Työelämän tutkimuspäivät 5. 6.11.2015 Työryhmä: Henkilöstöjohtaminen: toimijat, työhyvinvointi ja tuloksellisuus Kaija Loppela Seinäjoen ammattikorkeakoulu kaija.loppela@seamk.fi Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto sirpa.syvanen@uta.fi Dialoginen johtaminen tuloksellisuuden, työelämän laadun ja innovatiivisuuden tekijänä Avainsanat: Dialoginen johtaminen, yhteistoiminnallinen kehittäminen, dialogisuus, tuloksellisuus, työelämän laatu, innovatiivisuus. 1. Tutkimuksen tausta Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä -tutkimusohjelman (Syvänen ym. 2012, jatkossa Dinno, www.dinno.fi) yhteisenä tutkimustehtävänä oli vastata kysymykseen: Miten dialogisella johtamisella voidaan edistää työorganisaatioiden innovatiivisuutta ja uudistumiskykyä? Tutkimusohjelma toteutettiin osatutkimuksina, joissa kullakin tutkimuslaitoksella/tutkijalla oli oma, aiempaan tutkimus- ja kehittämiskokemukseen ja osaamiseen perustuva vastuualueensa. Osatutkimusten välillä tehtiin myös tiivistä yhteistyötä. Osatutkimusten temaattiset painopistealueet olivat: 1. Dialoginen johtamistapaa (Syvänen, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu) 2. Esimiesten dialogisuusosaaminen erityisesti haasteellisissa ja vaikeissa johtamistilanteissa (Tappura, Tampereen teknillinen korkeakoulu) 3. Dialoginen oppiminen ja oppimisyhteisöt (Tikkamäki, Tampereen yliopisto, CIRCMI) 4. Teknologiaintensiivisyys työympäristöissä, johtamisessa ja viestinnässä (Tikkamäki) 5. Työn ja työelämän kohtuullistaminen (downshifting) (Kasvio & Lundell, Työterveyslaitos) 6. Yhteistoiminnallinen ja dialoginen kehittäminen, kehittämismenetelmät ja asiakasosallisuus kehittämisessä. (Loppela & Toikko SeAMK, sosiaali- ja terveysala). Yksi osatutkimuksista oli luonteeltaan arviointitutkimus, joka kohdentui vuosina 2005 2012 kahdella eri yhteistoiminnallisella kehittämistavalla (Laatu-kehittämisote, Syvänen, Keskustellen työkuntoon -toimintamalli, Loppela) toteutettuihin toimintatutkimuksellisiin ja tutkimusavusteisiin kehittämishankkeisiin. (Syvänen & Loppela 2013a, 2013b; Syvänen 2014, Loppela 2014.) 2. Teoreettinen viitekehys Vastatakseen tutkimustehtävään ja sen osakysymyksiin, Dinnon tutkimusryhmä hahmotti monitieteisen dialogisen johtamisen teoreettisen viitekehyksen (Kuva 1). 1
Kuva 1: Dialogisen johtamisen teoreettinen viitekehys. Viitekehyksessä on kaksi osaa. Ensimmäinen osa-alue on dialogisen johtamisen piirteet eli ytimet, joita ovat dialogisuus, yhteistoiminta sisältäen vaikuttamisen ja osallistumisen sekä työmotivaation ja uudistumisen tukemisen. Toinen osa-alue käsittää dialogisen johtamisen isojen tavoitteiden osa-alueen, jotka ovat tuloksellisuus, työelämän laatu ja innovatiivisuus. Kolmas osa-alue on dialogisen johtamisen vaikuttavuus kestävä työelämä ja kilpailukyky joka on mahdollista saavuttaa tavoitteiden korkealla tasolla. 