TYÖKIRJA Yritysverkoston strateginen kehittäminen Katri Valkokari, Taru Hakanen, Merja Airola
Copyright VTT 2007 JULKAISIJA UTGIVARE PUBLISHER VTT, Vuorimiehentie 3, PL 1000, 02044 VTT puh. vaihde 020 722 111, faksi 020 722 4374 ISBN 978-951-38-6358-6 Painopaikka Edita Prima Oy, Helsinki 2007
Katri Valkokari, Taru Hakanen, Merja Airola Yritysverkoston strateginen kehittäminen
Verkostoitumisen ja työkirjan kehittämisen taustaa Verkostoitumisen ja työkirjan kehittämisen taustaa Miksi verkostoidutaan, olisiko siitä meille hyötyä? Verkostoitumisnäkökulma kuuluu olennaisena osana tämän päivän yritysten toimintaan. Verkostoitumisen taustalla ovat yritysspesifisten syiden lisäksi globalisaatio ja markkinoiden vaatimukset. Verkostoitumisen keskeisenä ajatuksena on keskittyminen omalle ydinosaamisalueelle. Tämän kääntöpuolena on toimintojen ulkoistaminen sekä omien toimittaja- ja palveluverkostojen rakentaminen. Yritysverkostolla pyritään vastaamaan yksittäistä yritystä paremmin asiakkaiden vaatimuksiin nopeudessa, joustavuudessa, laadussa ja kustannustehokkuudessa. Verkoston nykyisille asiakkaille tehtävien toimitusten lisäksi verkosto voi luoda myös uusia asiakasyhteyksiä ja tiivistää yhteistyötä luodakseen uutta liiketoimintaa. Verkostomainen toiminta voi edistää innovaatioiden syntymistä toimijoiden yhdistäessä erilaisia osaamisiaan. Yritys ei tule toimeen yksin, toimitaan verkostojen ristipaineessa Yritykset toimivat moniverkostoympäristössä, jossa samat yritykset voivat olla keskenään välillä yhteistyökumppaneita ja toisinaan jopa kilpailijoita. Osan kanssa yhteistyö on löyhää ja satunnaista, osan kanssa yhteistyötä syvennetään pitkäjänteisesti strategiseksi kumppanuudeksi. Yksittäisen yrityksen tulee pystyä jäsentämään omaa verkostoitumisen kenttäänsä ja arvioida, millaisissa verkostorooleissa se on vahvimmillaan, mihin verkostoyhteistyöhön kannattaa erityisesti panostaa, millaista verkostoa se tarvitsisi ympärilleen omaa osaamista täydentämään ja toisaalta, missä verkostoissa se voisi olla täydentämässä verkostoa omalla osaamisellaan. Parhaiten verkostoitumisen hyödyt voidaan saavuttaa kun yksittäisen yrityksen ja verkoston intressit kohtaavat mahdollisimman hyvin. Strategisella yhteistyöllä kilpailukykyä Kilpailun siirtyessä yritysten välisestä kilpailusta yhä voimakkaammin verkostojen väliseen kilpailuun etsitään uusia verkoston kilpailukykyä parantavia tekijöitä. Verkoston liiketoimintaympäristöä ja sen muutoksia seurataan, ei vain yksittäisen yrityksen, vaan koko verkoston tasolla. Verkoston
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA on jatkuvasti asemoitava itseään markkinoilla ja pyrittävä sopeutumaan muutoksiin sekä ennakoimaan ja hyödyntämään muutosten tarjoamat uudet mahdollisuudet. Verkoston strategisen yhteistyön ja kehittämisen ehtona on, että verkoston eri osapuolet sisäistävät yhteistyön tekemisen tarkoituksen ja näkevät verkostoitumisen tärkeänä kilpailutekijänään. Yhteistyö koetaan houkuttelevaksi ja yrityksillä on sekä halua että kykyä osallistua verkoston toimintaan sekä verkoston strategisen tason neuvotteluihin ja kehitystyöhön. Yhteisen näkemyksen muodostaminen verkoston tarkoituksesta, verkostostrategian luonti ja yhteisten toimintatapojen hiominen halutulle tasolle voivat viedä pitkänkin aikaa. Tarkoituksenmukaisilla kehittämismenetelmillä tätä kehitystyötä voidaan kuitenkin tehostaa ja jäsentää selkeämmin hallittaviksi kokonaisuuksiksi. Miten edetä, onko apuvälineitä verkoston strategiseen kehittämiseen? Yritysverkoston strategisen kehittämisen työkirja on ensisijaisesti suunnattu verkostokehittäjien, esimerkiksi konsulttien käyttöön. Verkostokehittäjä voi olla myös jonkin verkostoyrityksen, esim. verkoston keskusyrityksen, edustaja. Kehitystyön vetäjän rooli on keskeinen yrittäjien aktivoinnissa, näkemysten peilaajana ja uusien ajatusten tuojana. Työkirja ei ole toimialariippuvainen ja sitä voidaan soveltaa erilaisiin tarkoituksiin muodostetuissa yritysverkostoissa. Verkostokehittäjän tehtävänä on muokata menetelmiä tarvittaessa juuri kyseessä olevalle verkostolle sopiviksi. Työkirjan sisältämät menetelmät ovat kehitysryhmässä (yritysten sisäiset ja yritysten yhteiset esim. verkostopäivät) käytävän keskustelun apuvälineitä. Luvun kaksi menetelmillä yksittäinen yritys voi jäsentää omia verkostosuhteitaan ja muodostaa oman verkostotaktiikkansa. Luvussa kolme on menetelmiä yritysten välisten yhteistyöneuvottelujen tueksi yhteistä toimintamallia hahmoteltaessa ja yhteisen verkostostrategian muodostamiseksi. Työkirjan menetelmät on kehitetty VTT:n vetämän Verkostojen kehitys- ja kasvudynamiikka, Verka-hankkeen, pohjalta. Menetelmien aihepiiriin liittyvä teoreettinen tausta, menetelmäkehitys sekä hankkeen case-yrityksissä tehty kehitystyö kuvataan raportissa Yritysverkoston strateginen kehittäminen (Valkokari et al. 2006). Verka-hankkeen toiseen vaiheeseen, tämän työkirjan tuotteistamiseen, ovat osallistuneet VTT, Onway Oy, Työelämän kehittämisohjelma Tykes ja Teknologiateollisuus ry.
