PÄIVÄKOTIYRITTÄJIEN KOKEMUKSIA PÄIVÄKODIN PERUSTAMISESTA JA SEN JOHTAMISESTA

PÄIVÄKOTIYRITTÄJIEN KOKEMUKSIA PÄIVÄKODIN PERUSTAMISESTA JA SEN JOHTAMISESTA Minna Auvinen - Mira Pesola Opinnäytetyö, kevät 2006 Diakonia-ammattikorkeakoulu Helsingin yksikkö Sosiaalialan koulutusohjelma Sosionomi (AMK)

TIIVISTELMÄ Auvinen, Minna & Pesola, Mira. Päiväkotiyrittäjien kokemuksia päiväkodin perustamisesta ja sen johtamisesta. Helsinki, kevät 2006, 57 s. 2 liitettä. Diakonia-ammattikorkeakoulu, Helsingin yksikkö, Sosiaalialan koulutusohjelma, sosionomi (AMK) Tämän opinnäytetyön tarkoitus on selvittää millaista on olla päiväkotiyrittäjä, ja minkälaisia onnistumisia ja haasteita päiväkotiyrittäjä kohtaa työssään. Tässä opinnäytetyössä päiväkotiyrittäjyyttä tarkastellaan juuri päiväkotiyrittäjien näkökulmasta ja pääpaino onkin päiväkotiyrittäjien omissa kokemuksissa. Päiväkotiyrittäjän tulee kyetä yhdistämään sellaisia osa-alueita kuin yrittäjyys, päiväkodin johtajuus, mahdollisesti lastentarhanopettajuus sekä naiseus. Tämä opinnäytetyö pyrkiikin kartoittamaan miten päiväkotiyrittäjä onnistuu yhdistämään nämä erilaiset osa-alueet ilman että hän uupuu suuren työmäärän alle. Tutkimus on kvalitatiivinen. Tutkimuksen empiirinen osa perustuu teemahaastatteluihin, jotka toteutettiin kuudessa eri päiväkodissa Espoossa, Helsingissä ja Vantaalla. Haastateltavat olivat naisia, jotka olivat perustaneet yritysmuotoisen päiväkodin ja jotka johtivat kyseistä päiväkotia. Teoreettisina viitekehyksinä tutkimuksessa on käytetty hoivayrittäjyyttä, naisyrittäjyyttä sekä johtamisen näkökulmia. Analyysimenetelmänä on käytetty teemoittelua. Tutkimuksesta selviää, että päiväkotiyrittäjät kohtaavat monenlaisia onnistumisia sekä haasteita. Etenkin taloudelliset kysymykset nousivat esiin päiväkotiyrittäjän kohtaamista vaikeuksista. Eri osa-alueiden yhdistäminen ei ole päiväkotiyrittäjien mielestä myöskään mutkatonta, mutta mahdollista mikäli työtehtävät osataan organisoida tehokkaasti. Eri osa-alueet teetättävät paljon työtä, mutta päiväkotiyrittäjät eivät kokeneet itseään kovin uupuneiksi. Jaksamista edesauttaa päiväkotiyrittäjän luonteenlaatu, kyky sietää epävarmuutta, hyvä terveys sekä tarpeeksi pitkien lomien pitäminen. Tutkimus osoittaa, että päiväkotiyrittäjyys voi olla hyvä työllistymisvaihtoehto sellaisille sosiaali- ja kasvatusalan ammattilaisille, joilla on näkemystä siitä, miten he haluavat toteuttaa lasten päivähoitoa, ja jotka eivät stressaannu helposti. Tulevaisuudessa on myös mahdollista, että sosiaalipalveluita yksityistetään lisää ja päiväkotiyrittäjyys voi olla todellinen vaihtoehto päivähoidossa toimiville ammattilaisille. Asiasanat: päiväkotiyrittäjyys; naisyrittäjyys; hoivayrittäjyys; johtaminen; kvalitatiivinen tutkimus

ABSTRACT Auvinen, Minna & Pesola, Mira. Daycare entrepreneurship: experiences of establishing and managing a private daycare center. Helsinki, Spring 2006, 57 p., 2 appendices. Diaconia University of Applied Sciences, Helsinki unit, Degree Programme in Social Services. This thesis focused on experiences of women entrepreneurs who had established a private daycare center. This thesis aims to provide information about the joys and challenges a care entrepreneur faces. Furthermore, one of the main focuses in this thesis was to investigate how these women entrepreneurs had managed to combine several different roles, such as an entrepreneur, a manager, a kindergarten teacher and possibly a mother and a wife. The core of this study was a qualitative research conducted within the capital area in Finland. The sample group consisted of seven different care entrepreneurs who had established private daycare centers in Helsinki, Espoo and Vantaa. The data was collected with theme interviews. The collected qualitative data was analysed mainly by using qualitative content analysis. After the analysis stage one of the main results of this study was that respondents were quite content with their choice of being a care entrepreneur although they had faced many challenges. The results indicated that care entrepreneurs dealt with great stress at times. But in contrast they had also more freedom and means to fulfil their visions on raising children than they would in communal daycare centers. Therefore it is possible that many more enthusiastic daycare professionals may find care entrepreneurship as a tempting opportunity in the future as privatisation within social services becomes more common. Keywords: care entrepreneurship, children s daycare, qualitative research

SISÄLLYS 1 JOHDANTO...6 2 YRITTÄJYYS SOSIAALIALALLA...7 2.1 Taustaa yksityisten palveluiden tuottamiselle sosiaalialalla...7 2.2 Hoivayrittäjyys...7 2.2.1 Hoivayrittäjäksi ryhtymisen motiivit...8 2.2.2 Hoivayrittäjän kohtaamat haasteet...9 2.2.3 Hyvän hoivayrityksen ominaisuuksia ja sen yhteistyöverkostot...9 2.2.4 Päiväkoti hoivayrityksenä...10 2.3 Naisyrittäjyys...11 2.3.1 Naisyrittäjyyden erityispiirteitä...12 2.3.2 Naisyrittäjyys Suomessa...13 2.3.3 Naisyrittäjät sosiaalialalla ja päiväkotimaailmassa...14 3 KATSAUS YKSITYISIIN PÄIVÄKOTEIHIN...15 3.1 Yksityiset päiväkodit Suomessa...15 3.2 Yksityiset päiväkodit Espoossa, Helsingissä ja Vantaalla...17 4 PÄIVÄKOTIYRITTÄJYYS JA JOHTAMINEN...18 4.1 Johtamisen tyylit...18 4.2 Johtajuus päiväkotimaailmassa...20 4.3 Päiväkodin johtajan kohtaamat erityiset haasteet yhdistettynä yrittäjyyteen...21 4.4 Visiojohtamisen merkitys päiväkotiyrittäjyydessä...22 5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS...24 5.1 Tutkimustehtävä ja tutkimusongelmat...24 5.2 Tutkimusmenetelmä...25 5.3 Tutkimuksen vaiheet...25 5.3.1 Tutkimuksen kohdejoukko...26 5.3.2 Tutkimusaineiston keruu...28 5.3.3 Aineiston analyysi...29

