Joni-Pekka Ollila TILAUS-TOIMITUSKETJUN HALLINNAN KEHITTÄMINEN

Joni-Pekka Ollila TILAUS-TOIMITUSKETJUN HALLINNAN KEHITTÄMINEN Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Kone- ja tuotantotekniikka Maaliskuu 2009

TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Tekijä/tekijät Ylivieska Koulutusohjelma 25.3.2009 Joni-Pekka Ollila Kone- ja tuotantotekniikka Työn nimi Tilaus-toimitusketjun hallinnan kehittäminen Työn ohjaaja Lehtori Tapio Malinen Työelämäohjaaja Sivumäärä 25 Toimitusjohtaja Onni Timlin Tämä opinnäytetyö tehtiin Timber-hirsi Oy:lle. Työssä kehitettiin tilaustoimitusketjua tavoitteena nostaa yrityksen toimitusvarmuutta ikkunoiden ja ovien osalta. Työssä käytiin läpi tilaus-toimitusketjun vaiheet ja puututtiin niissä esiintyneisiin puutteisiin ja ongelmiin. Parempia käytäntöjä haettiin toimittajilta ja muilta hirsirakentajilta sekä alan kirjallisuudesta. Tärkeimpinä kehittämiskohteina olivat varastointi ja toiminnanhallintaohjelmisto varastoinnin ja ostojen hallinnassa. Työ koostuu eri tilaus-toimitusketjun vaiheista. Kussakin osassa on kerrottu nykytilanteesta, teoriasta ja mahdollisista käytännön muutoksista. Työn tuloksena toimitusvarmuutta saatiin nostettua ja kustannuksia vähennettyä sekä varastoon sitoutunutta pääomaa pienennettyä kohtuullisin pienillä toimenpiteillä. Työ kokonaisuudessaan on hyvä informaatiopaketti yrityksen tilaus-toimitusketjusta. Asiasanat tilaus-toimitusketju, varastointi, hankinta, toiminnanhallintajärjestelmä

ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Ylivieska Degree programme Date 25.3.2009 Author Joni-Pekka Ollila Mechanical Engineering and Production Technology Name of thesis Developing Supply Chain Management Instructor Senior lecturer Tapio Malinen Supervisor Pages 25 Managing director Onni Timlin This thesis was made for Timber-hirsi Co. In this thesis the supply chain of the company was developed. The target was to improve the delivery reliability of windows and doors in this company. The stages of the supply chain were examined and the needs and problems that were noticed were dealt with in this thesis. Better practices were looked for both in the literature of this field and by examining the practices of suppliers and other log builders. The most important targets for development were stocking and ERP-system. This work consists of the stages of order supply chain. In each part the present situation, theory and possible changes of practice are discussed. As a result of the work the delivery reliability was improved and expenses decreased. In addition, the amount of capital tied up in stock decreased by small operations. This work is a good information package of the supply chain of a company. Key words supply chain management, stocking, purchase, ERP-system

TIIVISTELMÄ ABSTRACT SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 1 2 OSTOTOIMINTA... 2 3 HANKINTASUUNNITTELUPROSESSI... 4 3.1 Toimittajien arviointi... 4 3.2 Toimittajayhteistyö... 5 4 HANKINTAPROSESSI... 7 4.1 Tilauksen tekeminen... 8 4.2 Tavaran vastaanotto... 9 4.3 Varastointi... 10 4.3.1 Varastoinnin kustannukset... 10 4.3.2 Optimiostoerä... 11 4.3.3 Varastointi yrityksessä ja sen kehittäminen... 12 5 MITTAUS, ANALYSOINTI JA PARANTAMINEN... 14 5.1 Mittaus, analysointi ja parantaminen yrityksessä... 15 5.1.1 Asiakastyytyväisyyden seuranta... 16 5.1.2 Prosessien seuranta ja mittaus... 17 5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen... 18 6 BENCHMARKING... 20 7 TOIMINNANOHJAUS... 21 7.1 Toiminnanohjaus yrityksessä... 21 7.2 Toiminnanohjauksen kehittäminen... 22 8 TOIMITUSAJAN MÄÄRITTÄMINEN... 23 9 TULOKSET JA POHDINTA... 24 LÄHTEET

