Motivoiva johtaminen sekä innovatiivinen ja hyvinvoiva työyhteisö valtion työpaikkojen tuloksellisuuden perustana vuonna 2012

Motivoiva johtaminen sekä innovatiivinen ja hyvinvoiva työyhteisö valtion työpaikkojen tuloksellisuuden perustana vuonna 2012 Tilanneanalyysi ja kehitysehdotukset perustuen työtyytyväisyystutkimuksiin ja muuhun henkilöstöinformaatioon vuosilta 2006-2012 3/2013 Veli-Matti Lehtonen Huhtikuu 2013

Taitto ja ulkoasu: Pirkko Ala-Marttila/VM-julkaisutiimi

Sisältö 1 Johdanto... 5 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2012... 7 2.1 Työtyytyväisyyden analysointi pääkohdittain... 12 2.1.1 Johtaminen... 12 2.1.2 Työn sisältö ja haasteellisuus... 13 2.1.3 Palkkaus... 13 2.1.4 Kehittymisen tuki... 14 2.1.5 Työilmapiiri ja yhteistyö... 16 2.1.6 Työolot... 16 2.1.7 Tiedon kulku... 17 2.1.8 Työnantajakuva... 18 2.1.9 Työtyytyväistutkimuksen muut kysymykset... 18 2.1.10 Työtyytyväistutkimuksen vakiotietokehikosta laskettavat summaindeksit... 19 2.1.11 Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna 2012... 20 2.2 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi... 21 2.2.1 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan... 21 2.2.2 Työtyytyväisyys iän mukaan... 22 2.2.3 Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan... 23 2.2.4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan... 23 2.3 Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna 2012... 24 2.4 Työtyytyväisyyden muodostumisen taustalla olevia tekijöitä... 25 3 Sairauspoissaolot... 27 3.1 Sairauspoissaolojen määrä vuonna 2012... 27 3.2 Sairauspoissaolojen kustannukset vuonna 2012... 29 3.3 Sairauspoissaolojen taustalla olevat tekijät ja toimenpiteet sairauspoissaolojen vähentämiseksi... 29

4 Aineeton pääoma ja strategisen henkilöstöjohtamisen keskeiset tunnusluvut... 31 4.1 Aineeton pääoma organisaation ja koko valtiokonsernin tuloksellisuuden perustana... 31 4.2 Analyysin pohjalta valikoituneet tärkeimmät strategisen henkilöstöjohtamisen indikaattorit... 33 5 Ehdotukset kehittämistoimenpiteiksi... 35 5.1 Johtamisen kehittämistoimenpiteet... 35 5.2 Osaamisen johtaminen... 37 5.3 Sairauspoissaolojen hallinta... 38 6 Lähteet... 39 Liite 1. Työtyytyväisyys hallinnonalan mukaan vuonna 2012... 41 Liite 2. Työtyytyväisyys virastotyypin mukaan vuonna 2012... 42 Liite 3. Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2012... 43 Liite 4. Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna 2012... 44 Liite 5. Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut vuonna 2012.. 45

5 1 Johdanto Henkilöstön työtyytyväisyyttä on mitattu valtiolla vuodesta 2004 lähtien VMBaro -järjestelmällä. Organisaatiot, joilla VMBaro on käytössä, saavat järjestelmästä omien tietojensa lisäksi vertailutiedot erilaisilla luokituksilla koko valtiolta, hallinnonaloilta ja virastotyypeistä. VMBarolla tehtävien työtyytyväisyystutkimusten piirissä on vuosittain 65-70 prosenttia valtion koko henkilöstä. Jos puolustusvoimat, jolla on omat henkilöstötutkimuksensa, jätetään peittolaskelmien ulkopuolelle, niin VMBaro-sisältöisten työtyytyväisyystutkimusten kohdejoukko kattaa yli 80 prosenttia valtion henkilöstöstä. Kyselyiden vastausprosentti on ollut keskimäärin noin 65. Varsinainen työtyytyväisyyskysely koostuu kahdeksasta pääkohdasta, jotka sisältävät 2-5 työtyytyväisyyskysymystä, joita on kaikkiaan 29, ks. taulukko 1. Pääkohdat ovat johtaminen, työn sisältö- ja haasteellisuus, palkkaus, kehittymisen tuki, työilmapiiri ja yhteistyö, työolot, tiedon kulku ja työnantajakuva. Lisäksi työtyytyväisyyskyselyn vakiokysymyssisällössä on 6 erillistä kysymystä, jotka koskevat henkilökiertoa, työpaikan vaihtoa, työpaikan suosittelua, uudistumista ja innovatiivisuutta, työhyvinvointia ja työuran jatkamista. Työtyytyväisyyttä mitataan viisiportaisella asteikolla, jossa 1 = erittäin tyytymätön, 2 = tyytymätön, 3 = ei tyytymätön eikä tyytyväinen, 4 = tyytyväinen ja 5 = erittäin tyytyväinen. Työtyytyväisyysindeksit saavat arvot 1-5 ja ne lasketaan ylemmille tasoille henkilön kysymyksittäisten indeksien aritmeettisina keskiarvoina. Lisäinformaatiota VMBaron työtyytyväisyystutkimuksesta, esimiesbarometrista ja palkkausjärjestelmän toimivuustutkimuksesta löytyy VMBaron kotisivuilta osoitteesta http://www.baro.vm.fi/. Analysoitaessa työtyytyväisyysindeksejä tulee kiinnittää huomio sekä niiden tasoon että kehitykseen. Myös jakauma- ja hajontatietojen tarkastelu on tärkeää. Työtyytyväisyyden kriittisenä rajana indeksiasteikolla 1-5 voidaan pitää indeksilukua 3. Jos työtyytyväisyysindeksi (kokonaisindeksi, pääryhmäindeksi, kysymyksittäiset indeksit) on 3:n alapuolella, siihen on kiinnitettävä kriittistä huomiota ja on ryhdyttävä tarvittaessa korjaustoimenpiteisiin. Indeksin ollessa 3-3,5 henkilöstön työtyytyväisyys on tyydyttävällä tasolla, vaikkakin parantamistoimenpiteille on tarvetta. Kun työtyytyväisyys ylittää 3,5 voidaan puhua normaalia paremmasta tasosta ja 4:n jälkeen työtyytyväisyyden voidaan todeta olevan kunnossa. On korostettava, että organisaatioittain toiminnasta, henkilöstörakenteesta ja kulttuurista johtuen arvoasetelmissa on eroja ja ne vaikuttavat myös työtyytyväisyysindeksien tasoon. Tämä on otettava huomioon työtyytyväisyystutkimusten tulosten analysoinnissa. Jäljempänä olevissa aikasarjatarkasteluissa ja luvuissa yliopistosektori, joka siirtyi vuoden 2010 alussa valtion budjettitalouden ulkopuolelle, ei ole mukana.

6

7 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2012 Vuodesta 2006 vuoteen 2012 työtyytyväisyys on parantunut 3,29:stä 3,40:een. Vuoteen 2011 verrattuna vuonna 2012 kaikilla muilla pääryhmätasoilla, paitsi tiedon kulussa, on tapahtunut parannusta ja muutokset ovat olleet melko usein tilastollisesti merkitseviä, kuten jäljempänä olevista taulukosta 1 ja kuviosta 1 havaitaan. Kaikkein paras tilanne on edellisten vuosien tapaan työilmapiirissä ja yhteistyössä, joka sai vuonna 2012 korkeimman indeksipisteluvun 3,77 ja kehitystrendi on ollut koko ajan nouseva. Kohta kuvaa työyhteisön sisäistä yhteistyötä ja yleistä työilmapiiriä, oikeudenmukaista kohtelua työtovereiden taholta, osaamisen ja työpanoksen arvostusta ja sukupuolten tasa-arvoa eli kunkin ihmisen toimintaa työyhteisön hyvänä ja rakentavana jäsenenä. Kuvio 1. Työtyytyväisyyden taso ja kehitys vuosina 2006-2012 päätasoittain 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 Johtaminen Työn sisältö ja haasteellisuus Palkkaus Kehittymisen tuki Työilmapiiri ja yhteistyö Työolot Tiedon kulku Työnantajakuva Työtyytyväisyys yhteensä 2,60 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Myös työn sisältö ja haasteellisuus on valtiolla ollut koko ajan korkealla tasolla, indeksiarvon ollessa vuonna 2012 3,70. Työolot (mahdollisuus sovittaa yhteen työ- ja yksityiselämä, työpaikan varmuus, jaksaminen ja energisyys sekä työtilat ja työvälineet) ovat myös hyvällä tasolla (indeksi oli vuonna 2012 3,59) ja kehitystrendi on ollut nouseva. Johtamisessa (esimiehen antama tuki, töiden organisointi, palautteen anto, oikeudenmukainen kohtelu, johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä) on tapahtunut parantumista. Johtamisen indeksi oli vuonna 2012 3,47 eli vuodesta 2011 on tapahtunut tilastollisesti merkitsevää parannusta. Tärkeys huomioonottaen kaikista hälyttävin indeksien taso ja kehitys on kehittymisen tuessa (uralla eteneminen, työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämis-