Sisällysluettelo Johdanto Verkostoitumisen ja työkirjan kehittämisen taustaa..................... 4 Työkirjan esittely ja menetelmien valinta............................... 8 Kysymyksiä ja vastauksia työkirjasta ja sen käytöstä................... 10 LUKU I: Verkostokehitystyön suunnittelu...................... 24 LUKU II :Yrityksen omien verkostosuhteiden jäsentäminen..... 28 2.1 Yrityksen verkostoportfolio....................... 29 2.2 Yrityksen verkostoroolit.......................... 32 2.3 Yrityksen laajennettu osaamiskartta............... 34 2.4 Yrityksen verkostotaktiikka....................... 36 2.5 Verkoston alustava liikeidea...................... 39
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA LUKU III: Verkoston muodostaminen ja kehittäminen.......... 41 3.1 Verkoston liikeidea............................... 42 3.2 Verkostoitumisen edellytykset.................... 44 3.3 Verkostostrategia................................ 48 3.4 Verkoston toiminnan ja kehitystyön arviointi...... 53 3.5 Verkoston käyntikortti........................... 55 Aiheeseen liittyvää kirjallisuutta.............................. 57
Työkirjan esittely Työkirjan esittely ja menetelmien valinta Yritysverkoston strategisen kehittämisen työkirja on suunnattu verkostojen pitkäjännitteisen kehitystoiminnan tueksi. Työkirjaan on jätetty liikkumavaraa yrityksille ja verkostokehittäjälle edetä kehitystyössä parhaaksi näkemällään tavalla. Menetelmiä voidaan käyttää verkoston elinkaaren eri vaiheissa, niitä voidaan käyttää eri järjestyksessä kuin mitä työkirjassa kuvataan, ja menetelmistä sekä niiden sisältämistä kysymyksistä voidaan poimia vain osa. Toisaalta niitä voidaan myös täydentää uusilla kysymyksillä tai syvemmillä analyyseillä ja selvityksillä. Verkostokehittäjän tehtävänä on tutustua työkirjan menetelmiin etukäteen ja mahdollisesti muokata niitä juuri kyseiseen verkostoon sopiviksi. Kirja on jaettu kolmeen osaan. Luvussa I kuvataan seikat, jotka verkostokehitystyön suunnittelussa tulisi erityisesti huomioida perinteisen projektoinnin lisäksi. Luku II sisältää yrityksen omien verkostosuhteiden jäsentämisen menetelmiä. Luku III sisältää verkoston muodostamista ja kehittämistä tukevia menetelmiä. LUKU I Verkostokehitystyön suunnittelu LUKU II Yrityksen verkostoportfolio Yrityksen verkostoroolit Yrityksen laajennettu osaamiskartta Yrityksen verkostotaktiikka YRITYSTASO YHTEISTYÖNEUVOTTELUT Verkoston liikeidea Verkoston käyntikortti Verkoston toiminnan arviointi Verkostostrategia Verkostoitumisen edellytykset LUKU III Kaikki menetelmät tukevat verkoston pitkäjännitteistä kehittämistä ja tarkoituksena olisi, että menetelmien aihepiireihin palataan tarpeen mukaan. Vaikka menetelmät on jaettu yritys- ja verkostotason menetelmiin, yritystason menetelmiä voidaan soveltaa verkostotasolla, jos yhteistyö on siihen riittävän kypsää. Toisaalta myös yritys voi tutustua verkostotason menetelmien aihepiireihin valmistautuessaan yhteistyöneuvotteluihin tai miettiessään omia verkostoitumismahdollisuuksiaan, ja mitä verkostoituminen vaatisi yritykseltä. Seuraavassa taulukossa kuvataan kaikki tämän työkirjan menetelmät sekä menetelmien käyttötarkoitus menetelmien valinnan helpottamiseksi. Jokaisen menetelmän kohdalla on nostettu esiin peruskysymys, joka menetelmän avulla pyritään ratkaisemaan.
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA Menetelmä Käyttötarkoitus LUKU I Verkostokehitystyön suunnittelu 1.1 Verkostokehitystyön suunnittelu Miten kehitystyössä kannattaisi edetä? Määritetään kehitystyön tavoitteet, osallistujat, aikataulu ja käytettävät menetelmät. LUKU II Yrityksen omien verkostosuhteiden jäsentäminen 2.1 Yrityksen Keiden kanssa teemme yhteistyötä nyt, millaisissa verkostoissa tulevaisuudessa kannattaisi verkostoportfolio toimia? Määritetään verkostot, joissa yritys toimii. Kuvataan verkostojen päätehtävät ja merkitys yritykselle. Mietitään, miten olemassa olevia verkostoja tulisi kehittää ja millaisia uusia yhteistyö- ja verkostoitumismahdollisuuksia kannattaisi etsiä. 2.2 Yrityksen Millaisissa verkostorooleissa olemme vahvimmillamme ja mihin kannattaisi erityisesti verkostoroolit panostaa? 2.3 Yrityksen laajennettu osaamiskartta 2.4 Yrityksen verkostotaktiikka 2.5 Verkoston alustava liikeidea Määritetään roolit (asiakas, toimittaja, keskusyritys jne.), joissa yritys toimii eri verkostoissa. Arvioidaan, missä rooleissa yritys on vahvimmillaan ja millaisia uusia, tiettyä / tiettyjä rooleja vahvistavia, strategialinjauksia ja kehityssuunnitelmia olisi tarpeen tehdä. Mitä haluamme tarjota asiakkaille ja miten saamme yhdistettyä verkoston osaamiset parhaalla tavalla? Määritetään yrityksen oma ydinosaaminen ja nimetään ne osaamisalueet, joihin tullaan keskittymään ja joita tullaan kehittämään tulevaisuudessa. Määritetään osaamiskokonaisuus, jolla tarjotaan asiakkaille mahdollisimman paljon lisäarvoa. Määritetään omaa osaamista vahvistavat yhteistyökumppanien osaamisalueet ja tarvittavat täydentävät osaamiset. Listataan potentiaaliset uudet yhteistyökumppanit. Mitä