Oy VASSO Ab VARSINAIS-SUOMEN SOSIAALIALAN OSAAMISKESKUS JULKAISUJA 1/2008 JOHTAJUUS SOSIAALIALAN OSAAMISKESKUKSISSA Johtajuus sosiaalialan osaamiskeskuksissa OPINNÄYTETYÖ PAULIINA PIETILÄINEN
JOHTAJUUS SOSIAALIALAN OSAAMISKESKUKSISSA Opinnäytetyö sosiaalialan osaamiskeskusten johtajuudesta TEKIJÄ: Pauliina Pietiläinen, Turun ammattikorkeakoulu ISBN 978-952-5577-19-8 (PDF) ISSN 1795-2298 (PDF)
Opinnäytetyö JOHTAJUUS SOSIAALIALAN OSAAMISKESKUKSISSA Pauliina Pietiläinen Sosiaalialan koulutusohjelma 2008 2
TURUN TIIVISTELMÄ AMMATTIKORKEAKOULU Koulutusohjelma: Sosiaalialan koulutusohjelma, sosionomi (AMK) Tekijä: Pauliina Pietiläinen Työn nimi: Johtajuus sosiaalialan osaamiskeskuksessa Suuntautumisvaihtoehto: Sosiaalipalvelutyö Ohjaaja: Opinnäytetyön valmistumisajankohta: Kevät 2008 Katariina Felixson Sivumäärä: 43+4 Opinnäytetyö tehtiin toimeksiantona Varsinais-Suomen sosiaalialan osaamiskeskukselle. Tarkoituksena oli selvittää sosiaalialan osaamiskeskusten johtajien työnkuvaa, sekä sitä, miten johtajuus vaikuttaa työyhteisöön. Lisäksi opinnäytetyössä kuvaillaan yleisesti asiantuntijaorganisaatioita työympäristönä. Teoriaosuudessa käsitellään johtajuutta asiantuntijaorganisaatioissa sekä johtajuutta yleisesti. Viitekehykseen on myös koottu keskeistä tietoa sosiaalialan osaamiskeskuksista ja niiden toimintaperiaatteista ja toiminnan lähtökohdista. Työtä varten lähetettiin kyselylomake kaikille Suomen sosiaalialan osaamiskeskusten johtajille. Kokonaisvaltaisemman kuvan muodostamiseksi osaamiskeskusjohtajuudesta toteutin toimeksiantajani toiveesta myös kyselyn Varsinais-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen henkilöstölle. Henkilöstölle suunnattu kysely koski lähinnä henkilöstön odotuksia johtajan työtä kohtaan sekä johtajan suhdetta henkilöstön työhyvinvointiin. Tutkimus toteutettiin survey-tutkimuksena ja saatu aineisto käsiteltiin kvalitatiivisin menetelmin. Koska aineistoa on kerätty kaikilta Suomen osaamiskeskus johtajilta, voidaan tutkimuksen ajatella koskevan kaikkia Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksia. Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että sosiaalialan osaamiskeskuksissa on johtajan työnkuva suhteellisen selkeä ja johtajat näkevät työyhteisönsä positiivisena. Haasteellisuutta johtajuuteen toi muun muassa valtakunnallisesti ja alueellisesti nopeaan tahtiin muuttuvat tilanteet sekä verkosto-organisaation monimutkaiset hallinnolliset kuviot. Hakusanat: osaamiskeskus, asiantuntijaorganisaatio, henkilöstöjohtaminen, henkilöstö, johtaminen Säilytyspaikka: Turun ammattikorkeakoulun kirjasto
TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES ABSTRACT Degree Programme: Degree Programme in Social Services Author: Pauliina Pietiläinen Title: Leadership in centre s of expertise in social welfare Specialization line: Social guidance Instructor: Katariina Felixson Date: Spring 2008 Total number of pages: 43+4 This thesis was made for the Southwest Finland Centre of Expertise on Social Welfare, Oy VASSO Ab. The purpose was to map the tasks of executives in social welfare expertise centres, and how the leadership affects the work community. Additionally, this thesis gives a general view on expert organizations as a working environment. The theory section deals with leadership in general and in expert organisations. The frame of reference also has a collection of information central to social welfare expert centres, their principles and foundation of operation. The research material was acquired by sending questionnaires to all head managers of Finnish Centres of Expertise on Social Welfare. In order to obtain a more broad view on leadership in expert centres, a questionnaire was also circulated, as per our client's request, to the personnel of Southwest Finland's social welfare expert centre. This questionnaire covered the expectations towards leadership and the relationship between