6 TUTKIMUKSEN TULOKSET...31 6.1 Päiväkotiyrittäjien lähtökohdat...31 6.2 Päiväkotiyrittäjyyden parhaat ja vaikeimmat puolet...32 6.3 Eri roolien yhdistäminen...35 6.3.1 Ajankäytön hallinta...36 6.3.2 Naiseus ja äitiys yhdistettynä päiväkotiyrittäjyyteen...38 6.3.3 Päiväkotiyrittäjä johtajana...39 6.4 Päiväkotiyrittäjän työaika ja jaksaminen...40 6.5 Lisäkoulutuksen ja tuen tarve...41 6.6 Yhteistyötahot ja kunnan suhtautuminen yritysmuotoiseen päiväkotiin...42 6.7 Talouteen liittyvät kysymykset...44 6.8 Päiväkotiyrittäjäksi ryhtymisen kannattavuus ja mitä tekisi toisin...45 6.9 Tulevaisuuden näkymät...46 7 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET...48 7.1 Tulosten luotettavuuden arviointi ja eettiset kysymykset...48 7.2 Tulosten tarkastelua ja johtopäätökset...50 LÄHTEET...54 LIITTEET...57 Liite 1. Saatekirje...58 Liite 2. Teemahaastattelurunko...59

1 JOHDANTO Tutkimuksemme käsittelee naisyrittäjyyttä sosiaalialalla ja etenkin päiväkotimaailmassa. Tutkimuksemme tarkoitus on selvittää uuden päiväkodin perustaneiden naisten kokemuksia yrittäjyydestä ja johtajuudesta. Aiheen opinnäytetyöhömme saimme siitä, että olemme kiinnostuneita itse itsemme työllistämisestä tulevaisuudessa eli yrittäjäksi ryhtymisestä. Yksityinen päiväkoti olisi nimenomaan se sosiaalipalveluja tuottava yksikkö, jonka haluaisimme perustaa. Siksi tämä tutkimus käsitteleekin juuri päiväkotimaailmaa, vaikka yrittäjien kokemukset voivat olla hyvinkin samanlaisia sosiaalihuollon eri sektoreilla ja jopa eri toimialoilla. Näin ollen tutkimuksemme tuloksia voidaan mahdollisesti hyödyntää muissakin konteksteissa kuin päiväkotimaailmassa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää millaista on olla yrittäjä päiväkotimaailmassa. Sosiaalihuolto on perinteisesti ollut julkisen sektorin järjestämää ja yrittäjyys sosiaalihuollon piirissä onkin vielä suhteellisen uusi, joskin nykyisin jo kasvava, ilmiö. Aihetta ei ole tutkittu vielä kattavasti ja siksi tutkimuksemme on tarpeellinen. Sen lisäksi, että tutkimuksemme voi antaa kokonaiskuvaa yrittäjän kohtaamista iloista ja haasteista päiväkotimaailmassa, voi tutkimuksemme tarjota realistista tietoa hoivayrittäjyydestä kiinnostuneille ammattilaisille. Yksi päiväkotiyrittäjän kohtaama haaste on varmasti monen eri roolin yhteensovittaminen. Päiväkodin perustaneet henkilöt kun toimivat usein päiväkodissaan johtajan tehtävissä ja mahdollisesti myös kasvatusalan ammattilaisena päiväkodin lapsiryhmässä. Lisäksi yrittäjän arki jo itsessään sisältää usein uupumisen riskin, joten eri roolien onnistunut yhdistäminen on yksi jaksamista edesauttava tekijä. Tässä tutkimuksessa tarkastellaankin päiväkotiyrittäjän arkea ja etenkin hänen jaksamistaan monien roolien ristipaineessa. Tämän tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat liittyvät sellaisiin teemoihin kuin hoivayrittäjyys, naisyrittäjyys sekä johtaminen. Näitä teoreettisia näkökulmia on käsitelty ennen kaikkea yksilön kannalta, koska tutkimuksemme käsittelee päiväkotiyrittäjyyttä nimenomaan yrittäjän näkökulmasta. Tutkimuksemme alueellisina kohteina ovat Espoo, Helsinki ja Vantaa. Toteutimme laadullisen tutkimuksemme empiirisen osan haastattelemalla kyseisissä kunnissa toimivia päiväkotiyrittäjiä, jotka olivat perustaneet yritysmuotoisen päiväkodin yksin tai jonkun kanssa, ja jotka toimivat perustamassaan päiväkodissa johtotehtävissä.