1 1 JOHDANTO Timber-hirsi Oy on Haapavedellä toimiva yritys, joka on erikoistunut höylähirsisten rakennusten suunnitteluun ja valmistukseen. Yritys on perustettu vuonna 1994, ja ensimmäiset vuodet valmistettiin sisäsaunoja Saksaan. Sisäsaunat ovat jääneet tuotteista pois, ja tällä hetkellä keskitytään kaikenlaisten hirsirakennusten suunnitteluun ja valmistukseen. Materiaalina käytetään korkealaatuista suomalaista kuusta. Hirsityyppejä on saatavana seitsemää eri profiilia 70 202 millimetriin. Yritys on keskittynyt ainoastaan rakennusten suunnitteluun ja valmistukseen. Hirsien höyläys sekä monet muut kokonaisuudet ostetaan alihankinnasta. Vuonna 2007 yrityksen liikevaihto oli 2,5 miljoonaa euroa, josta 60 prosenttia on viennin osuutta. Henkilöstöä yrityksellä on ollut noin 15 jo useampana vuonna sekä välittäjiä useissa vientikohteissa. Työn aihe tuli yrityksestä, koska siellä oli huomattu 7-10 prosenttia toimituksista myöhästyvän ikkunoiden ja ovien takia. Olin aiemmin kesällä sopinut tekeväni opinnäytetyön Timber-hirsi Oy:lle, jos heillä on sopiva aihe siihen. Opinnäytetyön aiheena oli kehittää tilaus-toimitusketjun hallintaa Timber-hirsi Oy:ssä. Sekä löytää keinot toimitusvarmuuden nostamiseksi 99 prosenttiin ikkunoiden ja ovien osalta. Tavoitteena oli saada ikkunat ja ovet hankittua halutussa aikataulussa kehittämällä tilaus-toimitusprosessia. Opinnäytetyö lähti liikkeelle nykytilanteen tutkimisesta ja alan kirjallisuuteen perehtymisestä. Nykytilanteen kartoituksen pohjalta mietittiin uusia toimintatapoja yhteistyössä toimittajien kanssa. Myös alan kirjallisuutta käytettiin apuna uusien ideoiden saamiseksi. Opinnäytetyön rakenteesta tehtiin toiminnallinen, koska se on lukijalle miellyttävämpi ja soveltui paremmin opinnäytetyön aiheeseen. Nykytilanteen selvittäminen ja arviointi hoidettiin haastattelemalla yrityksen avainhenkilöitä, jotka ovat mukana tilaus-toimitusketjussa ja perehtymällä yrityksen laadunhallintajärjestelmään sekä siinä oleviin prosessikuvauksiin. Jokaisen kohdan alla on käyty läpi nykytilannetta ja siihen tehtyjä muutoksia sekä kerrottu kehittämisprosessista. Yhteisissä tapaamisissa henkilöstö toi hyvin esille ongelmia ja monia ratkaisuja ongelmien korjaamiseen.

DOKUMENTIT MITTARIT TUOTANTO SUUNNIT-TELU HANKINTA TOIMITTAJA 2 2 OSTOTOIMINTA Ritvasen mukaan tärkeimmät kehittämiskohteet yritysten ostotoiminnassa ovat toimittajasuhteet, huolehtiminen operatiivisista ja strategisista prosesseista sekä henkilöstön osaamisen kehittäminen. Ennakointia pitäisi parantaa esimerkiksi mittaristojen avulla. Pelkkä hyvien mittaristojen luonti ei riitä, on myös sitouduttava seuraamaan niitä. Myös varastotoiminnoissa riittää kehittämistä. Varastoihin sitoutuu paljon pääomaa, joka saadaan pienenemään varsin pienillä toimenpiteillä. Toimivalla ja tehokkaalla kuljetuksella voidaan pienentää läpimenoaikaa. (Ritvanen 2009.) Timber-hirsi Oy:n ostotoiminta on kuvattu hankintaprosessina kuviossa 1 ja ostotoimintaa tukevana hankintasuunnitteluprosessina kuviossa 2. Näitä prosessikuvauksia käytettiin apuna toiminnan nykytilanteen hahmottamiseksi ja selvittämiseksi. Prosessien toimintaa eri työvaiheissa on tarkasteltu tarkemmin seuraavissa luvuissa. HANKINTAPROSESSI IDversio: PR04A Laatinut: 041207 / H. Tornberg Hyväksynyt: 041207 / O. Timlin TAVARAN TOIMITUS TEHTAALLE TAI ASIAKKAALLE HANKINTA-SUUNNITTELU MATERIAALIN KOTIINKUTSUT TAVARAN VASTAANOTTO TEHTAALLA TAI ASIAKKAALLA TO01 MATERIAALIHALLINTA TO04 SUUNNITTELU PROSESSI VÄLITYSTAVARAN KOTIINKUTSUT TUOTANNON- OHJAUS AIKATAULU TUOTANTO PROSESSI HINTA/ LAATU TOIMITTAJAN TOIMITUSVARMUUS VÄLITYSTAVARAN ASIAKAS- TYYTYVÄISYYS TILAUS TOIMITTAJA-REKISTERI VUOSI SOPIMUKSET PAKETTIKORTIT TIMBERHIRSI OY KUVIO 1. Hankintaprosessi (LHJ 2009.) Kalliotie 13 FI-86600 HAAPAVESI Finland

DOKUMENTIT MITTARIT JOHTO SUUNNIT-TELU HANKINTA TOIMITTAJA HANKINTASUUNNITTELU- PROSESSI 3 IDversio: PR05A Laatinut: 041207 / H. Tornberg Hyväksynyt: 041207 / O. Timlin TARJOUS VUOSISOPIMUS TO02 TARJOUSPYYNTÖ KOE TILAUS / TESTAUS HYVÄKSYNTÄ TOIMITTAJAN HYVÄKSYNTÄ HANKINTA- SUUNNITELMA TOIMITTAJAN ARVIOINTI ½ VUOSITTAIN SUUNNITTELU PROSESSI LIIKETOIMINTA- SUUNNITELMA OSTOT / LIIKEVAIHTO TOIMITTAJAN TOIMITUSVARMUUS VUOSI SOPIMUKSET TOIMITTAJAREKISTERI TIMBERHIRSI OY KUVIO 2. Hankintasuunnitteluprosessi Kalliotie (LHJ 132009.) FI-86600 HAAPAVESI Finland

