliset toimet ja julkiset palvelutkin. Julkisjohtamisen osalta prosessit tulivat mielenkiinnon kohteeksi yhä enemmän varsinkin 1980-luvulta lähtien, kun huomio alkoi siirtyä panoksista tuloksiin (mm. tulosjohtaminen). Erityisen radikaalia hallinnon remonttia tulosjohtaminen ja siihen liittyvät kehittämisideat eivät saaneet aikaan. Merkittävämmin koko julkisen sektorin kenttään vaikutti markkina- ja asiakasohjautuvuutta ja yritysmäistä johtamisotetta korostava uusi julkisjohtaminen, joka on ollut jo muutaman vuosikymmenen ajan kaikkein innovatiivisin johtamisoppi julkisella sektorilla. Senkään osalta huomio ei ole kiinnittynyt erityisen vahvasti prosessien uudistamiseen. Nimenomaan prosessiajattelun asteittaiseen vahvistumiseen ovat vaikuttaneet sellaiset hallinnon sisäiset muutostekijät kuin laatuajattelu, tuottavuusajattelu, palvelukeskusuudistus sekä tulosohjauksen riittämättömyys (Wennberg 2006). Prosessiajattelu on tavallaan siis poliittisesti painottunutta rakennekeskeistä lähestymistapaa täydentävä näkökulma, joka pyrkii hallinnon virtaviivaistamisen kautta vahvistamaan julkisen sektorin tehokkuutta, vaikuttavuutta ja toimintakykyä. Prosessien uudistamisesta alettiin keskustella muutama vuosikymmen sitten prosessijohtamisen ja palveluja koskevien kehittämisideoiden rantauduttua Suomeen. Ne levisivät kunnallishallintoon kuitenkin verrattain hitaasti. Tästä kokonaisuudesta varsinkin tuotteistaminen näyttää muodostuneen sellaiseksi palvelujohtamisen osa-alueeksi, joka on lisännyt prosessien merkitystä toiminnan kehittämisessä. Myös ydin- ja tukiprosessien kuvaamisesta on tullut yhä yleisemmin käytetty kehittämisen väline eri toimialoilla (esim. Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta JUHTA julkaisi prosessien kuvaamista käsittelevän JHS 152 suosituksen vuoden 2002 lopulla). Uuden sykäyksen tälle keskustelulle näyttää antaneen innovaatiokeskustelu, joka alkoi voimistua kuntien kehittämisessä 2000-luvun jälkipuoliskolla. Sen yksi osa-alue on inkrementaaliset ja radikaalit prosessi-innovaatiot. (Anttiroiko 2009) Prosessit liittyvät aina niihin rakenteisiin, joiden puitteissa niitä toteutetaan. Prosessien kehittämisessä ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa rakenneratkaisujen odotetaan automaattisesti uudistavan myös prosesseja. Näin ei kuitenkaan ole. Prosessien uudistaminen on vaativa prosessi, joka edellyttää onnistuakseen vahvaa johtajuutta ja sitoutuneisuutta. Se on periaatteessa jatkuvaa kehittämistä, jonka avulla voidaan parantaa organisaation uudistumiskykyä ja muutosherkkyyttä. Se edellyttää myös mahdollisimman täsmällisiä kuvauksia ja suoritemittausta, jotta

5 kehittämistyö perustuisi mutu-tuntuman sijaan mahdollisimman yksiselitteisiin tunnuslukuihin. (JHS 152 2008.) Miksi prosesseja sitten tulisi uudistaa? Yleisesti prosessien uudistamisella tähdätään toiminnan tehostamiseen, palvelun laadun parantamiseen, ongelmatilanteiden hallintaan sekä kustannussäästöjen aikaansaamiseen. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa mm. asioiden uudenlaista keskittämistä, päällekkäisten työvaiheiden poistamista tai rinnakkaisvaiheiden lisäämistä läpimenoajan nopeuttamiseksi. Usein halutaan myös lisätä prosessin mitattavuutta, vähentää tarvetta moniportaiseen kontrolliin sekä parantaa prosessin luotettavuutta. Käytännössä prosessien kehittäminen johtaa usein myös uusien työtiimien muodostamiseen tai uuteen tapaan organisoida prosessit (JHS 152 2008). Radikaalit prosessi-innovaatiot uudistavat perusteellisesti prosessien lähtökohtia ja toteutustapoja ja voivat joskus johtaa myös luovaan tuhoon eli vanhentuneiden prosessien korvaamiseen kokonaan uusilla. Valotamme tässä raportissa prosessien parantamisen, uudistamisen ja kehittämisen kysymyksiä perinteisen prosessijohtamisen kannalta. Tarkastelu kohdistuu ensisijaisesti kuntien teknisen sektorin prosesseihin. Raportti on laadittu KUPERA-hankkeessa. KUPERA on suurimpien suomalaiskaupunkien teknisen sektorin edustajien muodostaman KEHTO-konsortion hanke, joka käynnistettiin syksyllä 2009 ja joka päättyy muodollisesti vuoden 2012 puolivälissä. Hanketta on rahoittanut kaupunkien lisäksi Tekes. Sen toteuttavat kaksi tutkimuslaitosta, Aalto yliopiston BIT Tutkimuskeskus ja Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulu. Tämä prosessiinnovaatioiden edistämistä taustoittava raportti kuuluu Tampereen yliopiston tutkimusosioon. Raportin käsikirjoituksen on kirjoittanut tutkija DI Matti Toivonen ja sen ovat viimeistelleet sisällön ja muotoseikkojen osalta tutkija Tiina Ramstedt-Sen ja dosentti Ari-Veikko Anttiroiko. 1.1. Kuntien toimintaprosessit Kuntien tehtävänä on tuottaa laaja määrän erilaisia palveluita. Nämä syntyvät eri toimintaprosessien tuloksena. Toimintaprosessi on sarja ihmisten tai koneiden suorittamia koordinoituja toimintoja, joihin organisaatio käyttää resursseja tarkoituksena saada aikaan tiettyjä tuloksia. Toimintojen järjestys ja toimintojen suorittajien tehokkuus määrittää liiketoimintaprosessin toimivuuden. Jokaisen organisaation tavoitteena on saada aikaan tuotantoprosessi, joka on tuloksellinen ja koostuu vain tarpeellisista toiminnoista. (Juric & Pant 2008) Prosessien tarkoitus on luoda asiakkaalle lisäarvoa. Tämä tapahtuu siten, että asiakkaalta tulee prosessiin syötteitä, joihin prosessissa resurssien avulla tuotetaan lisäarvoa. Tuloksena saadaan tuotos (kuvio 1.1). Tuotokset voivat olla esimerkiksi tuotteita, ratkaisuja tai palvelukokemuksia. Tapahtumaketjut voivat olla monimutkaisia tai yksinkertaisia, mutta ne alkavat aina asiakkaasta ja päättyvät asiakkaaseen. (Martinsuo & Blomqvist 2010)