7 2 YRITTÄJYYS SOSIAALIALALLA 2.1 Taustaa yksityisten palveluiden tuottamiselle sosiaalialalla Sosiaalialalla yrittäjyys on vielä varsin tuore ilmiö, sillä kunnat ovat perinteisesti järjestäneet sosiaalipalveluiden tarjonnan asukkailleen. Sellaiset yhteiskunnalliset muutokset kuin kustannustehokkuus ovat kuitenkin avanneet uusia mahdollisuuksia yksityisten palveluiden tuottamiselle sosiaalialalla. Lisäksi eräät poliittis-hallinnolliset muutokset ovat edistäneet yksityisten palveluiden tuottamista sosiaalialalla. Tällaisia keskeisiä muutoksia ovat vuonna 1995 voimaan astunut uusi kuntalaki, joka lisäsi kuntien itsemääräämisoikeutta, sekä vuoden 1993 valtionosuusuudistus. Vaikka kunnilla onkin edelleen vastuu sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämisestä ja rahoittamisesta asukkailleen, ovat nämä uudistukset mahdollistaneet kuntien vetäytymisen monipoliasemasta sosiaalipalvelujen tuottajana. Kunnat voivatkin ostaa nykyään palveluja myös yksityisiltä palveluntuottajilta, joita ovat erilaiset järjestöt, osuuskunnat sekä yritykset. (Andersson & Kainlauri 2001, 1; Kovalainen, Simonen & Österberg 1996, 9.) Yksityisten sosiaalipalveluiden merkitys kunnallisten palvelujen rinnalla onkin kasvanut selvästi 1990-luvun puolivälistä lähtien. Yritysten ja järjestöjen ylläpitämien toimipaikkojen määrä lähes nelinkertaistui vuosina 1990 2001. Vuonna 1990 yksityisiä toimintayksiköitä sosiaalialalla oli noin 750, kun vuonna 2001 niitä oli jo lähes 2900. Viime vuosina eniten ovat lisääntyneet erilaiset asumispalvelut, kotipalvelut, lasten- ja nuorten laitos- ja perhehoito sekä lasten päivähoito. (Kauppinen & Niskanen 2003, 20 21.) Suurin osa yksityisistä toimintayksiköistä myy palveluita kunnille joko ostopalvelusopimusten perusteella tai maksusitoumuksella (Stakes 2004). 2.2 Hoivayrittäjyys Yksityisiä sosiaalipalveluja tuottavan yrityksen yhteydessä törmää väistämättä käsitteeseen hoivayrittäjyys. Hoivayrittäjyys voidaan määritellä yritystoiminnaksi, joka kuuluu sosiaali- ja terveysalalle ja käsittää eri ikä- ja väestöryhmien hoivan, huolenpidon ja hoidon. Lasten päivähoito voi siis olla myös yksi hoivayrittäjyyden muoto. (Rissanen &

8 Sinkkonen 2004a, 6.) Hoivayrittäjyys on yksityisten sosiaalipalveluiden tapaan vielä melko uusi, 1990-luvun aikana syntynyt ilmiö. Hoivayrittäjyyttä on tutkittu yritysmuotoisten hoivapalveluiden nopeasta kasvusta huolimatta toistaiseksi melko vähän. Tutkimuksissa on tähän asti tarkasteltu hoivayrittäjyyttä lähinnä uutena yrittämisen muotona sekä kuntien merkitystä yritysten palveluiden ostajina. (Andersson & Kainlauri 2001, 5.) Hoivayrittäjyyden uutuudesta suomalaisessa yhteiskunnassa kertoo myös se, että sosiaalialan yksityisestä toiminnasta ylipäätään on saatavissa tilastoja vasta 1990-luvun puolivälistä alkaen. Hoivayrittäjyyden tutkiminen ja arviointi on kuitenkin hyvin tärkeää jo siitä syystä, että suomalainen yhteiskunta ja sen sosiaali- ja terveyspalvelut ovat voimakkaassa murroksessa. (Rissanen & Sinkkonen 2004a, 6 7.) Hoivayritysten tuottamat palvelut voivatkin täydentää kuntien tarjoamia palveluja. Monesti kuntien tarjoamat palvelut ovat sidottuja esimerkiksi tiettyihin toimintamalleihin ja suuriin järjestelmiin. Hoivayrittäjyydessä keskeistä onkin tuottaa asiakaslähtöisiä palveluita, mikä merkitsee paikallisten ja yksilöllisten ratkaisujen korostumista sekä suurten järjestelmien purkautumista. (Andersson & Kainlauri 2001, 8 9). 2.2.1 Hoivayrittäjäksi ryhtymisen motiivit Hoivayrittäjyyteen liittyvissä tutkimuksissa on selvitetty jonkin verran syitä yrittäjäksi ryhtymiseen hoiva-alalla. Tutkimuksista on käynyt ilmi, että hyvin monella hoiva-alan yrittäjällä on ollut kunnallinen tai yksityinen työpaikka, kun hän on päättänyt aloittaa oman yrityksen ja vaihtoehtoisen palvelun tuotannon. Jotkut ovat aloittaneet yrityksen työttömyyden tai sen uhan vuoksi. (Andersson & Kainlauri 2001, 5; Kovalainen, Simonen & Österberg 1996, 44.) Syitä yritystoiminnan aloittamiseen on monia, mutta usein tutkimuksissa esille tulleita motiiveja hoivayrityksen perustamiseen ovat muun muassa halu tarjota asiakaslähtöisiä ja joustavia palveluja sekä halu irrottautua organisaatiolähtöisestä työn tekemisen tavasta mielekkäämpään työtapaan (Andersson & Kainlauri 2001, 5). Esimerkiksi monet sosiaali- ja terveysalan yrittäjät ovat olleet töissä kunnallisella sektorilla ennen yrittäjäksi alkamistaan, ja he ovat ilmaisseet tyytymättömyytensä julkisen sektorin tapaan tuottaa palveluita. Nämä yrittäjät ovat halunneet tarjota laadukkaampaa palvelua kuin julkinen sektori on kyennyt tarjoamaan. (Kovalainen, Simonen & Österberg 1996, 46 47.) Myös sellaiset seikat kuin luovuuden ja oman itsen monipuolinen toteuttaminen työssä, itsenäisyys ja halu kokeilla jotain uutta ovat olleet mo-