8 toimenpiteet, tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä). Vuosina 2006-2012 ei ole onnistuttu saamaan kehitystrendiä muiden työtyytyväisyyden päätekijöiden tavoin nousevalle kehitysuralle. Myös tiedon kulku (sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä, työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa) on ollut luvattoman alhaisella tasolla ollen vuonna 2012 3,08. Työnantajakuvaa (työpaikan maine ja arvot) mittaava indeksi oli vuonna 2012 3,28 ja nousutrendi on ollut vuosina 2006-2012 hyvin vaimeaa. TAULUKKO 1. Työtyytyväisyys valtiolla vuosina 2006-2012 Työtyytyväisyystekijä 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Muutos 06-12 11-12 1 Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 3,47 0,20 0,07 ** 1.1 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3,48 3,51 3,57 3,59 3,57 3,62 3,66 0,18 0,04* 1.2 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,04 3,07 3,15 3,16 3,13 3,16 3,22 0,18 0,06 ** 1.3 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä 3,14 3,18 3,22 3,26 3,30 3,43 3,46 0,32 0,03 1.4 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,42 3,44 3,50 3,53 3,62 3,70 3,77 0,35 0,07** 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 3,14 0,05 ** 2 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63 3,66 3,70 0,07 0,04 * 2.1 Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 3,48 3,48 3,49 3,51 3,45 3,52 3,54 0,06 0,02 2.2 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3,79 3,80 3,79 3,82 3,77 3,80 3,84 0,05 0,04* 2.3 Työn haastavuus 3,80 3,82 3,81 3,84 3,83 3,84 3,88 0,08 0,04* 2.4 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,43 3,46 3,49 3,50 3,49 3,48 3,55 0,12 0,07** 3 Palkkaus 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80 2,85 2,86 0,16 0,01 3.1 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2,88 2,85 2,97 3,08 2,99 3,06 3,07 0,19 0,01 3.2 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 2,65 2,59 2,71 2,83 2,75 2,82 2,82 0,17 0,00 3.3 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2,64 2,61 2,69 2,75 2,67 2,72 2,72 0,08 0,00 3.4 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,66 2,63 2,72 2,82 2,77 2,82 2,83 0,17 0,01 4 Kehittymisen tuki 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14 3,17 3,20 0,00 0,03 4.1 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,03 3,05 3,11 3,13 3,11 3,13 3,17 0,14 0,04 * 4.2 Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet 3,36 3,37 3,32 3,39 3,29 3,38 3,35-0,01-0,03 4.3 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 3,04 0,03 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 3,72 3,77 0,19 0,05 ** 5.1 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3,43 3,47 3,53 3,55 3,54 3,59 3,64 0,21 0,05** 5.2 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3,79 3,81 3,85 3,87 3,86 3,88 3,92 0,13 0,04* 5.3 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,50 3,53 3,58 3,61 3,61 3,64 3,68 0,18 0,04* 5.4 Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3,60 3,64 3,76 3,74 3,78 3,78 3,86 0,26 0,08** 6 Työolot 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 3,57 3,59 0,08 0,02 6.1 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3,62 3,63 3,63 3,68 3,74 3,82 3,86 0,24 0,04* 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3,45 3,42 3,48 3,47 3,51 3,50 3,51 0,06 0,01 6.3 Jaksaminen ja energisyys 3,29 3,32 3,37 3,37 3,35 3,38 3,41 0,12 0,03 6.4 Työtilat ja työvälineet 3,67 3,65 3,57 3,63 3,55 3,59 3,56-0,11-0,03 7 Tiedon kulku 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00 3,10 3,08 0,07-0,02 7.1 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3,12 3,12 3,15 3,21 3,08 3,19 3,16 0,04-0,03 7.2 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 2,91 2,95 2,98 3,03 2,93 3,02 2,99 0,08-0,03 8 Työnantajakuva 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18 3,23 3,28 0,11 0,05 ** 8.1 Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3,38 3,31 3,33 3,39 3,37 3,42 3,47 0,09 0,05** 8.2 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3,26 3,24 3,28 3,27 3,25 3,30 3,34 0,08 0,04* 8.3 Arvojen toteutuminenn käytännössä 2,87 2,87 2,94 2,93 2,94 2,95 3,01 0,14 0,06** Y Työtyytyväisyys yhteensä 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33 3,37 3,40 0,11 0,03

Työtyytyväisyystekijä 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Muutos 9 06-12 11-12 9.1 Halukkuus henkilökiertoon, % 42 42 43 41 43 41 44 2,00 3,00 10.1 Aikomus vaihtaa työpaikkaa siihen tyytymättömyyden vuoksi, % 20 21 18 17 18 19 18-2,00-1,00 A1.1 Nykyisen työpaikkasi suositteluhalukkuus ystävällesi; % 69 73 73 0,00 B2.1 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 3,22 3,25 0,03 C3.1 Oma arvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla 4-10 7,55 7,66 7,71 0,05* JO Johtajuusindeksi 3,25 3,31 3,35 0,04* OS Osaamisen johtamisindeksi 3,40 3,45 3,50 0,05** TY Työolojen johtamisindeksi 3,58 3,65 3,68 0,03 VATU:n aikaansaannoskyvyn indeksit OKU Osaamisen kehittyminen ja uudistuminen 3,31 3,36 3,41 0,05** MTI Motivaatio ja työn imu 3,53 3,60 3,64 0,04* JTV Johtaminen ja työyhteisön vuorovaikutus 3,35 3,41 3,46 0,05** Muutos: *=tilastollisesti melkein merkitsevä; **=tilastollisesti merkitsevä; ***=tilastollisesti erittäin merkitsevä Palkkausindeksi, jossa selvitetään palkkauksen perusteiden tuntemusta ja palkkausjärjestelmän toimivuutta, on selkeästi kriittisenä pidettävän indeksirajan 3 alapuolella. Alhainen taso selittyy osittain sillä, että kun tiedusteluissa kysytään palkkaukseen liittyviä asioita, niin saadaan aina huonoja arvosanoja. Näin työtyytyväisyysindeksien tasoa palkkauksessa ei voida arvioida samalla tavalla kuin muita työtyytyväisyystekijöitä. Myönteisenä asiana on todettava, että nousutrendi vuosina 2006-2012 on johtamisen sekä työilmapiirin ja yhteistyön kanssa ollut kaikista työtyytyväisyyden pääkohdista nopeinta. Kun analysoidaan työtyytyväisyystutkimuksen tuloksia, on tarpeen tarkastella sekä organisaatioissa että valtiolla hyvien ja huonojen vastausten jakaumista eri taustaluokitusten suhteen, kuten kuviossa 2 on tehty vuosina 2007-2012. Raportit erilaisilla luokituksilla löytyvät VMBaron vakioraporteista.