6 Kuvio 1.1. Prosessin yksinkertaistettu malli (vuokaavio). (Martinsuo ym. 2010) Kunnan sidosryhmille arvoa tuottava toiminta voidaan esittää yleisellä ydinprosessin mallilla. Prosessin vaiheet ja sen aiheuttamat muutokset systeemiin ja ympäristöön tulevat tässä tapauksessa parhaiten esille kohdekaaviossa, jossa esitetään järjestelmän, systeemin ja ympäristön tilat eri aikoina sekä niitä yhdistävät prosessin vaiheet (dynaamiset yhteydet), joissa muutetaan järjestelmän tilaa. Kuntien prosesseihin kuuluu neljä vaihetta: Analysointi, suunnittelu eli innovointi, toteutus ja arviointi. (Kuvio 1.2) (Karimaa 2001) A = Asiakkaat ja muut sidosryhmät (ympäristö, kohde) T = Kuntaorganisaatio. Tuottaja- toimittaja (systeemi) Kuvio 1.2. Yleinen prosessimalli. (Karimaa 2001) Koko prosessin alussa (tila 1) asiakkaalla on tiettyjä vaatimuksia, ongelmia ja odotuksia kuntaorganisaatiota kohtaan. Analyysivaiheessa kuntaorganisaatio pyrkii selvittämään näitä sekä ymmärtämään niiden taustalla olevia syitä. Asiakkaan lisäksi myös muilla sidosryhmillä, kuten esimerkiksi kunnan jäsenillä, yhteiskunnan muilla toimijoilla ja organisaation henkilökunnalla, voi olla vaatimuksia, jotka on otettava huomioon. Tarkoituksena on sellaisten ongelmien määrittäminen, joiden ratkaiseminen kuuluu kuntaorganisaatiolle. Ongelma saadaan määritettyä, kun verrataan vaatimuksia nykyiseen tilanteeseen. Vielä ennen kuin ongelmaan haetaan ratkaisua, selvitetään mahdollisesti asiakkaan kanssa, mistä kyseessä olevat ongelmat johtuvat. Sen jälkeen voidaan sopia asiasta esimerkiksi kirjallisesti, jolloin vaiheen tuotoksena on sopimus ongelman ratkaisemisesta (tila 2). (Karimaa 2001)

7 Suunnitteluvaiheessa tuottaja suunnittelee vaatimusten ja ongelman logiikan pohjalta tuotteen tai palvelun, joka ratkaisee sidosryhmän ongelman. Ratkaisuun kuuluu sekä tuotteen että tuotantotavan suunnittelu. Suunnittelun tuotoksena on tuote ja tuotantomalli, joka voi olla esimerkiksi kadun rakennesuunnitelmia ja rakennusselityksiä (tila 3). Toteutusvaiheessa valmistetaan suunniteltu tuote esimerkiksi tilaajan ja tuottajan välisen sopimuksen mukaisesti ja arviointivaiheessa arvioidaan tunnuslukujen avulla sekä tuotetta (toimivuus, vaikuttavuus) että prosessia (suoritusaika, tuottavuus). (Karimaa 2001) 1.2. Prosessityypit Toimintaprosessit voidaan jaotella tuotanto- ja palveluprosesseihin. Tuotantoprosessissa luodaan uusia kohteita arvojen ja tarpeiden pohjalta. Esimerkiksi kadunrakentamisessa luodaan katualue tyydyttämään liikkumisen ja ehkä myös ihmisten kanssakäymisen ja oleskelun tarpeita. Katu on olemassa siis siksi, että ihmiset voivat käyttää sitä toteuttaessaan omia prosessejaan. (Karimaa 2001) Palveluprosessi eli palvelutapahtumien ketju muuttaa palvelun tuottajan panokset tuotoksiksi. Palveluprosessin kohdejärjestelmä (laite, ihminen, organisaatio, kadut) on olemassa, joten sitä ei tarvitse suunnitella prosessissa. Palveluprosessin toteutuminen edellyttää kohdejärjestelmän mukanaoloa sekä vuorovaikutusta palvelun toimittajan ja asiakkaan välillä, mutta ei välttämättä asiakkaan läsnäoloa palvelun toimituksen aikana. Asiakkaalla on tärkeä rooli palvelun ominaisuuksien ja lopputuloksen vaatimusten määrittelyssä ja lisäksi asiakas voi olla myös osallistua palvelun tuottamiseen ja palvelun kehittämiseen. Palvelujen laatu riippuu siitä kuinka hyvin palvelu vastaa tarpeita ja mikä on palvelun vaikuttavuus suhteessa palvelun tuottamisen aiheuttamiin kustannuksiin. Esimerkiksi aurausprosessin tarkoitus on muuttaa kohteen eli kadun tilaa paremmin liikennöitäväksi. Toisaalta myös kadunrakentaminen on osa prosessia, jolla kehitetään kaupungin rakennettua ympäristöä eli olemassa olevaa järjestelmää ja siten myös kadunrakentaminen on eräänlainen palveluprosessi. (Wennberg 2006, Kyttälä 2010) Palveluprosessissa voi palvelun tuotanto, toimitus ja kulutus tapahtua samanaikaisesti silloin, kun asiakas on osallinen palveluprosessiin (opetus, hoito). Tällöin puhutaan palvelun tuotantoja kulutusprosessista. Palvelu voi kohdistua myös asiakkaan ympäristöön muuttaen tätä asiakkaan kannalta paremmaksi. (Karimaa 2001) Earl (1994) on jaotellut toimintaprosessit neljään eri tyyppiin prosessin abstraktioasteen eli prosessien monimutkaisuuden ja havainnollisuuden sekä arvoketjun tavoitteen mukaan (kuvio 1.3). Arvoketjun tavoite voi olla primäärinen, jolloin asiakkaana on organisaation ulkopuolinen taho ja tai sekundäärinen, jolloin prosessilla tuotetaan arvoa sisäisille asiakkaille. (Leinikka 2005)