work well-being and leadership. The research was conducted as a survey, and the obtained material was analysed using qualitative methods. Since the material covers all the expert centre head masters in Finland, it can be assumed, that it reflects the situation in all of Finland's expert centres on social welfare. The result supports the view, that the leader work area of an expert centre leader is quite clear and that leaders see their work communities in a positive light. Challenges in leadership were found to stem from rapid changes in both the national and regional situation and the complexities of network-oriented organisations. Keywords: centre of expertise, expert organization, human resources management, staff, leadership Deposit at: Library, Turku Polytechnic
SISÄLTÖ 1 JOHDANTO 6 2 ESIMIESTYÖ ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA 7 2.1 Asiantuntijaorganisaation rakenne 7 2.2 Asiantuntijan työ 8 2.3 Perinteisen johtamismallin ja verkostojohtamisen vertailua 9 2.4 Vastuu asiantuntijaorganisaatiossa 10 3 JOHTAJAN ROOLI 11 3.1 Esimies toiminnan ohjaajana 11 3.2 Esimies tiedonvälittäjänä 13 3.3 Johtamisen menetelmiä 15 3.4 Srategia ja toiminnan yleiset tavoitteet 16 3.5 Stakeholder-teoria 17 4 OSAAMISEN JA JAKSAMISEN KEHITTÄMINEN 18 4.1 Henkilöstön kehittäminen osa strategiaa 18 4.2 Työpaikkakokoukset 19 4.3 Kehityskeskustelut 20 4.4 Johtajan suhde työhyvinvointiin 21 4.5 Esimiehen saama palaute ja työssä jaksaminen 22 5 TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TAVOITTEET 23 6 TUTKIMUSMENETELMÄT 24 4
7 TUTKIMUSTULOKSET 25 7.1 Sosiaalialan osaamiskeskuksen johtajan tärkeimmät tehtävät 25 7.2 Sosiaalialan osaamiskeskuksen johtajan rooli 28 7.3 Tuki ja palaute 29 7.4 Työilmapiiri ja tiedotus sekä niiden kehittäminen 32 7.5 Toiminnan yleiset tavoitteet 34 8 POHDINTA 36 LIITTEET Liite 1. Kysely johtajille Liite 2. Kysely henkilökunnalle KUVIOT Kuvio 1. Demokraattisen viestinnän Verkko-malli 8 Kuvio 2. Tulosviestinnän malli 14 Kuvio 3. Yritykseen kohdistuvat odotukset 17 Kuvio 4. Eniten aikaa vievien työtehtävien keskiarvot 27 Kuvio 5. Johtajien mahdollisuus vaikuttaa toiminnan yleisiin linjauksiin 28 Kuvio 6. Johtajien saama tuki 29 Kuvio 7. Toiminnan yleisten tavoitteiden pääasialliset asettajat 34 5
1 JOHDANTO Sosiaalialan osaamiskeskustoiminta on alkanut Suomessa vuonna 2002. Osaamiskeskukset on perustettu pääasiallisesti kehittämään sosiaalihuollon palveluja kunnissa. Sosiaalialan osaamiskeskukset ovat välittäjäorganisaatioita, jotka muodostavat koko maan laajuiseen yhteistyöverkoston, joka toimii sosiaalialan perusja erityisosaamisen kehittämiseksi. Osaamiskeskuksia on kymmenen eri puolella Suomea, ja niiden toimialueet kattavat kaikki kunnat. Jokainen osaamiskeskus huolehtii alueellaan sosiaalialan perus- ja erityisosaamisen kehittämisestä sekä erityisja asiantuntijapalveluista, jotka vaativat alueellista yhteistyötä. Lisäksi osaamiskeskusten tehtävänä on muun muassa kehittää ja välittää sosiaalialalla tarvittavaa asiantuntemusta sekä turvata sosiaalialan tutkimus- ja kehittämistoiminnan toteutuminen. Osaamiskeskus voi olla esimerkiksi toimialueensa kuntien, yliopistojen, ammattikorkeakoulujen, lääninhallitusten, järjestöjen ynnä muiden sosiaali- ja terveysalalla toimivien yksiköiden muodostama. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2004 [viitattu 12.12.2007].) Tämän opinnäytetyön aihe on valittu yhteistyössä Varsinais-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen kanssa. Harjoittelun myötä Varsinais-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen johtaja toivoi kyselyä, joka kartoittaisi sosiaalialan osaamiskeskusten johtajien yleistä työnkuvaa ja siihen liittyviä odotuksia. Pyrin työssäni myös yleisesti esittelemään asiantuntijaorganisaatiota työympäristönä ja sitä, millainen työyhteisö sen sisälle saattaa muodostua. Tekstin selkeyden vuoksi, käytän Varsinais-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksesta tekstissä tästä eteenpäin nimikettä Vasso. Tutkimuksen viitekehys sisältää melko laajan esittelyn sosiaalialan osaamiskeskustoiminnasta, jotta osaamiskeskusten toimintaan aiemmin perehtymättömänkin lukijan olisi helpompi saada käsitys kyseisestä aiheesta. Koska tutkimus koskee johtajuutta asiantuntijaorganisaatiossa, käsitellään teoreettisessa 6