9 nen sosiaali- ja terveysalan yrittäjän motiiveja yritystoiminnan aloittamiseen (Kovalainen, Simonen & Österberg 1996, 35). 2.2.2 Hoivayrittäjän kohtaamat haasteet Vaikka hoiva-alan yrittäjät ovat pääsääntöisesti tyytyväisiä elinkeinoonsa, ei yrittäminen ole helppoa. Hoiva-alan yrittäjät ovat kokeneet tutkimusten mukaan ongelmalliseksi esimerkiksi neuvonnan ja tuen puutteen. Yrittäjän arki on usein raskasta myös sellaisten seikkojen vuoksi kuin pitkät työpäivät, yksinäisyys sekä taloudellinen epävarmuus. Hoiva-alan yrittäjät toisaalta kuitenkin ymmärtävät, että yrittämiseen liittyvät tietyt riskit. Monet hoiva-alan yrittäjät ovat kuitenkin onnistuneet tekemään pitkiäkin ostopalvelusopimuksia kuntien kanssa, mitkä ovat luoneet monille yrittäjille turvallisuuden tunnetta. Hoiva-alan yrittäjät ovat tutkimuksiin liittyneissä haastatteluissa tuoneet esiin myös työn henkisen ja ruumiillisen raskauden kuormittavuuden. Huolestuttavaa onkin esimerkiksi Virpi Lemposen (1999) tekemän tutkimuksen tulos, jossa kaikki hänen tutkimustaan varten haastatellut hyvinvointialan yrittäjät tuntuivat olevan hyvin uupuneita työhönsä. (Andersson & Kainlauri 2001, 6 7.) 2.2.3 Hyvän hoivayrityksen ominaisuuksia ja sen yhteistyöverkostot Hoiva-alan yrityksen menestymiseen tarvitaan monenlaisia asioita. Keskeisessä asemassa on tietenkin itse yrittäjä. Hänellä tulee olla sopiva persoona, ammattikoulutus sekä työkokemus. Pelkästään yrittäjän ammattitaito ja oikea asenne eivät kuitenkaan yksinään riitä, vaan myös liikeidean täytyy olla toimiva. Yrityksen pyörittämiseen tarvitaan myös taloushallinnollisia taitoja, kuten kustannustietoisuuden sekä palvelujen kysynnän ymmärrystä ja hallintaa. Hoiva-alan yrityksessä työntekijät ovat myös todella merkittävässä asemassa, koska hoivayrittäjyys liittyy aina ihmisten parissa työskentelyyn ja asiakkaiden kohtaamiseen. Menestyvässä ja laadukkaassa hoiva-alan yrityksessä työntekijät ovatkin ammattitaitoisia, motivoituneita ja päteviä. Luonnollisesti myös työyhteisön hyvä ilmapiiri ja myönteinen asenne ovat vahvuuksia hoivayrittäjyydessä. Menestyvällä hoivayrittäjällä on yleensä myös hyvät suhteet kuntaan, ja muutenkin yhteistyö muiden

10 yrittäjien kanssa toimii. (Andersson & Kainlauri 2001, 33; Kovalainen, Simonen & Österberg 1996, 67.) Vaikka yhteistyön tekeminen ja verkostoituminen ovatkin usein menestyvän hoivayrityksen ominaisuuksia, eivät kaikki hoivayrittäjät valitettavasti koe voivansa verkostoitua tarpeeksi tehokkaasti. Verkostoitumisen toimimisesta yrittäjien kesken onkin tutkimuksissa tullut ilmi kahdensuuntaisia näkemyksiä: jotkut yrittäjät kokevat yhteistyön yrittäjien kesken vireäksi ja toiset taas kaipaavat lisää verkostoja ja yrittäjäkontakteja (Andersson & Kainlauri 2001, 5). Ne yrittäjät, jotka ovat olleet tyytyväisiä yhteistyöverkostoihinsa, ovat maininneet esimerkiksi seuraavanlaisia verkostoja: asiakkaat ja heidän omaisensa, yrittäjän oma perhe ja läheiset, kunnat, toiset yrittäjät, järjestöt, seurakunnat, poliisi ja lääninhallitus. Tutkimuksissa yrittäjät ovat kuvanneet yhteistyön toteutumisen esteiksi ajan puutteen, yrittäjien keskinäisen kilpailun ja kateuden sekä yritysten erilaisuuden. Joillain hoivayrittäjillä on ollut myös kunnan kanssa yhteistyöongelmia. Nämä ongelmat ovat liittyneet useimmiten viranomaisten vaihtuvuuteen sekä kielteisiin asenteisiin yrityksiä kohtaan. (emt., 8). Mielenkiintoista onkin pohtia miksi verkostoituminen ei ylipäätään työmuotona toimi useinkaan niin tehokkaasti kuin olisi suotavaa. Verkostotyötä pidetään sosiaali- ja terveysalalla itsestäänselvyytenä, mutta verkostomainen ajattelutapa ei ole kuitenkaan välttämättä vakiintunut eikä siten ilmene työkäytännöissä. (Kivilaakso 2005, 255.) Arnkil, Erikson ja Arnkil (2000, 222) toteavat myös, että toimiva verkosto ei synny vain saattamalla eri tahot yhteen. Verkoston eri jäsenten pitää olla sitoutuneita toimimaan yhteisen päämäärän saavuttamiseksi ja käydä keskenään jatkuvaa dialogia. Vaikka hoivayrittäjillä onkin selvästi erilaisia yhteistyötahoja, ei dialogi valitettavasti toteudu aina parhaalla mahdollisella tavalla. Yhteistyön tekeminen olisi kuitenkin tärkeää, sillä se helpottaisi hoivayrittäjien toimintaa ja ennen kaikkea parantaisi asiakkaiden mahdollisuuksia saada mahdollisimman hyvää hoitoa ja palvelua. 2.2.4 Päiväkoti hoivayrityksenä Yritysmuotoisiin päiväkoteihin pätevät monet samat seikat kuin muihinkin hoiva-alan yrityksiin. Päiväkotiyrittäjät ovat perustelleet uuden päiväkodin perustamista esimerkik-