8 Kuvio 1.3. Prosessien jaottelu. (Earl 1994) Ydinprosessit palvelevat ulkoista asiakasta eli tuottavat suoraan arvoa ulkoiselle asiakkaalle. Ydinprosessi määrittää organisaation tarpeellisuuden ja on näin ollen olennainen organisaation toiminnalle. Tyypillisesti ydinprosesseja ovat esimerkiksi tuotteen valmistusprosessi eli tilaustoimitusprosessi tehtaassa (tilauksesta laskun maksamiseen), tuotekehitysprosessi (tuotekonseptista tuotekuvaukseen), lämmöntuotanto voimalaitoksessa, opetus koulussa, lainaustoiminta kirjastossa sekä potilaan tutkiminen ja hoito lääkäripalvelussa. (Leinikka 2005) Tukiprosessit ovat ydinprosesseja tukevia ja mahdollistavat ydinprosessien toiminnan organisaation sisällä tuottamatta välittömästi arvoa ulkoiselle asiakkaalle. Toisin sanoen tukiprosesseilla on vain yrityksen sisäisiä asiakkaita. (hallinnolliset toiminnot, kuten henkilöstöhallinto, osaamisen kehittäminen ja toiminnan kehittäminen.) Organisaation tukiprosessi voi olla toisen organisaation, esimerkiksi tukipalveluja tarjoavan yrityksen, ydinprosessi. (Leinikka 2005) Verkostoprosessista on kyse silloin kun tuotteen tai palvelun tuottamisessa on mukana toimijoita eri organisaatioista ja/tai yrityksistä (yhteistyökumppaneita, toimittajia, alihankkijoita) sekä lisäksi ulkopuolinen yhteinen asiakas, jolle viimekädessä arvoa tuotetaan. Prosessit leikkaavat siis usean organisaation rajoja. Tyypillisesti tämä on tilanne esimerkiksi rakennushankkeessa tai muussa kertaluontoisessa projektissa. Verkostoprosessin hallinta on moniammatillisen verkostotyön hallinnointia. Yhteisten toimintaprosessien käyttö verkostoprosessissa ja useiden organisaatioiden prosessien integroiminen voisi soveltua verkostoprosessien hallintaan, mutta se on ollut käytännössä vähäistä. (Leinikka 2005) Verkostoprosessiin osallistuvien organisaatioiden välillä on vastavuoroisia suhteita, kytköksiä ja keskinäisiä riippuvuuksia, jotka ovat myös edellytyksenä verkostosuhteen muodostumiselle. Osallistujia kytkee yhteen esimerkiksi työn toteuttaminen yhteisen aikataulun puitteissa, joista sovitaan yhdessä eri alojen työntekijöiden kesken. Toimiminen vastavuoroisesti verkostossa myös hyödyttää (kerryttää lisäarvoa) sekä verkostoprosessia että jokaista toimijaa, joten on kannattavaa pyrkiä aktiivisesti vuorovaikutukseen muiden osallistujien kanssa. Esimerkiksi tiedon jakaminen organisaatioiden kesken, toisen työn arvostaminen, oman työn vaiheistus ja ai-

9 kataulun huomioiminen auttavat verkostoprosessia toimimaan yhtenäisesti. Verkostoprosessin toiminta on parhaimmillaan kuin yhden organisaation toimintaa. (Leinikka 2005) Verkostolla tulisi olla yhteisesti sovitut arvot, ajattelutapa ja asiakaslähtöiset päämäärät. Siksi sellaisien organisaatioiden valinta, jotka sopivat hyvin yhteen on ensiarvoisen tärkeää. Verkostoprosessin dynaaminen luonne edellyttää toimijoilta myös nopeaa päätöksentekokykyä, ymmärrystä prosessinkehityksestä ja yhteisen edun ajattelukykyä. Verkostoprosessin haasteena ovat yritysten välisten prosessien koordinointi ja päätöksen teon ajoitus prosessin oikeaan vaiheeseen, jotta vältytään turhien tehtävien teolta, päällekkäisyyksiltä ja odottelulta. Prosessin tavoitteet voivat poiketa yksittäisen organisaation tavoitteista. Samoin eri organisaatioilla saattaa olla ristiriitaisia tavoitteita ja yhteisten tavoitteiden asettaminen voi olla vaikeaa, esimerkiksi jos osapuolet ovat toistensa kilpailijoita markkinoilla. Lisäksi, koska hierarkiaan ja asemaan perustuvia valtasuhteita ei ole, saattaa eri organisaatioiden johtaminen olla haasteellista. Prosessilla tulee olla kuitenkin omistaja, jolla on kokonaisvastuu prosessin tuotoksesta. Edellä mainittuja ongelmatilanteita varten tulee organisaatiossa kehittää myös verkostojohtamisen taitoja. Johtamisprosesseilla pyritään toiminnan suunnitelmallisuuteen, organisointiin sekä jatkuvaan seurantaan. Usein esimerkiksi rakennusprojektissa pääurakoitsija on niin sanottu ydinyritys, jolle lankeaa luontevasti prosessin omistajan rooli. Ydinyritys valitsee tällöin verkoston toimijat niiden tuottaman lisäarvon mukaan, ja sillä on myös vahva suhde tuotteen loppukäyttäjään. (Leinikka 2005) 1.3. Julkisen sektorin prosessien tarkoitus Julkisen sektorin organisaatioiden tehtävänä on tuottaa toiminnallaan mahdollisimman paljon julkista arvoa, mikä tarkoittaa kansalaisten saamaa kokonaishyötyä julkisista palveluista. Julkisen sektorin toiminnan päämääränä on siis tuottaa julkisilla varoilla (input) tehokkaasti eli mahdollisimman vähäisien resurssien käytöllä mahdollisimman laadukkaita palveluja (output). Laadukkaat palvelut tarkoittavat tuotteita, jotka ovat tarkoituksenmukaisia vastaten mahdollisimman hyvin asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin. Asiakkaiden vaatimukset kohdistuvat ongelmien, kuten terveyshaittojen ja onnettomuuksien esiintyvyyteen tai elinoloihin kuten asumisen, työssä käymisen, hoidon ja virkistäytymisen mahdollisuuksiin. Lisäksi palveluilla voi olla yhteiskunnallisia vaikutuksia. Palvelujen vaikutukset yhdessä auttavat säilyttämään luottamuksen ja legitimiteetin julkisen sektorin toimintaa kohtaan. (Lovio & Kivisaari 2010, Karimaa 2001) Ydinprosessit ovat organisaation keinoja tavoitteiden saavuttamiseen ja tarkoituksenmukaisten palvelujen tuottamiseen. Vastaavasti, koska palvelujen tuottaminen tapahtuu käytännössä prosesseissa, on prosessien kehittämisen tavoitteena parantaa palvelujen tarkoituksen mukaisuutta suhteessa resurssien käyttöön. Tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa myös sellaisien tuotteita, jotka ovat riittäviä tyydyttämään asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksia, joten prosessin parantaminen tarkoittaa myös turhan laadun karsimista tuotteesta ja resurssipanosten vähentämistä. (Karimaa 2001)

