Ihmisten johtamisen ja työhyvinvoinnin tila valtiolla vuonna 2011 ja kehitys vuodesta 2006 alkaen

Transkriptio

1 Ihmisten johtamisen ja työhyvinvoinnin tila valtiolla vuonna 2011 ja kehitys vuodesta 2006 alkaen Tilanneanalyysi ja kehitysehdotuksia Veli-Matti Lehtonen Maaliskuu 2012

2

3 2 Sisältö 1 Johdanto Työtyytyväisyyden tila vuonna Työtyytyväisyyden analysointi pääkohdittain Johtaminen Työn sisältö ja haasteellisuus Palkkaus Kehittymisen tuki Työilmapiiri ja yhteistyö Työolot Tiedon kulku Työnantajakuva Työtyytyväistutkimuksen muut kysymykset Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna Työtyytyväisyys faktorianalyysillä muodostetuissa uusissa työtyytyväisyysryhmissä Sairauspoissaolot ja työajan käyttö Sairauspoissolojen määrä vuonna Sairauspoissaolojen kustannukset vuonna Johtopäätökset ja toimenpide ehdotukset Lähteet Liite 1 Työtyytyväisyys hallinnonalan mukaan vuonna Liite 2 Työtyytyväisyys virastotyypin mukaan vuonna Liite 3 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna Liite 4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna Liite 5 Vuoden 2011 työtyytyväisyystutkimusten aineistoon perustuvalla faktorianalyysillä muodostetut uudet summamuuttujat (rotaation jälkeen) vuonna ) Liite 6 Valtion henkilöstön työtulosten mittaaminen... 32

4 3 1 Johdanto Henkilöstön työtyytyväisyyttä on mitattu valtiolla vuodesta 2004 lähtien VMBaro järjestelmällä. Organisaatiot, joilla VMBaro on käytössä, saavat järjestelmästä omien tietojensa lisäksi vertailutiedot erilaisilla luokituksilla koko valtiolta, hallinnonaloilta ja virastotyypeistä. Tällä hetkellä VMBarolla tehtävien työtyytyväisyystutkimusten piirissä on 71 prosenttia valtion henkilöstä. Kattavuusluvussa on otettu huomioon myös organisaatiot, jotka eivät tee työtyytyväisyystutkimuksia joka vuosi vaan esimerkiksi kahden vuoden välein. Jos jätettään puolustusvoimat, jolla on omat henkilöstötutkimuksensa, peittolaskelmien ulkopuolelle, niin VMBaro sisältöisten työtyytyväisyyskyselyjen kohdejoukko kattaa 87 prosenttia valtion henkilöstöstä. Kyselyiden vastausprosentti on keskimäärin 65. Varsinainen työtyytyväisyyskysely koostuu kahdeksasta pääkohdasta, jotka sisältävät 2 5 työtyytyväisyyskysymystä, joita on kaikkiaan 29, ks. taulukko 1. Pääkohdat ovat johtaminen, työn sisältö ja haasteellisuus, palkkaus, kehittymisen tuki, työilmapiiri ja yhteistyö, työolot ja tiedon kulku. Lisäksi työtyytyväisyyskyselyn vakiokysymyssisällössä on 6 erillistä kysymystä, jotka koskevat henkilökiertoa, työpaikan vaihtoa, työpaikan suosittelua, uudistumista ja innovatiivisuutta, työhyvinvointia ja työuran jatkamista. Työtyytyväisyyttä mitataan viisiportaisella asteikolla, jossa 1 = erittäin tyytymätön, 2 = tyytymätön, 3 = ei tyytymätön eikä tyytyväinen, 4 = tyytyväinen ja 5 = erittäin tyytyväinen. Työtyytyväisyysindeksit saavat vastaavasti arvot 1 5 ja ne lasketaan ylemmille tasoille henkilön kysymyksittäisten indeksien aritmeettisina keskiarvoina. Analysoitaessa työtyytyväisyysindeksejä tulee kiinnittää huomio sekä niiden tasoon että kehitykseen. Työtyytyväisyyden kriittisenä rajana indeksiasteikolla 1 5 voidaan pitää indeksilukua 3. Jos työtyytyväisyysindeksi (kokonaisindeksi, pääryhmäindeksi, kysymyksittäiset indeksit) on 3:n alapuolella, siihen on kiinnitettävä kriittistä huomiota ja on ryhdyttävä tarvittaessa korjaustoimenpiteisiin. Indeksin ollessa 3 3,5 henkilöstön työtyytyväisyys on tyydyttävällä tasolla, vaikkakin parantamistoimenpiteille on tarvetta. Kun työtyytyväisyys ylittää 3,5 voidaan puhua normaalia paremmasta tasosta ja 4:n jälkeen työtyytyväisyyden voidaan todeta olevan kunnossa. On korostettava, että organisaatioittain toiminnasta, henkilöstörakenteesta ja kulttuurista johtuen arvoasetelmissa on eroja ja ne vaikuttavat myös työtyytyväisyysindeksien tasoon. Tämä on otettava huomioon työtyytyväisyystutkimusten tulosten analysoinnissa. Jäljempänä olevissa aikasarjatarkasteluissa ja luvuissa yliopistosektori, joka siirtyi vuoden 2010 alussa valtion budjettitalouden ulkopuolelle, ei ole mukana. 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2011 Vuodesta 2006 vuoteen 2011 työtyytyväisyys on parantunut 3,29:stä 3,37:ään. Vuoteen 2010 verrattuna vuonna 2011 kaikilla pääryhmätasoilla on tapahtunut parannusta ja muutokset ovat olleet useimmiten tilastollisesti merkitseviä, kuten jäljempänä olevista taulukosta 1 ja kuviosta 1 havaitaan. Nousutrendistä huolimatta kokonaisindeksi hieman notkahti alaspäin vuonna Tämä osittain johtui siitä, että työtyytyväisyyskyselyn vakiotietosisältöön lisättiin kaksi uutta kysymystä (johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä, tulos ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä), jotka saivat poikkeukselli