10 Kuvio 2. Työtyytyväisyystutkimusten pääkohtien vastausjakauma valtiolla vuosina 2007-2012 1 Johtaminen 2007 3,30 2008 3,36 2009 3,39 2010 3,35 2011 3,40 2012 3,47 2 Työn sisältö ja haasteellisuus 2007 3,64 2008 3,65 2009 3,67 2010 3,63 2011 3,66 2012 3,70 3 Palkkaus 2007 2,67 2008 2,77 2009 2,87 2010 2,80 2011 2,85 2012 2,86 4 Kehittymisen tuki 2007 3,21 2008 3,22 2009 3,26 2010 3,14 2011 3,17 2012 3,20 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 2007 3,62 2008 3,68 2009 3,69 2010 3,70 2011 3,72 2012 3,77

6 Työolot 2007 3,50 11 2008 3,51 2009 3,53 2010 3,54 2011 3,57 2012 3,59 7 Tiedon kulku 2007 3,04 2008 3,07 2009 3,12 2010 3,00 2011 3,10 2012 3,08 8 Työnantajakuva 2007 3,14 2008 3,18 2009 3,20 2010 3,18 2011 3,23 2012 3,28 Y Yhteensä 2007 3,29 2008 3,33 2009 3,37 2010 3,33 2011 3,37 2012 3,40 Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen Yleinen havainto on, että vuosina 2007-2012 useimmiten hyvien vastausten osuus on suurentunut ja huonojen sekä keskimääräisten vastausten osuus on pienentynyt. Kun organisaatioissa asetetaan työtyytyväisyydelle parantamistavoitteita, niitä voidaan keskiarvoindeksien lisäksi tehdä esimerkiksi hyvien tai huonojen vastausten osuuteen.

12 2.1 Työtyytyväisyyden analysointi pääkohdittain 2.1.1 Johtaminen Taulukosta 1 ja kuviosta 3 havaitaan, että henkilöstön mielestä esimiehet kohtelevat heitä oikeudenmukaisella tavalla. Indeksipistearvo vuonna 2012 oli johtamistyytyväisyyskysymyksistä korkein eli 3,77. Myös parannus vuodesta 2006 on ollut kaikista työtyytyväisyystekijöistä suurinta eli 0,35 pistettä. Esimiehen antamaan tukeen työnteossa ja sen edellytysten luonnissa oltiin myös tyytyväisiä indeksiarvon ollessa vuonna 2012 3,66 ja myös kehitystrendi vuodesta 2006 on ollut myönteistä. Henkilöstön tyytyväisyys saamaansa palautteeseen on parantunut vuoden 2006 3,14:sta vuonna 2012 3,46:een eli 0,32 pisteellä, ollen siten kaikista työtyytyväisyystekijöistä toiseksi suurinta. Tämä on myönteistä, koska oikean ja rakentavan palautteen saanti on henkilöstön suorituksen ja työtuloksen johtamisessa yksi tärkeimpiä asioita. Organisaatioiden tuleekin huolehtia siitä, että myönteinen kehitys jatkuu ja päästään lähellä 4:ää oleviin työtyytyväisyyslukemiin. Erääksi keskeisimmäksi johtamisen kehittämiskohteeksi nousee valtiolla työskentelevien henkilöiden mielipiteiden pohjalta töiden yleinen organisointi, jossa työtyytyväisyysindeksi oli vuonna 2012 vain 3,22, vaikka vuonna 2012 on tapahtunut merkittävää parannusta. Kaikkein eniten parannettavaa on Johdon toiminnassa esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä, jossa indeksi oli vuonna 2010 3,01, vuonna 2011 3,09 ja vuonna 2012 3,14. Kuvio 3. Työtyytyväisyys johtamiseen vuosina 2006-2012 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Johtaminen Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 2,80 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

2.1.2 Työn sisältö ja haasteellisuus 13 Valtiolle on tyypillistä, että henkilöstö kokee työnsä haastavaksi (työtyytyväisyysindeksi vuonna 2012 oli 3,88) ja ovat tyytyväisiä työnsä itsenäisyyteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa työnsä sisältöön (työtyytyväisyysindeksi oli vuonna 2012 3,84), ks. taulukko 1 ja kuvio 4. Kokonaisuudessa työn sisältöä ja haasteellisuutta mittaavat indeksit ovat kääntyneet pitkän suvantokauden jälkeen nousevalle kehitysuralle, jolloin sekä tason että kehityksen suhteen tilanne on hyvä. Tulokset osoittavat, että lähtökohdat entistä innovatiivisemmille ja haastavien töiden kautta oppiville työyhteisöille ovat olemassa. Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys (3,54) ja työn innostavuus (3,55) ovat siirtyneet vuonna 2012 melko hyvänä pidettävän indeksirajan 3,5 yläpuolelle. Em. asioita pitää pyrkiä kuitenkin täsmätoimenpitein jatkuvasti parantamaan. Kuvio 4. Työtyytyväisyys työn sisältöön ja haasteellisuuteen vuosina 2006-2012 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 Työn sisältö ja haasteellisuus Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Työn haastavuus Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,20 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2.1.3 Palkkaus Jotta ihmisen tulokselliseen työkäyttäytymiseen ja -toimintaan voidaan vaikuttaa, hänen pitää tuntea palkkauksensa perusteet ja kokea, että palkkausjärjestelmä on oikeudenmukainen ja että hän voi työsuorituksellaan ja osaamisellaan vaikuttaa palkkaukseensa. Työtyytyväisyyskyselyn perusteella em. asiat eivät ole kunnossa, koska palkkauksen perusteiden selkeyttä ja ymmärrettävyyttä lukuun ottamatta osatyötyytyväisyysindeksit ovat kriittisenä pidettävän indeksiarvon 3 alapuolella, ks. taulukko 1 ja kuvio 5. Tietojen hyvyyttä arvioitaessa on tosin huomattava, että palkkauskysymykset saavat aina kaikissa tutkimuksissa huonoja arvosanoja, mutta se ei poista sitä, ettei asioita ole tarve parantaa. Tuloksellisen toiminnan kannalta huolestuttavinta on se, että ihmiset kokevat palkkauksensa muuttuvan melko huonosti työsuorituksensa muutosten myötä. Palkkatoimivaltaa tulisi suunnata entistä enemmän tuloksellisuudesta vastuussa oleville esimiehille. Se, että viime vuosina työtyytyväisyys palkkaukseen on parantunut, johtunee valtiolla toteutuneesta muihin sektoreihin verrattuna kilpailukykyisestä ansiokehityksestä.