10 2. Toiminnan kehittäminen prosessikeskeisesti Prosessikeskeinen toiminnan kehittäminen tarkoittaa organisaation tuloksellisuuden parantamista tarkastelemalla toimintaa prosessien muodostamina kokonaisuuksina sekä tekemällä prosessiin muutoksia, jotka lisäävät asiakkaille ja muille sidosryhmille tuotettujen palvelujen arvoa suhteessa käytettyihin panoksiin. Prosessien parantaminen edellyttää, että organisaatio omaksuu prosessimaisen ajattelu- ja toimintatavan, tunnistaa organisaation tehtävien mukaiset prosessit ja ryhtyy sen jälkeen kehittämään niitä kokonaisvaltaisesti. 2.1. Yksikkö- ja tehtäväkeskeisen toiminnan ongelmat Toimintaa ja tehtäviä on kunnissa perinteisesti ajateltu funktionaalisten yksiköiden ja yksittäisten työtehtävien mukaisesti. Nämä toimintaperiaatteet ja niiden mukaiset prosessit perustuvat yrityksien malleihin, jotka olivat menestyksekkäitä nykytilanteeseen verrattuna toisenlaisissa olosuhteissa. Aiemmin vallinnut vakaa kasvu, pula tuotteista ja kilpailun vähäisyys suosivat massatuotantoa, jossa valikoimat olivat pieniä (esimerkiksi erilaiset kadut tai luvanhakutapaukset) ja valmistusmäärät suuria. Kasvun olosuhteissa voitiin tuotantoa lisätä vuosittain kiinnittämättä huomiota toiminnan tehokkuuteen, eikä tuotteiden ja palveluiden laadullekaan asetettu suuria vaatimuksia. Millaiset kadut ja asuinalueet olivat parempia kuin ei mitään. (Hammer, Champy & Mela 1994) Massatuotannossa prosessit ositetaan yksinkertaisiin tehtäviin, joita suorittavat niihin erikoistuneet työntekijät. Tämän jälkeen samanlaista työtä tekevistä ihmisistä muodostetaan vastuullisia yksiköitä (esimerkiksi hankinta tai puhtaanapitoyksiköitä). Seurauksena on yksilö- ja yksikkökeskeiseen ajattelu- ja toimintatapa, jossa arvioidaan yksilöiden ja yksiköiden toimintaa sekä optimoidaan yksikön vastuulla olevien prosessin vaiheita. Samalla, kun ei nähdä eikä hallita niitä asiakkaalta asiakkaalle ulottuvia ydinprosesseja, joissa arvoa tuottava toiminta tapahtuu, voi koko prosessin tuloksellisuus heikentyä. Keskittyessään hoitamaan oman osastonsa tehtäviä voi hämärtyä koko toiminnan tarkoitus eli sopivan tuotteen toimittaminen asiakkaalle. (Hammer ym. 1994) Esimerkiksi, vaikka vedenpuhdistuslaitokset ja niiden puhdistusmenetelmät olisivat kuinka tehokkaita ja nykyaikaisia tahansa, on asiakkaan prosessista saama hyöty vähäinen, jos vesi putkistorikkojen takia jää tulematta käyttöpaikalle asti. Yksinkertaisista tehtävistä rakentuu monimutkaisia prosesseja, jolloin eri tehtäviä yhteen sovittamaan ja tehtävien suorittamista valvomaan tarvitaan tarkkoja sääntöjä sekä erilaisia osastojen esimiehiä, tarkastajia ja valvojia ja heitä ohjaamaan edelleen ylempää henkilöstöä. Tällaisen hierarkkisen järjestelmän muodostuttua esimiehet tekevät työtä koskevat päätökset työntekijöiden puolesta, joten työntekijöillä on vastuuta vain ylöspäin omassa osastossa, jolloin heidän huomionsa kiinnittyy esimiesten tyytyväisyyteen. (Hammer ym. 1994)

11 Tilanteessa, jossa prosessiin osallistuvat työntekijät toimivat hajallaan eri osastoilla vastaten vain omasta tehtävästään, on yhteistyö prosessin eri vaiheiden välillä vähäistä. Tällöin ongelmia syntyy toimintojen väleihin eli kohtiin, joissa tehtävän suoritus, tieto tai materiaali siirtyy osastolta toiselle. Tällöin puhutaan prosessien vaiheiden yhteensovituksesta ja niiden koordinointiongelmista. Perinteisessä organisaatiokaaviossa näitä toimintovaiheiden rajapintoja ei ole lainkaan kuvattu, eikä niitä siis sen perusteella johda kukaan. (Lulli-Seppälä 2003) Asiakkaiden vaatimusten koventuessa tarvitaan yhä räätälöidympiä ja laadukkaampia tuotteita sekä mahdollisuuksia käsitellä erilaisia poikkeustapauksia. Tämä on johtanut organisaatioiden tehtävien määrän ja vaihtelevuuden kasvuun, jolloin palvelujen tuottamisen kokonaisprosessit ovat tulleet yhä monimutkaisemmiksi. Monimutkaisista prosesseista seuraa yhä enemmän virheitä, koska monet tahot käsittelevät samaa asiaa. Virheiden takia tehtävän siirtyminen vaiheesta toiseen kestää kauemmin, minkä seurauksena koko prosessi hidastuu sekä yleiskulut ja tuotteiden tuotantokustannukset kasvavat. Aiemmin nämä kustannukset ja viiveet eivät olleet ongelmia, koska kustannukset voitiin siirtää asiakkaiden (esim. veronmaksajien) maksettavaksi, eikä asiakkailla ollut muuta mahdollisuutta kuin hyväksyä viiveet tai jäädä ilman palvelua. Työtehtävien lisääntyessä yksiköissä tarvitaan myös yhä enemmän valvojia, pomoja, suunnittelijoita ja henkilöstöasioista vastaavia henkilöitä työntekijöitä kohden kuin aiemmin, mikä johtaa siis lisäarvoa tuottamattoman työn suhteelliseen lisääntymiseen. (Hammer ym. 1994) Palvelujen ja toimintaympäristön monimutkaistuessa tarvitaan uudenlaisia toimintatapoja ja vaihtoehtoja. Hierarkkiset organisaatiorakenteet kuitenkin tukahduttavat organisaatiossa piilevän innovatiivisuuden ja luovuuden, sillä työntekijöillä ei ole riittävästi valtuuksia tehdä omia ratkaisuja ja päätöksiä, vaan ongelmien ratkaisemiseksi kehitetty idea on hyväksytettävä aina ylemmällä tasolla. (Hammer ym. 1994) Perussyy toiminnan ongelmiin (ja prosessien kehittämiselle) ovat siis muutokset ympäristössä eli aiemmat massamarkkinat ja jatkuva kasvu ovat korvautuneet yksilöllisillä asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksilla ja jatkuvilla muutoksilla markkinoilla (kysynnän vaihteluilla). Kun vaatimukset ovat muuttuneet, ovat myös organisaatioiden päämäärät ja niiden mukaiset tehtävät muuttuneet ja siten myös prosesseja on uudistettava myös kuntasektorilla. (Hammer ym.1994) 2.2. Prosessikeskeinen ajattelu ja toiminnan kehittäminen Organisaatio tai organisaatiot yhdessä voivat pyrkiä välttämään yksikkö- ja yksilökeskeisyyden aiheuttamia ongelmia ja toteuttamaan strategiaansa kehittämällä toimintaansa prosessikeskeisesti. Prosessikeskeisessä toiminnan kehittämisessä tunnistetaan ja asetetaan kehittämisen kohteeksi yksiköiden ja organisaatioiden rajat horisontaalisesti ylittävät, asiakkaalta asiakkaalle ulottuvat toimintaprosessit ja niiden muodostamat kokonaisuudet. Kehittämisen lähtökohtana ovat asiakkaiden tarpeet ja niiden tyydyttäminen, mikä tulee korostetusti prosessilähtöisessä tarkastelussa esille. Itse prosessien uudistamisessa keskitytään asiakkaalle lisäarvoa tuottavaan