5 4 sen alhaiset arvot (3,01 ja 2,94). Tämä on hyvä esimerkki siitä, että validien kehitystietojen saanti edellyttää, että kysymyskehikko tulisi pitää mahdollisimman muuttumattomana. Kaikkein paras tilanne on työilmapiirissä ja yhteistyössä, joka sai vuonna 2011 korkeimman indeksipisteluvun 3,72 ja kehitystrendi on ollut koko ajan nouseva. Kohta kuvaa työyhteisön sisäistä yhteistyötä ja yleistä työilmapiiriä, oikeudenmukaista kohtelua työtovereiden taholta, osaamisen ja työpanoksen arvostusta ja sukupuolten tasa arvoa eli kunkin ihmisen toimintaa työyhteisön hyvänä ja rakentavana jäsenenä. Kuvio 1 Työtyytyväisyyden taso ja kehitys vuosina päätasoittain Myös työn sisältö ja haasteellisuus on valtiolla ollut koko ajan korkealla tasolla, indeksiarvon ollessa vuonna ,66. Korkeasta tasosta huolimatta merkillepantavaa on se, ettei ihmisten kokemusta työn sisällöstä ja haasteellisuudesta ole onnistuttu parantamaan, vaan se on jäänyt junnaamaan paikoilleen. Työolot (mahdollisuus sovittaa yhteen työ ja yksityiselämä, työpaikan varmuus, jaksaminen ja energisyys sekä työtilat ja työvälineet) ovat myös hyvällä tasolla (indeksi oli vuonna ,57) ja kehitystrendi on ollut nouseva. Johtamisessa (esimiehen antama tuki, töiden organisointi, palautteen anto, oikeudenmukainen kohtelu, johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä) on tapahtunut parantumista, indeksikehityksen ollessa lähes yhdenmukainen kokonaistyytyväisyyden kanssa, mutta ollen tasoltaan hieman parempi. Johtamisen indeksi oli vuonna ,40. Kaikista hälyttävin indeksien taso ja kehitys on kehittymisen tuessa (uralla eteneminen, työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet, tulos ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä). Näissä vuosina ollaan selvästi aikaisempia vuosia alhaisemmalla tasolla. Tämä osittain johtuu tulos ja kehityskeskustelun toimivuuskysymyksen lisäämisestä vuonna 2010 vakiokysymyssisältöön, jossa indeksiarvo oli vuonna ,01 eli lähellä kriittistä alarajaa.

6 5 Työnantajakuvaa (työpaikan maine ja arvot) mittaava indeksi oli vuonna ,23 ja nousutrendi on ollut vuosina hyvin vaimeaa. Tiedon kulku on ollut luvattoman alhaisella tasolla ollen vuonna ,10. Taulukko 1 Työtyytyväisyys valtiolla vuosina Muutos Työtyytyväisyystekijä Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 0,13 0,05 ** 1.1 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3,48 3,51 3,57 3,59 3,57 3,62 0,14 0,05 ** 1.2 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,04 3,07 3,15 3,16 3,13 3,16 0,12 0, Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä 3,14 3,18 3,22 3,26 3,30 3,43 0,29 0,13 *** 1.4 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,42 3,44 3,50 3,53 3,62 3,70 0,28 0,08 ** 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 0,08 ** 2 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63 3,66 0,03 0, Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 3,48 3,48 3,49 3,51 3,45 3,52 0,04 0,07 ** 2.2 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3,79 3,80 3,79 3,82 3,77 3,80 0,01 0, Työn haastavuus 3,80 3,82 3,81 3,84 3,83 3,84 0,04 0, Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,43 3,46 3,49 3,50 3,49 3,48 0,05-0,01 3 Palkkaus 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80 2,85 0,15 0,05 ** 3.1 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2,88 2,85 2,97 3,08 2,99 3,06 0,18 0,07 ** 3.2 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 2,65 2,59 2,71 2,83 2,75 2,82 0,17 0,07 ** 3.3 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2,64 2,61 2,69 2,75 2,67 2,72 0,08 0,05 ** 3.4 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,66 2,63 2,72 2,82 2,77 2,82 0,16 0,05 ** 4 Kehittymisen tuki 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14 3,17-0,03 0, Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,03 3,05 3,11 3,13 3,11 3,13 0,10 0, Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen kehittämistoimenp. 3,36 3,37 3,32 3,39 3,29 3,38 0,02 0,09 ** 4.3 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 3,01 0,07 ** 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 3,72 0,14 0, Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3,43 3,47 3,53 3,55 3,54 3,59 0,16 0,05 ** 5.2 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3,79 3,81 3,85 3,87 3,86 3,88 0,09 0, Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,50 3,53 3,58 3,61 3,61 3,64 0,14 0, Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3,60 3,64 3,76 3,74 3,78 3,78 0,18 0,00 6 Työolot 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 3,57 0,06 0, Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3,62 3,63 3,63 3,68 3,74 3,82 0,20 0,08 ** 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3,45 3,42 3,48 3,47 3,51 3,50 0,05-0, Jaksaminen ja energisyys 3,29 3,32 3,37 3,37 3,35 3,38 0,09 0, Työtilat ja työvälineet 3,67 3,65 3,57 3,63 3,55 3,59-0,08 0,04 * 7 Tiedon kulku 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00 3,10 0,09 0,10 *** 7.1 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3,12 3,12 3,15 3,21 3,08 3,19 0,07 0,11 *** 7.2 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 2,91 2,95 2,98 3,03 2,93 3,02 0,11 0,09 ** 8 Työnantajakuva 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18 3,23 0,06 0,05 ** 8.1 Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3,38 3,31 3,33 3,39 3,37 3,42 0,04 0,05 ** 8.2 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3,26 3,24 3,28 3,27 3,25 3,30 0,04 0,05 ** 8.3 Arvojen toteutuminenn käytännössä 2,87 2,87 2,94 2,93 2,94 2,95 0,08 0,01 Y Työtyytyväisyys yhteensä 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33 3,37 0,08 0,04 * 9.1 Halukkuus henkilökiertoon, % Aikomus vaihtaa työpaikkaa siihen tyytymättömyyden vuoksi, % A1.1 Nykyisen työpaikkasi suositteluhalukkuus ystävällesi; % B2.1 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 3,22 0,04 * C3.1 Oma arvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla ,55 7,66 0,11 ** JO Johtajuusindeksi 3,19 3,21 3,26 3,30 3,25 3,31 0,13 0,06 ** OS Osaamisen johtamisindeksi 3,48 3,50 3,50 3,53 3,40 3,45-0,03 0,05 ** TY Työolojen johtamisindeksi 3,54 3,56 3,60 3,62 3,58 3,65 0,11 0,07 ** Muutos: *=tilastollisesti melkein merkitsevä; **=tilastollisesti merkitsevä; ***=tilastollisesti erittäin merkitsevä

