20.6.2005 LAHDEN KAUPUNGIN STRATEGIA STRATEGIAN LAADINNAN LÄHTÖKOHTIA TILASTOJEN JA ENNUSTEIDEN VALOSSA Lahden väkiluku oli vuoden 2004 lopussa 98.281 asukasta. Väestöennusteen mukaan väkiluku ylittää 100.000 rajan vuoden 2007 paikkeilla. Väkiluku on kasvanut noin 400 henkeä vuodessa 1990-luvun vaihteen notkahduksen jälkeen. Lahteen muutetaan erityisesti muista Päijät-Hämeen ja Uudenmaan kunnista sekä keskisuurista kaupungeista. Sen sijaan Lahti on menettänyt asukkaitaan pääasiassa naapurikuntiin ja pääkaupunkiseudun suuriin kaupunkeihin. Yli 65-vuotiaiden osuus Lahden väestöstä on kasvanut tasaisesti ollen vuonna 2004 16,8 %. Tilastokeskuksen ennusteen mukaan vuonna 2020 yli 65-vuotiaita on jo lähes neljännes väestöstä. Samaan aikaan alle 24-vuotiaita on 26,6 %, joka on 2 % vähemmän kuin tällä hetkellä. Väestön koulutustaso on Lahdessa viime vuosina noussut selkeästi. Tutkinnon suorittaneita on lähes 60 % asukkaista, joka on kuitenkin noin 10 % alhaisempi kuin monissa yliopistokaupungeissa. Korkea-asteen tutkinnon saaneiden nettomuutto Lahteen oli vuonna 2003 positiivinen. Toisaalta väestön koulutusaste vastaa pitkälti kaupungin työpaikkarakennetta, jota hallitsevat teollisuus ja yhteiskunnalliset palvelut. Yksityinen työnantajasektori vastaa Lahdessa 67 % työpaikoista, kun taas valtio tai valtioenemmistöiset osakeyhtiöt toimivat työnantajina Lahdessa selkeästi muita suuria kaupunkeja vähemmän. Lahti tarjoaa työpaikkoja myös ympäröivälle seudulle. Kaupunkiseudun muodostaessa yhtenäisen työssäkäyntialueen ihmiset vaihtavat vaivattomasti asuin- ja työpaikkakuntaansa kulloisenkin elämäntilanteen mukaan. Työmatkaliikenteen ennustetaan lisääntyvän kaupunkiseudun ja erityisesti pääkaupunkiseudun kuntien välillä vuoteen 2010 mennessä. Työttömyyden ennustetaan koko maassa lähivuosina vähenevän. Vähenemistä tulee todennäköisesti nopeuttamaan suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtyminen, joka toteutuu suuremmassa määrin vuosina 2007-2012. Lahdessa työttömyysaste sekä pitkäaikaistyöttömien ja nuorisotyöttömien määrät ovat vähentyneet viime vuosina, mutta sekä työttömyysaste että pitkäaikaistyöttömien määrä ovat suurista kaupungeista korkeimpia. Lahden työllisyysaste on noussut viimeisen kymmenen vuoden aikana yli kymmenellä prosentilla ollen 61,6 % vuonna 2003. Suurten ikäluokkien poistuessa työttömyystilastoista myös työttömyysaste ja pitkäaikaistyöttömien määrä alenevat sekä työllisyysaste nousee. Lahti on suhteellisen pienestä pinta-alasta johtuen aluerakenteellisesti tiivis ja taajamassa asuvien osuus alueen väestöstä on suuri verrattuna muihin suuriin kaupunkeihin. Lahden kaupunkiseutu toisaalta tuo väljyyttä aluerakenteeseen mahdollistaen monipuoliset asumistarpeet eri elämätilanteissa. Muihin suuriin kaupunkeihin verrattuna asuntojen keskimääräiset neliöhinnat ovat Lahdessa alhaisia ja asumisväljyys suurta.