viitekehyksessä johtajuutta ja asiantuntijaorganisaatioita teoriatasolla. Tärkeässä roolissa tutkimuksessa on myös asiantuntijaorganisaatio työympäristönä sekä henkilöstön väliset suhteet, sillä nämä kaikki liittyvät organisaation johtajan työnkuvaan. Kyselylomakkeen avulla pyrin selvittämään, mitä sosiaalialan osaamiskeskuksen johtajan tehtäviin pääasiallisesti kuuluu, mitä tehtäviä he pitävät keskeisimpinä sekä miten johtajat vaikuttavat työyhteisöissään. Kokonaisvaltaisemman kuvan muodostamiseksi osaamiskeskusjohtajuudesta toteutin toimeksiantajani toiveesta myös kyselyn Vasson henkilökunnalle. Henkilökunnalle suunnattu kysely koski lähinnä henkilöstön odotuksia esimiestään kohtaan sekä johtajan suhdetta työyhteisön hyvinvointiin. 2 ESIMIESTYÖ ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA Tutkimuksessaan Henkilöstön johtamisen haasteita asiantuntijaorganisaatiossa Laitinen (2004) kuvailee asiantuntijaorganisaatiota sellaiseksi organisaatioksi, joka tuottaa uutta tietoa ja uusia ratkaisuja asiakkailleen ja yhteistyökumppaneilleen. Asiantuntijaorganisaation on kyettävä reagoimaan nopeasti ympäristönsä muutoksiin ja sen toiminta on pääasiallisesti lähtöisin asiakkaista. Asiantuntijaorganisaatio toimii verkostoituneesti ja tulosten saavuttamisessa verkostojen toimivuus on tärkeää, sen vuoksi tiedonvälityksen toimivuus on avainasemassa. (Laitinen 2004, 22-26; Maunula 2000, 12-15.) 2.1 Asiantuntijaorganisaation rakenne Asiantuntijaorganisaatio on henkilösidonnainen organisaatio, ja se on riippuvainen asiantuntijoistaan. Sitä voi kuvailla ympäristöstään erottuvaksi yhteistyösuhdeverkostoksi, joka perustuu henkilösuhteisiin. Asiantuntijaorganisaation rakenteeseen kuuluu perushenkilöstön lisäksi ulkopuolisia liittolaisia, yhteistyökumppaneita sekä asiakkaita. Sen rakenne onkin usein hyvin monimuotoinen 7
ja vaikeasti määriteltävissä, sillä se on niin vahvasti riippuvainen verkostoistaan. (Laitinen 2004, 22-26; Maunula 2000, 12-15.) Haasteen asiantuntijaorganisaation työyhteisön yhtenäisyydelle luo työtekijöiden vaihtuvuus. Useat työntekijöistä palkataan projekteihin, jolloin työsuhteen kesto on usein ennalta määritelty loppuvaksi tietyn työrupeaman jälkeen. Toimivassa asiantuntijaorganisaatiossa arvostetaan erilaisuutta, osallistumista, muutosalttiutta sekä halukkuutta kehittyä ja kehittää. Työyhteisössä, jossa henkilöstö vaihtuu tiheään, on tärkeää, että uudet työntekijät kotiutuvat mahdollisimman nopeasti. Tätä edesauttaa, jos työyhteisö on valmis luottamaan uuteen työntekijään ja tämän osaamiseen, sekä valmis tarjoamaan apuaan uudelle työyhteisön jäsenelle. Tässä kaikessa esimies toimii mallina. Demokraattisesta ja tasapuolisesta viestinnästä hyvänä mallina toimii viestinnän verkko-malli. Verkko-mallissa kaikki työyhteisön jäsenet ovat tasavertaisessa asemassa tiedon saannin suhteen. Tämä tehostaa kaikkien työryhmän jäsenten osallistumista työhön. (Maunula 2000, 12-15; Kielijelppi [viitattu 10.12.2007].) Kuvio 1. Demokraattisen viestinnän Verkko-malli. (Kielijelppi [viitattu 10.12.2007].) 2.2 Asiantuntijan työ Asiantuntijaorganisaatio koostuu yleensä akateemisesti pitkälle koulutetuista henkilöistä ja se on riippuvainen asiantuntijoistaan. Asiantuntijaorganisaatiossa työskentelevän asiantuntijan työ on yleensä hanke- tai projektiluonteista, itsenäistä uusien asioiden suunnittelua ja luomista. Projektien kesto vaihtelee; jotkin projektit ovat vain muutamien viikkojen mittaisia, kun taas osa projekteista kestää useita vuosia. (Laitinen 2004, 22-26.) 8