7 6 Palkkausindeksi, jossa selvitetään palkkauksen perusteiden tuntemusta ja palkkausjärjestelmän toimivuutta, on selkeästi kriittisenä pidettävän indeksirajan 3 alapuolella. Alhainen taso selittyy osittain sillä, että kun tiedusteluissa kysytään palkkaukseen liittyviä asioita, niin saadaan aina huonoja arvosanoja. Myönteisenä asiana on todettava, että nousutrendi vuosina on ollut kaikista työtyytyväisyyden pääkohdista nopeinta. 2.1 Työtyytyväisyyden analysointi pääkohdittain Johtaminen Henkilöstön mielestä esimiehet kohtelevat heitä oikeudenmukaisella tavalla. Indeksipistearvo vuonna 2011 oli johtamistyytyväisyyskysymyksistä korkein eli 3,7. Myös parannus vuodesta 2006 on ollut kaikista työtyytyväisyystekijöistä toiseksi suurinta eli 0,28 pistettä. Esimiehen antamaan tukeen työnteossa ja sen edellytysten luonnissa oltiin tyytyväisiä indeksiarvon ollessa vuonna ,62 ja myös kehitystrendi vuodesta 2006 on ollut myönteistä. Vuodelta 2009 tehdyssä sairauspoissaolotutkimuksessa tyytyväisyys tähän esimiehen tukeen selitti kaikkein eniten virastojen välillä olevia sairauspoissaolojen (työpäivää/henkilötyövuosi) vaihtelua, eli mitä tyytyväisempää henkilöstö oli sitä vähemmän oli sairauspoissaoloja (Lehtonen 2010 a). Riippuvuus oli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Henkilöstön tyytyväisyys saamaansa palautteeseen on parantunut vuoden ,14:sta vuonna ,43:een eli 0,29 pisteellä, ollen siten kaikista työtyytyväisyystekijöistä suurinta. Tämä on myönteistä, koska oikean ja rakentavan palautteen saanti on henkilöstön suorituksen ja työtuloksen johtamisessa yksi tärkeimpiä asioita. Organisaatioiden tuleekin huolehtia, että myönteinen kehitys jatkuu ja päästään lähellä 4:ää oleviin työtyytyväisyyslukemiin. Erääksi keskeisimmäksi johtamisen kehittämiskohteeksi nousee valtiolla työskentelevien henkilöiden mielipiteiden pohjalta töiden yleinen organisointi, jossa työtyytyväisyysindeksi oli vuonna 2011 vain 3,16 ja paraneva kehityskin on vuoden 2008 jälkeen pysähtynyt. Kaikkein suurin parannettava asia henkilöstön mielestä on Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä, jossa vuonna 2010 indeksi oli 3,01 ja vuonna ,09.

8 7 Kuvio 2 Työtyytyväisyys johtamiseen vuosina ,80 Johtaminen 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2, Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä Työn sisältö ja haasteellisuus Valtiolle on tyypillistä, että henkilöstö kokee työnsä haastavaksi (työtyytyväisyysindeksi vuonna 2011 oli 3,84) ja ovat tyytyväisiä työnsä itsenäisyyteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa työnsä sisältöön (työtyytyväisyysindeksi oli vuonna ,80). Muihin tyytyväisyystekijöihin nähden huipputasosta huolimatta viiden vuoden aikana ei ole saatu näissä asioissa käytännössä parannusta. Tulokset osoittavat, että lähtökohdat entistä innovatiivisemmille ja haastavien töiden kautta oppiville työyhteisöille ovat olemassa. Tarvitaan vain se jokin puuttuva elementti kuntoon, jolloin tuloksia alettaisiin nähdä organisaatioiden käytännön toiminnassa. Tulos ja muiden työtavoitteiden selkeys ja työn innostavuus (työtyytyväisyysindeksit 3,5) ovat melko hyvänä pidettävän rajan tuntumassa. Em. asioita pitää pyrkiä kuitenkin täsmätoimenpitein parantamaan. Huolestuttavaa on, että tyytyväisyys työn innostavuuteen ja koettuun työn iloon on vuonna 2011 hieman edellisvuodesta alentunut.

9 8 Kuvio 3 Työtyytyväisyys työn sisältöön ja haasteellisuuteen vuosina ,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3, Työn sisältö ja haasteellisuus Tulos ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Työn haastavuus Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo Palkkaus Jotta ihmisen tulokselliseen työkäyttäytymiseen ja toimintaan voidaan vaikuttaa, hänen pitää tuntea palkkauksensa perusteet ja kokea, että palkkausjärjestelmä on oikeudenmukainen ja että hän voi työsuorituksellaan ja osaamisellaan vaikuttaa palkkaukseensa. Työtyytyväisyyskyselyn perusteella em. asiat eivät ole kunnossa, koska palkkauksen perusteita lukuunottamatta osatyötyytyväisyysindeksit ovat kriittisenä pidettävän indeksiarvon 3 alapuolella. Tietojen hyvyyttä arvioitaessa on tosin huomattava, että palkkauskysymykset saavat aina kaikissa tutkimuksissa huonoja arvoja, mutta se ei poista sitä, etteikö asioita ole tarve parantaa. Kuvio 4 Työtyytyväisyys palkkauksen perusteisiin vuosina

10 9 Tuloksellisen toiminnan kannalta huolestuttavinta on se, että ihmiset kokevat palkkauksensa muuttuvan melko huonosti työsuorituksensa muutosten myötä. Se, että viime vuosina työtyytyväisyys palkkaukseen on parantunut, johtunee valtiolla toteutuneesta muita sektoreita paremmasta ansiokehityksestä Kehittymisen tuki Organisaation menestykselle on elintärkeää, että sen henkilöstöllä on laaja alaiset valmiudet antava ja kulloisiinkin töihin soveltuva ammatillinen koulutus sekä monipuolinen työkokemus. Tärkeää on, että ihmisten osaamisia kehitetään etupäässä haastavia ja monipuolisia töitä tekemällä, mutta myös sitä tukevalla koulutuksella ja muilla toimenpiteillä, vaikkapa hallitulla henkilökierrolla. Mitä paremmin henkilö pystyy näkemään myönteisen urakehityksensä, niin sitä motivoituneempi ja tyytyväisempi hän on. Tämä taas näkyy hänen parempana tuloksellisuutenaan. Urakehityksen ennakoitavuudella turvataan organisaatiossa ja valtiolla myös avainosaamisten pysyminen. Muihin sektoreihin verrattuna valtio on eniten panostanut henkilöstönsä koulutukseen ja kehittämistoiollessa vuonna 2011 vain 3,13. Huolestuttavinta on, ettei pa menpiteisiin. Tätä kuvaava työtyytyväisyysindeksi oli vuonna ,38. Sen sijaan henkilöstön tyytyväisyys urakehitykseen on alhaisella tasolla indeksin rannusta ole viime vuosina tapahtunut ja kehitys näyttää pikemminkin epävakaalta. Kuvio 5 Työtyytyväisyys kehittymisen tukeen vuosina ,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 2, Kehittymisen tuki Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen kehittämistoimenp. Tulos /kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä Vuonna 2010 työtyytyväisyyskysymyskehikkoon lisättiin uusi kysymys Tulos ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä. Vuonna 2010 se sai indeksiarvon 2,94 ja vuonna ,01. Kysymyksen työtyytyväisyyden alhainen taso vaikutti sen, että pääkohdan Kehittymisen tuki työtyytyväisyysindeksi aleni vuosina 2010 ja 2011 edellisvuosien tasosta. Tulos ja kehityskeskustelut lienevät osin tulleen rutiininomaisiksi ilman todellista vaikuttavuutta oleviksi johtamistoiminnoiksi. Organisaatioissa ja valtion keskustasolla tulisi tehdä toimenpiteitä, joilla tulos ja kehityskeskustelut nousisivat ihmisten työtulosten ja osaamisen johtamisen työkaluiksi. Toimenpiteillä tulisi kehittää keskustelujen sisältöä, esim. tekemällä koko