Tarkempia tilastotarkasteluja Lahdesta on esitetty liitteessä 1 sekä raporteissa Lahden kaupunkiseudun tunnuslukuja (Henriksson, 8.4.2005) ja Lahti ja Lahden seutu vertaistensa joukossa 2005 (Mero, valmistuu toukokuussa 2005). KAUPUNGIN STRATEGIAPERUSTA Menestyksen kivijalat ulkoiset vahvuudet Kaupungin ulkoisia vahvuuksia ovat sijainti ja yhteydet, vaikutusalueen koko ja kaupunkiyhteisön palveluvarustus, tiivis ja toimiva kaupunkirakenne, luontoympäristö ja virkistysmahdollisuudet, yrittäjäpohjainen elinkeinorakenne sekä monipuolinen koulutustarjonta. Muutosvoimat toimintaympäristön asettamat uhat ja mahdollisuudet Kaupungin ulkoisia uhkia, jotka tulee kääntää haasteiksi, ovat yleinen ikärakenteen muutos (väestön vanheneminen) ja valtion toimenpiteet kuntien vastuiden lisäämiseksi (mm. subjektiiviset oikeudet ja valtionosuusperusteiden muutokset). Joko uhkia tai mahdollisuuksia, riippuen kaupungin kyvystä hyödyntää muutosta, ovat globaalin kilpailun lisääntyminen (pääomien, tavaroiden ja ihmisten vapaa liikkuminen) sekä tietoyhteiskunnan haasteet ja teknologian alati kiihtyvä muutos. Selvästi mahdollisuuksiin luettavia tekijöitä ovat lahtelaisten lisääntyvä vastuunotto itsestään ja toinen toisistaan, yhteisöllisen kumppanuuden lisääntyminen kaupunkiyhteisössä, kaupungin kuuluminen Helsingin metropolialueeseen, lähialueyhteistyö (erikoisesti Pietarin ja Leningradin alueen suuntaan), yliopistokeskustoiminta, imago, logistinen asema sekä pääkaupunkiseudun voimakkaasti lisääntyvä tilanahtaus. Sisäiset vahvuudet Sisäisiä vahvuuksia ovat kaupungin uusi toimialaorganisointi, palvelujen uudet tuottamismallit (tilaaja-tuottaja -malli, seutu-/alueellinen yhteistyö ja yhteistyö kolmannen sektorin kanssa) sekä asiantunteva henkilöstö. Sisäiset haasteet, muutos- ja uudistumistarpeet Keskeisin sisäinen haaste on talouden tasapainottaminen, joka tulee edellyttämään palvelujen priorisointia ja vähentämistä sekä kuntalaisten omavastuun lisäämistä palvelujen hinnoittelussa. Henkilöstön ikääntyminen edellyttää henkilöstösuunnittelulta uusien keinojen käyttöönottoa ammattitaitoisen työvoiman säilyttämisen turvaamiseksi. Palvelujen uusiin tuottamistapoihin liittyy elimellisesti palvelujen laadunhallinta ja palvelumarkkinoiden tehokas hyödyntäminen. 2
Kaupunkikonsernin hallittavuus toiminnan ja talouden ohjauksen kannalta on merkittävä tekijä. Muutosten ja uudistusten toteuttamisen eräs tärkeä edellytys tulee olemaan viestinnän onnistuneisuus. Toiminta-ajatus Lahden kaupungin tarkoituksena on yhteiskunnallista oikeudenmukaisuutta edistäen kehittää ja ylläpitää sellaista elinympäristöä, jossa halutaan asua, tehdä työtä ja yrittää. LAHDEN VISIO 2012 Visio käsitteenä Visio ilmaisee tulevaisuuden tahtotilan, johon haluamme kaupungin kehittyvän. Vision tehtävänä on siis ohjata kaupungin kehittämistä. Vision tulee olla realistinen, ymmärrettävä, mitattava, käyttäytymistä ohjaava ja haastava. Vision tulee pitäytyä vain muutamiin kärkiajatuksiin, jotka eivät saa olla nykytilan vahvuuksia. Vision tulee kertoa tehdyistä valinnoista. Visio ja samalla koko strategia ovat valtuuston johtamisen välineitä osoittaen mihin suuntaan valtuusto haluaa kaupunkia kehitettävän. Visio Lahti on itseään ja kanssaihmisiään arvostavien, aktiivisten ihmisten kasvava kaupunki osana metropolialuetta. Lahti on ennakkoluulottomasti kehittyvä ja uudistuva luovien ja osaavien toimijoiden kohtaamispaikka. Vision kärkiajatukset Visiossa on nostettu esiin kaksi merkittävää teemaa kaupungin tulevassa kehittämisessä: - kaupunkilaisten aktiivisuuden tukeminen ja palvelutuotannon uudistaminen - luovuus ja osaaminen, jotka ovat kaupungin tulevan menestyksen ja kasvun perusta Kaupunki joutuu muuttamaan palvelutarjontansa perusideaa palveluiden kasvavan kysynnän ja tiukkenevan taloutensa johdosta. Tämä merkitsee sitä, ettei kaupunki tule vastaamaan kaikkiin asukkaidensa tarpeisiin itse, vaan jatkossa se tukee ja kannustaa asukkaita ottamaan enemmän vastuuta omasta ja läheistensä hyvinvoinnista. Kaupunkilaisten, niin sen asukkaiden kuin yritystenkin, menestys riippuu paljolti siitä kuinka uutta tietoa ja osaamista pystytään hyödyntämään. Osaamisella ei tässä tarkoiteta 3