11 si halulla monipuolistaa päivähoitoa, lisätä palveluja riittämättömien julkisten palvelujen rinnalle sekä tarjota yrittäjänä laadukasta päivähoitoa lapsille (Sinkkonen & Kosola 2004, 42). Päiväkotiyrittäjät ovat tutkimuksissa kuvanneet toimintansa tavoitteeksi etenkin perheiden yksilöllisten tarpeiden huomioimisen. Yritysmuotoiset päiväkodit ovat yleensä myös erikoistuneet pedagogisesti, esimerkiksi kielikylpyyn, ilmaisutaitoon, kädentaitoihin tai luonnossa toimimiseen. Päiväkotiyrittäjät ovatkin kuvanneet päiväkotiaan esimerkiksi uudistajaksi ja tienraivaajaksi ja toisaalta jotkut ovat kertoneet halustaan tarjota erityisosaamista uusin urin. (Andersson & Kainlauri 2001, 37). Jotkut päiväkotiyrittäjät ovat perustaneet yksityisen päiväkodin, koska työskentely kunnallisen päivähoidon parissa on ollut epävarmaa ja esimerkiksi pätkätyöläisyyden ja määräaikaisuuden sävyttämää (Sinkkonen & Kosola 2004, 41). Toisaalta taloudelliset syyt yritystoiminnan aloittamiseen ovat olleet hyvin vähäisiä päiväkotiyrittäjien keskuudessa. Päiväkotiyrittäjät eivät siis tutkimusten mukaan ole tavoitelleet parempaa toimeentuloa perustamalla päiväkodin, vaan he ovat ennen kaikkea halunneet tehdä työtä ihmisten parissa omalla tavallaan ja kehittää omaa työtään. (Sinkkonen & Kosola 2004, 43.) Tilastojen mukaan yli puolet sosiaalialan yrittäjistä saakin heikomman toimeentulon yrittäjänä, kuin mitä he saisivat julkisen sektorin palveluksessa samalla alalla (Kovalainen, Simonen & Österberg 1996, 71). 2.3 Naisyrittäjyys Yrittäjyyttä sosiaalialalla voi tarkastella myös naisyrittäjyyden näkökulmasta, koska palveluyrittäjyys etenkin hoiva-alalla on perinteisesti ollut naisten toimialaa (Kauppa- ja teollisuusministeriö 2005). Noin 90 % sosiaalialan palveluyrityksistä onkin naisten omistamia (Työvoima- ja elinkeinokeskus 2005). Vastaavasti myös päivähoidon piirissä työvoima on hyvin naisvaltaista ja siten myös päiväkotiyrittäjät ovat pääosin naisia. Tämä kävi ilmi myös Teija Kosolan (2001, 57) päiväkotiyrittäjyyttä koskevasta tutkimuksesta, jossa kaikki tutkimukseen osallistuneet yrittäjät olivat naisia. Naisten yrittäjyys sosiaalialalla on toki lisääntynyt viimeisen kymmenen vuoden aikana, mutta edelleenkään moni sosiaalialan ammattilainen ei näe yrittämistä itselleen sopivana vaihtoehtona. Tämä voi johtua osittain naisyrittäjien kohtaamista erityisistä haasteista, jotka vai-

12 kuttavat yrittäjänä toimimiseen. Toisaalta naisyrittäjyyteen liittyy usein myös sellaisia piirteitä, jotka voivat olla voimavaroja hoivayrittäjyyden saralla. 2.3.1 Naisyrittäjyyden erityispiirteitä Yrittäjänaisten keskusliitto ry, joka on yksityisten naisyrittäjien sitoutumaton valtakunnallinen etujärjestö, teetätti Taloustutkimuksella vuonna 1999 jäsentutkimuksen. Kyseisessä tutkimuksessa selvitettiin muun muassa naisyrittäjien kohtaamia haasteita, yritystoiminnan esteitä, syitä yrittäjäksi ryhtymiseen sekä tulevaisuuden näkymiä. Tutkimuksen mukaan yksi keskeisin naisyrittäjien kohtaama ongelma on ristiriita perheenäidin ja yrittäjän roolien välillä. Naisyrittäjillä työn ja perheen yhteensovittaminen on usein vielä haasteellisempaa kuin miesyrittäjillä, koska naiset esimerkiksi joutuvat ottamaan äitiyslomaa perheenlisäyksen tullessa ajankohtaiseksi. Yrittäjänaisten keskusliiton teetättämän tutkimuksen mukaan 24 % tutkimukseen osallistuneista naisyrittäjistä piti vain 1-5 viikkoa äitiyslomaa. Vastaajista 23 % piti 6 10 viikkoa äitiyslomaa ja 39 % vastaajista piti äitiyslomaa 11 30 viikkoa. Yli 30 viikkoa äitiyslomaa piti ainoastaan 8 % vastaajista. (Yrittäjänaisten keskusliitto ry 2005.) Ylipäätään lapset tuntuvat työelämän ajattelutavassa olevan tänäkin päivänä pääasiassa naisten lapsia, sillä naiset käyttävät pääosan perhevapaista ja naisten työpaikat ovat luoneet mekanismeja, joilla tähän sopeudutaan. Miesten työpaikoilla kysymys pidemmälle perhevapaalle jäämisestä aiheuttaa edelleenkin usein torjuntaa tai hämmennystä. (Salmi 2004, 4 5.) Suomalaiset naiset kantavat muutenkin tyypillisesti kaksoistaakkaa eli tekevät kokopäiväisen ansiotyön lisäksi valtaosan kotitöistä ja lastenhoidosta. (Salmi 2004, 6; Aaltio-Marjosola 2001, 191 195). Lieneekin selvää, että naisille perhe-elämän ja yrittäjyyden yhteen liittäminen on hyvin haasteellista. Yrittäjänaisten keskusliiton teetättämän jäsentutkimuksen mukaan vuonna 1997 osa naisyrittäjistä ilmoitti ongelmakseen myös sen, ettei naisten kykyihin uskota ja esimerkiksi rahoitusta on voinut olla vaikeaa saada. Jotkut naisyrittäjät ovat maininneet ongelmakseen kannustuksen ja kontaktien puuttumisen. (Yrittäjänaisten keskusliitto ry 2005.) Joskus väitetäänkin, että naiset eivät osaa verkostua yhtä tehokkaasti kuin miehet (Aaltio-Marjosola 2001, 103). Ainakin joidenkin naisyrittäjien kohdalla tämä näyttäisikin tutkimusten valossa pitävän paikkansa. Lisäksi Rissanen & Sinkkonen (2004b, 22)