Asiantuntijan työ on hyvin itsenäistä; asiantuntija saattaa työskennellä pitkiäkin jaksoja kenenkään tietämättä missä vaiheessa hänen työnsä etenee. Työ pitää sisällään monimutkaista analysointia, ongelmanratkaisua sekä toteutusta. Projektien tekeminen voi vaihdella tempoltaan hyvinkin paljon. Alussa työ saattaa edetä rauhallisesti, mutta usein projektin loppumisen lähestyminen on asiantuntijalle stressaavaa aikaa. Tällöin asiantuntija usein tarvitsee tukea työyhteisöltä ja esimieheltä. Asiantuntijan työhön kohdistuu paljon paineita, jos työstä saa palautetta vasta kun se on tehty ja siitä julkaistaan raportti. Siksi on tärkeää, että esimies antaa tukea myös projektin työstämisen vaiheessa. (Laitinen 2004, 22-26; Hekkanen & Riihelä 1993,12-14.) Teoksessa Asiantuntijana asiantuntijaorganisaatiossa Hekkanen & Riihelä (1993) kertovat, että asiantuntija yleensä haluaa päästä eteenpäin omassa työssään ja nähdä, että hän saa ongelman ratkaistua ja työnsä valmiiksi. Hänelle on tärkeää tunne, että on saanut jotain aikaan. Asiantuntijan työhön kuuluu, että hän osaa arvioida tekemänsä työn laatua. Kuitenkin asiantuntijat kokevat usein saavansa liian vähän palautetta työstään. Siksi on tärkeää, että esimies ja kollegat huomaavat antaa palautetta. Asiantuntijoiden työviihtyvyyden kannalta ovat oma ryhmä ja siinä vallitseva ilmapiiri tärkeitä. Parhaimmillaan asiantuntijaorganisaatio on asiantuntijalle todella antoisa työpaikka, joka tarjoaa lähes rajattomasti kehittymismahdollisuuksia sekä mahdollisuuksia osallistua monipuolisesti erilaisiin tapahtumiin ja koulutuksiin. Tämä kaikki riippuu hyvin paljon organisaation johdosta. (Hekkanen & Riihelä 1993, 12-35.) 2.3 Perinteisen johtamismallin ja verkostojohtamisen vertailua Organisaatioiden hierarkkisuus tuntuu usein luonnolliselta, eläinmaailmassakin kaikki toiminta tapahtuu tiukassa arvojärjestyksessä, vahvemmat määräävät heikompien aseman ja oikeudet. Organisaatioissa vahva hierarkkisuus vähentää henkilöstön kokemaa vastuuta tehdystä työstä. Tämä heikentää organisaation tuloksellisuutta ja ilmapiiriä. Siksi nykyään on alettu kannattamaan matalaa hierarkiaa työyhteisöissä. (Hatch 1997, 164-165.) 9
Hierarkkiseen johtamiseen kuuluu Uusikylän (1999) mukaan yksinkertainen auktoriteettiasema, suorat käskysuhteet ja selkeät tavoitteet, jotka ohjaavat toimintaa. Ongelmat ovat myös tarkkaan määriteltyjä. Hierarkkisessa johtamisessa johtajan rooli on toimia järjestelmän valvojana, joka suunnittelee ja ohjaa organisaation prosessien kulkua ja tavoitteita. Johtamisen toimenpiteissä korostuu suunnitteleminen ja johtava työnmuoto. (Uusikylä 1999, 63.) Verkostojohtamista on kuvailtu Uusikylän (1999) mallissa hajautetuksi, mukautuvaksi auktoriteettiasemaksi, jossa ongelmat ja tavoitteet muuttuvat kaiken aikaa. Johtajan rooli on olla välittäjä, prosessin ohjaaja ja verkoston luoja. Tavoitteena verkostojohtajalla on olla mahdollisuuksien luoja ja vuorovaikutusrakenteen ohjaaja. Johtamisen toimenpiteitä on resurssien ja jäsenten etsiminen, verkoston edellytysten ylläpitäminen ja kaaoksen johtaminen. (Uusikylä 1999, 63.) 2.4 Vastuu asiantuntijaorganisaatiossa Asiantuntijaorganisaatiossa lähdetään usein siitä, että jokainen on oman alansa asiantuntija. Tällöin esimiestäkään ei arvosteta hänen asemansa takia, vaan arvostus perustuu muihin kriteereihin. Asiantuntijayhteisössä päätökset tehdään hajautetusti. (Maunula 2000, 12-23.) Ammatillinen vastuu korostuu yksittäisen asiantuntijan työssä. Johtajan rooli heidän työhönsä nähden on toimia tehtävien delegoijana ja ohjaajana. Autoritaariseen johtajaan tottunut uusi työntekijä saattaa hämmentyä selkeän auktoriteetin puuttumisesta. Autoritaarinen johtaja on sellainen, joka haluaa, että hänen näkemyksiään ja toteuttamistapoja toteutetaan työryhmässä kyseenalaistamatta niitä. (Kielijelppi [viitattu 10.12.2007]). Asiantuntijaorganisaatiossa tällaiseen johtajaan tottunut uusi työntekijä saattaa tuntea, että esimies ei ole kiinnostunut hänen tekemästään työstä, koska työ on hyvin itseohjautuvaa ja esimiehestä riippumatonta. Johtajan tehtäväksi asiantuntijaorganisaatiossa kiteytyy koota eritahoilla työskentelevistä asiantuntijoista yhtenäinen ryhmä. (Isoherranen 2005, 117-119; Hekkanen & Riihelä 1993, 35.) Osaamiskeskusten kaltaisissa asiantuntijaorganisaatioissa korostuu se, että esimies ei voi eikä hänen tarvitse hallita kaikkia työyhteisön tehtäviä. Esimiehen rooli on olla 10