4 3 HANKINTASUUNNITTELUPROSESSI 3.1 Toimittajien arviointi Uuden toimittajan arviointi ja hyväksyntä suoritetaan toimittajan toiminnan, kokemuksen tai koe-erän perusteella. Arviointi voidaan suorittaa myös auditointina toimittajan tiloissa, varsinkin vuosisopimusten laadintavaiheessa tutustutaan toimittajaan. Hyväksytyt toimittajat arvioidaan puolivuosittain. Toimittajien arvioinneissa huomioidaan toimittajan kyky toimittaa organisaation vaatimusten mukaisia tuotteita. Avaintoimittajien ja -alihankkijoiden toiminta arvioidaan erityisesti myös toimitusvarmuuden ja toimitusnopeuden osalta. (LKK 2009.) Materiaaleina käytetään yleisesti saatavilla olevaa materiaalia, joka täyttää Timber-hirsi Oy:n tuotteille asetetut vaatimukset. Materiaalin hinnat ja maksuehdot pyritään pääsääntöisesti sopimaan vuosisopimuksilla. (LHJ 2009.) Tiedot hyväksytyistä toimittajista, heidän kanssaan laadituista sopimuksista sekä heidän toimittamista materiaaleista hintoineen, on tallennettu Hyväksytyt toimittajat -mappiin. Hyväksytyistä toimittajista ylläpidetään luetteloa. Luettelo sisältää toimittajan nimen, tuote/materiaalin, hyväksyntätavan, hyväksymispäivän, hyväksynnän voimassaoloajan, sopimuksen laadun ja vastuuhenkilön. Toimittajien arvioinnit ja hyväksynnät suorittaa ja niistä vastaa logistikko, apunaan toimitusjohtaja, suunnittelijat ja tuotantopäällikkö. (LKK 2009.) Toimittajia arvioin analysoimalla kokemuksen kautta tulleita tietoja, joita sain Timber-hirsi Oy:n työntekijöiltä. Tärkeitä ikkunatoimittajia on kaksi, koska molemmilta ostetaan erilaisia tuotteita. Tein toimittajista taulukon, jossa on kuvattu tärkeimpien toimittajien ominaisuuksia sanallisesti. Toimittajien ominaisuuksien kuvaukset ovat sanallisesti, koska kaikilta osin toimittajien arviointiin ei ole vielä otettu täsmällisiä mittareita käyttöön. Tämän pohjalta oli helpompi miettiä kehittämistarpeita yhteistyöhön eri toimittajien kanssa. Lisäksi vierailin tärkeimmillä

5 ikkuna- ja ovitoimittajilla opinnäytetyön alkuvaiheessa. Vierailujen tuloksista ja ajatuksista kerrotaan tarkemmin kohdassa toimittajayhteistyö. TAULUKKO 1. Toimittajien arviointi ikkunatoimittaja 1 ikkunatoimittaja 2 ovitoimittaja 1 toimitusvarmuus erinomainen erinomainen hyvä joustavuus hyvä heikko heikko toimitusnopeus erinomainen hyvä kohtalainen tuotelaatu hyvä erinomainen hyvä hinta sopiva korkea ok rahtikustannus alhainen korkeahko korkeahko Lisäsin logistikon kanssa laadunhallintajärjestelmän Hyväksytyt toimittajat - luetteloon kaikista toimittajista AB-luokituksen helpottamaan jokapäiväistä oikean toimittajan valintaa. AB-luokituksessa A tarkoittaa ensisijaista toimittajaa ja B varatoimittajaa. 3.2 Toimittajayhteistyö Nykyään ei välttämättä riitä, että toimintaa kehitetään pelkästään omassa yrityksessä. Tilaus-toimitusketjun yritysten on kehitettävä toimintaa myös yhtenä kokonaisuutena. Ketjun lopputulos ei parane, jos kustannuksia ja tehtäviä työnnetään vain ketjun yrityksestä toiseen. Tilaus-toimitusketjua on opittava katsomaan kokonaisuutena. Kun näin aletaan ajatella, lopputuloksena voi olla se, että työnjako yritysten välillä muuttuu. Näin voidaan vähentää päällekkäistä työtä ja turhaa toistoa. (Sakki 2003, 20.) Yhteistyötä pyritään tekemään komponenttien valinnoissa siten, että selvitetään toimittajan volyymituotteet ja pyritään käyttämään niitä. Tällöin toimittaja kykenee toimittamaan tuotteita nopeasti ja hankintahinta on alhaisempi kuin yksittäistuotteilla. Toimittaja mahdollisesti myös varastoi volyymituotteita, jolloin meidän ei kannata tehdä tuplavarastointia.