me tavoittelemme verkostoitumisella ja keiden kanssa nämä tavoitteet saataisiin parhaiten saavutettua? Määritetään yrityksen omat verkostoitumisen tavoitteet. Määritetään, mitä kilpailuetua verkostoitumisella haetaan. Mietitään, minkä tyyppistä ja minkä syvyistä yhteistyötä ollaan valmiita tekemään potentiaalisten kumppanien kanssa. Listataan potentiaaliset kumppanit, jotka parhaiten tukisivat yrityksen omia verkostoitumistavoitteita. Miten esittelemme liikeidean potentiaalisille kumppaneille, miten tehdä yhteistyö houkuttelevaksi? Kuvataan verkoston alustava liikeidea: mitä, kenelle, miksi, miten (osaamiset, työnjako, ansaintalogiikka). Mietitään, miten kukin potentiaalinen verkostokumppani voisi hyötyä yhteistyöstä. Käytetään alustavaa liikeideaa yhteistyöneuvottelujen pohjana potentiaalisten kumppanien kanssa. LUKU III Verkoston muodostaminen ja kehittäminen 3.1 Verkoston liikeidea Millaisella liikeidealla ja reunaehdoilla kumppanit olisivat valmiita lähtemään mukaan yhteistyöhön? Keskustellaan verkoston alustavasta liikeideasta ja sen herättämistä ajatuksista. Muokataan liikeideaa tarvittaessa kaikkia verkosto-osapuolia tyydyttävämpään suuntaan. Listataan yritykset, jotka ovat kiinnostuneita jatkamaan neuvotteluja liikeidean pohjalta. 3.2 Verkostoitumisen Millaisia näkemyksiä kumppaneilla on yhteistyön mahdollisuuksista ja yhteistyötavoista? edellytykset Keskustellaan verkostoitumisen mahdollisuuksista, uhista ja keskeisistä kehitystarpeista. Neuvotellaan, minkä tyyppistä ja minkä syvyistä yhteistyötä ollaan valmiita tekemään ja millä reunaehdoilla. Tehdään päätökset osallistua verkoston toimintaan ja kehittämiseen tai jäädään pois yhteistyöstä. Arvioidaan verkostokumppanien kykyä ja halua panostaa yhteistyöhön. Kuvataan verkoston kokoonpano, tehtäväjako ja prosessit karkealla tasolla. 3.3 Verkostostrategia Millainen on verkoston yhteinen näkemys sen kilpailukyvystä ja kehitystarpeista? Tunnistetaan verkoston kilpailuedut ja muodostetaan verkostolle yhteinen visio. Asetetaan verkostolle 3-5 vuoden aikajänteen kehitystavoitteet. 3.4 Verkoston toiminnan ja Miten seuraamme yhteisten tavoitteiden toteutumista? kehitystyön arviointi Sovitaan verkostotason mittaamiskäytännöistä. Sovitaan, miten usein verkostostrategia päivitetään ja millä kokoonpanolla. Sovitaan, miten usein toteutetaan verkostokumppanien itsearviointi ja verkoston strategiakierros. 3.5 Verkoston käyntikortti Miten verkostoamme voisi markkinoida, miten se näkyy asiakkaan suuntaan verkostona? Kootaan verkoston käyntikorttiin yhteenveto verkoston osaamisesta ja sen asiakkailleen tarjoamasta lisäarvosta. Hyödynnetään haluttaessa käyntikorttia verkoston markkinoinnissa.
Kysymyksiä ja vastauksia työkirjasta ja sen käytöstä Kysymyksiä ja vastauksia työkirjasta ja sen käytöstä Millaisten yritysten tai yritysverkostojen käyttöön työkirja on tarkoitettu? Erikokoisille, eri toimialojen yrityksille ja verkostoille. Eri tarkoituksiin muodostettujen verkostojen kehittämiseen kyseessä voi olla esim. tuotantoverkosto, tuotekehitysverkosto tai asiakassuunnan myynti- ja markkinointiverkosto. Voiko työkirjaa soveltaa muilla työpaikoilla kuin yrityksissä, esimerkiksi julkisella sektorilla? Kyllä. Se tosin vaatii verkostokehittäjältä enemmän menetelmien muokkaamista, koska menetelmien termistö on yrityslähtöistä. Verkostoitumisen haasteissa löytyy kuitenkin samankaltaisuuksia ja siten myös menetelmiä voi valikoiden soveltaa juuri esim. julkisella sektorilla. Millaisissa tilanteissa yritykset ovat käyttäneet näitä menetelmiä? Yksittäinen yritys pohtii verkostosuhteitaan, haluaa jäsentää niitä selkeämmin hallittavaksi kokonaisuudeksi. Keiden kanssa edetään strategiseen kumppanuuteen, keiden kanssa tehdään löyhempää yhteistyötä? Mikä olisi yrityksen oma verkostoitumistaktiikka, mitä verkostoitumisella haetaan? Mistä saisi eniten kilpailuetua? Yksittäisellä yrityksellä on liikeidea, jonka toteuttamiseen se tarvitsee kumppaneita, joilla on sen omaa osaamista täydentävää osaamista. Miten löytää sopivat kumppanit ja muodostaa verkosto? Miten arvioidaan omaa sekä kumppanien verkostoitumiskyvykkyyttä? Miten tehdä verkostoyhteistyöstä houkuttelevaa, miten tunnistaa verkostoitumisen mahdollisuuksia yhdessä? On löydetty sopivat kumppanit verkostoon, mutta yhteistyöneuvotteluihin tarvitaan tukea ja runkoa Miten löytää yhteiset strategiset toimintalinjat? Mitä kaikkea verkostostrategiassa kannattaa ottaa huomioon? Verkoston asiakas ulkoistaa toimintojaan ja verkoston pitäisi pystyä toimittamaan suurempia tuote- ja palvelukokonaisuuksia. Miten vastataan asiakastarpeisiin verkostona? Miten verkoston kokoonpanoa, työnjakoa ja osaamista pitää kehittää? Miten saisi verkoston toimimaan yhä enemmän asiakaslähtöisesti? Verkostossa on tunnistettu verkostomaisen toiminnan tuomat kilpailuedut, mutta miten kehitystyötä voi tehostaa? Miten viedä kehitystyötä eteenpäin käytännössä ja millaisia asioita missäkin vaiheissa kannattaa huomioida? Mitä kaikkea verkoston kehittäminen pitää sisällään? Miten verkoston toiminta ja kehitystyö organisoidaan? 10