13 mainitsevat naisten verkostojen ongelmaksi sen, että ne muodostuvat yleensä ystävistä ja sukulaisista eivätkä niinkään yrityksen kannalta tärkeistä kontakteista. Verkostoituminen olisi kuitenkin yrittäjille todella tärkeää, jotta he voivat vaihtaa kokemuksiaan, oppia niistä ja kehittyä (Aaltio-Marjosola 2001, 106). Naisyrittäjiin voidaan liittää myös samanlaisia piirteitä kuin naisjohtajiin, koska naisyrittäjät toimivat yleensä perustamassaan yrityksessä myös johtotehtävissä. Naiset johtajina poikkeavat miehistä joidenkin tutkimusten valossa siten, että naiset luovat yhteisön ilmapiirin sellaiseksi, että alaiset kokevat itsensä tärkeiksi ja osallistuvat enemmän. Naiset johtavat usein vuorovaikutteisesti eivätkä niinkään perusta johtamistapaansa muodollisiin auktoriteetteihin. Joidenkin tutkimusten mukaan naisilla on myös johtajina miehiä enemmän joustavuutta ja naisten kyky olla empaattinen on miehiä korkeampi. Naissukupuoli voikin olla voimavara hoiva-alan yritystoiminnan parissa (Aaltio- Marjosola 2001, 136, 196.) Hoivayrittäjä tarvitsee varmasti kykyä olla empaattinen ja vuorovaikutukseltaan avoin menestyäkseen, ja monella naisella onkin näitä tärkeitä luonteenpiirteitä. 2.3.2 Naisyrittäjyys Suomessa Tällä hetkellä Suomessa naisyrittäjien osuus koko yrittäjäkannasta on 33,3 prosenttia. Vaikka tämä prosentuaalinen osuus onkin korkea EU-tasolla tarkasteltuna, naisten osuutta yrittäjäkannasta halutaan kasvattaa. Suomen valtio on pyrkinyt tukemaan naisten yrittäjyyttä esimerkiksi tarjoamalla yrittäjäkoulutusta ja taloudellista tukea. Valtion omistuksessa oleva erityisrahoitusyhtiö Finnvera esimerkiksi tarjoaa naisyrittäjälainoja yrityksille, joissa nainen on johtajana tai jossa naiset ovat enemmistöosakkaina. Naisyrittäjyyden edistämisen ajankohtaisuus ilmenee muun muassa siitä, että toukokuussa 2004 Kauppa- ja teollisuusministeriö asetti yrittäjyyden politiikkaohjelmaan liittyen työryhmän, joka käsittelee naisyrittäjyyden edistämistä. Vuosina 2005 2008 on tarkoituksena toteuttaa Kansallinen Naisyrittäjyyden Edistämishanke, jonka tavoitteena on nostaa naisyrittäjäkanta 40:een prosenttiin. Naisyrittäjyyden edistämisellä nähdään olevan vaikutuksia työllisyyden parantamiseen sekä tasa-arvon kehittymiseen sekä alueellisesti että sukupuolten välillä. (Finnvera 2005; Kauppa- ja teollisuusministeriö 2005.) Naisyrittäjyyttä tukemaan on perustettu myös esimerkiksi Naisyrittäjyyskeskus ry, joka

14 tukee aloittelevia sekä jo toiminnassa olevia naisyrittäjiä. Naisyrittäjyyskeskus järjestää muun muassa mentorointitoimintaa, infotilaisuuksia sekä yrittäjäkursseja (Naisyrittäjyyskeskus ry 2005). 2.3.3 Naisyrittäjät sosiaalialalla ja päiväkotimaailmassa Naisten on perinteisesti ajateltu vieroksuvan yrittäjyyttä ja edellä mainittujen tilastollisten tietojen valossa tämä näyttääkin olevan totta. Naiset ovat keskimäärin miehiä varovaisempia esimerkiksi ottamaan taloudellisia riskejä (Yrittäjänaisten keskusliitto ry 2005; Kovalainen & Simonen 1996, 37 38). Useimpien naisyrittäjien koulutus ja ammattitaito ovat joltain muulta alalta kuin yritystoiminnasta (Rissanen & Sinkkonen 2004b, 22). Tämä pätee myös sosiaalialan ammattilaisiin, joiden koulutus ohjaa harvoin yrittäjyyteen, kustannuslaskentaan ja budjettisuunnitteluun tai markkinointiin ja kilpailuun (Kovalainen & Simonen 1996, 37). Täten yrittäjyys saattaa tuntua monelle sosiaalialan ammattilaiselle vieraalta ajatukselta. Mutta juuri tästä syystä valtion toteuttamat naisyrittäjyyden edistämishankkeet ovat tärkeitä, ja esimerkiksi juuri yrittäjyyskurssit voivat rohkaista sosiaalialan ammattilaisia perustamaan oman yrityksen. Naisten harjoittaman yritystoiminnan tilastoinnissa on vielä paljon kehitettävää (Kauppa- ja teollisuusministeriö 2005). Yrittäjien tilastoinnista käytetyt toimialajaottelut eivät esimerkiksi anna riittävässä määrin tietoja naisyrittäjien osuudesta uusilla, kasvavilla toimialoilla. Yksi näistä uusista kasvavista toimialoista on juuri perinteisesti naisvaltainen hoiva-ala, jonka uskotaan jatkossa kasvattavan merkitystään elinkeinona. Kauppaja teollisuusministeriön vuonna 2001 antaman tiedotteen mukaan sosiaalipalvelujen tulevaisuus elinkeinoalana näyttääkin valoisalta. (Työvoima- ja elinkeinokeskus 2005.)

15 3 KATSAUS YKSITYISIIN PÄIVÄKOTEIHIN 3.1 Yksityiset päiväkodit Suomessa Yksityiset päiväkodit ovat melko uusi ilmiö Suomessa. Tästä kertoo esimerkiksi se tosiasia, että yksityisistä päiväkodeista on saatavissa tilastotietoja vasta vuodesta 1994 lähtien, mutta päiväkoteja ei silloin vielä kuitenkaan erotettu omistuspohjan mukaan yritysten ja kolmannen sektorin päiväkoteihin. Yksityisten päiväkotien tilastointi, jossa erotetaan yritysmuotoiset ja kolmannen sektorin päiväkodit, aloitettiin vasta vuonna 2001. (Sinkkonen & Kosola 2004, 27.) Päiväkotiyrittäjyys yleistyi 1990-luvulla useasta eri syystä. Taloudellisia tekijöitä ovat erityisesti 1990-luvun alku- ja keskivaiheilla kuntia kohdanneet taloudelliset vaikeudet, jotka heikensivät kuntien mahdollisuuksia rahoittaa päivähoitoa. Kunnissa toteutettiin monenlaisia säästötoimenpiteitä ja kunnallista päivähoitoa supistettiin muun muassa siten, että useita kunnallisia päiväkoteja suljettiin. Esimerkiksi vuosina 1992 1994 kunnat lakkauttivat 32 000 päivähoitopaikkaa, uusia virkoja ei perustettu eikä määräaikaisia työntekijöitä vakinaistettu. Päivähoitopaikkojen kysyntä alkoi kuitenkin taas kasvaa nopeasti vuosina 1994 1995 muutamissa runsasväkisissä nuorten asukkaiden muuttokunnissa, kun pienten lasten vanhemmat olivatkin yhä enemmän palkkatyössä yksityisellä sektorilla. Kuntien talous ei kuitenkaan kohentunut vastaavaan tahtiin ja siten ne olivat kyvyttömiä tyydyttämään äkkiä kasvanutta päivähoidon kysyntää. (Sinkkonen & Kosola 2004, 38.) Tämä tietenkin loi tarvetta yksityisten palvelujen tuottamiseen, ja yksityisiä päiväkoteja alettiin perustamaan vastaukseksi kysynnän tarpeisiin. Yksityinen päivähoito on yleistynyt myös lakimuutosten seurauksena. Kuntalain ja valtionosuuslain muutokset ovat osaltaan lisänneet kuntien mahdollisuuksia ostaa palveluja yksityisiltä sosiaalipalvelujen tuottajilta. Mutta myös vuonna 1993 muutettu lasten päivähoitolaki velvoitti kunnat järjestämään alle kolmevuotiaille lapsille päivähoitopaikan. Vuonna 1996 sama oikeus laajennettiin koskemaan kaikkia alle kouluikäisiä lapsia. Lisäksi vuonna 1997 alettiin maksamaan yksityisen lastenhoidon tukea, jonka seurauksena yksityisten ja julkisten palvelujen hintaerot pienenivät. Tämä mahdollisti yhä useam-