6 Vierailin ikkunatoimittaja 1:n sekä ovitoimittajan luona ja mietimme yhdessä miten tilaus-toimitusketjua ja yhteistyötä voitaisiin parantaa. Vierailun aikana esille tuli hyviä ideoita esimerkiksi: ennakkotilauksen tekeminen, muutoksien tekeminen tilaukseen ja kuljetuksien järkeistäminen. Myöhemmin kävimme ajatukset Timberhirsi Oy:n henkilöstön kanssa läpi, onko näiden toteuttaminen järkevää. Keskusteluissa selvisi että, ennakkotilauksen tekeminen ei ole järkevää, koska aikaisemmin saatava tieto on epävarmaa ja saatavissa yleensä vain viikkoa aikaisemmin kuin lopullinen tilaus. Ennakkotilauksien toteutumisprosentti olisi vain noin 50 ja lisäksi toimitusaika vielä epävarma, 3 viikosta muutamiin kuukausiin. Muutoksien tekeminen tilaukseen koostuu asiakkaasta johtuvista tarpeista sekä omassa toiminnassa tulleista virheistä. Joustavuuden takaamiseksi asiakkaalta tulleita muutoksia voidaan toteuttaa tiettyyn pisteeseen asti ilman suurempia kustannuksia, mutta sen jälkeen tulevat muutokset laskutamme asiakkaalta. Oman toiminnan virheitä vähennämme kehittämällä toiminnanohjausjärjestelmää, jolloin tilauksen tekeminen yhdenmukaistuu. Myös henkilöstön ammattitaito ja ohjeistaminen on tärkeää. Kuljetuksien järkeistämisessä oli ajatuksena se, että ylimääräiset kuljetukset saataisiin karsittua pois. Kotimaankaupassa jatkamme hyväksi havaittua tapaa ikkunatoimituksissa, jotka ovat projektikohtaisia. Ikkunat kuljetetaan suoraan toimittajalta asiakkaalle lähempänä asennusajankohtaa eli käytännössä viikko hirsiosatoimituksen jälkeen. Ulkomaan lähetyksissä esille nousi seikka, että voidaanko konttitoimitukseen tulevat ikkunat lastata kyytiin toimittajalla, jos kuljetuksen suunta on sopiva. Tehtaalle toimituksesta saatava kuljetussäästö menisi aikataulujen järjestelyyn ja ylimääräisen lastauksen kustannuksiin, joten tällaista toimintaa ei aleta tehdä.

7 4 HANKINTAPROSESSI KUVIO 3. Ostamisen jäävuorimalli (Sakki 2003, 43). Kuviosta 3 näkee tuotteen ostohinnan ja kuljetuksien kustannukset jäävuoren huippuna, johon käytännössä kuuluu myös koko organisaatiolle hankinnoista aiheutuvat lisäkustannukset (Sakki 2003, 43). Tavaratoimitukseen kuuluu kokonaisuudessaan paljon eri työvaiheita. Se alkaa tarjouspyynnöstä. Lisäksi on tarjousten vertaaminen, neuvotteleminen, tilaaminen, toimituksen valvominen, asiakirjojen tuottaminen, pakkaaminen ja merkitseminen myyjäyrityksessä, lähettäminen, kuljetusasiakirjojen tuottaminen, kuljettaminen, vastaanottaminen, purkaminen, tarkastaminen, varastoon vieminen, varastokirjanpitoon päivittäminen, varastoiminen, inventoiminen, laskun tarkastaminen, laskun rekisteröiminen, laskun maksaminen, varastosta tilaaminen, varastosta kerääminen, luovutus, toimitus työpaikalle, jätteen käsittely ja kierrätys. (Sakki 2003, 43.) Timber-hirsi Oy:ssä hankinnat tehdään pääosin ns. kotiinkutsu periaatteella, jolloin edellä mainitusta tavaratoimituksen työvaiheista jää monta pois. Silti hankinnassa

8 on paljon sellaisia kustannuksia aiheuttavia työvaiheita, joita ei tule normaalisti ajateltua. Seuraavissa aliluvuissa tarkastellaan lähemmin tavaratoimituksen kohtia. 4.1 Tilauksen tekeminen Ostot voidaan suorittaa, kun tarvittava tieto ostettavasta tarpeesta on olemassa. Ostotarpeet määräytyvät varaston hälytysrajojen, projektien tarpeiden sekä muun toiminnan tarpeiden mukaisesti. Ostot voidaan suorittaa yksittäistilauksina tai toimitussopimuksiin perustuvina tilauksina. Ostotilaus tehdään sähköpostilla tai muulla hyväksi havaitulla tavalla. Ostotiedot sisältävät tilausta koskevat vaatimukset, joita ovat esimerkiksi: toimittajan tiedot toimitus- ja laskutusosoite toimitusehdot ja -tapa maksuehdot nimike, laatu (kansainväliset sahatavaran lajitteluohjeet laadun ja dimensioiden määrittelyssä), hinta, määrä sekä pituusjakauma (puumateriaali) lisätiedot: esim. erityisvaatimukset lujuuden ja sertifioinnin suhteen sekä paketointiohjeet (vakiintuneet saha-alan termit, viiden sivun suojaus), pakettikorttiohjeet. (LKK 2009.) Mikäli ostettavalle tuotteelle vaaditaan määrättyjä tarkastuksia toimittajan toimesta, on suoritetuista tarkastuksista pyydettävä tarkastuspöytäkirja tai vastaava raportti toimituksen mukana. Esimerkiksi kosteusmittaukset voidaan merkitä pakettikorttiin. (LKK 2009.) Ostotilaus tehdään varastoon varastotuotteiden osalta, tehtaalle projektikohtaisesti ulkomaan toimituksissa tai suoraan asiakkaalle projektikohtaisesti kotimaan toimituksissa. Ovi- ja ikkunatilaukset tehdään, kun rakennuksen kuvat on suunniteltu tai varastotasojen laskiessa määrätylle tasolle. Ikkunatoimittaja B:lta ja