valvojana, jotta sujuvuus ja toiminnalle asetetut tavoitteet toteutuvat. Alaisten kehittämisen tukeminen ja lisäkouluttautumisen mahdollistaminen ovat tärkeitä esimiestyön välineitä. Tutkimuksessaan osaamisen johtaminen esimiestyössä Viitala (2002) kuvailee Ellingerin, Watkinsin & Boströmin (1999); Popperin ym. (2000) empiirisiä havaintoja, joiden mukaan esimies voi vaikuttaa organisaation oppimiseen kolmella eri tavalla: Kohdentamalla aikaa oppimista edistäviin toimintoihin, antamalla oppimista edistävistä toiminnoista palautetta sekä palkitsemalla niistä. Organisaation strategisista tarpeista ja työn edellyttävän ammattitaidon vaateista lähtee suunta sille, miten esimies johtaa osaamista. Osaamisen johtamisen tarkoituksena on hankkia organisaatiolle hyödyllistä osaamista sekä kehittää ja säilyttää sitä. (Kaistila 2007 [viitattu 6.11.2007]; Viitala 2002, 24-49.) 3 JOHTAJAN ROOLI Työyhteisön odotukset sekä esimiehen osaaminen ja persoona vaikuttavat siihen, millainen rooli esimiehellä on työyhteisössä. Ratkaisujen tekemiseen kohdistuva avoin ja myönteinen asenne sekä tuloksiin, ei niinkään muodollisiin rakenteisiin suuntautuva johtamistyyli edesauttaa johtajana menestymistä. Usein asiantuntijaorganisaatiossa esimies kokee itse olevansa asiantuntija, jolla on lisäksi esimiestehtävä. Esimies voikin tilanteesta riippuen olla valmentaja, tiiminvetäjä, projektipäällikkö, työnjohtaja, ongelmanratkaisija, työhönottaja tai perehdyttäjä. Monet esimiehet mieltävät tehtäväkseen luoda alaisilleen edellytykset onnistua ja viihtyä tehtävissään. Tehokkaat viestintätaidot sekä kyky delegoida tehtäviä ovat tärkeitä esimiestaitoja joilla luodaan työyhteisöön luottamuksellinen työilmapiiri. (Hyyppänen 2007,9; Vartiainen, Kokko & Hakonen 2004, 84.) 3.1 Esimies toiminnan ohjaajana Johtajan rooli on työyhteisössä yleensä varsin selkeä. Johtaja toimii keskeisenä hallituksen jäsenenä ja osallistuu strategisten ja työyhteisön kannalta merkittävien tehtävien ja asioiden valmisteluun. Johtaja huolehtii johtoryhmän kanssa vuosittaisista suunnitelmista ja talouden hoidon laatimisesta, sekä käytännössä huolehtii ja valvoo 11
niiden toteutusta. Johtajan tehtävä on organisaatiossa tärkeä, sillä johtaja ohjaa koko yksikköä ja koordinoi kaikki toiminnot yhtenäiseksi, tarkoituksenmukaiseksi toiminnaksi. Parhaimmillaan johtaja näyttää koko työyhteisölle työn tekemisen ja yhteyksien hoitamisen mallia. (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2007, 17-18.) Hallinnollisiin tehtäviin voi johtajalla kuulua esimerkiksi seuraavanlaisia tehtäviä: Toimenkuvan laatiminen sekä sen säännöllinen uudelleen arviointi, haastatteleminen, nimittäminen ja tehtävään kouluttaminen, tehtävien anto, työn laadun tarkkaileminen ja kehittäminen, palautteen antaminen, koulutuksesta ja ammatillisesta kehittymisestä huolehtiminen. Asiantuntijaorganisaatiosta ja ammattiryhmästä riippuen, on eroja siinä, kuinka paljon vapautta ja vastuuta on itse asiantuntijalla. Organisaation maineen määrittelevät sidosryhmät, joiden kanssa organisaatio työskentelee. Johtajan rooli on toimia organisaation edustajana ja luottamuksen kasvattajana. Kun toiminnan pohjana on lainsäädäntö, on maineen kannalta tärkeää, että organisaation ulkopuolisilla verkostoilla on oikea käsitys organisaation toiminnasta sekä perustehtävästä. Niiden tunnetuksi tuominen ovat tärkeitä johtajan