16 malle perheelle yksityisten lasten päivähoitopalveluiden käyttämisen. (Sinkkonen & Kosola 2004, 38 39.) Vuonna 2003 Suomessa toimi 595 yksityistä päiväkotia. Näistä 235 päiväkotia toimi yritysmuotoisena, 354:llä päiväkodilla oli järjestö takanaan ja kuudella päiväkodilla oli muu järjestäjätaho. Yksityisistä päiväkodeista 71 % myi osan tai kaikki palvelunsa kunnille, ja 29 %:lla yksityisistä päiväkodeista ei ollut ollenkaan ostopalvelusopimusta kunnan kanssa (Kauppinen 2005). Tämä osoittaa, että myös työnantajat ja kotitaloudet ostavat jonkin verran yksityistä päivähoitoa (Kauppinen & Niskanen 2003, 22). Yksityistä päivähoitoa käyttävät kotitaloudet voivat kuitenkin saada valtakunnallista yksityisen hoidon tukea Kansaneläkelaitokselta sekä kuntalisiä, jotka kattavat osan yksityisestä päivähoidosta aiheutuvista päivähoitomaksuista (Sinkkonen & Kosola 2004, 37). Tilastokeskuksen (2005) mukaan kunnallisia päiväkoteja oli Suomessa vuonna 2003 yhteensä 2 423 kappaletta eli yksityisten päiväkotien osuus kaikista Suomen päiväkodeista oli 19,7 %. Yksityisiä päiväkoteja on perustettu eniten Uudenmaan läänissä sekä maan suurimmissa kaupungeissa (Kovalainen & Simonen 1996, 13).

17 3.2 Yksityiset päiväkodit Espoossa, Helsingissä ja Vantaalla Vuoden 2005 alussa Espoossa toimi 126 kunnallista päiväkotia ja 98 yksityistä päiväkotia (Tossavainen 2005). Helsingissä toimi 285 kunnallista ja 101 yksityistä päiväkotia (Helsingin kaupunki 2005). Vantaalla taas toimi 120 kunnallista päiväkotia ja 21 yksityistä päiväkotia (Asikainen 2005). Kaiken kaikkiaan Espoon, Helsingin ja Vantaan päiväkodeista 29,3 % on yksityisiä (ks. Taulukko 1). Taulukko 1. Espoon, Helsingin ja Vantaan päiväkodit vuonna 2005 kunnalliset päiväkodit ostopalvelu päiväkodit yksityiset päiväkodit, joilla ei sopimusta kunnan kanssa yhteensä ostopalvelu- ja muiden yksityisten päiväkotien osuus kaikista päiväkodeista Espoo 126 47 51 224 43,8 % Helsinki 285 42 59 386 26,2 % Vantaa 120 5 16 141 14,9 % Yhteensä 531 94 126 751 29,3 %

18 4 PÄIVÄKOTIYRITTÄJYYS JA JOHTAMINEN Yrittäjyyteen liittyy lähes aina myös johtamisen käsite. Yrittäjyys ja johtaminen kulkevat pitkälti käsi kädessä jo siitä syystä, että yrittäjä tarvitsee monia johtajalle ominaisia piirteitä. Suurin osa päiväkotiyrittäjistä toimii myös itse päiväkodissaan johtajana, joten heillä on sekä yrittäjän että johtajan rooli. Virtasen (1999, 67) määritelmän mukaan johtaminen käsitteellä tarkoitetaan johtajan toimenpiteitä, joiden avulla hän saa johtamansa organisaation ja sen jäsenet toimimaan päämäärien edellyttämään suuntaan. Johtamisessa yhtenä tehtävänä on päätösten tekeminen ja muutoksen aikaansaaminen. Toisaalta johtajuuteen kuuluu myös huolehtiminen jo saavutetun hyvän toimintatason ylläpitämisestä. (Hujala, Parrila, Lindberg, Nivala, Tauriainen & Vartiainen 1999, 118.) Johtaminen on ennen kaikkea vuorovaikutusta johtajan ja alaisen välillä. Johtamistyöhön kuuluukin toimenpiteitä, joilla johtaja luo edellytykset henkilöstön työssä onnistumiselle ja jaksamiselle. Tällaisia edellytyksiä ovat selkeät tavoitteet, toimiva työnjako sekä päätöksenteko. Näiden lisäksi johtamistyöhön kuuluu myös työyhteisön sekä ulkoisen toimintaympäristön välisen vuorovaikutuksen turvaaminen. (Virtanen 1999, 67; Suomen Kuntaliitto & Työturvallisuuskeskus 1996, 20.) Hyvä johtaja onkin kiinnostunut sekä toiminnan tuloksista että henkilöstön hyvinvoinnista. Toimivassa työyhteisössä johtaja on usein ominaisuuksiltaan vuorovaikutteinen, osallistuva sekä työntekijöitä tukeva ja kannustava. Hän myös luottaa ihmisiin, tiedottaa aktiivisesti sekä innostaa työntekijöitä kehittämään itseään ja työtään. Hyvä johtaja pyrkii myös selvittämään työntekijöiden väliset ongelmat yhdessä keskustellen sekä antamaan työntekijöille palautetta rakentavasti. (Nakari & Valtee 1995, 30.) 4.1 Johtamisen tyylit Johtamista voidaan toteuttaa erilaisilla tyyleillä. Yleisimmin johtamistyylit jaetaan karkeasti demokraattiseen ja autoritaariseen johtamiseen. Tasa-arvoisuutta suosivasta johtajuustyylistä käytetään termiä demokraattinen johtajuus. Tällöin johtaja haluaa edistää ryhmän sisäistä yhtenäisyyttä, työskentelymotivaatiota ja työtehokkuutta. Demokraattisessa johtamisessa enemmistö on aina oikeassa ja työntekijät saavat osallistua päätöksentekoon. (Hujala ym. 1999, 119.) Toisaalta demokraattisen johtamisen heikkoutena