9 ovitoimittaja A:lta pyritään tilaamaan niin suuri erä, että se saadaan rahtivapaasti, kuitenkin siten, että varaston koko ja sitoutunut pääoma ei kasva tarpeettoman suureksi. Ikkunatoimittaja A:lta tilataan lähinnä suoraan asiakkaalle tai tehtaalle projektikohtaisesti, sekä valmissaunaan kuuluvia tuotteita varastoon. Tilauksen tekemisessä kaikilla on ollut käytössä omanlaisia tilauspohjia ja toimintatapoja. Jatkossa tilaukset tehdään Access-tietokantaan rakennetulla toiminnanhallintajärjestelmällä, jolloin tietojen syöttö varmentuu ja tietoja ei tarvitse syöttää moneen kertaan. 4.2 Tavaran vastaanotto Tavaran vastaanotto suoritetaan laadunhallintajärjestelmässä olevan työohjeen mukaisesti. Jos ostetun materiaalin tarkastus ja todentaminen suoritetaan toimittajan tiloissa, siitä sovitaan erikseen ostotilausvaiheessa. Tuote, joka ei täytä tuotevaatimuksia merkitään ja eteneminen estetään. Kun poikkeava tuote korjataan, sen vaatimustenmukaisuus todennetaan uusien mittausten avulla. Poikkeava tuote käsitellään joko: a) poistamalla havaittu poikkeama (esim. kosteus) b) hankkimalla asianomaiselta valtuutetulta henkilöltä erityislupa tuotteen käyttämiseksi, toimittamiseksi tai hyväksymiseksi c) estämällä sen alkuperäinen aiottu käyttö ja hävittämällä tuote. (LKK 2009.) Tavaran vastaanotto on toiminut yrityksessä hyvin ja poikkeamat on saatu kiinni. Joskus kuormanpurkajalta jää lähete viemättä logistikolle. Tällöin saapumiset jäävät kirjaamatta ja ne korjataan vasta seuraavassa inventaariossa. Kuitenkin logistikko on huomannut saapuvan tavaran ja pyytänyt lähetteen kuorman purkajalta. Lähetteen vieminen logistikolle on mainittava uuden työntekijän perehdyttämisessä, ja trukissa täytyy olla muistutus.

10 4.3 Varastointi Varastointiin on kaksi pääsyytä. Kun toimittajalta saapuva erä on kooltaan asiakkaan välitöntä tarvetta suurempi, jää osa tavarasta hetkeksi varastoon. Sitä kutsutaan yleensä aktiivivarastoksi. Toinen syy johtuu epävarmuudesta. Asiakkaat haluavat tuotteen heti tai hankinta-aikaa nopeammin. Ei tiedetä etukäteen, kuinka paljon tavaraa menee ja milloin sitä tarvitaan. Siksi tavaraa tilataan enemmän ja aikaisemmin. Tätä kutsutaan varmuusvarastoksi tai passiivivarastoksi. (Sakki 2003, 73-74.) Varastojen hallinta on yksi tuotannonohjauksen alkuperäisistä tehtävistä. Se liitetään usein osana materiaalihallintoon, johon lasketaan kuuluvaksi myös ostotoiminnot. Varastojen tarkoituksena on vastata kysyntään, tasoittaa menekin vaihteluita, saada paljousalennuksia, toimia puskurivarastona hinnannousua vastaan, varmistaa toiminta häiriötilanteissa ja varastoida tuotantoprosessien välille. (Kuopion avoin yliopisto 2006.) Yleisimmät todelliset syyt varastoimiseen ovat välinpitämättömyys, suunnittelemattomuus, epäluuloisuus, piittaamattomuus ja pula-aikoihin juontuva hamstraushalu (Impolla 1998). 4.3.1 Varastoinnin kustannukset Varastoinnin kustannuksiin pätee samanlainen jäävuorimalli kuin ostamiseenkin. Vaihto-omaisuuden aiheuttamat kustannukset ovat yrityskohtaisia. Kustannus koostuu pääosin neljästä tekijästä, joita ovat: vaihto-omaisuuden korkokustannukset varastotilojen kustannukset hävikin, vanhenemisen ja epäkurantin kustannukset. vakuutusmaksut (Sakki 2003, 82 & Kuljetusopas 2009.) Yhteenlaskettuna näistä syntyy suuri kuluerä. Se voi olla vuodessa 15 50 % varastoitavien tuotteiden arvosta. Erot ovat suuria tuotekohtaisesti ja kuluihin