11 10 valtiolle ohjaava malli sekä nostaa tulos ja kehityskeskustelut vaikuttavaksi ja seurattavaksi johtamistoiminnaksi Työilmapiiri ja yhteistyö Ihmiset kokevat, että työtoverit kohtelevat heitä hyvin, kuten taulukosta 1 ja kuviosta 6 havaitaan. Tätä koskeva työtyytyväisyysindeksi oli vuonna ,88 eli yksittäisistä työtyytyväisyysindekseistä korkein. Tästä huolimatta kehitystrendikin on vuodesta 2006 ollut nouseva. Kun paljon puhutaan julkisuudessa työpaikoilla kanssatyöntekijöiden kiusaamisesta, se ei valtiolla yleisellä tasolla pidä paikkaansa. Varmasti organisaatioiden ja yksittäisten ihmisten osalta on poikkeuksia, mutta kokonaisuudessaan ilmiö ei ole huolestuttava. Tosin yksikin tapaus on liikaa. Vuoden 2011 työtyytyväisyysindeksien valossa valtion työpaikoilla ollaan tyytyväisiä sukupuolten tasa arvon toteutumiseen (indeksi 3,78), osaamiseen ja työpanoksen arvostukseen (indeksi 3,64) ja sisäiseen yhteistyöhön ja ilmapiiriin työyhteisössä (indeksi 3,59). Lisäksi kaikissa kehitystrendi vuodesta 2006 on ollut nouseva. Työyhteisöjen sisäinen henkilöstösuhteiden ja työkulttuurin tila on myönteinen innovatiivisen ja tulokselli sen toimintakulttuurin ja kehittymisen kannalta. Kuvio 6 Työtyytyväisyys työilmapiiriin ja yhteistyöhön vuosina ,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3, Työilmapiiri ja yhteistyö Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sukupuolten tasa arvon toteutuminen työyhteisössä

12 Työolot Tarkasteltaessa yksityiskohtaisemmin työoloja, niin eniten parannusta on tapahtunut ihmisten työtyytyväisyydessä mahdollisuuksiin yhteensovittaa työ ja yksityiselämä ja indeksikin oli vuonna 2011 korkealla tasolla eli 3,82. Kuvio 7 Työtyytyväisyys työoloihin vuosina ,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3, Työolot Mahdollisuudet yhteensovittaa työ ja yksityiselämä Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Jaksaminen ja energisyys Työtilat ja työvälineet Työolokysymyksistä työtilat ja työvälineet saivat korkeimman indeksipistearvon vuonna 2006 eli 3,67. Vuonna 2011 indeksi oli 3,59, eli kehitystrendi on ollut laskeva. Kehityksessä heijastunee useilla valtion työpaikoilla tapahtuva toimitilojen muutos yksittäisistä työhuoneista avotiloihin ja myös tietojärjestelmissä ja teknisissä työvälineissä olevat ongelmat. Ihmisten kokemassa työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa ei ole tapahtunut tarkasteluaikajaksona merkittävää muutosta indeksin ollessa vuonna ,5. Sama koskee jaksamista ja energisyyttä, jota kuvaava työtyytyväisyysindeksi oli vuonna ,38. Ihmiset ovat valmiita kehittämään radikaalistikin työtehtäviänsä, kun työpaikka ei ole välittömästi vaarassa Tiedon kulku Henkilöstön tyytyväisyysindeksi sisäiseen viestintään ja tiedon kulkuun vuonna 2011 oli 3,19 ja työyhteisön avoimuuteen asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 3,02. Tyytyväisyys näissä ei ole lainkaan tyydyttävällä tasolla, joten työpaikoilla ongelma pitäisi avata ja tehdä tarvittavat parannustoimenpiteet. Näyttääkin siltä, ettei joka tuuteista tuleva kasvavan tiedon määrä ole tärkeää, vaan tarvitaan tietoa oikeista ihmisiin työpaikoilla vaikuttavista asioista, kohdistuen myös tulevaisuuteen.

13 12 Kuvio 8 Tyytyväisyys tiedon kulkuun vuosina ,25 3,20 3,15 3,10 3,05 3,00 2,95 2,90 2,85 2,80 2,75 Tiedon kulku Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa Työnantajakuva Työnantajakuvaa koskevista kysymyksistä tyytyväisyys työpaikan maineeseen hyvänä työnantajana on kohtuullisella tasolla (indeksi vuonna 2011 oli 3,42). Arvojen selkeydessä (indeksi 3,30) on parannettavaa. Hä lyyttävintä on se, että ihmiset kokevat, etteivät arvot toteudu käytännössä. Tässä työtyytyväisyys oli vuon na ,95 eli alla kriittisenä pidettävän rajan 3. Kuvio 9 Tyytyväisyys työnantajakuvaan vuosina ,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 2,70 2,60 Työnantajakuva Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminenn käytännössä 2,

14 Työtyytyväistutkimuksen muut kysymykset Varsinaisten työtyytyväisyyskysymysten, joista työtyytyväisyysindeksi lasketaan, lisäksi työtyytyväisyystutkimuksessa kysytään henkilöstön halukkuutta henkilökiertoon, työpaikan vaihtoaikomuksia, esimiesten ja johdon antamia mahdollisuuksia uudistua työssä sekä omaa kokonaisarviota työtyytyväisyydestä. Tulokset ilmenevät edempänä luvussa 2 olevasta taulukosta 1. Lisäksi työtyytyväisyysindekseistä lasketaan kolme koosteindeksiä eli johtajuusindeksi, osaamisen johtamisindeksi ja työolojen johtamisindeksi (indeksien muodostuminen ks. Lehtonen 2010 b). Valtion henkilöstöstä runsas 40 prosenttia olisi halukas lähtemään henkilökiertoon. Vajaat 20 prosenttia valtion henkilöistä on niin tyytymättömiä nykyiseen työpaikkaansa, että he harkitsevat työpaikan vaihtoa. Vuosina em. tunnusluvuissa ei ole suurta vaihtelua. Vuoden 2011 työtyytyväisyyskyselyjen pohjalta 73 prosenttia henkilöstöstä suosittelisi omaa työpaikkaansa ystävälleen, jos henkilö olisi esim. paikkakunnan vaihdon vuoksi pakotettu vaihtamaan työpaikkaansa. Mm. työntekoon ja työpaikan toimintoihin liittyvien uudistusten ja innovaatioiden syntyyn vaikuttaa oleellisesti se, miten työpaikan johto ja esimiehet antavat kullekin ihmiselle mahdollisuuden uudistua työssä. 1 5 asteikolla asia a kuvaava tunnusluku vuonna 2011 oli 3,22 ja se oli hieman parantunut edellisestä vuodesta. Tunnusluku on liian alhaisella tasolla. Työtyytyväisyystiedustelun vakiotietosisällössä kysytään myös kunkin ihmisen omaa kokonaisarviota työhyvinvoinnista kouluasteikolla Vuonna 2001 saatiin arvosanaksi 7,66 kun se vuonna 2010 oli 7,55 eli parannusta on tapahtunut, vaikkakin arvosana on vain tyydyttävällä tasolla. 2.2 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan Kuviosta 10 ja liitteestä 3 ilmenee työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna Naiset ovat kokonaisuudessaan tyytymättömämpiä kuin miehet, kuten kuvioista 10 ja 11 havaitaan. Ero on tilastollisesti merkitsevä. Pienin ero sukupuolten välillä on työtyytyväisyydessä kehittymisen tukeen sekä työn sisältöön ja haasteellisuuteen. Kaikkein merkittävimmät erot sukupuolten välillä ovat työyhteisön jäsenten välisessä työilmapiirissä ja yhteistyössä. Absoluuttisesti suurimmat erot naisten ja miesten työtyytyväisyystuntemuksista ovat sukupuolten tasa arvon toteutumisessa työyhteisössä ( 0,36 indeksipistettä) sekä oikeudenmukaisessa kohtelussa työtovereiden taholta ( 0,21 indeksipistettä), ks. liite 3. Tärkeää olisi organisaatioissa selvittää, mistä nämä naisten ja miesten väliset erilaiset työtyytyväisyystuntemukset johtuvat. Tarkasteltaessa eri ikäisten työtyytyväisyyttä havaitaan, että aivan nuoret alle 30 vuotiaat ja yli 59 vuotiaat ovat kaikkein tyytyväisimpiä, ks. kuvio 11 ja liite 3. Työtyytyväisyys alkaa laskea vuotiailla ja on alhaisimmissa lukemissa vuotiailla ja alkaa sitten taas nousta. Tämä on hyvin yleinen ilmiö eli kun tullaan