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA Millaisia menetelmiä yritysverkoston strategisen kehittämisen työkirja sisältää, mitä menetelmät ovat käytännössä? Työkirjan menetelmät toimivat keskustelurunkoina, ajatusten herättäjinä ja dokumentointipohjina yritysten ja verkoston kehitysryhmissä. Menetelmät ovat käytännössä yritysten omissa tai verkostokehittäjän vetämissä kehitysryhmissä tai yritysten yhteisissä verkostopäivissä tai muissa tilaisuuksissa täytettäviä lomakkeita. Lomakkeet voi täyttää sähköisessä muodossa olevaan työkirjaan: http://verka.vtt.fi. Paperiversioista työkirjaa käytettäessä lomakkeista poimitaan keskustelun pohjaksi kysymyksiä ja keskustelun kulusta ja loppuyhteenvedoista kirjoitetaan erillinen muistio. Ketkä osallistuvat kehitysryhmiin, joissa menetelmiä käytetään? Verkostokoordinaattorin lisäksi kehitysryhmään kootaan edustajia yritysten eri toiminnoista ja organisaatiotasoilta menetelmästä ja sen aihealueista riippuen. Keitä ryhmään kannattaa kutsua koolle, on verkostokehittäjän harkinnassa. Hedelmällisintä olisi kuitenkin saada koolle henkilöitä, joilla on mahdollisimman monipuolinen osaaminen ja kokemus (tausta). Sopiva koko kehitysryhmälle on 3-7 henkilöä käsiteltävästä aiheesta ja yrityksen / yritysten koosta riippuen. Liian pienessä ryhmässä ei välttämättä saada esiin eri näkökulmia eikä osallistujien asiantuntemus riitä menetelmän kaikkien osa-alueiden käsittelyyn. Liian suuressa ryhmässä taas keskustelu voi alkaa rönsyillä liikaakin. Kunkin menetelmän alussa on suositus kehitysryhmän kokoonpanosta ja koosta. Voiko menetelmiä muokata käyttötarkoitukseen sopivammiksi ja enemmän oman näköisiksi? Kyllä. On suositeltavaakin, että kehitystyötä vetävä verkostokehittäjä muokkaa lomakkeita ja toteuttaa kehitystyön juuri kyseiseen verkostoon sopivimmalla tavalla. Menetelmiä voi muokata tulostamalla Verkoston strategisen kehittämisen työkirja internetistä osoitteesta: http://verka.vtt.fi. Menetelmäpohjat ovat pdf-muodon lisäksi Wordin dokumenttimuodossa ja vapaasti muokattavissa. Työkirjan menetelmät ja sopivien menetelmien valinta -luvussa kuvataan menetelmien sisältö, jonka perusteella voi valita tarpeelliset menetelmät. Niitä voi käyttää työkirjan esittelemässä järjestyksessä tai jossain muussa järjestyksessä, miten parhaaksi nähdään. Lomakkeista voi täyttää juuri ne kohdat, jotka nähdään oman yrityksen tai verkoston kannalta olennaisiksi. Toisaalta lomakkeisiin voi myös lisätä kohtia halutessaan etenkin sähköistä versiota käytettäessä. 11
Kysymyksiä ja vastauksia työkirjasta ja sen käytöstä Kuka työkirjaa käytännössä käyttää, kuka vetää keskustelua, kerää tiedot, täyttää lomakkeet jne.? Työkirja on suunnattu yritysverkostojen kehittäjien työvälineeksi. Kehitystyötä voi vetää esimerkiksi konsultti tai verkoston keskusyrityksen edustaja. Tämän ns. verkostokoordinaattorin vastuulla on kehitystyön koordinointi ja kehitysryhmien vetäminen. Verkostokehitystyön vetäjällä tulisi olla kehitysosaamista, osaamista tämän työkirjan menetelmien käyttöön sekä mielellään myös yritysmaailman tuntemusta ja osallistuvia yrityksiä koskevaa toimialatuntemusta, jotta hän voisi toimia uusien ajatusten tuojana yrityksille. Kuinka paljon koko verkostoitumisprosessiin ja yhteisen toimintamallin tekemiseen menee aikaa kaiken kaikkiaan? Riippuu paljon verkostosta, sen kehitystilanteesta ja siitä, miten syvää yhteistyötä verkostossa halutaan tehdä. Yksittäisen menetelmän käyttöön menee aikaa vajaasta tunnista useaan tuntiin. Käytännössä puoli päivää on usein maksimi, aktiiviselle työskentelylle. Verkoston tapaamisiin voi liittyä lisäksi mm. alustuksia. Aika riippuu paljon myös siitä, onko kyseessä jo olemassa oleva verkosto vai esimerkiksi yhden yrityksen aloitteesta lähtevä verkostoitumisprosessi. Vanhojen yhteistyökumppanien kesken keskusteluissa voidaan pystyä etenemään nopeammin kuin uusien yhteistyötahojen kanssa. Yhden vaiheen toteuttamiseen ja menetelmän käyttöön kuluu työskentelyyn osallistuvilta 1-2 työpäivää. Verkoston muodostaminen ja yhteisen toimintamallin muotoilu voivat kaiken kaikkiaan viedä kalenteriaikaa jopa vuosia. Koko prosessi verkoston muodostamisesta yhteisen strategian ja toimintamallin luontiin voidaan viedä läpi nopeimmillaan muutamassa kuukaudessa. Mitä hyötyä työkirjasta ja menetelmistä on? Systematisoi ja tehostaa kehitystyötä antaa raamit, missä vaiheissa edetään ja auttaa huomioimaan karkealla tasolla verkostojen muodostamisen ja strategisen kehittämisen oleelliset kysymykset. Edistää suunnitelmallista ja pitkäjännitteistä kehitystyötä kehitystyö on jatkuvaa, verkoston kokoonpano elää ja sen strategiaa, tavoitteita, mittareita ja toimintaa muokataan ajan kuluessa. Tukee strategialähtöistä kehitystyötä verkoston asiakkaita, liiketoimintaa, visioita ja tulevaisuuden linjauksia pohditaan yhdessä. Mahdollistaa näkemysten ja osaamisten yhdistelyn - tätä yritysten sisäistä tai yritysten välistä moniäänisyyttä voidaan hyödyntää myös toiminnan uudistamisen tai innovaatioiden synnyn edistämisessä. 12