3. Tutkimuksen toteutus Tutkimus- ja kehittämiskohteet, joita oli yhteensä 20, olivat pääosin julkisen alan organisaatiota (kunnat, valtio ja seurakunnat). Osana tutkimusohjelmaa toteutettiin myös neljä yhteistoiminnallista ja dialogista kehittämishanketta: vanhuspalveluissa (kuusi vanhuspalveluita tuottavaa palveluyksikköä), ammatillisessa koulutuksessa (ammatillisen koulutuksen kuntayhtymä), perusopetuksessa (kahden erityiskoulun yhdistyminen), sairaalassa (kahden osaston yhdistyminen) ja seurakuntayhtymässä (uuden seurakunnan perustaminen ja liittyminen yhtymään). Dialogisen johtamisen teoreettisen viitekehyksen empiirisenä testaamisena käytännössä, tehtiin 20 kohdeorganisaatioille laaja Dinnovatiivisuuskysely, jolla mitattiin tuloksellisuuden, työhyvinvoinnin, motivaation, uudistumisen ja dialogisuuden tilaa tutkimuskohteissa. Esille saatiin sekä vahvuudet että kehittämistarpeet. Kyselyn muuttujiksi valittiin niitä organisatorisia tekijöitä, joilla havaittiin teoreettisen viitekehyksen rakentamisen yhteydessä olevan vaikutusta dialogisen johtamisen tavoitteisiin tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen. Kysely koostui kymmenestä pääteemasta, jotka koottiin seuraaviksi temaattisiksi muuttujapatteristoiksi: 1) johtamistapa, 2) tavoitteet, arvot, päämäärät, 3) valta, vastuu ja työnjako, 4) palkitseminen, kannustus ja palaute, 5) vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet, 6) työympäristön piirteet, 7) työyhteisön toimintaperiaatteet, 8) ristiriidat ja niiden hallinta, 9) työn piirteet (kuormitus, osaaminen, työnhallinta) ja 10) uudistuminen (oppiminen, kehittäminen, luovuus). 4. Tulokset Tulosten mukaan moni dialogisen johtamisen piirre on kunnossa ja hyvällä tasolla. Näitä piirteitä olivat muun muassa ammatillinen pätevyys, sitoutuminen johtamistyöhön, keskinäinen luottamus, keskusteleminen ja yksilöllisten joustojen järjestäminen. Paljon on myös kehittämisen varaa. Taulukossa on esitetty lihavoiduilla ne tulokset, jotka poikkesivat eniten esimiesten ja työntekijöiden tuloksissa, ja joihin kohdentuu kehittämistarvetta. Kyselyyn vastasi yhteensä 2757 vastaajaa, joista 303 oli esimiesase- 2
massa. Vastaajista valtaosa työskenteli kunnissa (N=2038) ja sosiaali- ja terveystoimessa (N=1780). Kyselystä tehtyjen faktorianalyysien mukaan johtaminen faktoroitui neljään osaan: 1) yhteisö- ja yksilötasolla tavoitteellinen, 2) vastuullinen, dialoginen ja tukea tarjoava, ja 3) yksilöllisesti kohtaava johtajuus. Taulukkoon 1 on koottu kyselyn tulokset johtamisen faktoreiden 2 ja 3 esimiesten ja työntekijöiden tulosten osalta. Taulukko 1: Dialogisen johtamisen tekijöitä. Johtajuutta kuvaavat muuttujat 1. Vastuullinen ja osaava johtajuus Toimii työnantajan roolin ja vastuiden mukaisesti On pätevä ammatillisesti Omaa laajaa esimiesosaamista (talous, hallinto, organisaatio, henkilöstöhallinto) Toimii tulevaisuushakuisesti, "visioi" On sitoutunut esimies- ja johtamistyöhönsä Toimii esimerkillisesti Omaa korkean työmoraalin 2. Osallistava ja dialoginen johtajuus On tasapuolinen ja oikeudenmukainen Luottaa minuun On luotettava On läsnä ja kuuntelee työntekijöitä tasapuolisesti Keskustelee kanssani tarvittaessa Luo aktiivisesti osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksia työntekijöille Kertoo ja välittää avoimesti tietoa työpaikan asioista 3. Tukea tarjoava johtajuus Kannustaa ja rohkaisee minua työssäni Auttaa ja tukee tarvittaessa Antaa myönteistä palautetta Antaa rakentavaa palautetta Huolehtii työntekijöiden työhyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta Tukee ja edistää työyhteisön myönteistä ilmapiiriä ja vuorovaikutussuhteita Tukee työyhteisön sosiaalisia suhteita Tukee henkilöstöä muutoksissa Puuttuu epäasialliseen käyttäytymiseen Ottaa ristiriitatilanteet nopeasti käsittelyyn ja hakee ratkaisuja 4. Yksilöllisyyden huomioiva johtajuus Hyväksyy erilaisuuden Arvostaa työskentelytapaani Työhön ja uusiin työtehtäviin perehdyttäminen toimii hyvin Tuntee työtehtäväni ja työni sisällöt Tietää mitä osaan Kertoo selvästi, mitä odottaa työltäni Antaa haasteita, vastuuta ja valtaa Mahdollistaa yksilölliset työ- ja tehtävänkuvat Järjestää työn yksilöllisiä joustoja niitä tarvitseville 5. Uudistava johtajuus Seuraa jatkuvasti alamme kehitystä Soveltaa uusia ideoita työyhteisön toimintaan On aidosti kiinnostunut työntekijöiden kehittämisajatuksista Kannustaa esittämään uusia ideoita Esimieheni kannustaa työntekijöitä uuden oppimiseen ja työyhteisön kehittämiseen Tukee käytännössä henkilöstön ideoiden ja ehdotusten toteutumista 3 Esimiehet (N = 303) 91 % 89 % 83 % 93 % 89 % 92 % 90 % 79 % 95 % 72 % 88 % 89 % 88 % 81 % 83 % 73 % 81 % 87 % 62 % 80 % 76 % 88 % 81 % 83 % 80 % Työntekijät (N=2454) 66 % 71 % 54 % 64 % 73 % 57 % 69 % 53 % 79 % 63 % 50 % 52 % 58 % 57 % 68 % 64 % 56 % 53 % 55 % 49 % 52 % 61 % 54 % 67 % 68 % 44 % 68 % 67 % 59 % 59 % 58 % 71 % 60 % 60 % 55 % 59 % 57 % 52 % 58 %
Esimieheni kannustaa työntekijöitä tiedon ja osaamisen jakamiseen Esimiehemme kannustaa meitä kehittämään ja käyttämään luovuutta työssämme 77 % 48 % Taulukossa 2 esitetään tiivis yhteenveto Laatu-kehittämisotteeseen ja Keskustellen työkuntoon -toimintamalliin kohdentuneen arvioinnin yhteisistä tuloksista. Taulukko 2: Yhteenveto yhteistoiminnallisen ja dialogisen kehittämisen edistäjistä ja esteistä. Dialogista kehittämistä edistäviä tekijöitä Dialogista kehittämistä estäviä tekijöitä Johtaminen ja esimiestyö - osallistava johtamistapa, aito sitoutuminen kehittämiseen Kehittämisen rakenteet ja resurssit kunnossa - erilaiset kehittämisen tilat kunnossa, aika, resurssit Nostetaan esille aidosti yhteiset kehittämistarpeet ja tavoitteet - avoimuus ja luottamus kohdata vaikeita aiheita Hyvä vuorovaikutus eri osallisten kanssa, viestintä ja tiedonkulku sujuvia ja avoimia - avoin ja luottamuksellinen vuorovaikutus eri tahojen kesken Erilaisuuden ja yksilöllisyyden hyödyntäminen - erilaisten tietojen, taitojen ja osaamisen hyödyntäminen laajasti Aito dialogisuus toteutuu käytännössä - tasa-arvo, oikeudenmukaisuus, arvostus ja kunnioitus, luottamus, avoimuus ja turvallisuus Oppiminen, kehittyminen ja uudistuminen nähdään mahdollisuutena ja positiivisena asiana Yhteistyö poliittisten päättäjien ja erilaisten tukitoimintoja