15 14 töihin uuteen työpaikkaan, ollaan tyytyväisiä muutaman vuoden ja sen jälkeen aletaan kyynistyä, jolloin myös työpaikan vaihtohalukkuus lisääntyy. Vanhimmissa ikäryhmissä taas työelämässä jatkavat suhteellisen hyvän työmotivaation omaavat, mikä heijastuu myös heidän työtyytyväisyydessään. Kuvio 10 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna ,55 3,50 3,45 3,43 3,48 3,49 3,46 3,40 3,35 3,34 3,38 3,33 3,35 3,35 3,37 3,30 3,25 Kuvio 11 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan vuonna 2011 Työtyytyväisyys yhteensä Johtaminen 4,00 Työn sisältö ja haasteellisuus Työnantajakuva 3,50 Palkkaus 3,00 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku 2,50 Kehittymisen tuki Mies Nainen Tiedon kulku Työilmapiiri ja yhteistyö Oikeudenmukainen Työolot kohtelu työtovereiden Sukupuolten tasa arvon toteutuminen Määräaikaiset ovat selvästi vakinaisia tyytyväisempiä. Tämä selittyy pitkälti jo edellä käsitellyllä iällä. Nuoret, usein määräaikaisina työuransa aloittavat henkilöt, ovat hyvin motivoituneita aloittaessaan varsinaisen työelämänsä ja haluavat näyttää työnantajalle kehityskelpoisuutensa. Vakinaisten ja määräaikaisten tyytyväisyys on samaa tasoa kehittymisen tuessa. Määräaikaiset ovat vakinaisia tyytymättömämpiä työpaikkakoulutusmahdollisuuksiin ja muihin osaamisen kehittämistoimenpiteisiin. Tämä johtuu siitä, että työpaikoilla ei olla valmiita panostamaan määräaikaisten kehittämiseen yhtä paljon kuin vakinaisten kehittämiseen, perustuen pitkälti kustannus hyöty periaatteeseen. Määräaikaiset ovat luonnollisesti selvästi vaki

16 15 naisia tyytymättömämpiä työolokohtaan kuuluvaan työpaikan varmuuteen nyt ja tulevaisuudessa, kuten kuviosta 12 ilmenee. Kuvio 12 Työtyytyväisyys vakinaisuuden mukaan vuonna 2011 Työtyytyväisyys yhteensä Työnantajakuva Johtaminen 4,20 3,70 3,20 2,70 2,20 Työn sisältö ja haasteellisuus Palkkaus Vakinainen Määräaikainen Tiedon kulku Kehittymisen tuki Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Työolot Työilmapiiri ja yhteistyö Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan Johto on kaikilla tyytyväisyyden osa alueilla kaikkein tyytyväisin henkilöstöryhmä, kuten kuviosta 13 ja liitteestä 4 ilmenee. Selvästi toiseksi tyytyväisin henkilöstöryhmä on esimiehet. Asiantuntijoiden ja muun henkilöstön tyytyväisyydessä ei ole suuria eroja vaikkakin yleensä se on asiantuntijoilla hieman parempi. Merkillepantavaa on, että asiantuntijat ovat kaikkein tyytymättömimpiä arvojen selkeyteen ja niiden toteutumiseen käytännössä.

17 16 Kuvio 13 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna ,30 4,10 3,90 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 4,19 3,99 4,03 3,98 3,94 3,86 3,83 3,85 3,74 3,75 3,75 3,71 3,65 3,54 3,56 3,61 3,53 3,55 3,49 3,41 3,36 3,40 3,30 3,21 3,233,27 3,31 3,09 3,073,05 2,92 2,81 Johtaminen Palkkaus Kehittymisen tuki Työilmapiiri ja yhteistyö Työolot Tiedon kulku TyönantajakuvaTyötyytyväisyys yhteensä Johto Esimiehet Asiantuntijat Muu henkilöstö Henkilöstöryhmittäisten työtyytyväisyyserojen tulkinnassa epäselvää on, arvioivatko johto ja esimiehet tyytyväisyytensä yläkanttiin, koska he kokevat olevansa merkittävässä vastuussa henkilöstön työtyytyväisyyden taustalla olevista tekijöistä. Haasteena valtion työpaikoilla onkin, miten asiantuntijoiden ja muun henkilöstön työtyytyväisyystuntemukvaikkapa esimiesten set saataisiin tasolle. 2.3 Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna 2011 Työtyytyväisyysindeksit hallinnonaloittain ilmenevät liitteestä 1 ja virastotyypeittäin liitteestä 2. Hallinnonaloittaisissa kokonaistyytyväisyyden tasoissa ei ole kovin suuria eroja, kuten kuviosta 14 ilmenee. Hallinnonalat, joista tiedot on saatu alle 5 virastosta, eivät ole mukana tarkastelussa. On huomattava, että kuvion asteikossa pienet erot on havainnollisuuden vuoksi skaalattu suuriksi.