vain huippuosaamista, vaan kaikki ammatillinen osaaminen työelämän eri tasoilla on merkityksellistä. Lahden alueen elinkeinostrategiassa on valittu ne osaamisalat, joiden kehittämiseen tullaan erityisesti panostamaan. Luovuutta tarvitaan perinteisilläkin ammattialoilla, mutta erityisen tärkeää se on mm. muotoilussa, tutkimuksessa ja tuotekehittelyssä. Luovuuden käsitteeseen sisältyy myös kulttuuri, joka muodostaa vahvan perustan lahtelaiselle tulevaisuudelle. LAHDEN STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT Strateginen päämäärä käsitteenä Strategiset päämäärät konkretisoivat, avaavat visiota. Ne kertovat mitä visiolla tarkoitetaan, minkä halutaan muuttuvan ja mihin suuntaan kehitystä halutaan ohjata. Kaupungin strategisia päämääriä yhdistää keskeinen perustavoite: Lahti luo edellytyksiä hyvälle elämälle. Strategiset päämäärät ja niiden perustelut 1. Asukkaiden peruspalveluista huolehditaan. Palvelut järjestetään asiakaslähtöisesti ja yhä useammin yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Palvelutarjonnassa korostetaan monipuolisuutta, valinnan mahdollisuutta ja omaa vastuuta. Hyvinvoinnin edistäminen edellyttää uudenlaista ajattelua. Tulevaisuudessa suurempi vastuu hyvinvoinnista siirtyy lahtelaisille ja heidän yhteisöilleen. Kyseessä on kulttuurin ja asenteen muutos, jonka tavoitteena on vahvistaa lahtelaisten halua tukea ja auttaa toisiaan tarvittaessa. Lahden kaupunki keskittyy ydintehtäviinsä ja palvelutuotannon priorisointiin. Lahden kaupunki tuottaa edelleen palveluja, joita lahtelaiset täydentävät itse hankkimillaan ja muiden tuottamilla palveluilla. Lahtelaisilla, kaupungin poliittisella ja virkamiesjohdolla sekä kaupungin henkilöstöllä on yhteinen realistinen kuva kaupungin mahdollisuuksista ja niihin liittyvistä odotuksista. Palveluja ei järjestetä tuotantokapasiteetista lähtien, vaan aitojen asiakastarpeiden pohjalta. Vaihtoehtoisten palvelujen järjestämistapoja edistetään, jotta asukkailla olisi mahdollisuus valita palveluntuottajansa ja palvelusta maksamansa hinta. Uusien palveluinnovaatioiden käyttöönottoa tutkitaan ennakkoluulottomasti. Kaupungin ohella muita toimijoita palvelumarkkinoilla ovat seudun muut kunnat, kolmas sektori ja yksityiset yritykset. Kaupungin omaa palvelutuotantoa kehitetään tulevia palvelutarpeita ennakoiden ja ennaltaehkäisevään toimintaan panostaen. 4
2. Lahden kaupungin talous on tasapainossa. Kaupungin talous vahvistuu niin, että vuosikate kattaa nettoinvestoinnit ja riittää myös velan lyhentämiseen. Tulopohjan vahvistaminen sekä palvelurakenteisiin ja prosesseihin tehdyt muutokset helpottavat talouden tasapainottamista. Verotusta ei käytetä ensisijaisena kaupungin talouden tasapainotuskeinona. Kaupungin omistajapolitiikka on tuloksellista ja omaisuudelle saadaan tavoitteeksi asetettu tuotto. Kaupungin asukasluku kasvaa, elinkeinoelämä uudistuu ja työpaikat lisääntyvät. Tämän myötä kaupunkilaisten tulotaso kohoaa ja työllisyysaste paranee. 3. Osaamiseen perustuvien yritysten työpaikkojen määrä kasvaa. Osaamisen kehittäminen ja koulutuksen järjestäminen perustuvat verkostomaiseen toimintatapaan. Monialainen yrittäjyys on lahtelainen toimintatapa. Osaamisen kärkialoja ovat ympäristö ja muotoilu. Lahdessa on kansainvälistä huippuosaamista valituilla kärkialoilla. Innovaatio-osaaminen on kehittyvä osaamisalue. Lahden yliopistokeskus on verkostomaisen toimintatavan edelläkävijä Suomessa. Yliopistokeskuksen lisäksi kaupungin keskeisiä strategisia kumppaneita osaamisen kehittämisen alueella ovat Lahdessa toimivat ammattikorkeakoulut ja toisen asteen oppilaitokset sekä Lahden Alueen Kehittämisyhtiö Oy sekä Lahden tiede- ja yrityspuisto Oy. Alueellisessa elinkeinostrategiassa on kivijalkaklustereiksi määritelty ympäristö, vilja, mekatroniikka, puu ja huonekalut sekä muovi. Kasvualoiksi nostetaan logistiikka, matkailu, kauppa, muotoilu ja hyvinvointi. Klustereiden määrätietoisen kehittämisen ansiosta kaupunkiin syntyy runsaasti uusia työpaikkoja ja työllisyysaste nousee maan keskiarvoon. 