12 toimintaan. Asiakaskeskeinen prosessiajattelu kirkastaa siten ajatuksen, että asiakkaan maksuhalukkuutta määrittävät tuotteen ominaisuudet eikä niinkään tuotteen valmistukseen käytetyt resurssit. Prosessikeskeinen ajattelutapa soveltuu varsinkin sellaisen toiminnan kehittämiseen, jossa on pysyviä ja toistuvia tehtäviä ja vaiheita ja joita voidaan mallintaa. (Hannus 1994; Stenvall & Airaksinen 2009) Horisontaalinen toimintojen ketjun mukainen tarkastelunäkökulma mahdollistaa erityishuomion kiinnittämisen vaiheiden ja prosessien väleihin eli niin sanottuihin rajapintoihin. Nämä ovat yleensä ne kriittiset kohdat, joista prosessien onnistuminen riippuu. Rajapintojen tunnistaminen tuo esille peräkkäisten osaprosessien tai vaiheiden tuotos-panos yhteyden, jolloin pystytään ymmärtämään paremmin esimerkiksi sitä, mitä laatuvaatimuksia eri vaiheiden tuotoksille on asetettava, että seuraavan vaiheen toiminta ei häiriinny. (Lulli-Seppälä 2003; Karimaa 2001) Toiminnan tarkastelu prosesseittain havainnollistaa myös eri puolilla organisaatiota ja organisaation ulkopuolella olevien henkilöiden osallistumista palvelun toteuttamiseen, jolloin voidaan kehittää näiden välisiä yhteyksiä. Yhteyksien ja yhteistyön parantamiseksi samassa prosessissa työskentelevistä työntekijöistä muodostetaan tiimejä, jotka ovat läheisessä ja jatkuvassa yhteydessä toisiinsa esimerkiksi toimimalla samoissa tiloissa tai hyödyntämällä parannettuja tietojärjestelmiä. Tiimien jäsenille asetetaan myös yhteiset prosessin tarkoituksen mukaiset tavoitteet entisten yksikköjen tavoitteiden sijaan. Kun tarkastelun ja kehittämisen kohde muuttuu yksiköistä prosesseihin, on myös vastuiden jako muutettava yksikkökohtaisesta vastuusta vastuuseen prosessien toimivuudesta. Kokonaisvastuu prosessista tarkoittaa tämän jälkeen vastuuta koko prosessin lisäksi myös eri vaiheiden tai osaprosessien yhteyksistä.

13 Taulukko 2.1. Organisaatio- ja prosessikeskeisen ajattelutavan vertailu. (Paakkanen 2006) ORGANISAATIOKESKEINEN AJATTELU Keskitytään organisaation sisäiseen tehtävänjakoon Määritellään kunkin työntekijän tehtävät Mietitään mitä tehtäviä työntekijä tekee turhaan tai jättää tekemättä Toimitaan yksilöinä jolloin jopa samaan organisaatioon kuuluvat voivat kilpailla keskenään Keskitytään arvioimaan ja valvomaan yksilön suorituksia, yksilöiden ammattitaitoa, motivaatiota, virheiden tekemistä Asiantuntijat määrittävät työn jäljen ja tuotteen laadun esimerkiksi laatuvaatimus normien tai kunnianhimonsa pohjalta. Nähdään työntekijän panos ja työn laatu vakio ominaisuutena johon ei juurikaan voida vaikuttaa. Työntekijä hankkii tietoa ja taitoa esimerkiksi yrityksen ja erehdyksen kautta PROSESSIKESKEINEN AJATTELU Tarkastellaan tuotteen valmistukseen liittyviä tehtäviä ja toimintoja kokonaisuutena Rajataan kunkin organisaation tehtävät niin, että kaikki valmistukseen kuuluvat tehtävät on osoitettu jollekin (organisaatiolle) Mietitään onko toimintojen ketjussa turhia toimintoja Toimitaan (otetaan vastuu) tiiminä. Tuetaan ja pyritään kehittämään yhteistoimintaa porukassa. Nähdään työntekijät toisiaan täydentävinä. Keskitytään arvioimaan prosessien toimivuutta eli toimintojen järkevyyttä, päällekkäisyyttä, tehtävien jakoa ja tiimien ydinosaamisalueita. Määritellään tuotteiden laatu ja laadun täyttyminen asiakkaan kanssa yhteistyössä. Pyritään määrittämään työtehtävät niin, että työntekijät ovat motivoituneita kehittämään osaamista. Organisaatio luo hyvät olosuhteet tiedon luomiselle ja jakamiselle. 2.3. Prosessien kehittäminen 2.3.1. Prosessin kehittämisen tavoitteet Prosessin kokonaisvaltaisessa kehittämisessä pyritään optimoimaan ydinprosessit, osaprosessit ja toimenpiteet niin, että prosessi kokonaisuudessaan toimisi paremmin tuottaen tarkoituksenmukaisia tuotteita tai palveluja. Toisin sanoen uudistamisen tavoitteena on toiminnan tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden parantaminen. Tuloksellisuus on sitä parempi mitä paremmin organisaatio täyttää päämäärien mukaan asetetut tavoitteet. Kuntaorganisaation päämäärät pohjautuvat vaatimuksiin, joita lainsäädäntö, kuntayhteisö poliittisten päättäjien välityksellä ja yksittäiset kuntalaiset asettavat. Pohjimmiltaan nämä

14 vaatimukset ovat asiakkaiden tai oikeammin asiakas- ja sidosryhmien arvoja (asioita, joita he arvostavat). Kun päämäärät on tiedostettu, voidaan arvioida ja parantaa toiminnan tuloksellisuutta näiden päämäärien pohjalta asetettujen tavoitteiden suhteen (ns. päämääräsuuntautunut tuloksellisuus). Koska kuntaorganisaatioiden resurssit ovat rajallisia ja kaikkia vaatimuksia ei voida toteuttaa, vaatimukset on asetettava tärkeysjärjestykseen. Tämän jälkeen prosesseja on muutettava tärkeimpien vaatimusten edellyttämällä tavalla, jotta kuntayhteisön saama arvo organisaation toiminnasta olisi mahdollisimman suuri. (Karimaa 2001; Martinsuo ym. 2010) Prosessien kehittämisen tavoitteet kohdistetaan prosessien toimintaan yksiköiden toiminnan sijaan. Tavoitteiden toteutumista arvioidaan valitsemalla mittarit ja mitattavat ominaisuudet siten, että saadut tunnusluvut kuvaavat mahdollisimman hyvin resurssien käytön lisäksi sitä, miten prosessien tuotokset vastaavat asiakkaan tarpeisiin. Tällaisia ominaisuuksia ovat esimerkiksi asiakastyytyväisyys, käsittelyaika, tuotteen tarkoituksenmukaisuus eri asiakasryhmien kannalta, saatavuus ja oikea-aikaisuus. (Martinsuo ym. 2010; Lulli-Seppälä 2003) 2.3.2. Kehittämisen laajuus Prosessien kehittämisen laajuus riippuu vaatimuksista, joita organisaatio asettaa kehitystyölle. Kunnissa kehittämisen kohteena voivat olla kaikki organisaation prosessit tai uudistettavat prosessit voivat liittyä organisatorisesti esimerkiksi usean kunnan yhteisten palvelujen järjestämiseen. Usein uudistukset koskevat kuitenkin vain tiettyä osaprosessia tai prosessien uudistamista tapahtuu esimerkiksi jatkuvan kehittämisen myötä, käsittäen vain tietyn prosessin yksittäisiä toimenpiteitä. (Martinsuo ym. 2010; JHS 2008) Organisaatio voi pyrkiä parantamaan tuloksellisuuttaan tekemällä olemassa oleviin prosesseihin radikaaleja uudistuksia (prosessien uudelleensuunnittelu eli reengineering), mikä voi merkitä siirtymistä prosessimaiseen toimintatapaan tai kokonaan uuden prosessin luomista. Esimerkiksi organisaatioiden yhdistämisessä voidaan käydä lävitse perusteellinen reengineering-prosessi, jolloin uudelleen arvioidaan organisaation toimintaa ja kehitetään uusia prosesseja. Myös uusi teknologia saattaa mahdollistaa kokonaan uusien toimintatapojen eli prosessien käyttöönoton. Tämän ansiosta organisaatio voi esimerkiksi toimittaa tuotteen tai palvelun asiakkaalle uudella tavalla. Prosesseja voidaan myös uudistaa tekemällä prosesseihin inkrementaalisia eli vähittäisiä parannuksia. Prosessin vähittäisten muutosten taustalla voi olla systemaattinen kehitystyö, jossa mittausten avulla seurataan ja analysoidaan prosesseja jatkuvasti ja käydään parannusehdotuksia läpi säännöllisin väliajoin. Lisäksi prosessin parannuksia voi tapahtua pienimuotoisesti suoraan toiminnassa kentällä. (Martinsuo ym. 2010) Koska prosessien parantaminen on kokonaisuuksien optimointia, prosessien kehittämistyö pitäisi toteuttaa aina vähintään ydinprosesseittain, ottaen tarkasteltavaksi koko toimintojen ketju asiakkaan tarpeista asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseen. Kehitystyön laajetessa prosessien parantaminen voi käsittää aina suurempia kokonaisuuksia kuten tiettyyn kohteeseen tai kohdetyyppiin kohdistuvien prosessien ketjuja. Prosessin ketjujen kehittämisessä voidaan pyrkiä esimerkiksi koordinoimaan eri organisaatioiden tai yksiköiden prosessit toisiinsa paremmin sopiviksi. Esimerkiksi katujen osalta voidaan tarkastella prosessiketjua alkaen kadun suunnittelusta