tehtäviä. (Isoherranen 2005,122; Huuhka 2004, 92.) Asiantuntemusta ja vastuuta jakava esimies saa alaisiltaan paremmin tukea kuin sellainen esimies, joka uskoo vain omiin kykyihinsä suorittaa tehtäviä. Töiden organisointi niin, että yksilön ja yhteisön osaaminen ja resurssit järjestyvät parhaalla mahdollisella tavalla vaatii vahvaa ammattitaitoa. Oikealla delegoinnilla ja vastuun jakamisella esimies saa aikaa omaan perustehtäväänsä, johtamiseen. Samalla yhteisön keskinäinen luottamus ja osaaminen paranevat. Keskeistä on, että työyhteisölle asetetut tavoitteet ja tehtävät ovat oikeassa suhteessa henkilöstöresurssien kanssa. Tämä kaikki vaatii alaisten tietojen ja taitojen perinpohjaista tuntemista sekä valmiutta joustaa ja muuttaa suunnitelmia tarpeen vaatiessa. (Kaistila 2007 [viitattu 6.11.2007].) Oikeudenmukaisuus on keskeinen henkilöstön hyvinvointiin ja työyhteisön toimivuuteen liittyvä asia. Johtamisessa oikeudenmukaisuus näkyy siinä, miten esimies organisoi, osallistuu sekä kantaa vastuuta työyhteisön toiminnasta. (Kaistila 12
2007 [viitattu 6.11.2007].) Erityisesti asiantuntijaorganisaatiossa esimieheltä odotetaan matalaa profiilia johtamistyössä. Käytännössä tämä edellyttää osallistavaa suunnitteluotetta. Esimies voi oman erikoisosaamisensa sekä sovitun työjaon puitteissa toteuttaa omalta osaltaan yhteisesti sovittuja tavoitteita. Usein tätä kautta johtaja myös saavuttaa arvostusta asiantuntija-alaistensa silmissä. Johtoryhmän tai esimiehen tulisi pystyä luomaan työyhteisöön luoviin toimintatapoihin ja omaaloitteisuuteen kannustava työnote ja ilmapiiri. Se edellyttää johtajalta rohkeasti delegoivaa ja luottavaa johtamisotetta. Yksilöllisyyttä on arvostettava ja kannatettava. Johtajan seuranta ja reagointi suuntautuvat pääasiassa aikaansaannoksiin, vaikutuksiin ja tuloksiin. (Mansukoski ym. 2007, 307-308.) 3.2 Esimies tiedonvälittäjänä Esimiehenä toimiminen on suureksi osaksi tiivistä yhteistyötä eri tahojen kesken työyhteisössä ja sitä ympäröivissä verkostoissa. Johtajalla on merkittävä rooli organisaation sisäisessä tiedottamisessa ja viestinnässä. Esimiehen tulisi osata nähdä ja arvioida ympäristönsä tapahtumia. Hänellä tulisi olla ikään kuin paikka työpaikan näköalatornissa, jossa kaikki näkevät hänet, mutta ennen kaikkea hän näkee kaikki. Näin esimies kykenee olemaan riittävän tietoinen ja ajan tasalla työyhteisön asioista. Hyvillä sosiaalisilla taidoilla ja vuorovaikutuksella esimies voi luoda toimivan tiedotusverkoston työyhteisönsä sisälle ja ympärille. Ulkoinen suhdetoiminta ja ulkoisten sidosryhmien hoitaminen on keskeistä. (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2007, 17-18; Kaistila 2007 [viitattu 6.11.2007].) Åbergin (2000) tulosviestinnän mallin mukaan organisaatiossa viestinnän tarkoitus on edistää organisaation tunnettavuutta ja menestymistä. Organisaation johtamiseen, sen perustehtävien tuottamiseen ja niiden välittämiseen asiakkaille kuuluu irrottamattomasti viestintä. Viestintä toimii myös työyhteisön henkilöstön yhteisöllisyyden luojana. Jotta viestintä ymmärrettäisiin kokonaisuudeksi, jaetaan se neljään kokonaisuuteen viestinnän suunnan (ulkoinen/sisäinen) sekä viestinnän sisällön (yksittäinen tuote/ koko yhteisö) mukaan. (Åberg 2000,101-103.) 13
Kuvio 2. Tulosviestinnän malli. (Åberg 2000, 102.) Åbergin (2000) Tulosviestinnän mallissa on ylhäällä perustoimintojen tuki. Perustoimintojen tukeminen on työyhteisössä viestinnän tärkein tehtävä, kun se toimii, toimii myös palveluiden ja organisaation perustehtävien tuottaminen. Vasemmalla sivulla on mallissa profilointi. Se kohdistuu työyhteisön ulkoisiin yhteistyöryhmiin ja verkostoihin, stakeholdereihin. Informointi on mallissa alhaalla, se kohdistuu laajasti koko toimintaan. Informointiin kuuluu ulkoinen ja sisäinen tiedotus kaikissa muodoissaan sekä verkostoissa toimiminen. Sitouttaminen on oikealla reunalla mallissa ja se kohdistuu organisaation omaan henkilöstöön. Siihen liittyy henkilökunnan työhön perehdyttäminen ja tukeminen. Kaikkien näiden toimintojen keskiössä on johtaja; hänestä riippuu, miten koko tämä kuvio toimii. (Åberg 2000, 101-103.) Esimiehen vastuulla on huolehtia toimivasta tiedottamisesta oman yhteisönsä ulkopuolelta omalle ryhmälle sekä vastaavasti välittää tietoa oman ryhmänsä toiminnasta ryhmän ulkopuolisille verkostoille. Tiedon kululla on tärkeä tehtävä toiminnan tarkoituksenmukaisuuden sekä suunnitelmien seuraamisen kannalta. 14