4. Hyvinvointi, elinympäristö ja asumisviihtyisyys ovat kaupungin keskeisiä vetovoimatekijöitä, jotka houkuttelevat kaupunkiin erityisesti nuoria osaajia. Lahti tunnetaan kulttuuripalveluistaan ja liikuntamahdollisuuksistaan. Lahdessa toteutuu väljä asuminen tiiviissä kaupunkirakenteessa lähellä luontoa. Kaupungissa on luotu edellytykset sekä puutarhakaupunkimaiseen että cityasumiseen. Kaupunkiin muuttaa erityisesti pääkaupunkiseudulta koulutettuja aktiivisia asukkaita, jotka arvostavat monipuolisia ja korkeatasoisia kulttuuri- ja liikuntapalveluja. Myös kaupungin matkailuelinkeinolle em. palvelut ovat tärkeitä. Kaupunki kehittää edelleen kulttuurin ja liikunnan toimintaedellytyksiä kuitenkin lisäten kaupunkilaisten, yritysten ja kolmannen sektorin vastuuta näiden palvelujen tuottamisesta. Myös alueellisen yhteistyön kautta haetaan uusia kumppanuuksia em. palvelujen järjestämiseksi ja yritystoiminnan vahvistamiseksi. 5
5. Kaupungin rakenteet, prosessit ja toimintatavat uudistetaan strategian mukaisiksi. Strategia on kaupungin johtamisen keskeinen väline. Kaupungin uudistetut johtamis- ja toimintajärjestelmät edesauttavat strategian toteutumista. Erikoisesti omistajaohjausta ja tilaajaosaamista parannetaan. Myös luottamuselinten ja -henkilöiden rooli ja asema uudistetaan strategian toteuttamista tukeviksi. Luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden muutosjohtamisvalmiuksien kehittämiseen panostetaan erityisesti. Kaupungille on ominaista jatkuva uudistuminen ja kehittäminen ja se suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä henkilöstön kanssa. 6. Lahti on kestävästi kehittyvä ja vetovoimainen kohtaamispaikka. Aikaansaavuus ja luovuus ovat tyypillisiä ominaisuuksia lahtelaiselle toimintatavalle. Tulevaisuus tehdään yhdessä omiin kykyihin uskoen ja kehittämisresurssit turvaten. Voimavaroja yhdistetään suuremmiksi kokonaisuuksiksi mm. seudullisella yhteistyöllä. Lahti on vetovoimainen, monipuolinen ja vilkas kasvukeskus, oikea kaupunki. Kaupunki hyödyntää hyvän sijaintinsa investoimalla logistista asemaansa vahvistaviin hankkeisiin kuten Kujalan alueen kehittämiseen. Pietarin nopea ratayhteys ja Vuosaaren satamahanke nopeuttavat Lahden seudun kehitystä. Edellä mainittujen tekijöiden johdosta Lahden imago monipuolistuu ja vahvistuu. LAHDEN STRATEGIAN RATKAISEVAT MENESTYSTEKIJÄT, ARVIOINTIKRITEERIT JA TAVOITETASOT 2006 Ratkaiseva menestystekijä, arviointikriteeri ja tavoitetaso käsitteinä Ratkaiseva menestystekijä Ratkaisevat menestystekijät ovat ydinasioita/asiantiloja, joissa onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa pitkällä aikavälillä ratkaisevasti julkisen organisaation menestymiseen. Niiden avulla valtuusto johtaa ja seuraa strategian toimeenpanoa. Arviointikriteeri Arviointikriteerin avulla täsmennetään ratkaisevat menestystekijät johdettaviksi asioiksi ja todetaan ratkaisevan menestystekijän toteutuminen. Arviointikriteeri on siis laadullinen tai määrällinen mittari tai se voidaan kuvata jonkin toiminnan/hankkeen/selvityksen käynnistymisellä. Tavoitetaso Tavoitetason avulla määritellään ratkaisevalle menestystekijälle asetetut tavoitteet eli miten pitkälle kyetään jonkin menestystekijän suhteen etenemään määrävuoteen mennessä. 6
Ratkaisevat menestystekijät näkökulmittain Ratkaisevia menestystekijöitä on tässä strategiatyössä tarkasteltu neljän eri näkökulman pohjalta. Näkökulmat ovat vaikuttavuus ja palvelukyky, prosessit ja rakenteet, talous ja resurssit sekä uudistuminen ja henkilöstö. Vaikuttavuudella ja palvelukyvyllä haetaan vastausta kysymykseen mitä kaupunkilaiset ja muut sidosryhmät odottavat päättäjiltä ja kaupungilta palvelujen järjestäjänä. Prosessit ja rakenteet kuvaavat onko kaupungin organisoituminen ja tapa toimia riittävän tehokasta. Talous- ja resurssinäkökulma vastaa kysymyksiin miten resurssien riittävyys varmistetaan, onko kaikki resurssit löydetty ja onko niiden keskinäinen painotus oikea. Uudistuminen ja henkilöstö osoittaa ne alueet, joilla osaamista ja toimintatapoja tulee kehittää. Seuraavassa on kaupungin ratkaisevat menestystekijät ryhmitelty em. näkökulmien mukaan: 7