15 tai jopa maankäytön suunnittelusta aina katujen puhdistukseen ja kunnostukseen, jolloin suunnitteluvaiheessa voidaan välttää puhtaanapidon kannalta ongelmallisia ratkaisuja. Menestyksekäs kokonaisvaltainen kehitystyö edellyttää kuitenkin, että palvelukokonaisuuksien mukaiset prosessit ja niiden riippuvuudet tunnetaan hyvin. (Karimaa 2001) 2.3.3. Reengineering eli toimintaprosessien uudelleensuunnittelu Reengineering eli prosessien uudelleensuunnittelun käsite tarkoittaa hanketta ja siinä käytettäviä menetelmiä, joilla organisaatio muuttaa toimintamalliaan perinteisestä työn osittelusta ja funktionaalisesta organisaatiomallista kokonaan uuteen prosessimaiseen toimintaan. Renegineeringissä aloitetaan siis puhtaalta pöydältä niin toimintaperiaatteiden kuin toimintaprosessienkin suhteen. Kaikki suunnitellaan alusta alkaen uudelleen. (Hammer ym. 1994) Reengineeringissä arvioidaan toimintaa perusteellisesti lähtien asiakkaista ja toiminnan tarkoituksesta ja pyritään selvittämään ovatko toiminta ja toiminnan vaikutukset asiakkaiden vaatimusten mukaisia. Toimintaa pyritään ymmärtämään hahmottamalla asiakkaalta asiakkaalle ulottuvat prosessit ja tunnistamalla organisaatiossa vallitsevat säännöt, jotka määrittelevät prosessien rakennetta. Vanhanaikaiset tai virheelliset säännöt hylätään ja niiden tilalle etsitään uusia toimintaperiaatteita. Samoin nykyiset toimintamallit kyseenalaistetaan ja prosessit suunnitellaan uudelleen välittämättä aiemmasta prosessin rakenteesta ja organisaatiorajoista. Koska prosessien uudelleensuunnittelussa ei ole sitouduttu vanhoihin malleihin ja sääntöihin, voidaan esimerkiksi tietotekniikkaa hyväksi käyttäen löytää radikaalisti uudenlaisia työtapoja ja prosessi-innovaatioita. Esimerkiksi aiemmin on saatettu ajatella, että rakennusluvan hakija ei voi käsitellä itse hakemustaan, mutta tietotekniikan ja sopivien ohjelmien avulla tämäkin näkemys saattaa muuttua. Säännön muuttuminen muuttaa samalla radikaalisti luvanhakuprosessin mallia. (Hammer ym. 1994) Toimintaprosessin uudelleensuunnittelun tavoitteeksi asetetaan merkittävät parannukset organisaation toiminnassa, mikä tarkoittaa parhaassa tapauksessa useiden kymmenien prosenttien parannusta mitattuna keskeisillä nykyaikaisilla suoritusmittareilla, joita ovat toiminnan kustannukset, tuotteiden tai palvelujen laatu ja prosessin nopeus. (Hammer ym. 1994) Puhdas määritelmän mukainen reengineering-hanke on tarpeellinen vain organisaatioille, joissa tarvitaan todella suuria muutoksia. Tällainen tilanne voi olla esimerkiksi organisaatiossa, jossa ole käytetty hyväksi uuden teknologian ja varsinkin tieto- ja viestintäteknologian mahdollisuuksia. Prosesseista on saattanut muodostua monimutkaisia erilaisten papereiden edestakaiseen siirtoon liittyvien hallinnollisten käytäntöjen takia. Viimeisimmän tekniikan käyttöön oton lisäksi uudet toimintatavat voivat liittyä esimerkiksi eri organisaatioiden väliseen tehtävien jakoon. Tehdään työt siellä, missä ne on järkevintä tehdä. Ja vaikka organisaation ei tarvitsisikaan muuttaa kokonaan toimintaperiaatteitaan ja prosessejaan, on silti kaikessa prosessien uudistamissa hyödyllistä toimia reengineering-periaatteiden mukaisesti eli lähteä liikkeelle perustavaa laatua olevista kysymyksistä, kyseenalaistaa organisaation nykyinen toiminta ja kehitellä uusia tapoja toimia. (Hammer ym. 1994)

16 2.3.4. Prosessien tehostaminen ja parantaminen Prosessien parantaminen perustuu systemaattisesti ja jatkuvasti kerättävään prosessin palautetietoon, jota käytetään tuloksellisuuden arvioimiseen ja toimintojen parantamiseen. Toiminnan systemaattista seuraamista ja arvioinnin apuna käytetään suorituskykyä kuvaavia mittareita, kuten läpimenoaikaa tai prosessin tuottavuutta. Prosessien kehittämisessä kiinnitetään erityishuomiota dokumentointiin, tietojärjestelmiin ja tuotantovaiheisiin, joita automatisoidaan ja vakioidaan moduuleiksi mahdollisuuksien mukaan esimerkiksi määrittelemällä tarkoin toimintaan liittyvät työtehtävät. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin sujuvuutta pyritään parantamaan huolehtimalla siitä, että prosessin jokainen vaihe tulee tehdyksi niin laadukkaasti, että seuraavan vaiheen toiminta ei häiriinny (Lulli-Seppälä 2003). 2.4. Prosessin kehittämisen vaiheet Vaikka prosessin kehittämistavat, laajuus ja sisältö ovat hyvin erilaisia eri tapauksissa, voidaan niissä siitä huolimatta tunnistaa samankaltaisia perusvaiheita (kuvio 2.1). (Martinsuo ym. 2010) Kuvio 2.1. Prosessien kehittämisprosessi. (Martinsuo ym. 2010) Prosessikehittämisen vaiheet: 1. Kehittämistarpeen havaitseminen, alkusysäys prosessin kehittämiselle 2. Nykyprosessin tunnistaminen ja kuvaaminen 3. Nykyprosessin analysointi 4. Tavoiteprosessien suunnittelu ja kuvaaminen 5. Prosessin käyttöönotto ja arviointi 6. Prosessin jatkuva tehostaminen