(Kaistila 2007 [viitattu 6.11.2007].) Verkostojohtamisessa työyhteisön sisäisen tiedotuksen lisäksi on esimiehen haasteena yhteyksien luominen ja säilyttäminen työyhteisön ulkopuolella. Tiedonkulun tulisi olla suunniteltua ja toimivaa. Eri tiimien ja verkostojen yhtenäisyys varmistetaan asianmukaisella tiedottamisella. (Isoherranen 2005,120.) 3.3 Johtamisen menetelmiä Johtamisen menetelmiin on nykyään kiinnitetty enemmän huomiota kuin koskaan aiemmin. Johtajuustaitoja on joskus muinoin pidetty pelkästään synnynnäisinä, opiskelemalla ei voinut oppia johtajuutta. Nykyään johtajuuden perusedellytyksenä on esimiehen asianmukainen johtajuuskokemus ja -koulutus. Lisäksi suositellaan, että johtaja säännöllisesti päivittäisi esimiestaitojaan. Johtajuuden laatu näkyy organisaation kaikessa toiminnassa. Sen vuoksi johtajan esimiestaitoihin panostaminen kannattaa. (Rissanen 2006, 295; Huuhka 2004, 105; Skyttä 2000, 42-44.) Johtajan perustehtäviin kuuluu työtehtävien organisointi, kehityskeskusteluiden vetäminen, työsuoritusten arvioiminen, ongelmatilanteiden varhainen ennaltaehkäisy sekä erilaiset edustustehtävät. Nämä kaikki työtehtävät vaativat johtajalta hyviä esimiestaitoja. Asiantuntijaorganisaatiossa esimieheltä vaaditaan lisäksi hyviä vuorovaikutustaitoja sekä kannustavuutta saada työntekijät kehittämään työtä jatkuvasti, sillä työyhteisön ja vuorovaikutuksen merkitys työn onnistumisen kannalta kasvaa asiantuntijaorganisaatiossa (Kaistila 2007 [viitattu 6.11.2007].) Sydänmaanlakka (2000) kuvailee älykkään johtamisen mallia, jossa on viisi erilaista johtamistyyliä: käskeminen, valmentaminen, osallistuminen, delegoiminen ja valtuuttaminen. Tyyli vaihtelee tilanteiden ja tarpeiden mukaisesti. Käskemisen aika on silloin, kun on annettava selkeä tehtävä ja valvottava, että se tulee tehdyksi annetun toimeksiannon mukaisesti. Valmentamisella tarkoitetaan sitä, että annetaan ohjeita, opastetaan ja tuetaan henkilöstöä. Osallistumista käytetään silloin, kun parhaan tuloksen tuottaa yhteinen tekeminen. Delegoidessaan esimies antaa työntekijöilleen laajemmista tehtäväkokonaisuuksista osatehtäviä ja tukee heitä tarvittaessa. 15
Valtuuttamisessa yksilö tai tiimi toimii itsenäisesti ilman ohjausta. (Sydänmaanlakka 2000, 211-221.) Asiantuntijaorganisaatioihin sopii hyvin osallistava johtajuuden menetelmä. Osallistavan johtajuuden tarkoituksena on saada henkilöstö työn suunnitteluvaiheesta alkaen täydellä teholla mukaan oman vastuualueen tulosten tavoitteluun. Tähän päästään parhaiten siten, että työntekijällä on itsenäinen päätäntävalta ja vastuu työnsuorittamisesta. Osallistavaa johtamista tulisi kehittää kohti valmentavaa johtamista, jolloin työyhteisön itsenäisyys ja itseohjautuvuus varmistuu ja lisääntyy. Valmentavassa johtajuudessa on yhteistyö luontevaa, prosessimaista ja vapaata. Tämän kaltaisessa esimiestyössä kannustaminen ja palkitseminen ovat luonnollista verkostojen sisäistä toimintaa. (Rissanen 2006,295; Huuhka 2004, 105; Skyttä 2000, 42-44.) 