Vaikuttavuus ja palvelukyky 1. Kasvun mahdollistaminen 3. Palvelukysynnän ohjaus ja monipuoliset palvelumarkkinat 4. Hyvinvointi, elinympäristö ja asumisviihtyvyys Prosessit ja rakenteet 5. Osaamisperustan VISIO kehittäminen Talous ja resurssit 6. Johtaminen 7. Ennaltaehkäisevä toimintamalli Lahti on itseään ja kanssaihmisiä arvostavien, aktiivisten ihmisten kasvava kaupunki metropolialueella. Lahti on ennakkoluulottomasti kehittyvä ja uudistuva luovien ja osaavien toimijoiden kohtaamispaikka. 2. Toiminnan rahoitus ja kustannusrakenteen joustavuus 8. Kuntayhteistyön tuloksellisuus 9. Sijainnin hyödyntäminen 10. Omistajapolitiikka Uudistuminen ja henkilöstö 11. Kansainvälistyminen ja edunvalvonta 12. Imagon kehittäminen 13. Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstön työkyky TULOSKORTIT Ratkaisevat menestystekijät, arviointikriteerit ja tavoitetasot on yhdistetty tuloskorteiksi, jotka tarkastelevat kaupunkiorganisaation toimintaa ja sen kehittämistä edellä mainittujen neljän strategisen näkökulman avulla. Jokaisesta menestystekijästä on laadittu oma kortti ja kussakin kortissa on pyritty vielä tarkemmin kuvaamaan ao. ratkaisevaa menestystekijää. Kortteihin on myöskin merkitty kunkin arviointikriteerin vastuutaho/vastuuhenkilö, jonka ensisijaisella vastuulla on kyseiselle arviointikriteerille määritellyn tavoitetason saavuttaminen. Tuloskortteja on yhteensä 13 kappaletta. 8
1. Kasvun mahdollistaminen Lahti on kasvukeskus. Se tarkoittaa asukasluvun, työpaikkojen ja yritysten määrän kasvua. Kasvun seurauksena työllisyysaste paranee ja kaupungin talous kohenee. Näin mahdollistetaan kuntalaisten hyvinvoinnin ja kestävän kehityksen edellytykset. Asumisen ja yritystoiminnan kaavavalmis tonttivaranto Asumisen ja yritystoiminnan kaavavalmis tonttivaranto 5 vuotta toimialajohtaja (TA) Keskustavision toteutuminen Elinkeinostrategian toteutuminen (elinkeinostrategia tämän strategian liitteenä nro 2) Toimivat liikenneyhteydet Pitkäaikaistyöttömien, työttömien nuorten ja vaikeasti työllistyvien määrän aleneminen 5 vuodelle ajoitetun hankkeen toteutus aloitetaan Elinkeinostrategian tavoitteet vuodelle 2006 saavutetaan Kansainvälisen pääradan parantamisen aloittaminen välillä Lahti-Luumäki saadaan valtion vuoden 2007 talousarvioon Valtatie 12:n parantamisen aloittaminen välillä Tuulos Lahti Kouvola saadaan valtion vuoden 2007 talousarvioon Kaupungin sisäisen joukkoliikenteen ja seudullisen joukkoliikenteen kehittämissuunnitelmien laadinnat käynnistyneet Kaupungin työllisyyspalveluiden kokonaisuus on koordinoitu ja tarkoituksenmukainen. Toiminnan painopisteet ja vastuut on määritelty Työvoiman palvelukeskus Lyhdyssä on toimiva palveluverkosto ja yritysyhteydet pitkäaikaistyöttömien työllistämiseksi yrityksiin toimialajohtaja (TA) toimialajohtaja (TA) toimialajohtaja (TA) aikuissosiaalityönpäällikkö (LK)/ työvoima-asiamies (JN) nuorisotoimenjohtaj a (JK)/nuorisosihteeri 9
Nuorten työpajatoiminnan seudulliseen kehittämiseen osallistutaan (AL) 2. Toiminnan rahoitus ja kustannusrakenteen joustavuus Kaupungin talouden tasapainon saavuttamisen ja ylläpidon kannalta on tärkeää rahoituspohjan riittävyys sekä kyky sopeutua rahoituspohjassa tapahtuviin yllättäviin muutoksiin. Rahoituspohja muodostuu kaupungin tuloeristä, joiden on riitettävä käyttötalouden menojen sekä pääomamenojen kattamiseen. Talouden sopeuttamisessa ratkaisevaa on kustannusrakenteen joustavuus. Mitä suurempi osa toiminnan kustannuksista on kiinteitä, sitä heikompi kyky kaupungilla on sopeutua rahoituspohjan yllättäviin muutoksiin. Vuosikate 85% poistoista Maksu- ja myyntitulot Toimitilojen määrä Kiinteiden ja muuttuvien kustannusten suhde Kasvavat 3,0 % Palvelu- ja tuotantoyksikkökohtaiset tilatarvesuunnitelmat laaditaan Kiinteiden kustannusten osuus on enintään 75 % kaikista kustannuksista, rahoitusjohtaja (MM), kaupunginsihteeri 3. Palvelukysynnän ohjaus ja monipuoliset palvelumarkkinat Palvelumarkkinoita kehitetään edistämällä palveluyritysten syntyä sekä tehostamalla ja parantamalla kaupungin omaa palvelutuotantoa. Kuntalaisten palvelukysyntää on tarve suunnata entistä enemmän myös muiden palveluntuottajien kuin kaupungin suuntaan. Näin edistetään palvelumarkkinoiden syntymistä ja hillitään verorahoitteisten palvelujen kasvua. Sähköisen asioinnin ja palvelujen sovellutuksilla pyritään parantamaan asiakaspalvelua sekä alentamaan kustannuksia. 10