11 vaikuttavat tuotteiden ominaisuudet. Jotkut tuotteet vievät paljon tilaa. Toiset ei vaadi paljon tilaa, mutta vanhentuvat nopeasti. (Sakki 2003, 82.) 4.3.2 Optimiostoerä KUVIO 4. Kokonaiskustannusten muodostuminen EOQ-mallissa (Karrus 2001, 40). Kun tilataan enemmän kerralla, pienennetään yksikkökohtaisia tilauskustannuksia, mutta varastointikustannukset suurenevat ja päinvastoin. Taloudellisin ostoeränkoko siis valitaan näiden kahden kustannustekijän välillä. Kuitenkaan pieni eräkoon muutos optimieräkokoon nähden ei välttämättä muuta juuri kokonaiskustannuksia. (Karrus 2001, 40.) Ostoerän koko voidaan optimoida ns. Wilsonin kaavalla. Optimi eräkoko minimoi varastojen varastointi- ja tilauskustannukset. Optimiostoerästä käytetään kirjainlyhennettä EOQ (economical order quantity).

12 Kaavassa D(kpl) on arvio vuosimenekistä, TK( ) on yhden toimituserän kustannus, H( ) tuotteen yksikköhinta ja VK(%) tuotteen varastoimisen kustannus. Kaavan antama optimierä on suuntaa antava, koska kaavassa käytetään arvioita ja keskiarvoja. (Sakki 2003, 85.) Kaavalla laskettuna yrityksen optimiostoerä ikkunoiden ja ovien osalta on noin 40 kappaletta. Yrityksen normaali tilausmäärä on ollut noin neljää tuotetta ja kymmenen kutakin eli 40 kappaletta. Käytännössä pyritään tilaamaan 4000 euron erä, koska se saadaan rahtivapaasti. Kaavalla nähdään lähinnä se, että tilauserän kokoa ei kannata kasvattaa. Kuitenkin on huomioitava, että kaavan antama tulos on vain suuntaa antava, koska lähtötiedoissa on oletuksia ja arvioita varastointikustannusten ja menekin osalta. Kaavan tulos riittää tarkkuudeksi tässä tapauksessa. 4.3.3 Varastointi yrityksessä ja sen kehittäminen Yrityksessä varastointi on kehittynyt lähinnä siten, että varastoon otetaan niitä tuotteita, joita ei saada riittävän nopeasti tilattua. Viimeaikoina varastointia on kehitetty siltä pohjalta, että varastoidaan tuotteita, jotka kattavat tietyt mallistot kokonaan. Aikaisemmin ongelmia aiheutti, kun ovet ja ikkunat eivät olleet varastonhallintajärjestelmässä, ja tuotteita tilattiin silloin kun tuotannosta kerrottiin niiden olevan loppumassa tai inventaariossa havaittiin tuotteiden alhainen varastotaso. Tuotteita toimitettiin varastosta asiakkaille, eikä kukaan pystynyt huolehtimaan että niitä riittää varastossa. Ovet ja ikkunat on nyt lisätty varastonhallintajärjestelmään ja sieltä niitä varataan projektikohtaisesti suunnitteluvaiheessa. Ne eivät pääse loppumaan nyt, kun niille on asetettu vastuuhenkilö. Ikkunoissa ja ovissa varastonimikkeitä on paljon. Näiden menekki on vaihtelevaa. Joitain tuotteita voi mennä nopeasti paljon ja sitten taas pitkään ei mene ollenkaan. Tämän takia varaston kierto on hidasta. Ajateltiin, että poistetaan varastointi lähes kokonaan. Siirrytään projektikohtaisiin tilauksiin, koska

13 varastointimenetelmän ja projektikohtaisen tilaamisen aiheuttamat kustannukset ovat arvioituna suunnilleen samansuuruiset. Saunakaupassa täytyy pystyä lyhyisiin toimitusaikoihin. Projektikohtaisilla tilauksilla yrityksen toimitusajat venyisivät nykyisestä 3 viikosta 5 viikkoon, joten projektikohtaisiin tilauksiin ei voida siirtyä. Näin päädyttiin kehittämään varastointia. Kävimme vastuuhenkilöiden kanssa läpi varastoitavat tuotteet, jotta varmistuisimme siitä, että ne ovat juuri niitä mitä tarvitaan. Emme muuttaneet varastoitavia tuotteita, koska ne oli mietitty hyvin kattavasti. Tärkeitä varastonimikkeitä oli kymmenen, mutta varastossa olevia nimikkeitä oli kuitenkin yli kaksikymmentä. Varastoon oli kertynyt ylimääräisiä yksittäistuotteita virheellisten tilauksien ja asiakkaiden tekemien muutoksien takia. Sovimme, että jatkossa suunnittelupäällikkö jakaa listan näistä tuotteista, joita pyritään tarjoamaan ja käyttämään projekteissa, myyjille ja suunnittelijoille kuukausittain, jotta ne saadaan pois varastosta. Ettei varastoon kertyisi ylimääräisiä tuotteita, on tilauksen oikeellisuus ja tilausvahvistuksen tarkistaminen avainasemassa. Päivitimme ja lisäsimme järjestelmään hälytysrajat varastoitaville nimikkeille, jolloin varastoon tilaus varmentuu, kun tuotteen loppumisen näkee hälytysraportista. Hälytysraja määritettiin sen mukaan, kuinka paljon tuotteita menee niiden tilausaikana ja kuinka suuri varmuusvarasto on tarpeellinen.