18 17 Kuvio 14 Kokonaistyytyväisyys eri hallinnonaloilla vuonna 2011 STM YHT OM 3,50 3,45 3,40 3,35 3,30 3,25 3,20 3,15 SM VM TEM OKM LVM MMM Virastotyyppien kokonaistyytyväisyyden eroja on havainnollistettu kuviossa 15. Myös siinä pienet erot on skaalattu suuriksi. Tarkastelusta ovat poissa virastotyypit, joissa tiedot on saatu alle 5 virastosta. Kokonais saa hieman muita virastotyyppejä korkeammat pistearvot ministeriötason toiminnassa, oikeus tyytyväisyys toimessa ja tutkimustoiminnassa. Kuvio 15 Kokonaistyytyväisyys eri virastotyypeissä vuonna 2011 Sosiaali ja terveyspalvelut Kulttuuripalvelut Opetus ja koulutuspalvelut 3,45 YHT Tutkimustoiminta 3,40 3,35 Turvallisuustoiminta 3,30 3,25 3,20 Oikeustoimi Alue ja ympäristöpalvelut Liikenne ja liikennepalvelut Ministeriötason toiminta Elinkeinotoiminnan palvelut Valtiovarainhoito, vak. ja rah.

19 Työtyytyväisyys faktorianalyysillä muodostetuissa uusissa työtyytyväisyysryhmissä Vuoden 2011 työtyytyväisyystutkimusten aineiston pohjalta tutkittiin faktorianalyysin avulla, minkälaisia faktoreita ns. summamuuttujia työtyytyväisyystutkimusten 29 yksittäisestä kysymyksestä ja työtyytyväisyyskehikon ulkopuolisesta kysymyksestä Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä muodostuu. Faktorianalyysissä estimoitiin 5 faktoria, jotka on kuvattu liitteessä 5. Faktorianalyysissä saadut uudet summamuuttujat nimettiin seuraavasti: 1. Johtaminen 2. Osaamisen kehittämisedellytykset ja sen tuki 3. Palkinta 4. Työpaikka ja sen arvot 5. Työyhteisön jäsenten välinen työilmapiiri Faktoreiden sisältö ilmenee jäljempänä olevista kuvioista Faktorianalyysin perusteella johtamisen hyvyyttä arvioitaessa ja sitä parannettaessa jo edellä käsiteltyjen työtyytyväisyyskysymyspatteriston johtamiskysymysten lisäksi tulee ottaa huomioon tulos ja kehityskes toimivuus osaamisen kehittämisen välineenä, sisäinen viestintä ja tiedonkulku, työyhteisön kustelujen avoimuus asioiden valmistelussa sekä esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä (kuvio 16). Karkeasti voidaan todeta, että asiat ovat yksittäisen työtyytyväisyystekijän osalta kunnossa, jos yli puolet vastaajista on tyytyväisiä. Työtyytyväisyystutkimukset osoittavat, että johto kohtelee henkilöstöä oikeudenmukaisesti, tukee alaisia työssään ja antaa suhteellisen riittävästi palautetta. Puutteita, ts. parannetta tulos ja kehityskeskustelujen toimivuudessa, työyhteisön avoimuudessa asioiden valmis vaa on erityisesti telussa ja johdon toiminnassa esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä (edestä johtaminen), kuten jo edempänä on todettu. Kuvio 16 Summamuuttujan Johtaminen työtyytyväisyystekijät vuonna 2011 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn.ja Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä Tulos /kehityskeskust. toimivuus osaamisen Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen

20 19 Osaamisen kehittämisedellytykset ovat suhteellisen hyvässä kunnossa, kuten jo edempänä on tullut ilmi. Kaikkein eniten tulisi edistää urajohtamiseen liittyviä asioita. Kuvio 17 Summamuuttujan Osaamisen kehittämisedellytykset ja sen tuki työtyytyväisyystekijät vuonna 2011 Tulos ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn Työn haastavuus Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Työpaikkakoulutusmahd. ja m uut osaamisen Jaksaminen ja energisyys % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen Palkkauksen perusteiden selkeyttä kuvaavaa työtyytyväisyystekijää lukuun ottamatta, muissa palkkauskysymyksissä tyytymättömien määrä oli isompi kuin tyytyväisten, ks. kuvio 18. Valtion työpaikoilla tulisi edel kohdistaa toimenpiteitä tuloksellista toimintaa tukevan palkkauksen ja palkkauksen oikeudenmukai leen suuden parantamiseksi. Kuvio 18 Summamuuttujan Palkinta työtyytyväisyystekijät vuonna 2011 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen Palkkauksen oikeudenmukaisuus % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen Työpaikkaan ja sen arvoihin liittyvistä tekijöistä tulisi parantamistyötä kohdistaa ennen kaikkea siihen, että arvot eivät olisi vain paperilla, vaan että ne toteutuisivat myös käytännössä ja olisivat ymmärrettäviä, ks. kuvio 19. Arvot tulisi siis avata ja kertoa, mitä niillä konkreettisesti tarkoitetaan kyseisellä työpaikalla.

21 20 Kuvio 19 Summamuuttujan Työpaikka ja sen arvot työtyytyväisyystekijät vuonna 2011 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ ja yksityiselämä Työ paikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Työtilat ja työvälineet Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminenn käytännössä % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen Työyhteisön jäsenten väliseen työilmapiiriin liittyvät asiat ovat kokonaisuudessaan kunnossa, kuten jo edempänä on todettu ja jonka myös kuvio 20 osoittaa. Kuvio 20 Summamuuttujan Työyhteisön jäsenten välinen työilmapiiri työtyytyväisyystekijät Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sukupuolten tasa arvon toteutuminen työyhteisössä % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen Faktorianalyysi vahvistaa sen, että VMBaron työtyytyväisyyskyselyn pääryhmittely yksittäisten kysymysten osalta on perusteltu 3 Sairauspoissaolot ja työajan käyttö 3.1 Sairauspoissolojen määrä vuonna 2011 Valtion henkilöstö oli vuonna 2011 sairaana henkilötyövuotta kohti keskimäärin 9,7 työpäivää eli saman verran kuin vuonna 2010, ks. taulukko 2. Miehillä sairauspoissaoloja oli henkilötyövuotta kohti 7,7 työpäi ja naisilla 11,8 työpäivää eli 4,1 työpäivää enemmän. Lyhyitä 1 3 työpäivän sairauspoissaoloja oli keski vää määrin 75,1 prosenttia sairaustapauksista ja 27,2 prosenttia sairauspäivistä. Naisilla oli poissaolotapauksisyhden päivän poissaoloja 35 ja miehillä 32,7 ta prosenttia.