14 Kuvio 5. Työtyytyväisyys palkkaukseen vuosina 2006-2012 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 2,70 2,60 2,50 2,40 Palkkaus Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,30 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2.1.4 Kehittymisen tuki Organisaation menestykselle on elintärkeää, että sen henkilöstöllä on laaja-alaiset valmiudet antava ja kulloisiinkin töihin soveltuva ammatillinen koulutus sekä monipuolinen työkokemus. Tärkeää on, että ihmisten osaamisia kehitetään etupäässä haastavia ja monipuolisia töitä tekemällä, mutta myös sitä tukevalla koulutuksella ja muilla toimenpiteillä, vaikkapa hallitulla henkilökierrolla. Mitä paremmin henkilö pystyy näkemään myönteisen urakehityksensä, niin sitä motivoituneempi ja tyytyväisempi hän on. Tämä taas näkyy hänen parempana tuloksellisuutenaan. Urakehityksen ennakoitavuudella turvataan organisaatiossa ja valtiolla myös avainosaamisten pysyminen ja sitä kautta kestävä tuloksellisuus. Henkilöstön työtyytyväisyydessä kehittymisen tukeen on selkeästi parannettavaa, kuten taulukosta 1 ja kuviosta 6 havaitaan. Tämä koskee erityisesti tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuutta osaamisen kehittämisen välineenä (työtyytyväisyysindeksi 3,04) ja uralla etenemisen tukemista (työtyytyväisyysindeksi 3,17). Työpaikkakoulutusmahdollisuuksiin ja muihin osaamisen kehittämistoimenpiteisiin ollaan kehittymisen tuki-tekijöistä tyytyväisimpiä (työtyytyväisyysindeksi 3,35). Tässäkään ei olla asian tärkeys huomioon ottaen riittävällä tasolla. Parannustakaan ei ole aikajaksona 2006-2012 käytännössä lainkaan tapahtunut. Valtiolla vuonna 2012 henkilöstökoulutuspäiviä henkilötyövuotta kohti oli 3,6 työpäivää. Tarve onkin tehostaa ja uudistaa toimenpiteitä, joilla osaamista kehitetään. Valtion asiantuntijatyössä tulee kiinnittää erityisesti huomiota haastavien käytännön työtehtävien kautta tapahtuvaan osaamisen kehittämiseen. Tätä asiaa ei riittävästi mielletä niin johdon, esimiesten kuin henkilöstönkään keskuudessa. Helppo on puhua vain koulutustilaisuuksista ja -päivistä, vaikkakin ne ovat menettäneet osaamisen kehittämistapana paljon merkitystään. Toimenpiteitä pitää kohdistaa ennen kaikkea uusien henkilöiden ja vähän työkokemusta omaavien tehokkaaseen ja laaja-alaiseen perehdyttämiseen mm. perehdyttämisohjelmin, parityöskentelyn ( mestari kisälli ), mentoroinnin, yhdessä työskentelyn ja suunnitellun ura-ajattelua tukevan henkilöstökierron avulla. Tarvitaan myös valmennusta ja koulutusta, joilla hankitaan jotain uusia täsmätaitoja. On huomattava, että kullakin henkilöllä tulee olla myös henkilökohtainen vastuu ja motivaatio kehittää omaa osaamistaan ja työmarkkinakelpoisuuttaan. Tämä koskee erityisesti kunkin omaa ammatillista taustakoulutusta ja yleisiä taitoja.

Nykypäivänä kehittämistoimenpiteitä ei mitata kaavamaisten koulutuspäivien lukumäärällä vaan sillä, miten opitaan vanhaa (perehtyjät) ja uutta tehokkaimmin ja motivoivimmin toimenpitein. Yhä niukkenevat kehittämisrahat pitää saada entistä vaikuttavimmin ja kustannustehokkaimmin käytettyä. 15 Henkilöstöä tulee myös valmentaa ja vastuuttaa ryhmätyötaitojen lisäksi, suoriutumaan uusista haastavista työtehtävistä itsenäisesti asioihin itse perehtyen, uutta luoden ja työtehtävät loppuun saattaen. Kuvio 6. Työtyytyväisyys kehittymisen tukeen vuosina 2006-2012 3,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 Kehittymisen tuki Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen kehittämistoimenp. Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,70 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Vuonna 2010 VMBaron työtyytyväisyyskysymyskehikkoon lisättiin uusi kysymys Tulosja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä. Vaikka vuosina 2010-2012 on tapahtunut myönteistä kehitystä, indeksi on huolestuttavan alhaisella tasolla (3,04). Tulosja kehityskeskustelut lienevät osin tulleen rutiininomaisiksi ilman todellista vaikuttavuutta oleviksi johtamistoiminnoiksi. Organisaatioissa ja valtion keskustasolla tulisi tehdä toimenpiteitä, joilla tulos- ja kehityskeskustelut nousisivat ihmisten työtulosten ja osaamisen johtamisen aidoiksi työkaluiksi. Eri yhteyksissä tehtävin toimenpitein ja menettelyin, mukaan lukien KIEKU, tulisi kehittää tulos- ja kehityskeskustelujen tai vastaavien sisältöä ja vuorovaikutteisuutta siten, että niissä aidosti parannetaan tavoitteiden asettelua, suorituksen arviointia ja osaamisen kehittämistä. Tämä voisi tapahtua esimerkiksi tekemällä koko valtiolle ohjaava perusmalli, jota yksittäiset organisaatiot voisivat tarvittaessa muokata omia erityistarpeitaan vastaavaksi. Ennen henkilökohtaisia keskusteluja, yksikössä on tarpeen käydä ryhmäkeskustelu, jossa sovitaan yhteisistä koko organisaatiolle asetettujen tulostavoitteiden pohjalta johdetuista ja muista tulos- ja kehittymistavoitteista sekä keinoista, miten ne yhteistyöllä saadaan aikaan. Tietenkin suorituksen ja osaamisen johtaminen on jatkuvaa toimintaa, mutta vähintään kerran vuodessa toteutettavissa tulos- ja kehityskeskusteluissa se tehdään perusteellisemmin ja pitkäjänteisemmin. Yksi tapa parantaa keskusteluja on jakaa keskustelut kahteen osaan siten, että alkuvuonna toteutetuissa keskusteluissa keskitytään suorituksen johtamiseen eli suorituksen arviointiin, selkeään tavoitteiden asetantaan ja niiden saavuttamiseen liittyviin keinoihin ml. palkinta ja loppuvuonna toteutetuissa keskusteluissa keskitytään osaamistarpeiden selvittämiseen sekä osaamisen kehittämisen tukitoimenpiteisiin ja toteuttamiseen.

16 2.1.5 Työilmapiiri ja yhteistyö Ihmiset kokevat, että työtoverit kohtelevat heitä hyvin, kuten taulukosta 1 ja kuviosta 7 havaitaan. Tätä koskeva työtyytyväisyysindeksi oli vuonna 2012 3,92 eli yksittäisistä työtyytyväisyysindekseistä korkein. Tästä huolimatta kehitystrendikin on vuodesta 2006 ollut nouseva. Kun paljon puhutaan julkisuudessa työpaikoilla kanssatyöntekijöiden kiusaamisesta, se ei valtiolla yleisellä tasolla pidä paikkaansa. Varmasti organisaatioiden ja yksittäisten ihmisten osalta on poikkeuksia, mutta kokonaisuudessaan ilmiö ei ole huolestuttava. Tosin yksikin tapaus on liikaa. Vuoden 2012 työtyytyväisyysindeksien valossa valtion työpaikoilla ollaan poikkeuksellisen tyytyväisiä sukupuolten tasa-arvon toteutumiseen (indeksi 3,86), osaamisen ja työpanoksen arvostukseen (indeksi 3,68) ja sisäiseen yhteistyöhön ja ilmapiiriin työyhteisössä (indeksi 3,64). Lisäksi kaikissa kehitystrendi vuodesta 2006 on ollut nouseva. Työyhteisöjen sisäisten henkilöstösuhteiden ja työkulttuurin tila on myönteinen innovatiivisen ja tuloksellisen toimintakulttuurin ja kehittymisen kannalta. Kuvio 7. Työtyytyväisyys työilmapiiriin ja yhteistyöhön vuosina 2006-2012 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 Työilmapiiri ja yhteistyö Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3,10 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2.1.6 Työolot Tarkasteltaessa yksityiskohtaisemmin työoloja, niin eniten parannusta on tapahtunut ihmisten työtyytyväisyydessä mahdollisuuksiin yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä ja indeksikin oli vuonna 2012 korkealla tasolla eli 3,86, ks. taulukko 1 ja kuvio 8. Työolokysymyksistä työtiloja ja työvälineitä koskeva indeksi on muihin indekseihin nähden poikkeavasti koko ajan laskenut. Vuonna 2006 indeksi oli 3,67 ja vuonna 2012 3,56. Kehityksessä heijastunee useilla valtion työpaikoilla tapahtuva toimitilojen muutos yksittäisistä työhuoneista avotiloihin ja myös tietojärjestelmissä ja teknisissä työvälineissä jatkuvasti esiintyvät puutteet. Ihmisten kokemassa työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa ei ole tapahtunut tarkasteluaikajaksona 2006-2012 merkittävää muutosta indeksin ollessa vuonna 2012 3,51. Tämä on yksi selittävä tekijä valtion henkilöstön työtyytyväisyyden parantumisen taustalla, koska henkilöstö kokee, että työpaikan perusturvallisuus yleisestä kurjuutta painottavasta keskustelusta huolimatta on kunnossa. Sama koskee jaksamista ja energisyyttä, jota kuvaava työtyytyväisyysindeksi oli vuonna 2012 3,41. Ihmiset ovat valmiita kehittämään radikaalistikin työtehtäviänsä, kun työpaikka ei ole välittömästi vaarassa. Tämä tilanne valtiolla vielä onkin vallitseva.