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA Työkirjaa käytetään yritysten eri toiminnoista ja organisaatiotasoilta kootuissa kehitysryhmissä, jolloin saadaan hyödynnettyä henkilöstön ns. hiljaista tietoa esimerkiksi toimenpiteiden ideoinnissa. Täytetyistä lomakkeista jää dokumentit, joihin on kirjattu yhdessä sovitut pelisäännöt ja toimintatavat. Niihin on helppo palata myöhemminkin ja muokata niitä tarvittaessa ajan tasalle. Työkirjalla voidaan edistää eri toimijoiden välistä vuoropuhelua ja luottamuksen syventymistä. Mitä etua on verkoston ulkopuolisesta verkostokehittäjästä? Verkoston ulkopuolinen kehittäjä pystyy helpommin muodostamaan puolueettoman ja kokonaisvaltaisen kuvan verkoston toiminnasta ja kehittämistarpeista. Samalla hän voi tuoda uusia ideoita ja näkemystä siitä, miten verkostoa voisi kehittää. Ulkopuolinen toimija auttaa yrityksiä analyysien tekemisessä, aktivoi yrityksiä osallistumaan ja helpottaa yhteistyöneuvotteluja. Ulkopuolinen toimija voi myös edistää asteittaista luottamuksen muodostumista ja syventymistä verkoston toimijoiden kesken. Verkostokoordinaattori toimii kehitysresurssina, jos yritysten omat kehitystyöhön varattavissa olevat resurssit ovat niukat tai ei ole esim. osaamista verkostojen kehittämiseen. Verkostokoordinaattorilla on kokemusta verkostojen kehittämisestä sekä tarvittavaa kehitys- ja menetelmäosaamista. Hän osaa organisoida kehitystyön tehokkaalla tavalla, koota sopivat kehitysryhmät, ohjata kehitysryhmätyöskentelyä, järjestää verkostopäiviä ja muita yhteisiä tilaisuuksia. Mistä apua? Lisätietoja työkirjasta ja sen käytöstä antavat: tutkija Katri Valkokari, VTT katri. valkokari@vtt.fi ja teknologiapäällikkö Iiro Salkari, VTT iiro.salkari@vtt.fi. Työkirjan lopussa on mainittu Verkottuvaan liiketoimintaan liittyvää kirjallisuutta, josta löytyy myös käytännön esimerkkejä kehitystyön toteuttamisesta. Tykes- ohjelman www-sivuilta löytyy lisätietoa toteutetuista verkoston kehittämisprojekteista sekä kehitysprojektien rahoitusmahdollisuuksista. Ohjelman TuKe -tietokanta kattaa yhteensä 135 työelämän tutkimus- ja kehittämisyksikön tausta- ja yhteystiedot, yksityisten konsulttiyritysten toiminnasta on saatavilla tietoa PKT-säätiön KoRe-konsulttitietokannasta. 13
Missä olemme nyt ja mihin olemme menossa? Verkoston pikatesti Missä olemme nyt ja mihin olemme menossa? Käyttötarkoitus Verkoston pikatestiä voi käyttää keskustelun avaajana esim. yritysten yhteisessä verkostopäivässä. Verkoston pikatestillä arvioidaan verkoston nykytilaa ja asetetaan yhteisiä kehitystavoitteita. Sitä voidaan käyttää myös verkoston kehitysprojektin suunnittelussa osana verkoston nykytilan ja kehittämistarpeiden hahmottamista. Käyttöohje Lukekaa seuraavat kahdeksaan osa-alueeseen jaetut verkoston tilannekuvaukset ja ympyröikää se vaihtoehto asteikolla (1-4), joka parhaiten kuvaa verkostoyhteistyötänne tällä hetkellä. Kuvaukset muodostuvat lyhyestä tilannetta kuvaavasta väittämästä sekä tarkemmin yhteistyön tasoa, sen osaalueita ja merkitystä kuvailevasta osuudesta. Kootkaa valinnat alla olevaan kuvaan merkkaamalla tavoitetimantin akselin asteikolle (1-4). Lukekaa väittämät uudestaan ja ympyröikää vaihtoehto, joka on verkoston kehitystyön tavoitteena. Merkatkaa jälleen valinnat seuraavalla sivulla olevaan kuvaan, Verkoston tavoitetimanttiin. Huomioitavaa! Keskusteluun osallistujille voidaan antaa ennakkotehtäväksi pohtia nykytilaa ja tavoitteita. Näiden arvioiden pohjalta muodostetaan yhdessä keskustellen kuva verkoston nykytilanteesta ja tavoitteista. Osallistujat Verkostokoordinaattori Toimitusjohtaja Myynti Tuotanto Talous Osto Suunnittelu Tuotekehitys Henkilöstöhallinto Tietohallinto Muut 1. Visio ja strateginen yhteistyö 8. Tiedonkulku, avoimuus ja luottamus 2. Liiketoiminta ja asiakasrajapinta 3. Verkoston kokoonpano ja verkostosuhteet 7. Prosessien tehostaminen ja yhteinen kehittäminen 4. Työnjako, osaaminen ja innovatiivisuus 6. Päätöksenteko ja vaikutusmahdollisuudet 5. Verkostotalous Verkoston pikatesti ja tavoitetimantti. 14
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA 1 Verkoston visio ja verkoston strateginen yhteistyö 1. Ei me nähdä, että verkostosta olisi meille jotain erityistä hyötyä Verkostoyrityksillä ei ole strategisen tason yhteistyötä, yhteistyössä keskitytään vain operatiivisiin asioihin. Strategiasta tai verkoston tulevaisuudesta ei ole keskusteltu eikä sen nähdä olevan niin tarpeellistakaan. Kukin verkostoyritys toimii hyvin itsenäisesti eikä verkoston nähdä tuovan yritykselle erityistä kilpailuetua. 2. Osa näkisi verkostolla olevan paljonkin potentiaalia, mutta siitä ei ole oikein päästy sen pidemmälle Osa verkoston keskusyritys-verkostoyritys -pareista on tehnyt strategisen tason yhteistyötä, sopinut esim. tulevaisuuden tavoitteista ja yhteistyön syventämisestä. Osa yrityksistä näkee verkostolla olevan suurtakin tulevaisuuden potentiaalia, mutta strategisen tason keskusteluja verkoston tulevaisuudesta ei ole saatu käynnistettyä laajemmalla yritysryhmällä. Verkoston tarkoitus ja tavoitteet ovat fokusoimatta ja sitoutuminen verkostoon vaihtelee suuresti yrityksittäin. 