Kaupungin neuvontapalvelujen toimivuus Tieto tarjolla olevista kunnallisista, yksityisistä ja kolmannen sektorin palveluista Taksojen ja maksujen ohjausvaikuttavuus Kaikki toimialat kattava neuvonta- ja palvelujärjestelmä toiminnassa PalveluSantran välittämä palvelutarjonta koko väestön käytettävissä Sähköisten palvelujen palvelualusta (tietotekninen ratkaisu) valmis Tiedotussuunnitelma laaditaan ja sen toteuttaminen aloitetaan Taksojen ja maksujen tasot määritetään siten, että ne ohjaavat käyttämään myös yksityisiä ja kolmannen sektorin palveluja toimialajohtaja (ML) tietohallintopäällikkö (MM) tiedotuspäällikkö (SP) Oman palvelutuotannon määrä ja kilpailukykyisyys Sähköisten palvelujen soveltaminen Palvelusetelijärjestelmä on aktiivisessa käytössä Palvelustrategia laaditaan ohjaamaan palvelutuotannon toimivuutta. Tuotteistaminen ja toimintolaskennan käyttöönotto toimialakohtaisin pilotein suoritetaan ja alustavat tulokset käytössä Toimialat käynnistävät omia sähköisiä palvelumuotoja Sähköisten palveluiden alueellisten tarpeiden selvitystyö valmis tietohallintopäällikkö (MM) 11
4. Hyvinvointi, elinympäristö ja asumisviihtyvyys Hyvinvointi sekä elinympäristön toimivuus ja viihtyisyys ovat kaupungin merkittäviä vetovoimatekijöitä, joiden ylläpitoon kiinnitetään enenevää huomiota. Asukkaiden tyytyväisyys asuinympäristöönsä 70 % asukaskyselyn vastaajista tyytyväisiä toimialajohtaja (TA) Asukkaiden tyytyväisyys palveluiden saavutettavuuteen ja laatuun Asukkaiden kokema hyvinvointi Alue- ja yhteisötyön toimintamalli 70 % asukaskyselyn vastaajista tyytyväisiä Asukkaiden hyvinvointi aluebarometrin perusteella lisääntyy Toimintamallin rakenne ja koordinointi sekä toimialojen vastuut ja roolit selkeytetään 5. Osaamisperustan kehittäminen Lahden menestys perustuu yhä parempaan osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämiseen. Kaupunki luo osaltaan toimintaedellytykset ja turvaa siten osaamisen kehittymisen Lahdessa. Kaupunkilaisia kannustetaan elinikäiseen oppimiseen. Pääomarahaston ja kiinteistösijoitusyhtiöid en toimivuus Pääomarahaston ensimmäiset lisäsijoitukset tehdään Kiinteistösijoitusyhtiön ensimmäinen sijoituskohde valitaan rahoitusjohtaja (MM) rahoitusjohtaja (MM) Osaamisintensiivisten työpaikkojen määrä Klusterikohtaiset kasvu- ja hyvinvointisopimukset laaditaan ja niiden toteuman (sisältäen mm. työpaikkojen määrän kehityksen) ensimmäinen tarkastelu suoritetaan 12
Yliopistokeskuksen, ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen osaamisen toimintaedellytysten kehittäminen Alueen korkeakoulustrategia laaditaan Kampusalueen hankesuunnitelma laaditaan Opiskelijamäärien vuoden 2005 taso säilytetään Osallistutaan ammatillisen osaamisen kehittämisstrategian laadintaan toimialajohtaja (MV) 6. Johtaminen Kaupungin oma toiminta tulee olla strategian mukaista sekä jäntevää ja tuloksellista. Johtamisjärjestelmän kautta ohjataan kaupungin toimintaa. Toimintajärjestelmät vaikuttavat toiminnan laatuun ja vaikuttavuuteen. Strategian myötä korostuu muutosten johtamisen tärkeys Lahden kaupunkiorganisaatiossa. Toimintajärjestelmän kehittäminen Keskushallinnon organisaatiouudistus Prosessien kuvaaminen käynnissä Itsearviointi käynnistetään Toiminnanohjausjärjestelmistä tehdään päätökset Uudistuksen tavoitteet toteutuvat tietohallintopäällikkö (MM) kaupunginsihteeri, rahoitusjohtaja (MM) Toiminnan rakenteiden ja sisällön uudistaminen Muutosjohtamisen valmennus Keskeiset kehittämishankkeet määritellään toimialoittain 450 esimiestä osallistunut esimiesvalmennukseen henkilöstöpäällikkö (RF) 13
7. Ennaltaehkäisevä toimintamalli Kustannusten kasvun hillitsemiseksi on Lahdessa panostettava ennaltaehkäisevään toimintaan: varhaiseen puuttumiseen, ohjaukseen ja neuvontaan sekä moniammatilliseen ja hallintokuntien rajat ylittävään yhteistyöhön. Ennaltaehkäisevyys toimiala-kohtaisissa suunnitelmissa Kaikki toimialat laativat toimintamallin ja sen soveltaminen aloitetaan Terveysliikunnan strategia ja toimintamalli Strategiatyö käynnistetään 8. Kuntayhteistyön tuloksellisuus Kuntayhteistyöllä tarkoitetaan paitsi seutuyhteistyötä myös yhteistyötä muissa yhteyksissä ja kokoonpanoissa. Tavoitteena on asiakaslähtöiset ja kustannustehokkaat palvelut. Yhteistyöstä saatavat hyödyt Kaikki aloitettava yhteistyö vähentää kaupungin kustannuksia Alueellinen palvelukapasiteetti vuoden 2005 tasoa tehokkaammassa käytössä Toimialojen yhteistyö- ja kumppanuusmallit Erilaiset yhteistyömuodot lisääntyvät vuoden 2005 tasosta 14