Kuvio 8. Työtyytyväisyys työoloihin vuosina 2006-2012 17 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Työolot Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Jaksaminen ja energisyys Työtilat ja työvälineet 2.1.7 Tiedon kulku Henkilöstön tyytyväisyysindeksi sisäiseen viestintään ja tiedon kulkuun vuonna 2012 oli 3,16 ja työyhteisön avoimuuteen asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 2,99, kuten taulukosta 1 ja kuviosta 9 ilmenee. Tyytyväisyys näissä ei ole lainkaan tyydyttävällä tasolla ja kehityssuuntakin on kääntynyt laskuun. Työpaikoilla ongelma pitäisi avata ja tehdä tarvittavat parannustoimenpiteet. Näyttääkin siltä, ettei useista lähteistä tuleva kasvavan tiedon määrä ole tärkeää, vaan tarvitaan luotettavaa tietoa ihmisten työolosuhteisiin ja työhön oleellisesti liittyvistä ja vaikuttavista asioista, kohdistuen myös tulevaisuuteen. Nykypäivänä tämä on erittäin tärkeää, koska valtionhallinnossa on siirrytty jatkuvaan muutoksen tilaan. Kuvio 9. Työtyytyväisyys tiedon kulkuun vuosina 2006-2012 3,25 3,20 3,15 3,10 3,05 3,00 2,95 2,90 2,85 2,80 2,75 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tiedon kulku Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa Henkilöstö tarvitsee tietoa, joka vaikuttaa heidän asemaansa työpaikalla nyt ja tulevaisuudessa. Kun henkilöstölle tiedotetaan avoimesti muutoksista ja tuodaan ne esiin suoraan riittävän päätösvaltaiselta ja luottamusta herättävältä taholta, ne ymmärretään ja hyväksytään. Tiedottamista ja johtamista johtaja ei voi delegoida tai ulkoistaa. Huomio pitääkin kiinnittää tiedotuksen määrän asemesta sen toteutustapaan ja sisältöön.

18 2.1.8 Työnantajakuva Työnantajakuvaa koskevista kysymyksistä tyytyväisyys työpaikan maineeseen hyvänä työnantajana on kohtuullisella tasolla (indeksi vuonna 2012 oli 3,47), ks. taulukko 1 ja kuvio 10. Kuvio 10. Työtyytyväisyys työnantajakuvaan vuosina 2006-2012 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 Työnantajakuva Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminenn käytännössä 2,50 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Arvojen selkeydessä (indeksi 3,34) on parannettavaa. Hälyttävintä on se, että ihmiset kokevat, etteivät arvot toteudu käytännössä. Tässä työtyytyväisyys oli vuonna 2012 3,01 eli kriittisenä pidettävällä rajalla 3. Kysyttäessä henkilöstöltä suosittelisivatko he työpaikkaansa ystävälleen, jos he vaihtaisivat työpaikkaansa asuinkunnan muuton vuoksi, niin 73 prosenttia vastasi tähän myöntävästi. 2.1.9 Työtyytyväistutkimuksen muut kysymykset Varsinaisten työtyytyväisyyskysymysten, joista työtyytyväisyysindeksi lasketaan, lisäksi työtyytyväisyystutkimuksessa kysytään henkilöstön halukkuutta henkilökiertoon, työpaikan vaihtoaikomuksia, edellä käsiteltyä työpaikan suositteluhalukkuutta, esimiesten ja johdon antamia mahdollisuuksia uudistua työssä sekä omaa kokonaisarviota työtyytyväisyydestä. Tulokset ilmenevät edempänä luvussa 2 olevasta taulukosta 1. Valtion henkilöstöstä 44 prosenttia olisi halukas lähtemään henkilökiertoon. 18 prosenttia valtion henkilöistä on niin tyytymättömiä nykyiseen työpaikkaansa, että he harkitsevat työpaikan vaihtoa. Vuosina 2006-2012 em. tunnusluvuissa ei ole suurta vaihtelua, vaikkakin henkilökiertohalukkuus on kasvanut. Henkilökiertohalukkuuden takana ei ole ainoastaan henkilön halu kehittää ja laajentaa osaamistaan, vaan myös tyytymättömyys nykyisiin töihin ja työyhteisöön (Lehtonen Veli-Matti 2007). Mm. työntekoon ja työpaikan toimintoihin liittyvien uudistusten ja innovaatioiden syntyyn vaikuttaa oleellisesti se, miten työpaikan johto ja esimiehet antavat kullekin ihmiselle mahdollisuuden uudistua työssä. 1-5 asteikolla asiaa kuvaava tunnusluku vuonna 2012 oli 3,25 ja se oli hieman parantunut edellisestä vuodesta. Tunnusluku on selvästi liian alhaisella tasolla. Työtyytyväisyystiedustelun vakiotietosisällössä kysytään myös kunkin ihmisen omaa kokonaisarviota työhyvinvoinnista kouluasteikolla 4-10. Vuonna 2012 saatiin arvosanaksi 7,71, kun se vuonna 2010 oli 7,55 eli parannusta on tapahtunut.

2.1.10 Työtyytyväistutkimuksen vakiotietokehikosta laskettavat summaindeksit 19 Kysymyskohtaisista työtyytyväisyysindekseistä lasketaan kolme summaindeksiä eli johtajuusindeksi, osaamisen johtamisindeksi ja työolojen johtamisindeksi, ks. taulukko 1. Indeksien koostumus on kuvattu VMBaron hyödyntämistä käsittelevässä oppaassa (Lehtonen Veli-Matti 2010 b). Vuonna 2012 alettiin tuottaa kolmea aikaansaannoskyvyn indeksiä, joilla osin seurataan valtion vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelman (VATUn) ja sen hankkeiden onnistumista aikaansaannoskyvyn osalta. Taulukosta 2 ilmenee, mistä osatekijöistä nämä summaindeksit muodostuvat ja miten ne ovat kehittyneet vuosina 2010-2012. Aikaansaannoskyvyn indekseissä kehitystrendi on vuosina 2010-2012 ollut nouseva. Parhaimmalla tasolla summaindekseistä oli motivaatio ja työn imu, indeksiarvon ollessa vuonna 2012 3,64, ks. kuvio 11. Sekä johtamista ja työyhteisön vuorovaikutusta kuvaava indeksi (3,46) että osaamisen kehittymistä ja uudistumista kuvaava indeksi (3,41) olivat lähes samalla tasolla. Haasteena onkin erityisesti niiden sisältämien asioiden parantaminen. VATU-ohjelmalla ei ole vielä ehtinyt olla suurta vaikutusta indeksikehitykseen, mutta sen yhteydessä tehtävällä henkilöstövoimavara-ajatteluun tukeutuvalla tuloksellisuustyöllä on mahdollisuus osaltaan kiihdyttää viime vuosina tapahtunutta myönteistä kehitystä Taulukko 2. Valtion henkilöstön aikaansaannoskyvyn indeksit vuosina 2010-2012 2010 2011 2012 OKU Osaamisen kehittyminen ja uudistuminen 3,31 3,36 3,41 2.2 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3,77 3,8 3,84 4.1 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,12 3,13 3,17 4.2 Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen kehittämistoimenp. 3,29 3,38 3,35 4.3 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 3,04 5.3 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,61 3,64 3,68 B2.1 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,19 3,22 3,25 MTI Motivaatio ja työn imu 3,54 3,6 3,64 2.3 Työn haastavuus 3,83 3,84 3,88 2.4 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,49 3,48 3,55 5.1 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3,55 3,59 3,64 6.1 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3,74 3,82 3,86 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3,51 3,5 3,51 6.3 Jaksaminen ja energisyys 3,36 3,38 3,41 JTV Johtaminen ja työyhteisön vuorovaikutus 3,35 3,41 3,46 1.1 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3,58 3,62 3,66 1.2 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,13 3,16 3,22 1.3 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn.ja kehittymisest 3,31 3,43 3,46 1.4 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,62 3,7 3,77 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 3,14 5.2 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3,86 3,88 3,92 7.2 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 2,93 3,02 2,99