3. Ollaan me näitä strategia-asioita jo mietitty, mutta kyllä se paperille laitettu verkostostrategia on ainakin osittain vielä sanahelinää ja korulauseita kai siihen menee aikaakin että kaikki sen sisäistää Strategisen tason keskusteluja on käyty verkostotasolla ja kaikilla alkaa olla kuva siitä, millaisia mahdollisuuksia verkostoyhteistyö tuo, ja miksi verkostoa kannattaisi kehittää. Verkoston tarkoitus on selvä, mutta osalle verkostokumppaneista verkostostrategia ja verkoston tulevaisuuden tavoitteet ovat kuitenkin vielä hämärät mitä strategia käytännössä tarkoittaa ja miten sen tulisi ohjata heidän toimintaansa. Suuret suuntaviivat ovat kunnossa ja sitoutuminen yhteiseen tekemiseen löytyy, mutta osassa yrityksiä strategian toiminnallistamisessa on vielä petrattavaa. 4. On meillä sellainen yhteinen strategiapaperikin, mutta ei se sinällään ole mikään juttu. Se sitten taas on, että se strategia on meille kaikille ihan sitä jokapäiväistä tekemistä ja näkyy kaikessa mitä me tehdään Verkostostrategia on muodostettu yhteistyössä ja verkostokumppaneille on selvää, mitkä verkoston tulevaisuuden tavoitteet ovat, ja mitä strategia tarkoittaa heidän toiminnassaan käytännön tasolla. Verkostoyrityksissä on sitouduttu yhteisiin tavoitteisiin ja verkostoyritysten välinen strateginen kumppanuus nähdään selvänä kilpailutekijänä. Verkostoyritysten edustajat kokoontuvat säännöllisesti keskustelemaan verkoston tulevaisuudesta, verkoston asiakassuhteista ja verkoston sisäisten resurssien kehittämisestä. Verkostostrategiaa päivitetään esim. vuosittain. Strategiaan ja kehittymistavoitteisiin on liitetty yhteistyötä monipuolisesti mittaavat mittarit, jotka osaltaan ohjaavat verkoston toimintaa ja tukevat kehitystoimintaa. 15
Missä olemme nyt ja mihin olemme menossa? 2 Verkoston liiketoiminta ja asiakasrajapinta 1. Tehdään oma osuutemme. Ei meillä aina ole edes tietoa, mihin kokonaisuuteen ja mille asiakkaalle se loppujen lopuksi päätyy Toimittajalla ei ole tietoa verkoston loppuasiakkaan tarpeista tai niiden mahdollisista muutoksista eikä siitä, mihin suuntaan tuote ja sen kysyntä verkostolta kehittyy tulevaisuudessa. Yrityksen omaa liiketoimintaa ei kehitetä tai suunnitella sen pitkäjännitteisemmin, eletään ennemminkin päivä kerrallaan. 2. Kyllähän ne asiakastarpeet tärkeitä on, mutta vaikea meidän on tietää miten pitäisi muuttua tai kehittyä Verkoston loppuasiakkaat on tiedossa kaikilla verkostokumppaneilla ja se, mihin kokonaisuuksiin he toimittavat omia tuotteitaan. Verkoston päämies voi olla tietoinen siitä, miten asiakastarpeet tulevat tulevaisuudessa muuttumaan, mutta niitä ei ole kommunikoitu verkostossa. Näin verkostoyritykset elävät vähäisellä ennakkotiedolla koskien sitä, miten heidän tuotteelleen riittää kysyntää tulevaisuudessa. Kiinnostusta kyllä olisi saada enemmänkin ennakkotietoa oman liiketoiminnan suunnittelemiseksi. Verkoston päämies voi myös seurata esim. asiakastyytyväisyyttä, mutta palaute ei kantaudu verkostoyrityksille asti. 3. Me tiedämme, mikä meidän osuutemme on ratkaisuissa, joilla verkoston loppuasiakas pidetään tyytyväisenä Verkoston loppuasiakkaiden tarpeet ovat selvillä kaikilla verkostoyrityksillä ja kukin verkostoyritys yrittää vastata omalla osuudellaan niihin mahdollisimman hyvin. Verkostokumppaneilla on suhteellisen hyvä käsitys siitä, miten verkoston lopputuotteen kysyntä tulee kehittymään, ja miten heidän tulisi kehittää omia tuotteitaan ja toimintaansa asiakastarpeisiin vastaamiseksi myös tulevaisuudessa. Käytössä on asiakasmittareita, mm. asiakastyytyväisyyttä mitataan, ja tulokset käsitellään koko verkoston tasolla. Verkosto reagoi hyvin asiakkaan toiveisiin, mutta se ei toimi asiakkaan suuntaan kovinkaan ennakoivasti (proaktiivisesti). Verkostona ei myöskään aktiivisesti etsitä uusia liiketoimintamahdollisuuksia tai tehdä uusia kilpailustrategioita esim. uusien markkinoiden valloittamiseksi. 4. Emme jäädä vain odottelemaan asiakkaiden toiveita vaan etsitään koko ajan yhdessä uusiakin liiketoimintamahdollisuuksia Verkosto kehittää tuotetta ja palvelua aktiivisesti asiakastarpeiden mukaan ja jopa ennakoi asiakastarpeiden muuttumista. Verkosto toimii aidosti verkostona ja se näkyy myös asiakkaiden suuntaan verkostona. Verkostostrategia on esitelty verkoston pääasiakkaille. Asiakkaita pidetään ajan tasalla verkoston kehittämisen tuloksista ja tulevaisuuden kehityssuunnitelmista. Näin verkosto ja sen keskeiset asiakkaat käyvät jatkuvaa vuoropuhelua keskenään. Verkostoa voidaan markkinoida kokonaisuutena ns. verkoston käyntikortilla. Verkosto suunnittelee ja kehittää liiketoimintaansa sekä etsii aktiivisesti uusia liiketoimintamahdollisuuksia (esim. uudet markkina-alueet, uudet tuotteet, ratkaisut ja palvelut) yhteistyössä verkostoyritysten kesken. 16