17 Kehitysprosessi voi saada alkusysäyksen, kun toimintatavoissa havaitaan kehitystarpeita. Alkusysäys prosessien uudistamiseen voi tulla myös uudesta ideasta tai innovaatiosta, jonka käyttöönotolla nähdään olevan tuloksellisuutta parantava vaikutus. Alkusysäyksen mukaan kehitysprosessi ei ala aina kehitysprosessin rajaamisella vaan voi alkaa esimerkiksi innovaation käyttöönoton myötä prosessin uudelleen määrittelyllä. Prosessien kehittäminen tulisi olla jatkuva prosessi, jossa aina uudelleen mietitään, mitkä prosessit tarvitsevat parannuksia.(martinsuo ym. 2010) Prosessikehitystyön aluksi on määritettävä organisaation päämäärät eli se mitä organisaatio tuottaa ja mitä asiakkaan ongelmia se pyrkii tuotteillaan ratkaisemaan. Asiakkaan ongelmien selvittämiseksi on tunnettava asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeet ja vaatimukset. Toiminnan päämäärien ja prosessin tuotosten määrittäminen selkeästi on ratkaisevan tärkeää, jotta voidaan arvioida noudattaako toiminta (prosessi) organisaation strategiaa. (Juric ym. 2008) Seuraavaksi on tunnistettava organisaation keskeiset prosessit ja valittava prosessit, joita kehitystyö koskee. Kehitettävien prosessien tunnistamiseksi hahmotellaan organisaation toimintaa ja kerätään tietoa prosessikokonaisuuden määrittämiseksi (prosessikartta). Kehitystyön painopisteet tulisi rajata yrityksen päämäärien perusteella. (Martinsuo ym. 2010) Kun kehitettävä prosessi on tunnistettu, prosessista kootaan kokemusperäistä ja dokumentoitua tietoa ja prosessi ja sen vaiheet kuvataan esimerkiksi havainnollisin kaavioin sekä niihin kytkettyjen sanallisten kuvauksien avulla. Tiedon keruu voi käsittää esimerkiksi haastatteluja, ryhmätyötä, tietokantojen analyysiä aiemmista suoritustiedoista, prosessin havainnointia, prosessin mallintamista simulaationa, jne. Jos kyseessä on uuden prosessin kehittely, voidaan tietoja hankkia siitä, miten prosessilta odotettua tuotosta ja lisäarvoa on tuotettu aikaisemmin tai miten ko. prosessi on toteutettu muissa organisaatioissa. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin uudelleen määrittämistä varten arvioidaan prosessin toimivuutta, sen heikkouksia ja vahvuuksia sekä mahdollisesti analysoidaan prosessin kuvauksen avulla yksityiskohtaisesti prosessin rakennetta kehitettävien kohteiden löytämiseksi. Arvioinnissa voidaan käyttää prosessin suorituskykyä kuvaavien mittausten tuloksia, joita verrataan toiminnan päämäärien mukaisiin tavoitteisiin tai toisen organisaation vastaaviin tuloksiin. Analysoinnin perusteella saadaan selville prosessin uudistettavat alueet kuten prosessien osa-alueet, aliprosessit, prosessien väliset kytkökset, prosessien organisointi ja resursointi. (Martinsuo ym. 2010) Jos kyse on prosessin uudelleensuunnittelusta, analysointi voi olla myös pikemmin prosessin tarkoituksenmukaisuuden ymmärtämistä kuin yksityiskohtaista eri vaiheiden analyysia. Tällöin pyritään ymmärtämään asiakkaan tarpeet ja se, vastaako toiminta näihin tarpeisiin. (Hammer ym. 1994) Kehitettävien kohteiden selvittyä niitä kehitetään tai suunnitellaan uudelleen. Tässä vaiheessa kuvataan päämäärien mukaisten tavoiteprosessien rakenne eli toiminnot, joilla täytetään asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Koko prosessin tai koko prosessiarkkitehtuurin uudelleen määrittelyn ollessa kyseessä lähdetään liikkeelle asiakkaan odotuksista ja tarpeista, joiden mukaan määritellään tarjottavat tuotokset ja niiden tuottamiseen tarvittava tavoiteproses-

18 si, johon kuuluvat myös palautteisiin ja prosessin mittaamiseen liittyvät toiminnot. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin rakenne kannattaa aluksi suunnitella mahdollisimman sujuvaksi välittämättä nykyisin käytössä olevasta osaamisesta, teknologiasta ja tietojärjestelmistä, jotka asettaisivat innovointia rajoittavia sääntöjä ja olettamuksia. Jos nykyiset järjestelmät ja osaaminen ovat riittäviä myös uudistetussa prosessin mallissa, saattaa prosessin rakenteeseen olla tarpeellista tehdä vain vähäisiä muutoksia tai vain tehostaa vaiheiden toimintaa. (Hammer ym. 1994; Moisio & Ritola 2005) Prosessin rakenne määrittää työtehtävät ja edelleen tarvittavat resurssit, joilla nämä työtehtävät voidaan hoitaa. Prosessien rakenteen ja työtehtävien perusteella muodostetaan johtamis- ja mittausjärjestelmät, jotka vaikuttavat organisaatiossa vallitseviin arvoihin, uskomuksiin ja oletuksiin. Oletusten ja vaatimusten muuttuminen puolestaan voi edelleen vaikuttaa siihen, että prosessia kehitetään paremmin niitä vastaaviksi. Prosessien muuttuminen vaikuttaa siis laajasti koko organisaatioon (Kuvio 2.2). Kuvio 2.2. Prosessin kehittämisen alkusysäys ja vaikutukset organisaation toimintaan. (Vrt. Hammer ym. 1994) Ennen uudistetun prosessin laajamittaista käyttöönottoa, sitä kannattaa kokeilla mallinnetuissa tai todellisissa olosuhteissa. Pilotoinnin avulla voidaan tukea prosessin toteutumista, tarkkailla uudistetun prosessin tuottavuutta ja hyötyjä sekä arvioida ratkaiseeko uusi malli vanhassa toimintatavassa olleita ongelmia. Pilotointivaiheessa on mahdollisuus tehdä kustannuksia säästäen muutoksia ja korjauksia prosessiin. (Martinsuo ym. 2010)