14 5 MITTAUS, ANALYSOINTI JA PARANTAMINEN Mittaustulokset ovat tärkeitä tosiasioihin perustuvassa päätöksenteossa. Johdon tulisi käyttää asiakastyytyväisyyden mittausta keskeisenä työkaluna. Asiakastyytyväisyyttä koskevan palautteen saamiseen, mittaamiseen ja seuraamiseen tarkoitetun prosessin tulisi tuottaa jatkuvasti informaatiota. Johdon tulisi tehdä myös yhteistyötä asiakkaidensa kanssa tulevien tarpeiden ennakoimiseksi. Asiakastyytyväisyyden informaatiolähteitä ovat esimerkiksi: asiakasreklamaatiot viestintä asiakkaiden kanssa mielipidekyselyt ja tutkimukset tiedon kerääminen ja analysointi alihankintana kohderyhmät kuluttajajärjestöjen raportit eri tiedotusvälineiden julkaisemat raportit teollisuuden alaa koskevat tutkimukset. (Suomen standardisoimisliitto SFS.) Organisaatiossa tulisi olla prosessien suorituskyvyn arvioimiseksi tarvittavat mittausmenetelmät. Organisaation tulisi sisällyttää nämä mittaukset osaksi prosesseja ja käyttää mittauksia prosessien johtamiseen. Mittauksia tulisi käyttää organisaation johdon vision ja strategisten tavoitteiden mukaisesti päivittäisten toimintojen johtamiseen. (Suomen standardisoimisliitto SFS.) Päätösten tulisi perustua mittausten ja kerätyn informaation avulla saatujen tietojen analysointiin. Tosiasioihin perustuvat päätökset edellyttävät vaikuttavia ja tehokkaita toimenpiteitä, kuten päteviä analysointimenetelmiä tarkoituksenmukaisia tilastollisia tekniikoita loogisten analyysien tuloksiin sekä kokemukseen ja intuitioon perustuvaa päätösten tekemistä ja toimintaa. (Suomen standardisoimisliitto SFS.)

15 Kaikkialta organisaatiosta saatavat tiedot ja informaatio tulisi yhdistää ja analysoida, jotta johto voisi arvioida koko organisaation suorituskykyä. Organisaatio voi käyttää tällaisen analyysin tuloksia määrittääkseen kehityssuuntia asiakastyytyväisyyttä muiden sidosryhmien tyytyväisyyttä prosessien vaikuttavuutta ja tehokkuutta toimittajien panosta onnistumista suorituskyvyn parantamistavoitteissaan laatuun, rahoitukseen ja markkinoihin liittyvien saavutusten taloudellisuutta suorituskykyään benchmarkingin avulla kilpailukykyään. (Suomen standardisoimisliitto SFS.) KUVIO 5. Jatkuvan parantamisen prosessi. (Moisio.) Kuviossa 5 on kuvattu hyvin mistä elementeistä jatkuvan parantamisen prosessi koostuu ja tulisi koostua. 5.1 Mittaus, analysointi ja parantaminen yrityksessä Timber-hirsi Oy:llä on käytössään laadunhallintajärjestelmä, jonka avulla toimintaa ohjataan ja prosessien tehokkuutta sekä tuotteiden vaatimuksenmukaisuutta

16 mitataan. Mittaukseen ja toiminnan analysointiin käytetään prosessimittareiden lisäksi myös taloushallinnon antamaa tietoa, kuten kuukausiraportit ja välitilinpäätökset. Mittauksesta saatavaa tietoa käytetään hyväksi jokapäiväisessä johtamisessa. Timber-hirsi Oy:n toiminnan analysoinnissa voidaan käyttää hyväksi myös yleisiä toimialatietoja ja Benchmarking -menetelmiä. Johdon katselmuksissa käsitellään vuosittain mittaus, analysointi ja parantamistoimenpiteiden yhteenvedot. (LHJ 2009.) Mittausten ja seurantojen avulla kerätyn tiedon analysoinnin tuloksia käytetään laadunhallintajärjestelmän soveltuvuuden ja vaikuttavuuden arviointiin sekä toiminnan jatkuvan parantamisen työkaluna. Analysoinnit suoritetaan vastuuhenkilöiden toimesta. (LHJ 2009.) Yrityksen mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittämistä on käsitelty luvussa 5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen. 5.1.1 Asiakastyytyväisyyden seuranta Asiakaspalautteet voivat olla joko asiakastyytyväisyyskysely vastauksia, tuotekehitystä ohjaavaa asiakaspalautetta tai tuotteesta / toiminnasta johtuvia reklamaatioita. Asiakaskohtaiset palautteet käsitellään tapauskohtaisesti. Asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksia ja asiakaspalautteita käytetään jatkuvan parantamisen ja toimittaja-arvioinnin apuna. (LHJ 2009.) Asiakastyytyväisyyskysely toteutetaan kerran vuodessa edellisen vuoden aikana rakentaneille. Asiakastyytyväisyyskysely on myös osa asiakassuhdetoimintaa. Asiakastyytyväisyyskyselyistä laaditaan koontiraportti, josta saadaan yleiskuva asiakkaiden vaatimusten täyttymisestä. Myyjä vastaa asiakastyytyväisyyskyselyn toteuttamisesta. (LHJ 2009.) Asiakasreklamaation käsittelystä vastaa se henkilö, jonka toimenkuvaan tai asiakaskuntaan reklamaatio kuuluu. Hän arvioi palautteen vakavuuden ja päättää