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA 3 Verkoston kokoonpano ja verkostosuhteet 1. Meillä ei ole aikaa käydä juttelemassa mukavia kaikkien kanssa, nopeammin saadaan tuloksia kilpailuttamalla Kumppanien valinta perustuu jatkuvaan kilpailuttamiseen ja kumppanit valitaan pääasiassa halvimman hinnan perusteella. Tämä toimintatapa vastaa parhaiten yrityksen tarpeisiin, verkostokumppanuuden ei nähdäkään tuovan lisäarvoa, jotta pidempiaikaisiin suhteisiin kannattaisi panostaa. 2. Tuttujen kanssa homma on luistanut, mutta pitäisikö silti kilpailuttaa ettei hinnat karkaa tai tehdä jotain sopimuksia Yhteistyö on satunnaista ja toimittajien valinta perustuu edelleen pitkälti kilpailuttamiseen. Joidenkin kumppanien kanssa on tehty yhteistyötä pidempäänkin esim. maantieteelliseen läheisyyteen tai henkilökohtaisiin suhteisiin pohjautuen. Pidempien yhteistyösuhteiden ylläpitämistä ja kehittämistä pohditaan toisinaan, mutta ei olla ihan varmoja, onko se paras tapa. Kumppaneita tai uusia yhteistyösuhteita ei aktiivisesti etsitä, vaan toimitaan lähinnä niiden kanssa, joiden kanssa on toimittu aina ennenkin. Verkostoitumisen mahdollisuuksia ei ole tunnistettu tai yritetty hyödyntää yritykselle sopivimmalla tavalla. 3. Ollaan me monissa verkostoissa mukana, mutta yhteen satsataan erityisesti Pidetään koko ajan silmät auki uusien hyvin yhteistyökuvioiden varalta. Yritys on jäsentänyt omia verkostosuhteitaan ja hakee aktiivisesti hyötyjä verkostoitumisesta. Yrityksessä on huomattu, että panostaminen erityisesti yhteen (tai korkeintaan muutamaan) verkostoon on heille kannattavaa. Hyvien kumppanien kanssa verkostoituminen nähdään yhtenä yrityksen kilpailutekijänä yksin tai epäsopivien kumppanien kanssa yritys ei pystyisi olemaan niin kilpailukykyinen kuin näiden kumppanien kanssa. Avainkumppanien lisäksi toimitaan kilpailuttamalla ja tekemällä satunnaista yhteistyötä eri toimijoiden kanssa kustannustehokkuuden ja joustavuuden lisäämiseksi. Yrityksen yhteistyöverkosto on kaiken kaikkiaan hyvin laaja (niin maantieteellisesti kuin toimialoiltaankin) ja hyviä yhteistyökumppaneita etsitään aktiivisesti koko ajan. 4. Verkostossa on niin ylivertaista osaamista ja synergiaa yhteen hiileen puhaltamista, ettei sitä mistään muualta löytyisi ei meillä ole varaa jäädä näin hyvästä kuviosta pois Verkoston kokoonpano on dynaamisesti ajan myötä ja liiketoimintaympäristönsä kanssa vuorovaikutuksessa muuttuva. Tietty verkoston avainyritysryhmä pysyy samana, mikä tuo verkoston toiminnan suunnitteluun, strategiseen yhteistyöhön ja kehittämiseen pitkäjännitteisyyttä sekä mahdollistaa luottamuksen vahvistumisen toimijoiden välillä. Etsimällä aktiivisesti myös uusia verkostokumppaneita saadaan hyödynnettyä verkostoitumisella saavutettavat joustavuushyödyt. Verkostoitumisen uusia mahdollisuuksia 17
Missä olemme nyt ja mihin olemme menossa? pyritään tunnistamaan aktiivisesti verkostotasolla ja toisaalta kukin verkostoyritys kehittää omaa verkostoitumiskykyään verkoston vaatimuksia vastaavaksi. Verkoston kokoonpanoa arvioidaan ja suunnitellaan yhteisesti verkostotasolla. Kumppaneita valittaessa avainkriteereinä ovat esim. toimijoiden pitkälle kehitetty, verkostolle elintärkeä erikoisosaaminen ja kehittymispotentiaali tulevaisuudessa. Verkostoyhteistyössä nähdään jatkuvuutta ja tulevaisuuden potentiaalia sen nähdään hyödyttävän verkostokumppaneita tulevaisuudessakin niin paljon, että siihen kannattaa panostaa. 4 Verkoston työnjako, osaaminen ja innovatiivisuus 1. Joudutaan kilpailemaan tosissaan, koska monet tekee samaa ja kuka tahansa on korvattavissa Useat verkoston toimijat keskittyvät samantyyppiseen tuotteeseen, palveluun tai teknologiaan. Verkostossa on näin paljon päällekkäistä osaamista ja tekemistä. Tuotekehitys ja uusien ideoiden esiin tuonti on vähäistä ja toiminta jatkuu suhteellisen muuttumattomana yrityksissä sisäisestikin. Verkostoyhteistyön merkitystä oman yrityksen kilpailukeinona ei tunnisteta. 2. Ei tästä työnjaosta aina saa selvää, vaikka siitä on yritetty sopia Verkoston toimijoiden välinen työnjako on epäselvä samoin se, millä perusteella mikäkin yritys saa tilauksen. Verkostossa voi olla jo tietyn verkostoroolin ajan myötä omaksuneita yrityksiä, mutta yritykset eivät ole tunnistaneet omaa ydinosaamistaan eivätkä kehitä osaamistaan suunnitelmallisesti. Verkostossa voi olla selkeästi vanhentuvaa osaamista ja toisaalta voi olla tarvetta tietyntyyppisestä uudesta osaamisesta, jota verkostosta ei löydy. Yritykset panostavat jonkin verran omaan tuotekehitykseen, mutta verkostotasolla innovatiivisuus ja uusien ideoiden esiintuominen ja jalostaminen on vähäistä. 3. Hommat on kertaalleen jaettu, tiedämme kaikki minkä osaamme parhaiten ja keskitymme siihen Yritykset ovat tunnistaneet oman ydinosaamisensa ja keskittyvät siihen. Verkoston osaamiset täydentävät toisiaan ja verkostotasolla on selkeä kuva siitä, mitä kukin toimija tekee, ja mihin verkoston työnjako perustuu. Verkostossa tehdään jonkin verran tuotekehitysyhteistyötä. Koulutustarpeita kartoitetaan yrityksissä sisäisesti ja osaamista kehitetään suunnitelmallisesti. Verkostotasolla järjestetään myös esim. yhteisiä koulutus- sekä tiedon- ja kokemustenvaihtotilaisuuksia. Näillä edistetään uusien ideoiden esiin tuomista ja jalostamista yhteistyössä. 18