20 Kuvio 11. Valtion henkilöstön aikaansaannoskyvyn indeksit vuosina 2010-2012 Aikaansaannoskyky (VMBaro), 1-5 3,70 3,65 3,60 3,55 3,50 3,45 3,40 3,35 3,30 3,25 3,20 3,64 3,60 3,53 3,46 3,41 3,35 3,41 3,36 3,31 2010 2011 2012 Osaamisen kehittyminen ja uudistuminen Johtaminen ja työyhteisön vuorovaikutus Motivaatio ja työn imu 2.1.11 Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna 2012 Liitteessä 5 ja kuviossa 12 on havainnollistettu keski-, sijainti- ja hajontaluvuin, miten työtyytyväisyys vaihtelee virastoittain. Tarkastelussa on huomattava, että varsinkin minimija maksimiarvot ovat usein peräisin hyvin pienistä, isojen organisaatioiden yksikköä vastaavista organisaatioista. Tunnettua on, että virastojen sisällä työtyytyväisyydessä yksiköittäin saattaa olla suuriakin vaihteluita. Virastoittaisten kokonaisindeksien keskihajonta oli vuonna 2012 0,24 indeksipistettä eli kokonaisuudessaan melko vähäistä. Työtyytyväisyystekijöittäin keskihajonta vaihtelee 0,22-0,44 indeksipisteen välillä. Päätyötyytyväisyystekijöistä hajonta on suurinta tiedon kulussa (0,38), johtamisessa (0,34), työnantajakuvassa (0,34) sekä työilmapiirissä ja yhteistyössä (0,31). Yksittäisistä työtyytyväisyystekijöistä suurimmat hajonnat ovat työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa (0,44 indeksipistettä), johdon toiminnassa esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä (0,42 indeksipistettä), sisäisessä yhteistyössä ja työilmapiirissä työyhteisössä (0,41 indeksipistettä) sekä työyhteisön avoimuudessa asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa (0,40 indeksipistettä). Kuvio 12. Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut päätasoittain vuonna 2012 4,80 4,80 Työtyytyväisyysindeksi - 1-5 4,30 3,80 3,30 2,80 2,30 1,80 4,30 3,80 3,30 2,80 2,30 1,80 1,30 0,80 0,30-0,20 Keskihajonta, indeksipistettä Keskimäärin Minimi Alakvartiili Mediaani Yläkvartiili Maksimi Keskihajonta

Keskihajontaluvut osoittavat, että virastoittain eri työtyytyväisyystekijöissä on melko suuriakin vaihteluita. Tämä kertoo sen, että asioita voidaan parantaa käyttäen esimerkkeinä johtamis- ja toimintatapoja virastoissa, joissa on saavutettu hyviä tuloksia henkilöstön työtyytyväisyydessä. Kehittämistyössä tarvitaankin entistä parempaa virastojen välistä yhteistyötä ja verkottumista. 21 2.2 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi 2.2.1 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan Kuviosta 13 ja liitteestä 3 ilmenee työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2012. Kuvio 13. Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2012 3,55 3,50 3,45 3,46 3,49 3,50 3,50 3,40 3,37 3,40 3,37 3,38 3,39 3,40 3,35 3,30 Naiset ovat kokonaisuudessaan tyytymättömämpiä kuin miehet, kuten kuviosta 13 havaitaan. Ero on tilastollisesti merkitsevä. Absoluuttisesti suurimmat erot naisten ja miesten työtyytyväisyystuntemuksissa olivat työilmapiirissä ja yhteistyössä ja sen alakohdissa sukupuolten tasa-arvon toteutumisessa työyhteisössä (-0,41 indeksipistettä) sekä oikeudenmukaisessa kohtelussa työtovereiden taholta (-0,23 indeksipistettä), ks. liite 3 sekä kuviot 14 ja 15. Naiset olivat hieman miehiä tyytymättömämpiä myös johtamiseen sekä työn sisältöön ja haasteellisuuteen. Sen sijaan työtyytyväisyydessä palkkaukseen (palkkauksen perusteiden selkeys- ja ymmärrettävyys, palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen, palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä) ei ole suuria eroja. Ainoastaan työtyytyväisyystuntemuksissa palkkauksen oikeudenmukaisuuteen oli hieman suurempi ero eli 0,1 indeksipistettä. Työtyytyväisyys oli sukupuolten välillä lähes samalla tasolla myös kehittymisen tuessa, työoloissa, tiedon kulussa ja työnantajakuvassa. Miksi naiset kokevat sukupuolten tasa-arvon ja oikeudenmukaisen kohtelun työtovereiden taholta toteutuvan huonommin kuin miehet, huolimatta siitä, että ne molemmilla olivat korkealla tasolla? Näihin ei heijastu ainakaan tyytymättömyys palkkaukseen, kuten edempänä jo tuli esiin. Asioita olisi selvitettävä ja parannettava niillä työpaikoilla, joissa eroja esiintyy. Esimerkiksi oikeudenmukainen kohtelu työpaikalla työtovereiden taholta ei liene sukupuolten välinen ongelma, vaan koskee koko työyhteisön jäseniä. Kun tarkastellaan esimerkiksi työtyytyväisyyttä mahdollisuuksiin yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä, niin työtyytyväisyydessä ei ollut eroja sukupuolten välillä, naisilla työtyytyväisyys oli jopa hieman miehiä parempi.

22 Kuvio 14. Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan vuonna 2012 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työtyytyväisyys yhteensä Työnantajakuva Johtaminen 4,10 3,90 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 Työn sisältö ja haasteellisuus Palkkaus Kehittymisen tuki Mies Nainen Tiedon kulku Työilmapiiri ja yhteistyö Oikeudenmukainen Työolot kohtelu työtovereiden Sukupuolten tasa - taholta arvon toteutuminen työyhteisössä Kuvio 15. Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan vuonna 2012 4,2 4 3,8 3,6 3,4 3,2 3 2,8 2,6 1 Johtaminen 1.1 Esimiehen antama tuki 1,2 Töiden yleinen organisointi 1.3 Esimiehen palaute työtuloksista, 1.4 Oikeudenmukainen kohtelu 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja 2Työn sisältö ja haasteellisuus 2.1Tulos- ja muiden työtavoitteiden 2.2 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus 2.3 Työn haastavuus 2.4 Työn innostavuus ja työssä 3 Palkkaus 3.1 Palkkauksen perusteiden 3.2 Palkkauksen suhde työn 3.3 Palkkauksen muuttuminen 3.4 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 4 Kehittymisen tuki 4.1 Uralla eteneminen ja sen 4.2 Työpaikkakoulutusmahd. ja 4.3 Tulos-/kehityskeskustelut 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 5.1 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri 5.2 Oikeudenmukainen kohtelu 5.3 Osaamisen ja työpanoksen 5.4 Sukupuolten tasa-arvon 6 Työolot 6.1 Mahdollisuudet yhteensovittaa 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja 6.3 Jaksaminen ja energisyys 6.4 Työtilat ja työvälineet 7 Tiedon kulku 7.1 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku 7.2 Työyhteisön avoimuus asioiden 8 Työnantajakuva 8.1 Työpaikan maine hyvänä 8.2 Arvojen selkeys ja 8.3 Arvojen toteutuminenn Kokonaistyötyytyväisyys Mies Nainen Tärkeää olisi organisaatioissa ensin selvittää, mistä nämä naisten ja miesten väliset erilaiset työtyytyväisyystuntemukset johtuvat ja tehdä konkreettisia toimenpiteitä asioiden parantamiseksi. 2.2.2 Työtyytyväisyys iän mukaan Tarkasteltaessa eri-ikäisten työtyytyväisyyttä havaitaan, että aivan nuoret alle 30 vuotiaat ja yli 59 vuotiaat ovat kaikkein tyytyväisimpiä, ks. kuvio 13 ja liite 3. Työtyytyväisyys alkaa laskea 30-39 vuotiailla ja on alhaisimmalla tasolla 40-49 vuotiailla ja alkaa sitten taas nousta. Tämä on hyvin yleinen ilmiö eli kun tullaan töihin uuteen työpaikkaan, ollaan tyytyväisiä muutaman vuoden ja sen jälkeen aletaan kyynistyä, jolloin myös työpaikan vaihtohalukkuus lisääntyy. Vanhimmassa ikäryhmässä taas työelämässä jatkavat suhteellisen hyvän työmotivaation omaavat, mikä heijastuu myös ryhmän henkilöiden työtyytyväisyydessä. Trendinä työtyytyväisyys kokonaisuudessaan hieman laskee ikääntymisen myötä.