tarjoavien tahojen tai palvelujen kanssa Tutkimusavusteinen kehittämistapa - ulkopuolisen asiantuntijan merkitys, tutkimustieto, menetelmät Johtaminen ja esimiestyö - johdossa ei kehittämisen hyötyjä - johdon sitoutumattomuus ja kehittämisosaamisen puute ja vajeet - johtamisrakenteen, vallan ja vastuiden epäselvyys Kehittämisessä liian niukat resurssit - ei mahdollisuuksia osallistua laajalla joukolla - fyysisiä tiloja - ei halukkuutta nostaa esille kehittämiskohteita - vaikeiden asioiden ja aiheiden välttely, pelko Ongelmat tiedonkulussa ja kommunikoinnissa - vaikeus kuulla kaikkia osallistujia isoissa organisaatiossa, reviirirajat, hierarkiat Ihmisten ja ammattiryhmien erilaisuutta, kokemusta ja tietoa ei osata tai haluta arvostaa ja käyttää voimavarana kehittämistyössä. - epäluottamus, epätasa-arvo, vaihtuvuus Dialogisuuden periaatteet eivät eri syistä johtuen toteudu käytännössä - tiedon panttaaminen, tiedonkulun esteet, epäluottamus, turvattomuus, pelko Kielteinen suhteutuminen uudistumiseen, oppimiseen, kehittämiseen - ei oteta vastuulle kehittämistä, kielteinen asenne aktiivinen ja passiivinen muutosvastarinta Ei aktiivista yhteistyötä eri tahojen kanssa Ei ymmärretä tutkimusavusteista viitekehystä ja siihen liittyviä menetelmiä ja periaatteita 4
5. Johtopäätökset Kyselyn tuloksissa, erilaisissa laadullisissa aineistoissa sekä kehittämishankkeiden aineistoissa painottuivat samat dialogisesti toimivan organisaation ja dialogisen johtamisen tekijät. Tekijät, joiden yhteisvaikutuksena on mahdollista saavuttaa korkeaa tuloksellisuutta, työelämän laatua ja innovaatioita. Ja käänteisesti samojen tekijöiden ollessa heikkoja tai ongelmallisia, ne vaikuttavat tavoiteltaviin lopputuloksiin ja vaikutuksiin kielteisesti. Tulokset osoittivat, että pehmeillä tekijöillä on myös kova puolensa. Panostettaessa sisäiseen motivaatioon, luovuuden tukemiseen, oppimisen mahdollistamiseen sekä kehittämiseen vaikutetaan sekä pehmeään puoleen eli työelämän laatuun ja kovaan puoleen eli organisaatioiden tuloksellisuuteen. Ihmisiin ja uudistamiseen on kannattavaa panostaa! Osa dialogiseen johtamistapaan liittyvistä tuloksista oli suhteellisen hyvällä tasolla. Niitä olivat mm. esimiesten ammatillinen pätevyys, heidän sitoutumisensa johtamistyöhön, esimiesten ja työntekijöiden keskinäinen luottamus, keskusteleminen, ja yksilöllisten joustojen järjestäminen. Tulosten mukaan työntekijät ja esimiehet kuitenkin kokivat useimmat dialogisen johtamisen tekijät eri tavalla - esimiesten mielestä asiat olivat selvästi paremmin kuin miten työntekijät kokivat niiden olevan. Jotta ymmärretään toisen tyytyväisyys tai vastaavasti tyytymättömyys, tarvitaan dialogeja. Kehittämishankkeiden kokemukset osoittavat, että tärkeitä dialogien sisältöjä ovat mm. arvot, perustehtävä, tulevaisuus, linjat ja suunnat (tavoitteellisuus), talous ja kustannukset, luovuus, työhyvinvointi, dialogisuus, palaute ja kannusteet, kiire, kuormitus, työ- ja johtamiskäyttäytyminen ja niiden piirteet, ristiriitojen syyt ja pelisäännöt, joita