9. Sijainnin hyödyntäminen Lahden sijainnillinen asema paranee lähivuosina merkittävästi. Kaupunki haluaa hyödyntää sijaintietunsa etenkin logistiikkainvestoinnein. Logistiikkainvestoinnit Kujalan alueen toteutus toimialajohtaja aloitetaan (TA) Helsinki-yhteistyö Pietari-yhteistyö Yhteistyötä kehitetään Yhteistyön lisäämismahdollisuudet kartoitetaan 10. Omistajapolitiikka Omistajapolitiikalla ohjataan kaupungin erilaisia omaisuuserien hallintaa, omistajuuksia ja omistajaohjausta erilaisissa yhteisöissä. Tavoitteena on tehostaa kaupungin resurssien käyttöä. Omistajanäkökulman vahvistaminen Omistajapolitiikan uudistaminen käynnistynyt Omistajan roolin omaksuminen Omaisuudesta saatava tuotto Omaisuuden arvon säilyminen Omaisuuden realisointi Konserniohjeet on uudistettu Systemaattinen koulutus ja vastuuttaminen aloitetaan Tuottoprosentti 2,5 % Korjausvelka pienenee 10 % Kaupungin omistuksessa olevan toimitilakannan pintaala ei ole kasvanut vuoden 2005 määrästä rahoitusjohtaja (MM) rahoitusjohtaja (MM), rahoitusjohtaja (MM), kaupunginsihteeri toimialajohtaja (TA) 15
11. Kansainvälistyminen ja edunvalvonta Globalisoituvassa toimintaympäristössä myös Lahden toiminta kansainvälistyy. Edunvalvonta on keskeistä Lahden hakiessa asemaansa yhtenä Suomen suurista kaupunkikeskuksista osana valtiovallan kaupunkipolitiikkaa. Kansainvälistyminen kaupunkiorganisaatiossa Edunvalvontaverkoston toimivuus Edunvalvonnan onnistuneisuus Kaupunkiorganisaation rooli ja tehtävät kaupunkikonsernin (mm. LAKES ja TYP) kansainvälistymisessä määritellään Edunvalvontaverkosto luodaan ja otetaan käyttöön Tiedottajaverkosto luodaan ja otetaan käyttöön Edunvalvontaohjelma laaditaan (rakennerahastot, hajasijoitus, valtionosuusasiat, kunta-valtiokomiteat) ja sen toteuttaminen käynnistetään tiedotuspäällikkö (SP) yhteyspäällikkö (JR) 12. Imagon kehittäminen Lahden vetovoiman kehittämiseksi ja imagon parantamiseksi jatketaan ja käynnistetään toimenpiteitä valituissa kohderyhmissä. Yleinen mielikuva Lahdesta Yleinen mielikuva Lahdesta paranee valtakunnallisten imagoselvitysten perusteella vuoden 2004 Positiivinen Lahti-hanke tasosta Kulttuuripääkaupunkihanke Hankesuunnitelma laaditaan ja hankkeen toteuttaminen aloitetaan yhteistoimintaryhmä, henkilöstöpäällikkö (RF) toimialajohtaja (MV) SUVA-hanke Hakemus jätetään ja ennakkomarkkinointi käynnistetään Hanke käynnistynyt henkilöstöpäällikkö (RF) 16
13. Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstön työkyky Motivoitunut, osaava ja työkykyinen henkilöstö on Lahden kehitykselle ensiarvoisen tärkeä. Henkilöstöjohtamista halutaan kehittää ja henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksia lisätä. Henkilöstösuunnitelman päivittäminen Kehityskeskustelut Työhyvinvointi Henkilöstösuunnitelma päivitetään tulosyksikkötasolta lähtien sisältäen kuvauksen henkilöstön määrän tasapainottamisesta suhteutettuna eläköitymiseen Kehityskeskusteluista muodostetaan pysyvä käytäntö ja keskustelut käydään koko henkilöstön kanssa vähintään kerran vuoden aikana Tarpeelliset työkykyä parantavat toimenpiteet käynnistetään henkilöstöpäällikkö (RF) Avoimen yhteistoimintakulttuurin edistäminen Työtyytyväisyyskyselyjen tulosten perusteella sovitut toimenpiteet käynnistetään tavoitteena mm. työkykyisyyden säilyttäminen ja ammatillisen osaamisen lisääminen Pelisäännöt vaikeiden asioiden esille ottamisen helpottamiseksi luodaan, henkilöstöpäällikkö (RF) STRATEGIAN JALKAUTTAMINEN Strategian jalkauttaminen koko kaupungin organisaatioon on keskeinen osa strategiaprosessia. Strategiasta tehdään samalla jatkuva prosessi, joka mahdollistaa strategisen oppimisen. Kaupunkitason strategisista päämääristä ja menestystekijöistä johdetaan toimialojen ja edelleen tulosyksiköiden päämäärät ja ratkaisevat menestystekijät. Tarvittaessa 17