3.4 Srategia ja toiminnan yleiset tavoitteet Menestyäkseen on organisaation kyettävä uusiutumaan ja reagoimaan ripeästi muuttuviin olosuhteisiin. Johtajan perustehtäviin kuuluu organisaation perustekijöiden ylläpitäminen ja kehittäminen. Tämä vaatii johtajalta kykyä toimia joustavasti mutta kuitenkin määrätietoisesti ja tehokkaasti. (Huuhka 2004, 4.) Organisaatiota edeltää strategia. Strategian suunnitteleminen ja määritteleminen ovat pitkälti johtajan tehtäviä. On todellinen haaste johtajalle hoitaa organisaation tehtäviä tehokkaasti tässä hetkessä ja samalla kehittää strategiaa tulevaisuuden muutokset huomioon ottaen. Koska organisaatio on monimuotoinen ja sillä on monia eri perustehtäviä, on johtajan usein vaikea nähdä sitä kokonaisuudessaan realistisesti. Sen takia on hyvä, että johtaja jakaa tehtävän henkilöstön kanssa. Strategian määritteleminen koko henkilöstön voimin vahvistaa työyhteisön yhteistä visiota organisaation etenemisestä ja siten lisää toiminnan tehokkuutta. (Huuhka 2004, 69-84; Karlöf & Helin Lövingsson 2004, 176.) 16
3.5 Stakeholder-teoria Organisaation suhdetta yhteiskuntaan ja ympäristöön voi kuvata stakeholder-teorian avulla. Organisaatioon yhteiskunnan eri tahoilta kohdistuvia odotuksia ja vaatimuksia kutsutaan stakeholdereiksi. Stakeholder on osapuoli, jolla on organisaationtoimintaan kohdistuvia omia intressejä ja vaatimuksia. ( Lehtonen, 2002, 15.) Ensisijaisiksi stakeholdereiksi kutsutaan organisaation sidosryhmiä, eli osapuolia, joilla on jokin virallinen suhde organisaatioon, esimerkiksi sopimukseen perustuva suhde (katso kuvio 2). Näitä ovat esimerkiksi omistajat, asiakkaat, työntekijät ynnä muut. Toissijaisia stakeholdereita ovat osapuolet, joilla ei ole virallista suhdetta organisaatioon, mutta jotka voivat tukea tai häiritä sen toimintaa. Näitä ovat esimerkiksi jotkut järjestöt, kansalaisliikkeet ynnä muut. (Lehtonen, 2002, 15.) Kuvio 3. Yritykseen kohdistuvat odotukset. ( Lehtonen, 2002, 17.) Stakeholderit asettavat tämän teorian mukaan vaatimuksia ja tavoitteita organisaation toiminnalle. Organisaation on myös osoitettava stakeholdereille, että sen toiminta on perusteltua ja täyttää tehokkuusvaatimukset. Stakeholder-suhteiden hoitaminen perustuu organisaation strategiaan. Organisaatio voi toiminnallaan ja viestinnällään 17
vaikuttaa siihen, millaisena eri stakeholderit sen tehtävän näkevät ja mitä tehtäviä ne pitävät tärkeimpinä. Organisaation strategian toteuttaminen tapahtuu pääasiallisesti henkilöstöjohtamisessa, asiakkaiden kanssa tehtävässä yhteistyössä, verkostosuhteiden ylläpitämisessä, ulkoisessa ja sisäisessä tiedottamisessa sekä organisaation eri edustustehtävissä. (Lehtonen, 2002, 16 17.) Osaamiskeskustoiminnassa voi nähdä olevan osallistuvaa stakeholder-strategian toteuttamista, sillä siinä otetaan stakeholderit hyvin pitkälle mukaan toiminnan suunnitteluun ja päätöksentekoprosessiin. Tällöin stakeholderien ja organisaation välinen yhteistyö on hyvin tiivistä. (Lehtonen, 2002, 16 17.) 4 OSAAMISEN JA JAKSAMISEN KEHITTÄMINEN Oppiva organisaatio parantaa jatkuvasti mahdollisuuksiaan kehittää omaa tulevaisuuttaan; tämä tapahtuu kartoittamalla organisaatiossa olevaa tieto-taitoa ja pyrkimällä jatkuvasti lisäämään sitä. Oppiva organisaatio koostuu yksilöistä, jotka ovat motivoituneita oppimaan ja kehittämään ammatillista osaamistaan. Esimiehen tehtävä on motivoida alaisia jatkuvaan kehittymiseen ja ammatilliseen kasvuun niin, että kehittyminen palvelee organisaation tarpeita mahdollisimman hyvin. Organisaation strategia ja visio ohjaavat tiimien ja yksilöiden koulutustarpeita. Koulutuksen tulisi kuitenkin kehittää yksilön koko persoonallisuutta, ei pelkästään organisaatiota varten, mutta myös yksilöä itseään varten. Hyvinvoiva henkilöstö antaa organisaatiolle hyvän työpanoksen. (Helle, Klemelä, Trappi & Olkinuora 2003, 27-38.) 4.1 Henkilöstön kehittäminen osa strategiaa Organisaation viemistä luotua strategiaa kohti vahvistaa henkilöstön kehittäminen. Organisaatiossa tulisikin kartoittaa henkilöstön tämän hetkinen osaaminen, ja se, mihin suuntaan osaamista olisi kehitettävä jotta se tukisi parhaalla mahdollisella tavalla luotua strategiaa. Kehityskeskustelut ovat osa tätä osaamisen suunnan kartoittamista. (Kirjavainen, Laakso-Manninen, Manka & Troberg 2003, 37-40.) 18