19 Prosessin käyttöönoton myötä korvataan vanhan prosessin mukaiset toimintatavat, ohjeet ja rutiinit uusilla. Siten prosessiin osallistuva henkilöstö ja sidosryhmät voivat tarvita uuteen prosessiin liittyvää opastusta ja koulutusta. Tarvetta voi olla myös esimerkiksi mittaus- ja seurantajärjestelmien sekä tietojärjestelmien päivittämiselle. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin käyttöönottoon liittyvien toimenpiteiden jälkeen organisaation tulee toteuttaa päämäärätietoisesti koko asiakkaalta asiakkaalle -ketju. Prosessin toteutuksen aikana sitä tulee valvoa ja siitä tulee kerätä systemaattisesti palautetietoa, jota voidaan käyttää apuna prosessin jatkuvaan kehittämiseen. Prosessin toteutuksessa on myös tärkeää, että sen ohjaus- ja johtamisvastuu eli vastuu prosessin resursseista, toteutusolosuhteista ja suorituskyvystä on selkeästi määritelty. (Martinsuo ym. 2010) 2.5. Alkusysäys prosessien kehittämiselle Organisaatioiden kannattaa ryhtyä parantamaan toimintatapojaan eli prosessejaan, jos toiminnan tulokset eivät vastaa organisaation tavoitteita. Aiemmin hyvin menestyneiden organisaatioiden vaikeudet johtuvat yleensä muutoksista ympäristössä ja organisaatioiden prosessien kyvyttömyydestä toimia muuttuneissa olosuhteissa. Muutoksia voivat olla muutokset asiakkaiden vaatimuksissa, kilpailutilanteessa tai lainsäädännössä. Prosessien heikkoudet voivat johtaa viiveisiin, materiaalihävikkeihin, sekaannuksiin sekä työntekijöiden stressaantumiseen, jotka edelleen aiheuttavat ylimääräisiä kuluja, sairauspoissaoloja, tehokkuuden laskua ja asiakkaiden tyytymättömyyttä. Organisaatiot saattavat kuitenkin olla hyvin erilaisessa tilanteessa ja niiden vaikeudet saattavat olla hyvin erilaisia. Prosessien kehittämisen alkusysäys ei ole aina jokin kriisi. Kyse voi olla myös ennakoivasta toiminnasta, jossa varaudutaan muutoksiin, jotka liittyvät esimerkiksi uusiin kilpailijoihin, lainsäädäntöön, asiakkaiden vaatimuksiin tai yleiseen taloudelliseen tilanteeseen. Prosessien kehittämiseen saatetaan siis ryhtyä myös organisaatiossa, joilla menee hyvin. Näillä organisaatioilla saattaa olla pyrkimyksenä parantaa vaikuttavuuttaan toimimalla vielä paremmin asiakkaiden vaatimusten mukaisesti. Tällöin parannuksia tehdään yleensä pienin prosessimuutoksin. (Hammer ym. 1994) Prosessien kehittäminen auttaa myös organisaatioita, joissa on parannettu kustannustehokkuutta, mutta tehostamisesta huolimatta ei ole saavutettu toivottuja tuloksia. Sen sijaan tuloksena on ollut tuotosten laadun ja vaikuttavuuden laskua ja asiakastyytymättömyyden lisääntymistä, koska tehostamisen lähtökohtana eivät ole olleet asiakkaiden vaan organisaation tarpeet. Organisaatiossa ei ole myöskään ymmärretty ongelmien johtuvan pohjimmiltaan ydinprosesseihin, kuten asiakaspalvelutoimintaan tai palvelun tuottamiseen, vaikuttavista rakenteellisista ongelmista. (Hammer ym. 1994) Prosessien kehittämisen alkusysäyksen voi antaa myös kilpailijoiden esimerkki. Kilpailevat yritykset tai toiset kunnat ovat saattaneet prosessien kuvaamisen ja kehittämisen myötä ottaa käyt-

20 töön yhdenmukaisia työtapoja ja uusimpia tietojärjestelmiä, jotka ovat yksinkertaistaneet ja nopeuttaneet heidän prosessejaan muuttaneet toiminnan joustavammaksi. (Hammer ym. 1994) 2.6. Kehitettävän prosessin valinta Kehittämisen kohteina ovat ensisijaisesti strategian toteutumisen kannalta tärkeimmät palveluprosessit eli ydinprosessit sekä yleisesti toistuvat tukiprosessit. Kehitettäväksi kannattaa ottaa yksi prosessi kerrallaan. (Karimaa 2001) Kehitettäväksi voidaan valita periaatteessa kolmenlaisia prosesseja (Hammer ym. 1994): 1. Prosessit, joissa on vikoja tai ongelmia. 2. Prosessit, joilla on suuri vaikutus asiakkaisiin. 3. Prosessit, jotka soveltuvat parhaiten kehitettäväksi. 2.6.1. Ongelmalliset prosessit Kehittämisen kohteen valinnassa kannattaa aluksi tarkastella prosesseja, joissa jo tiedetään olevan ongelmia. Merkkejä ongelmista on kaikkialla ja lisäksi prosessin viallisuus on pääteltävissä prosessin tuloksista. Selvästi vikaa on sellaisessa prosessissa, jonka tulokset ovat aina vain kauempana tavoitteesta ja prosessit, joissa tehdään päällekkäistä työtä. Tällaista voi olla esimerkiksi tietyn kadun kohdan kaivaminen auki useaan kertaan lyhyen ajanjakson aikana. Tällöin organisaatioiden prosessien koordinoinnissa on vikaa. Tieto ei kulje organisaatioiden välillä, vaikka niillä on selvästi samoja vaiheita omissa prosesseissaan. Tyypillinen prosessien heikkous saattaa olla myös hakemuksen tiettyjen kohtien käsittely useaan kertaan eri organisaatioissa. (Hammer ym. 1994) Niin ikään prosessin viallisuudesta kertoo organisaatioyksiköiden välinen laaja tiedon vaihto, jolloin tietoa on paljon käsiteltävänä ja samoja asioita kirjataan useaan kertaan. Tiedon siirto voi olla laajaa, koska siirretään varmuuden vuoksi erilaista tietoa yksiköiden välillä. Työntekijät käyttävät silloin paljon aikaa tutustuessaan tietoon ja arvioidessaan, onko se hänelle tarpeellista. Laaja tietojen vaihto voi ilmetä myös eri organisaatioiden välillä kulkevina keskeneräisinä suunnitelmina ja raportteina. Tietoa voidaan lähettää monelle henkilöille, vaikka asiaa käsitteleekin lopulta vain yksi henkilö. Syynä laajaan tiedonvaihtoon on osastojen keinotekoinen eriyttäminen, joten ongelma voidaan ratkaista liittämällä prosessin osat yhteen. Esimerkiksi, jos viher- ja katusuunnittelijoiden välillä on laajaa tiedonvaihtoa tai ainakin tarvetta siihen, pitäisikö heidän toimia samassa yksikössä tai tiimissä? (Hammer ym. 1994) Ongelmana saattaa olla edelleen turhan suuret varastot ja muut omaisuuserät. Organisaatioilla on usein pyrkimys ajoittaa hankinnat niiden käytön mukaan, mutta niillä ei ole aina tietoa milloin mitäkin materiaaleja tai tarvikkeita tarvitaan. Kyse on myös muustakin kuin materiaaleista ja tavaroista. Varmuusvarastoja voidaan pitää myös työntekijöistä, työstä ja tiedosta. Tietoa va-