2.2.3 Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan 23 Määräaikaiset ovat selvästi vakinaisia tyytyväisempiä, kuten liitteestä 3 sekä kuvioista 13 ja 16 havaitaan. Tämä selittyy pitkälti jo edellä käsitellyllä iällä. Nuoret, usein määräaikaisina työuraansa aloittavat henkilöt, ovat hyvin motivoituneita aloittaessaan varsinaisen työelämänsä ja haluavat näyttää työnantajalle kehityskelpoisuutensa ja ovat tyytyväisiä saadessaan kokemusta kartuttavaa työtä. Tyytyväisyyteen vaikuttaa myös se, että valtiolla määräaikaisille nuorille annetaan suhteellisen mielenkiintoisia ja haastavia tehtäviä. Tästä on saatu viitteitä mm. harjoittelijoilta saaduista palautteista. Kuvio 16. Työtyytyväisyys vakinaisuuden mukaan vuonna 2012 Työtyytyväisyys yhteensä Työnantajakuva Johtaminen 4,20 3,70 3,20 2,70 Työn sisältö ja haasteellisuus Palkkaus Vakinainen Määräaikainen 2,20 Tiedon kulku Kehittymisen tuki Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Työolot Työilmapiiri ja yhteistyö Vakinaisten ja määräaikaisten tyytyväisyys kehittymisen tukeen oli samaa tasoa, ollen määräaikaisilla jopa hieman parempi. Tämä kertoo siitä, että työpaikoilla ollaan valmiita panostamaan määräaikaisten kehittämiseen yhtä paljon kuin vakinaisten kehittämiseen eli syrjintää ei tässä tapahdu. Määräaikaiset olivat luonnollisesti selvästi vakinaisia tyytymättömämpiä työolokohtaan kuuluvaan työpaikan varmuuteen nyt ja tulevaisuudessa (erotus -1,43 indeksipistettä), kuten liitteestä 3 ja kuviosta 16 ilmenee. 2.2.4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan Johto oli kaikilla tyytyväisyyden osa-alueilla kaikkein tyytyväisin henkilöstöryhmä, kuten kuviosta 17 ja liitteestä 4 ilmenee. Selvästi toiseksi tyytyväisin henkilöstöryhmä oli esimiehet. Asiantuntijoilla työtyytyväisyys on parempi kuin muulla henkilöstöllä. Muu henkilöstö oli kaikkein tyytymättömin tiedon kulkuun, indeksiarvon ollessa 2,88 eli selvästi kriittisen indeksirajan 3 alapuolella. Tässä organisaatioilla onkin tunnistettavissa tiedonvälityksen käytäntöjen ja kohdentamisen parantamisen paikka. Henkilöstöryhmittäisten työtyytyväisyyserojen tulkinnassa epäselvää on, arvioivatko johto ja esimiehet tyytyväisyytensä eri tavalla kuin muut henkilöstöryhmät, koska he kokevat olevansa merkittävässä vastuussa henkilöstön työtyytyväisyyden taustalla olevista tekijöistä. Haasteena valtion työpaikoilla onkin, miten asiantuntijoiden ja erityisesti muun henkilöstön työtyytyväisyystuntemukset saataisiin vaikkapa esimiesten tasolle.

24 Kuvio 17. Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna 2012 4,50 4,30 4,10 3,90 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 4,06 3,77 3,52 3,47 3,76 3,36 3,03 2,78 4,03 3,68 3,29 3,12 4,27 4,09 3,84 3,73 Johtaminen Palkkaus Kehittymisen Työilmapiiri ja tuki yhteistyö 4,12 3,90 3,69 3,54 3,96 3,53 3,18 2,88 4,02 4,07 3,77 3,63 3,50 3,37 3,31 3,35 Työolot Tiedon kulku Työnantaja- Työtyytyväisyys kuva yhteensä Johto Esimiehet Asiantuntijat Muu henkilöstö 2.3 Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna 2012 Työtyytyväisyysindeksit hallinnonaloittain ilmenevät liitteestä 1 ja virastotyypeittäin liitteestä 2. Hallinnonaloittaisissa kokonaistyytyväisyyden tasoissa ei ole kovin suuria eroja, kuten kuviosta 18 ilmenee. Hallinnonalat, joista tiedot on saatu alle 5 virastosta, eivät ole mukana tarkastelussa. On huomattava, että kuvion asteikossa pienet erot on havainnollisuuden vuoksi skaalattu suuriksi. Parhain kokonaistyötyytyväisyys oli liikenne- ja viestintäministeriön (3,55), maa- ja metsätalousministeriön (3,52) sekä ympäristöministeriön (3,52) hallinnonalalla ja alhaisin työ- ja elinkeinoministeriön hallinnonalalla. Työ- ja elinkeinoministeriön hallinnonalan henkilöstön hieman alhaisempi tyytyväisyyden taso, johtuu lähinnä alue- ja ympäristöpalveluista, joissa työtyytyväisyys oli virastotyypeistä kaikkein alhaisimmalla tasolla, ks. kuvio 19. Kuvio 18. Kokonaistyötyytyväisyys eri hallinnonaloilla vuonna 2012 YM STM YHT 3,60 OM 3,50 SM 3,40 3,30 3,20 3,10 VM OKM TEM LVM MMM Virastotyyppien kokonaistyytyväisyyden eroja on havainnollistettu kuviossa 19. Myös siinä pienet erot on skaalattu suuriksi. Tarkastelusta ovat poissa virastotyypit, joissa tiedot on saatu alle 5 virastosta. Kokonaistyytyväisyys sai korkeimmat pistearvot ministeriötason toiminnassa (3,51) sekä liikenne ja liikennepalveluissa (3,47).