työpaikalla eri asioihin koetaan tarvittavan. Tutkimuskohteiden arjessa dialogisuus painottui monologeihin ja taitaviin keskusteluihin. Reflektiivinen ja generatiivinen dialogi olivat sen sijaan selvästi harvinaisempia. Tätä tukee keskeinen tutkimuksen löydös, jonka mukaan monet uudistumista edistävät tekijät olivat alhaisella tasolla. Organisaatioissa on siis paljon käyttämättömiä luovuus-, oppimis- ja kehittämispotentiaaleja, jotka ovat samanaikaisesti myös tuottavuuden ja hyvinvoinnin lähteitä. Kun turvaudutaan liiaksi rutiineihin, näitä potentiaaleja ei kuitenkaan tunnisteta eikä välttämättä osata hyödyntää. Tulokset osoittivat myös sen, että dialogisuuden tulisi olla aidosti ja todellisesti läsnä myös innovatiivisuutta, työelämän laatua ja tuloksellisuutta edistävissä, organisaation tärkeimmissä rakenteissa, joita ovat mm. johtamisen, vallan ja vastuiden, osaamisen, yhteistoiminnan, viestinnän ja tiedonkulun sekä uudistumisen rakenteet. Esimiehet saavat selkeän haasteen olla enemmän läsnä ja kuunnella työntekijöitään, satsata työhyvinvoinnin johtamiseen, tukea ja edistää työyhteisön myönteistä ilmapiiriä ja vuorovaikutussuhteita sekä luoda työntekijöilleen aktiivisesti osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksia. Näihin panostaminen kannattaa, vaikkakin keskeisenä esteenä niiden toteutumiselle on esimiesten oma kiire, kuormitus, työpaineet ja organisatorinen sekavuus ja omien vastuualueiden pirstalemaisuus. Kirjallisuus Loppela, K. (2014) Innovative working community development through self-evaluation and democratic dialogue. Teoksessa O. Broberg ym. (toim.), Human Factors in Organizational Design and Management-XI & Nordic Ergonomics Society Annual Conference - 46. Selected and peer reviewed papers from ODAM/NES Conference, Copenhagen, Denmark, August 2014, 17 20. Syvänen, S., Kasvio, A., Loppela, K., Lundell, S., Tappura, S. & Tikkamäki, K. (2012) Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä. Tutkimusohjelman teoreettiset lähtökohdat, tutkimuskysymykset ja toteutus. Työterveyslaitos, Tietoa työstä. Helsinki: Printservice. [Luettu 12.10.2015] http//www.ttl.fi/fi/verkkokirjat/documents/dialoginen_johtaminen.pdf 5
Syvänen, S. & Loppela, K. (2013a) Dialogic development and leadership promoting productivity, quality of working life and learning. Teoksessa Conference proceedings Advances in Business-Related Scientific Research Conference ABSRC 2013, Venice, Italy, March 20 22. 2013. PiranGea College, Faculty of Entrepreurship. Syvänen, S. & Loppela, K. (2013b) Democratic dialogue and equality: Promoters and obstacles while co-operatively developing organizations. Proceedings the 45th Annual International Conference of the Nordic Ergonomics Society, Reykjavik, Iceland. Syvänen, S. (2014) Dialogic leadership and Participatory Development: Key Factors of Quality of working life and Performance. Teoksessa O. Broberg ym. (toim.), Human factors in organizational design and management xi, Proceedings of the ODAM/NES 2014 Conference, IEA Press. www.dinno.fi 6