22 21 Tärkeää on selvittää, mistä naisten miehiä korkeammat sairauspoissaololuvut johtuvat. Työtyytyväisyys selitti valtion vuoden 2009 sairauspoissaoloja koskeneessa tutkimuksessa eniten virastojen välistä sairauspoissaolojen vaihtelua (Lehtonen 2010 a). Näin yksi tekijä naisten suuremman sairastamisalttiuden takana on työtyytyväisyys, joka naisilla oli miehiä huonompi, kuten edempänä on todettu. Osa naisista toimii vähemmän haastavissa ja työoloiltaan vaikeimmissa tehtävissä, millä on merkitystä sairastavuuteen. Esimerkiksi hoitajilla, tilastohaastattelijoilla, ravitsemistyöntekijöillä, sairaala apulaisilla ja laitossiivoojilla oli vuonna 2011 sairauspoissaoloja henkilötyövuotta kohti työpäivää. Useissa johtaja ja korkeimmissa virkamiesnimikkeissä sairauspoissaoloja oli vain 1 5 työpäivää henkilötyövuotta kohti. Työtapaturmasta johtuvia poissaoloja oli valtiolla vuonna 2011 vähän eli 0,4 työpäivää henkilötyövuotta kohti. Lapsen sairauden vuoksi oltiin poissa 0,5 työpäivää henkilötyövuotta kohti. Taulukko 2 Valtion henkilöstön sairauspoissaolot, tapaturmapoissaolot ja tilapäiset hoitovapaat sukupuolen mukaan vuonna 2011 Tapausten prosenttijakauma Päivien prosenttijakauma Kaikki Mies Nainen Kaikki Mies Nainen Sairauspäivät (työpäivää) Yhteensä pv 34,1 32,7 35,0 7,0 6,6 7,3 2 pv 24,9 25,4 24,6 10,2 10,2 10,2 3 pv 16,1 16,4 15,9 9,9 9,9 10,0 1-3 pv 75,1 74,5 75,5 27,2 26,7 27, pv 17,4 17,8 17,2 20,3 20,3 20, pv 6,3 6,4 6,1 27,6 27,9 27, pv 0,5 0,5 0,5 5,7 6,2 5, pv 0,5 0,5 0,5 9,7 9,9 9,5 yli 130 pv 0,2 0,2 0,3 9,5 9,0 9,9 Pv/edunsaaja 12,6 11,1 14,0 Pv/tapaus 4,9 5,0 4,8 Pv/htv 9,7 7,7 11,8 Työtapaturmat yht. Tilapäinen hoitovapaa (lapsen sairaus) Pv/edunsaaja 18,3 19,5 16,7 3,7 2,9 4,5 Pv/tapaus 14,9 16,0 13,5 1,5 1,4 1,5 Pv/htv 0,4 0,5 0,3 0,5 0,4 0,6 Taulukossa 3 on kuvattu sairauspoissaolokäyttäytymistä iän mukaan. Nuoremmille on tyypillistä, että heillä on suhteessa enemmän lyhyitä sairauspoissaoloje kuin ikääntyneimmillä, kuten taulukosta 3 ilmenee. Esimerkiksi vuotiailla oli lyhyitä 1 3 työpäivän sairauspoissaoloja 81 prosenttia tapauksista ja vuotiailla 69,9 prosenttia. Sairaustyöpäivinä mitaten vuotiailla näitä lyhyitä sairauspoissaoloja oli 41,8 prosenttia ja vuotiailla 18,6 prosenttia. Nuoremmille on tyypillistä, että he ovat useimmin poissa kuin vanhemmat, mutta heidän sairauspoissa ovat lyhyitä ja siten sairauspäivien kokonaismäärä on pienempi. Vanhemmilla ovat tyypillisempiä olonsa pitkät sairauspoissaolot, mikä näkyy sairauspoissaolojen määrässä. Vanhemmista ikäluokista löytyy prosentuaalisesti nuoria enemmän henkilöitä, joilla ei ole lainkaan sairauspoissaoloja, ks. Lehtonen 2010 a.

23 22 Taulukko 3 Valtion henkilöstön sairauspoissaolot, tapaturmapoissaolot ja tilapäiset hoitovapaat iän mukaan vuonna 2011 Tapausten prosenttijakauma Päivien prosenttijakauma Kaikki Kaikki Sairauspäivät (työpäivää) Yhteensä pv 34,1 35,8 36,9 34,7 33,4 32,0 33,6 7,0 12,7 10,9 8,7 6,4 4,8 6,1 2 pv 24,9 29,6 27,3 26,3 23,9 22,4 23,6 10,2 21,0 16,1 13,2 9,1 6,8 8,6 3 pv 16,1 17,7 16,8 16,3 15,9 15,5 15,3 9,9 18,8 14,8 12,2 9,1 7,0 8,3 1-3 pv 75,1 83,1 81,0 77,4 73,2 69,9 72,5 27,2 52,5 41,8 34,1 24,6 18,6 22, pv 17,4 14,2 14,8 16,9 18,3 19,1 16,6 20,3 26,9 23,9 23,7 19,8 16,7 17, pv 6,3 2,4 3,7 5,0 7,1 8,8 9,5 27,6 16,0 22,8 25,8 29,0 29,4 40, pv 0,5 0,2 0,2 0,3 0,6 0,9 0,6 5,7 2,9 3,1 4,4 5,9 7,6 6, pv 0,5 0,1 0,2 0,3 0,7 0,9 0,7 9,7 1,6 4,3 6,2 11,6 12,3 12,0 yli 130 pv 0,2 0,1 0,1 0,3 0,5 9,5 4,1 5,8 9,0 15,4 Pv/edunsaaja 12,6 5,5 8,2 10,6 14,1 17,6 13,7 Pv/tapaus 4,9 2,8 3,4 4,0 5,2 6,6 5,5 Pv/htv 9,7 4,5 6,7 8,5 10,5 12,7 8,8 Työtapaturmat Tilapäinen hoitovapaa (lapsen sairaus) Pv/edunsaaja 18,3 10,8 13,4 18,4 19,9 20,7 25,2 3,7 2,7 3,8 3,7 3,3 3,4 Pv/tapaus 14,9 8,7 11,2 15,1 16,0 16,7 23,8 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,4 Pv/htv 0,4 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,6 0,5 0,0 0,7 1,2 0,2 0,0 3.2 Sairauspoissaolojen kustannukset vuonna 2011 Nykyisellä 9,7 (pv/htv) sairauspoissaoloilla menetetään henkilötyövuotta. Työvoimakustannuksina mitaten sairauspoissaolot maksoivat vuonna mijoonaa euroa. Henkilötyövuosi maksoi vuonna euroa. Sairauspoissaoloajan työvoimakustannukset olivat 3,8 prosenttia kokonaistyövoimakustannuksista. Kun otetaan sairauspäivän työvoimakustannusten lisäksi huomioon tuottavuuden menetykset ja mahdolli set sijaisten palkkaukset, sairaustyöpäivä maksaa työnantajalle keskimäärin 351 euroa. Näin mitattuna sairauspoissaolojen kokonaiskustannukset olivat vuonna miljoonaa euroa. Jos henkilötyövuotta kohden laskettuja sairauspoissaoloja pystyttäisiin vähentämään valtiolla 9,7 työpäiväs nykyistä enemmän käyttöön. Tuottavuus nousisi tä 7,7 työpäivään, niin saataisiin 660 henkilötyövuotta noin 0,8 prosentilla. Työvoimakustannuksilla mitaten kustannussäästö olisi 36 miljoonaa euroa ja sairaus työpäivän hinnalla mitaten 58 miljoonaa euroa.