tavoiteasettelu ulotetaan yksittäisen henkilön tasolle saakka. Keskeisinä työkaluina strategian jalkauttamisessa käytetään tuloskorttia ja kehityskeskustelua. Strategia ja talousarvio sidotaan toisiinsa ottamalla kaupungin strategiset tavoitteet talousarvio-ohjeiden keskeisimmäksi lähtökohdaksi sekä yhdistämällä strategian ja talousarvion toteutumisen seurannat. Strategian tuloskorttien tavoitetasoista muodostetaan talousarvion sitovat tavoitteet. Tämä merkitsee strategian laadinnan/tarkistuksen kytkemistä talousarvion laadinta-aikatauluun. Näin menetellään ensimmäisen kerran jo vuoden 2006 talousarvio-ohjeita laadittaessa. Jalkauttamisen ensimmäinen kierros käynnistyy välittömästi tämän strategian valtuustokäsittelyn jälkeen toukokuussa 2005 niin, että toimialoittaiset strategiat ovat valmiina viimeistään tammikuussa 2006. Tuolloin käynnistyy tämän strategian ensimmäinen vuotuistarkistus, jossa em. toimialoittaiset strategiat ovat hyödynnettävissä ja jonka tarkistuksen tuloksena syntyvä strategia käsitellään kaupunginvaltuustossa huhtitoukokuussa 2006. Valtuusto määrittelee mm. tavoitetasot 2007 valituille arviointikriteereille. Näin tarkistettu strategia ohjaa vuoden 2007 talousarvio-ohjeiden laadintaa. Edellä kuvattu strategian vuotuistarkistus toistuu siis valtuustokaudella 2005-2008 kolme kertaa ja vuonna 2009 työnsä aloittava uusi kaupunginvaltuusto aloittaa samalla uuden nelivuotiskauden strategiaprosessissa hyväksymällä keväällä 2009 uuden strategian kaupungin kehittämisen lähtökohdaksi. STRATEGIASSA KÄYTETTYJEN VIERASPERÄISTEN SANOJEN SELITYKSIÄ globaali kokonaisvaltainen, yleismaailmallinen, maailman laajuinen, maapalloa koskeva imago julkisuuskuva, mielikuva innovaatio uudistus; uutuus; uutuustuote; teollinen tai tekninen keksintö; kaupallistettu teknologinen idea kestävä kehitys maailmanlaajuisesti, paikallisesti ja alueellisesti tapahtuvaa, jatkuvaa ja ohjattua sosiaalisesti, taloudellisesti, ekologisesti ja kulttuurisesti kestävää yhteiskunnallista muutosta, jonka päämääränä on turvata nykyisille ja tuleville sukupolville hyvät elämisen mahdollisuudet kiinteät kustannukset pysyvät muuttumattomina palvelutuotannon kaupungin palvelutuotannon määrän tai laatutason muutoksista riippumatta tarkastelukauden, esim. talousarviovuoden aikana. Esimerkkinä pitkäaikaisella vuokrasopimuksella vuokratun toimitilan vuosivuokra, joka on maksettava vaikka toimitilan käyttö-aste alenisi. klusteri lähekkäinen ryhmä; kasauma; ryväs; hyvin menestyvä teollisuudenala; osaamiskeskittymä, yritysten, koulutusorganisaatioiden ja viranomaisten kasvua edistävä yhteistyöverkosto konserni yhtymä; yhdessä toimivia liikelaitoksia, joista ns. emoyhtiö tavallisesti omistaa tytäryhtiöiden osakkeita ja joilla on yhteinen pääjohto 18
kriteeri ratkaisevasti erottava tunnusmerkki, ratkaisuperuste, arvosteluperuste logistiikka tavaroiden tuotanto, varastointi ja kuljetus sekä varsinkin niihin liittyvien toimintojen järjestäminen ja kehittäminen luova talous liittyy työn ja kansantalouden murrosprosessiin, joka korostaa luovuutta ja innovatiivisuutta jokaisessa työtehtävässä ja prosessissa. Kapeammassa merkityksessä luovalla taloudella tarkoitetaan myös sitä, että kulttuurin merkitys työllistäjänä ja taloudellisena toimintana kasvaa mekatroniikka metallityöstökoneiden tietokoneohjattavuutta tutkiva ja soveltava tietojenkäsittely; mekaniikan ja elektroniikan yhdistävä tekniikan ala metropoli pääkaupunki, suurkaupunki, jättiläiskaupunki, keskipiste, (Lahti kuuluu OECD:n rajaamaan Helsingin metropolialueeseen) muuttuvat kustannukset muuttuvat palvelutuotannon määrän tai laatutason muutoksia vastaavasti tarkastelukauden, esim. kalenterivuoden aikana. Esimerkkinä nurmikon leikkausten aiheuttamat menot, joita voidaan alentaa vähentämällä nurmikon leikkauskertoja. nettoinvestointi investointimenojen ja tulojen erotus priorisointi asettaminen tärkeysjärjestykseen (priorisoida = asettaa tärkeysjärjestykseen) prosessi tapahtumasarja strategia laskelmointiin perustuva suunnitelma, taktiikka visio näky, tahtotila, tulevaisuuden suunnitelma vuosikate kunnan tulojen (verot, maksut, valtionavut) ja menojen erotus 19