17 aiheuttaako se toimenpiteitä vai käytetäänkö asiakaspalautetta hyväksi vain tuotekehityksessä. Asiakasreklamaatio ja sen aiheuttamat toimenpiteet kirjataan lomakkeelle, joita säilytetään Reklamaatiot-mapissa. (LHJ 2009.) Asiakastyytyväisyyden seurannan toimivuutta on analysoitu luvussa 5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen. 5.1.2 Prosessien seuranta ja mittaus Prosessien tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden toteamiseksi on määritetty prosessikohtaiset mittarit, jotka on kirjattu myös prosessikuvauksiin. Mittarityökalut, mittausjaksot ja vastuuhenkilöt on myös määritetty. Prosessimittareiden arvoja ja tasoja käsitellään jatkuvan parantamisen periaatteella. Prosessimittareita ovat: Myyntiprosessi asiakastyytyväisyys, lv-volyymi, myyntikate, jälkilaskenta Suunnitteluprosessi reklamaatiot, asiakaspalaute Hankintaprosessi hinta/laatu, toimittajan toimitusvarmuus, asiakastyytyväisyys Hankintasuunnitteluprosessi ostot / liikevaihto, toimittajan toimitusvarmuus Tuotantoprosessi tuotantoteho m/h/mies, hukka %. (LHJ 2009.) Näistä hankinta- ja hankintasuunnitteluprosessit ovat olleet tarkastelun alla aiemmissa luvuissa.

18 5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen Timber-hirsi Oy on määrittänyt laadunhallintajärjestelmässä hyvin kattavasti kaikki standardin vaatimuksien mukaiset kohdat. Myös prosessimittarit on asetettu ja mietitty kattavasti palvelemaan yrityksen strategiaa. Nämä asiat ovat kunnossa, mutta itse mittaaminen on työlästä ja tieto epätarkkaa joissain prosesseissa. Esimerkiksi tarkastelun alla olleiden hankinta- ja hankinta-suunnitteluprosessien yksi tärkein mittari on toimittajan toimitusvarmuus, jonka mittaaminen on puutteellista. Toimittajan toimitusvarmuudesta ei saada mitään objektiivista tietoa, vaan sen analysointi perustuu mutu -tietoon. Toiminnanhallintaohjelma antaisi tähän erinomaisen mittausmahdollisuuden. Ostotilaus tehdään ja saadaan tilausvahvistus. Tilausvahvistuksessa oleva vahvistettu toimituspäivämäärä merkitään järjestelmään. Toimituksen saapuessa merkitään todellinen tulopäivämäärä järjestelmään samalla kun tehdään muut kirjaukset. Näillä tiedoilla saadaan objektiivista näyttöä toimittajien toimitusvarmuudesta sekä sen kehityssuunnasta. Tämän toiminnan käyttöön ottaminen edellyttää hieman toimintatapojen muutosta sekä raportointilomakkeen lisäämistä toiminnanhallintaohjelmistoon. Asiakastyytyväisyyden mittaus ja analysointi on toteutettu kohtalaisen hyvin. Asiakastyytyväisyyskyselyn tekeminen vuosittain on pitkä aika. Asiakastyytyväisyyden avulla ohjaaminen ja johtaminen voi olla myöhäistä, mutta antaa erittäin hyvin tietoa siitä onko toimintaa kehitetty oikeaan suuntaan. Asiakastyytyväisyyskyselyn tulokset analysoidaan riittävän tarkasti, mutta asiakkailta tullutta muuta tietoa ei juuri analysoida kokonaisuutena. Olisi tarpeellista käydä läpi myös asiakasreklamaatiot ja niihin johtaneet syyt kokonaisuutena esimerkiksi puolivuosittain. Jatkuvan parantamisen asiat käsitellään viikoittaisessa maanantaipalaverissa, sekä muissa palavereissa kuten suunnittelu- ja tuotantopalavereissa. Ehdotin jatkuvanparantamisen työkaluksi aloitepalkkiojärjestelmän käyttöön ottamista, mutta siihen ei tässä vaiheessa ollut yrityksessä halukkuutta.