Kuvio 19. Kokonaistyötyytyväisyys eri virastotyypeissä vuonna 2012 25 Sosiaali- ja terveyspalvelut Kulttuuripalvelut Opetus- ja koulutuspalvelut YHT 3,55 3,50 3,45 Tutkimustoiminta 3,40 3,35 3,30 Turvallisuustoiminta 3,25 3,20 Oikeustoimi Alue- ja ympäristöpalvelut Liikenne ja liikennepalvelut Ministeriötason toiminta Valtiovarainhoito, vak. ja rah. Elinkeinotoiminnan palvelut 2.4 Työtyytyväisyyden muodostumisen taustalla olevia tekijöitä Kun verrattiin henkilöstötilinpäätöksen tunnuslukujen valossa hyvät ja huonot työtyytyväiyysyysindeksit saaneista virastoista muodostettuja ryhmiä niin havaittiin, että hyvän työtyytyväisyyden omaavissa virastoissa mm. käytettiin enemmän aikaa johtamiseen, viraston koko henkilöstömäärällä mitaten oli pienempi, henkilöstökoulutukseen panostettiin sekä työaikana että kustannuksina keskimääräistä enemmän, terveysprosentti oli korkeampi, ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärä oli suurempi, virkistystoimintaan investointiin suhteellisesti enemmän ja henkilökohtaisen työtuloksen perusteella palkittiin suhteellisesti useampia. Kun regressioanalyysillä tutkittiin virastojen välisen kokonaistyötyytyväisyyden vaihtelua selittäviä tekijöitä, niin tilastollisen merkitsevyyden pohjalta selittäviksi muuttujiksi valikoituivat esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä (VMBaron työtyytyväisyystutkimuksen erilliskysymys, joka ei ole mukana työtyytyväisyysindeksien laskennassa) koulutuspanostus (työpäivää/henkilötyövuosi) sairauspoissaolot (työpäivää/henkilötyövuosi) ja keski-ikä (vuotta). Muuttujilla saatiin selitettyä 61 prosenttia virastojen välisestä kokonaistyytyväisyyden vaihtelusta, kuten kuviosta 20 ilmenee. Mitä paremmat mahdollisuudet esimiehet ja johto antoivat henkilöstölle uudistua työssään, sitä parempi oli viraston henkilöstön työtyytyväisyys. Muuttuja selitti 50 prosenttia virastojen välisestä kokonaistyytyväisyyden vaihtelusta ja vaikutus oli tilastollisesti erittäin merkitsevä, ks. kuvio 20. Huolimatta siitä, että muuttujan vaikutus saattaa työtyytyväisyystutkimukseen vastanneiden mielessä sekoittua hieman tutkimuksen työtyytyväisyyskysymyksiin, niin tulos on merkittävä. Näyttää siltä, että virastoissa uudistumismyönteisyys ja työtyytyväisyys käyvät käsi kädessä. Tärkeää on, että ihmisille annetaan mahdollisuus kehittää työtapojaan ja töidensä sisältöä. Jos henkilölle annetaan valtuuksia uudistumiseen, niin hänen työnsä tulevat

26 mielenkiintoisemmiksi ja henkilö sitoutuu työhönsä entistä paremmin. Henkilö kokee myös olevansa tärkeä osa organisaation toimintaa. Seurauksena on kasvava työtyytyväisyys (motivaatio) ja lopulta parempi tuloksellisuus. Innovaatio- ja uudistumistyö on keskeinen keino, jolla valtio voi selvitä omalta osaltaan mm. asetetuista kustannussäästötavoitteista ja säilyttää samalla henkilöstönsä motivaatio ja työhyvinvointi. Kestävän tuottavuuden perustana olevaa innovaatiokyvykkyyttä eli organisaatioiden ja ihmisten kykyä tuottaa ideoita ja jalostaa niitä tuottavuutta parantaviksi innovaatioiksi on käsitelty ja edistetty valtiovarainministeriön, työ- ja elinkeinoministeriön, opetus- ja kulttuuriministeriön sekä liikenne- ja viestintäministeriön yhteisessä Innovaatiojohtamisella kestävää tuottavuutta hankkeessa (Valtiovarainministeriö 2011). Kuvio 20. Virastoittaisten kokonaistyötyytyväisyysindeksien eroja selittävien muuttujien selitysosuudet vuonna 2012 38,8 % 2,7 % -0,1 % 8,1 % 50,5 % Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuusdet uudistua Koulutuspanostus, työpäivää/henkilötyövuosi Sairauspoissaolot, työpäivää/henkilötyövuosi Keski-ikä vuoden lopussa, vuotta Muut tekijät Koulutus- ja kehittämismyönteisyys on aina ollut työtyytyväisyysanalyyseissä virastojen välisen työtyytyväisyyden eroja selittävä keskeinen tekijä. Mitä enemmän virastossa panostetaan koulutukseen (työpäivää/henkilötyövuosi), sitä tyytyväisempää henkilöstö oli. Muuttujan selitysosuus oli mallissa 8, 1 % ja riippuvuus oli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Mitä enemmän virastossa oli sairauspoissaoloja (tpv/htv), sitä huonompi oli viraston henkilöstön kokonaistyytyväisyysindeksi (selitysosuus 2,7 % ja riippuvuus oli tilastollisesti merkitsevä). Sairauspoissaolojen taustalla on usein henkilöiden tietynlainen stressi ja pahoinvointi. Jos virastossa on paljon sairauspoissaoloja, ne heijastuvat muiden henkilöiden työkuormitukseen ylimääräisinä työtehtävinä ja haittaavat omien tehtävien tekemistä. Tästä aiheutuu tyytymättömyyttä, sairauspoissaoloja ja jopa työstä eroamisia. Keski-iän noustessa työtyytyväisyys hieman laskee, mutta vaikutus on minimaalinen, vaikka muuttujan vaikutus mallissa oli tilastollisesti melkein merkitsevä.

27 3 Sairauspoissaolot 3.1 Sairauspoissaolojen määrä vuonna 2012 Valtion henkilöstö oli vuonna 2012 sairaana henkilötyövuotta kohti keskimäärin 9,3 työpäivää. Vuosina 2010 ja 2011 sairauspoissaoloja oli 9,7 työpäivää eli vuonna 2012 määrä väheni huomattavasti. Henkilötyövuotta kohti sairauspoissaoloja oli naisilla 11,3 työpäivää ja miehillä 7,4 työpäivää. Sairaana olleiden lukumäärää kohti laskettuna sairauspoissaoloja oli 12,8 työpäivää. Sairauspoissaoloissa ei ole mukana tapaturmapoissaoloja, joita valtiolla oli vuonna 2012 0,4 työpäivää henkilötyövuotta kohti. Myöskään lapsen sairaudesta johtuvat poissaolot (tilapäinen hoitovapaa) eivät ole sairauspoissaololuvuissa mukana. Näitä oli vuonna etua käyttäneitä kohti 3,8 työpäivää ja henkilötyövuotta kohti 0,5 työpäivää. Sairauspoissaolojen (tpv/htv) vähenemisen taustalla on se, että sairauspoissaolotapausta kohti laskettu sairausloman pituus on lyhentynyt vuoden 2011 4,9 työpäivästä vuonna 2012 4,6 työpäivään. Vuonna 2012 lyhyitä 1-3 päivän sairauspoissoloja oli kaikista tapauksista 76,2 prosenttia kun prosenttiosuus vuonna 2011 oli 75,1. Terveysprosentti eli ilman sairauspoissaoloja olleiden prosenttiosuus vuonna 2012 oli 36,1 kun se vuonna 2011 oli 39,5 ja vuonna 2010 35,7. Edellä mainitun tapainen kehitys valtiolla tulee jatkumaan, kun henkilöstö alkaa nuorentua. Tämä siksi, että nuoremmat henkilöt sairastavat vanhempia henkilöitä useammin, mutta nuorilla sairauspoissaolot ovat lyhyempiä ja vanhemmilla vastaavasti pidempiä. Vanhemmilla, etenkin miehillä terveysprosentti on korkeampi kuin nuorilla. Sairauspoissaot vaihtelevat sukupuolen ohella sekä tehtävittäin että virastoittain kuten kuvioista 21-23 ilmenee. Sairauspoissaolojen suuruudella näyttää olevan selkeä yhteys tehtävään, ks. kuviot 21 ja 22. Nimikkeittäin sairaustyöpäivät henkilötyövuotta kohti vaihtelevat pääosin 30 työpäivästä yhteen työpäivään. Pitkät sairauspoissaolot ovat tyypillisimpiä nimikkeissä, joiden töiden vaativuus, sisällön haastavuus ja itsemääräämisoikeus ovat alhaisia. Sairaspoissaoloalttius näyttää alentuvat em. asioiden parantumisen myötä. Nimikkeiden pohjalta tehtyjä johtopäätöksiä tukee myös kuvio 22, jossa sairauspoissaoloja on tarkasteltu tehtävätasoittain. Myös virastoittain tarkasteltuna sairauspoissaolojen määrässä oli vaihtelua, kuten kuviosta 23 havaitaan. Keski- ja sijaintilukujen valossa virastoittaiset henkilötyövuotta kohti laskettujen työpäiville kohdistuvien sairauspäivien määrä vaihteli vuonna 2012 seuraavasti: minimi 1,9 tpv/htv alakvartiili 7,1 tpv/htv mediaani 8,4 tpv/htv yläkvartiili 10,2 tpv/htv maksimi 17,0 tpv/htv