Yritysverkoston strateginen kehittäminen TYÖKIRJA 4. Tällä työnjaolla ja osaamisella saamme jotain ihan uutta aikaan Verkoston sisäinen työnjako ja roolijako on selkeä ja verkostoyritysten osaamiset täydentävät toisiaan. Osaamistarpeita kartoitetaan verkoston tasolla ja tehdään yhteisiä suunnitelmia osaamisen kehittämiseksi tulevaisuudessa mietitään yhdessä, millaisiin suuntiin osaamisia pitäisi kehittää tulevaisuuden varalle ja toisaalta, mistä osaamisista olisi tarpeen luopua. Verkostotasolla voidaan tehdä jopa investointisuunnitelmia. Verkoston innovaatiopotentiaali on voimakkaasti hyödynnetty, sillä voi olla esim. kyky yhdistää verkostokumppanien erilaisia osaamisia aivan uusilla innovatiivisilla tavoilla. Verkoston innovatiivisuus näkyy sekä tuotekehityksessä että verkostossa käyttöönotetuissa toimintatavoissa. Verkostossa voi olla jopa niin vahvaa osaamista, että sitä hyödyntämällä voidaan vaikuttaa jopa asiakkaan toimintaan ja toimialan kehittymiseen laajemmaltikin. 5 Verkostotalous 1. Verkostoituminen vie vain aikaa ja rahaa eikä siitä ole mitään hyötyä Verkostoitumisen ei nähdä tuovan taloudellisia hyötyjä, vaan lähinnä vain ylimääräistä työtä ja sitä kautta kustannuksia. Yritykset pitävät talousasiat ominaan aina yrityksissä ei ole selvillä omakaan kustannusrakenne. 2. Raha-asiat pidetään omana tietona eikä niistä muiden kanssa puhuta Yrityksissä ollaan aika pitkälti selvillä omasta kustannusrakenteesta, mutta siitä eikä verkostoitumisen mahdollisista taloudellisista vaikutuksista tai hyödyistä ei ole keskusteltu muiden kanssa. 3. Kyllä toiminnan tehostamisella ja yhteistyöllä on saatu jo säästöjäkin aikaiseksi Kahden verkostokumppanin välisten prosessien tehostamisella ja yhteisellä kehittämisellä nähdään saavutettavan kustannushyötyjä. Verkostotasolla on sovittu pelisäännöistä tiettyjen osatoimintojen hinnoittelusta. Verkostotasolla ei kuitenkaan ole keskusteltu kustannusten ja voiton jaosta, eikä ole sovittu yhteisiä taloudellisia tavoitteita tai suunniteltu tapoja hallita kustannuksia. 4. Verkostossa toimiminen on tuonut meille ihan uutta liiketoimintaa ja kasvumahdollisuuksia Verkostoitumisella ja kustannusten läpinäkyvyydellä saadaan kustannustehokkuutta ydinosaamiseen keskittymisen, päällekkäisyyksien karsimisen, prosessien tehostamisen (mm. sähköisen tiedonsiirron) ja uusien innovatiivisten toimintamallien kautta. Verkostotasolla on käytössä yhteiset hinnoittelumallit ja kustannuksia on pystytty saamaan ainakin osittain läpinäkyväksi koko verkostossa. Uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin on yhdessä helpompi tarttua, kun hinnoittelun ja kustannusten hallinnan pelisäännöt ovat olemassa. 19
Missä olemme nyt ja mihin olemme menossa? 6 Päätöksenteko ja vaikutusmahdollisuudet 1. Aikamoista sanelupolitiikkaa yksi sanelee ehdot ja muut tulevat vikisten perässä Verkoston keskusyritys sanelee yhteistyön ja tekemisen ehdot. Muilla toimijoilla ei ole mahdollisuuksia vaikuttaa päätöksentekoon joko hyväksyy ehdot tai jää pois. Keskitetyn päätöksenteon voidaan kokea myös selkeyttävän yhteistyötä. 2. Tehdään vain sopimusten mukaan, nekin on aika yksipuolisesti saneltu Keskusyrityksen ja yhteistyökumppanien väliset sopimukset tehdään pitkälti keskusyrityksen sanelemina eikä niiden sisältöön ole mahdollisuuksia vaikuttaa. Yksittäinen toimija voi halutessaan vaikuttaa toiminnan pelisääntöihin ja toimintatapoihin kahdenvälisessä suhteessa, mutta siitä, miten asiat verkostotasolla hoidetaan, ei ole edes tietoa. 3. Ainakin aktiivisimmat ovat mukana sopimassa verkoston pelisääntöjä kun yritetään sujuvoittaa verkoston toimintaa Verkoston toimijat pystyvät halutessaan vaikuttamaan verkoston ja toimintatapoihin. Yhdessä sopiminen koskee lähinnä operatiivista toimintaa, ei niinkään strategisia asioita tai tulevaisuuden suunnittelua yhdessä. Sopimusneuvottelut ovat melko tasapuoliset ja sopimukset asialliset kaikkien osapuolisen näkökulmasta. 4. Kaikilla on tässä kuviossa yhtä paljon kiinni ja toisaalta myös jotain korvaamatonta annettavana. Ei yksi toimija voi alkaa liikaa sanelemaan mitä ja miten tehdään Verkoston toimijat ovat aktiivisesti mukana vaikuttamassa verkoston asioihin ja suunnittelemassa verkoston yhteisiä tulevaisuuden toiminnan suuntaviivoja, kehityssuunnitelmia ja toimintatapoja. Vaikutusmahdollisuudet ovat tasapuoliset. Sopimukset ja yhteisesti sovitut pelisäännöt takaavat aidon win-win -tilanteen kaikille sopimusosapuolille. 7 Prosessien tehostaminen ja yhteinen kehittäminen 1. Ei me mitään ehditä kehittää, sammutellaan vain tulipaloja Asiat ehditään tehdä vaikka kahteen kertaan sen sijaan, että pysähdyttäisiin hetkeksi ja suunniteltaisiin, miten homman voisi tehdä fiksummin tulevaisuudessa Verkoston toimintaa ei kehitetä yhteistyössä. Verkostoyrityksissä ei ehditä sisäisestikään panostaa toiminnan kehittämiseen, vaan kaikki aika menee päivittäisten operatiivisten ongelmien ratkomiseen, tulipalojen sammutteluun. Toimitusvarmuudessa ja laadussa on jatkuvasti ongelmia. 20