19 voi olla päätösten tekemisen hitaus ja työntekijöiden tehoton osallistuminen (Hokkanen, Skyttä & Strömberg 1996, 122). Autoritaarinen johtamistyyli taas korostaa selvästi hierarkkisuutta johtamisessa. Autoritaarisesti johdettu työ voi olla tuloksellista, mutta ryhmän sisäinen yhteistyö on usein heikkoa. Vaikka autoritaarisessa johtamisilmastossa ryhmä voi saada määrällisesti paljon aikaan, on demokraattisen ryhmän aikaansaannosten todettu olevan paljon laadukkaampaa ja omaperäisempää. (Hujala ym. 1999, 119.) Päivähoidon johtajuuden on havaittu olevan usein demokraattisen ja autoritaarisen johtamistyylin yhdistelmä. Päiväkodin työntekijöistä osa odottaa autoritaarista ja voimakasta johtamistapaa, kun taas osa odottaa vapaampaa ja sallivampaa yksilöllisen toiminnan toteutumista. Johtamistyyli päivittäisjohtamisessa riippuu kulloisenkin hetken tilanteesta ja toimintaympäristöstä. (Hujala ym. 1999, 120.) Demokraattinen ja autoritaarinen johtaminen ovat käsitteinä olleet keskeisiä johtajuusteorioissa jo pitkään, ja vaikka ne edelleenkin ovat ajankohtaisia, voi johtajuutta tarkastella myös toisenlaisista näkökulmista. Yksi tämän päivän keskeinen johtamiskäsite on valmentava johtaminen. Siinä esimies pyrkii kehittämään alaisensa suoritusta siinä tehtävässä missä kyseinen henkilö on. Valmentamisen keskeinen osa on hyvin sujuvien asioiden ja etenkin huonosti sujuvien asioiden yhteinen pohdiskelu. Pohdinnassa pyritään kaivamaan niitä piileviä ja näkyviä voimavaroja joita henkilöllä on, ja saamaan ne mukaan työsuoritukseen. (Juuti & Vuorela 2002, 16.) Esimies voikin käynnistää prosesseja, joissa organisaation jäsenet yhdessä aistivat, miten ympäristö ja asiakastarpeet muuttuvat. Esimies voi myös viestiä oman näkemyksensä niistä muutoksista, joita on havainnut. Yhdessä voidaan pohtia, mitä tehdään, jotta toiminta edelleen vastaa uusiin, muuttuneisiin haasteisiin. Johtaminen voidaankin nähdä yhteisenä tuotteena, jonka tulokset ovat myös yhteisiä. Hyvä johtaminen näkyy ihmisten välisenä yhteistyönä ja hyvinä työtuloksina. Hyvää yhteistyötä ei voida saavuttaa, ellei toiminnan perustaa ole rakennettu yhdessä ja jollei työskentelyprosessi perustu jatkuvaan yhteiseen keskusteluun.(emt., 32, 88.)

20 4.2 Johtajuus päiväkotimaailmassa Päiväkodin johtajan työ on hyvin moniulotteista ja päiväkodin johtajalta edellytetään varsin laaja-alaista kasvatusorganisaation johtamisen asiantuntemusta. Päiväkodin johtajan tehtäviin kuuluu hoidon, kasvatuksen ja opetuksen johtaminen. Muita keskeisiä tehtäväalueita ovat palveluorganisaation johtaminen, työorganisaatioiden johtaminen, osaamisen johtaminen sekä varhaiskasvatuksen ja päivähoidon asiantuntijana toimiminen. Usein päiväkodin johtaja hoitaa yhden päiväkodin johtajan tehtävät joko lapsiryhmätyöskentelystä vapautettuna hallinnollisena johtajana tai yhdistäen lapsiryhmätyön ja johtajuuden. (Lastentarhanopettajaliitto ry 2004, 21, 30.) Kokoavasti voidaan todeta, että päiväkodin johtajalla on kokonaisvaltainen vastuu kaikesta päiväkodin toiminnasta. Virtanen (1999, 67) toteaa myös, että päiväkodin johtajuus on jopa laajempi kokonaisuus kuin muiden johtajien, koska päiväkodin johtamiseen liittyy myös pedagogisen johtamisen näkökulman. Eri päiväkodeissa voi ilmetä hyvinkin erilaisia organisaatiokulttuureita ja johtamistyylejä, mutta päiväkodin johtaja on yleensä vastuussa ainakin seuraavista johtamisen osa-alueista: päivittäisjohtaminen, hallinnollinen johtaminen sekä pedagoginen johtaminen. Päiväkodin johtajan toistuvasti suorittamaa johtamista, esimerkiksi päivittäistä arkityötä, kutsutaan päivittäisjohtamiseksi. Päivittäisjohtaminen on konkreettista toimintaa, kuten palaverien pitoa ja henkilöstöneuvotteluja. Päivittäisjohtaminen on myös ihmisten hyvinvointiin ja heidän tukemiseensa suuntautuvaa toimintaa, esimerkiksi sellaisten konkreettisten toimenpiteiden kuten keskustelujen ja suunnittelukokousten järjestämistä. Päiväkodin johtaja on vastuussa myös henkilöstön ammatillisen osaamisen tukemisesta ja kehittämisestä ylipäänsä. (Työturvallisuuskeskus 2001, 86; Lastentarhanopettajaliitto ry 2004, 21.) Toinen päiväkodin johtajan työnkuvaan kuuluva johtamisen osa-alue on hallinnollinen johtaminen. Hallintotyöhön kuuluu esimerkiksi päiväkodin toiminnan tarkastelu osana koko sosiaali- ja terveystoimen organisaatiota tai kuntaorganisaatiota. Päiväkodin johtaja onkin jatkuvassa yhteistyössä kunnan sosiaali- ja terveystoimen edustajien kanssa. Päiväkodin johtaja osallistuu esimerkiksi kunnan muiden viranomaistahojen kanssa järjestettäviin yhteisiin kokouksiin. Myös tilastointi sekä toiminnan arvioiva dokumentoin-