24 23 Taulukko 4 Sairauspoissaolojen suorat vaikutukset henkilötyövuosina ja kustannuksina valtiolla ja eri kokoisissa organisaatioissa vuonna 2011 Sairauspoissoolojen (9,7 tpv/htv) Sairauspoissaolojen Organisaation suorat vaikutukset (menetykset) kokonaiskustannukkoko, henkilö- henkilötyö- työpäi- työvoimakus- set työnantajalle,e tövuotta vuosina vinä tannuksina, e (351 euroa/tpv) 100 3, , , , , , ) 3 194, ) Koko valtio 4 Johtopäätökset ja toimenpide ehdotukset Taulukkoon 5 on kerätty työhyvinvoinnin tunnuslukuja. Työhyvinvoinnin kehitys on ollut vuonna 2011 vuo 2010 verrattuna myönteinen. Sama koskee viiden viimeksi kuluneen vuoden kehitystä. Taulukkoon teen on merkitty tummennetulla ne työtyytyväisyystekijät ja tunnusluvut, joihin erityisesti pitäisi kohdentaa konkreettisia parantamistoimenpiteitä. Kun tarkastellaan työtyytyväistutkimusten tulosten pohjalta valtiolla työskentelevien ihmisten tuntemuksia, niin koko valtion tasolla parannettaviksi työelämän asioiksi nousevat Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Tulos ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminen käytännössä Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä

25 24 Taulukko 5 Työhyvinvoinnin tunnuslukuja valtiolla vuosina (yliopistokenttä ei ole mukana) Muutos Tunnusluku Työtyytyväisyys yhteensä 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33 3,37 0,04 * Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 0,05 ** Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,04 3,07 3,15 3,16 3,13 3,16 0,03 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 0,08 ** Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63 3,66 0,03 Palkkaus 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80 2,85 0,05 ** Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutok. myötä 2,64 2,61 2,69 2,75 2,67 2,72 0,05 ** Kehittymisen tuki 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14 3,17 0,03 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,03 3,05 3,11 3,13 3,11 3,13 0,02 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 0,07 ** Työilmapiiri ja yhteistyö 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 3,72 0,02 Työolot 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 3,57 0,03 Tiedon kulku 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00 3,10 0,10 *** Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3,12 3,12 3,15 3,21 3,08 3,19 0,11 *** Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteos 2,91 2,95 2,98 3,03 2,93 3,02 0,09 ** Työnantajakuva 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18 3,23 0,05 ** Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3,26 3,24 3,28 3,27 3,25 3,30 0,05 ** Arvojen toteutuminenn käytännössä 2,87 2,87 2,94 2,93 2,94 2,95 0,01 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 3,22 0,04 Sairauspoissaolot, työpäivää/htv 9,9 9,7 9,7 0,0 Terveysprosentti (ilman sairauspoissaoloja olleet, %) 36,2 35,1 34,0 34,7 35,7 39,5 3,8 Keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä, vuotta 58,5 58,1 58,9 59,8 60,2 Koulutustasoindeksi 4,9 5,0 5,1 5,1 5,1 5,1 0 Koulutuskustannukset, euroa/htv 863,9 764,9 996,5 875,9 895,9 878,6-17,3 Muutos: *= tilastolllisesti melkein merkitsevä; **=tilastolllisesti merkitsevä; ***=tilastollisesti erittäin merkitsevä Töiden organisoinnissa suurimpana ongelmana lienee työtehtävien epätasainen kohdentuminen ihmisten kesken. Nykyään valtiolla on melko paljon mm. erilaisista virkavapauksista, työelämän joustoista ja sairaus tyytymättömyyttä. Tämä saattaa poissaoloista johtuvia työpanoksen menetyksiä. Jos poissaolijoiden työt sälytetään työpaikalla olevien ihmisten tehtäviksi heidän omien tehtäviensä päälle, tästä aiheutuu heille johtaa paikalla olevien ihmisten sairastumiseen ja jopa työpaikan vaihtoon. Johdon ja esimiesten tulisi huo eivät ole tasapainossa, työtehtäviä täytyy jättää lehtia siitä, että jos tehtävien määrä ja ihmistyöpanokset tekemättä tai palkata ihmisiä niitä tekemään. Tulisi myös välttää harkinnanvaraisten virkavapauksien antoa, jos niistä aiheutuu töiden ja ihmisresurssien epäsuhtaa. Joskus töiden organisointia järkevällä tavalla saat osaamiseen perustuva ihmisten taa haitata byrokraattiset työjärjestykset, joiden puitteissa optimaalinen kohdentaminen on hankalaa. Organisaatioissa henkilöstö toivoo, että johto on aidosti läsnä ja lähestyttävissä sekä huolehtii työyhteisön ihmisten työhyvinvoinnista ja toimii esimerkkinä. Tärkeää on kertoa avoimesti ihmisille organisaation toiihmisiin vaikuttavista asioista ja päätöksistä. Tämä asia liittyy mintaan, vakauteen ja muutoksiin liittyvistä myös em. sisäisen viestinnän ja tiedonkulun sekä työyhteisön avoimuuden parantamiseen. Palkkausjärjestelmän soveltamiseen ja toimintaan organisaatioissa tulee kiinnittää huomiota. Mm. henkilökohtaisella palkkauksella tulisi voida vaikuttaa henkilöiden ja koko työyhteisön tuloksellisuuden parantami Myös tulospalkkiot oikein käytettynä on aito johdon työkalu ja ryhmätuloksen parantamisen seen. väline.

26 25 Osaamisen kehittämisessä tulee kiinnittää huomiota organisaation oppimista parantavaan urakehitykseen liittyviin toimenpiteisiin. Henkilöiden työn sisällön kehittämisessä, henkilöstökoulutuksessa ja henkilökier taustalla jokin hallittu urakehittymistavoite. Yksi keino urakehityksen hallitsemiseksi on rossa tulee olla tehdä todellisen sisällön omaavat henkilöstösuunnitelmat, joiden teko ja ylläpito on myös kunnolla prosessoitu. Tulos ja kehityskeskustelut tulisi kehittää ihmisten osaamisen ja työsuorituksen johtamisen apuvälineeksi. Valtiolle tulisi kehittää tulos ja kehityskeskustelujen yhteinen sisältö siihe n liittyvine toimintoineen. Tulos Se voisi esimiehill ä olla yksi tulostavoi keskustelujen tekoa ja vaikuttavuutta tulisi seurata tavoitteellisesti. te. Jotta arvojohtamisesta tulisi toimiva, organisaation arvot tulisi olla selkeästi esill ä. Tärkeää olisi avata arvo tarkoitetaan. Arvoja ja niiden toteutumista tulisi jen sisältö eli mitä kullakin arvolla kussakin organisaatiossa seurata ja tehdä toimenpiteitä arvojen toteutumisen edistäm iseksi. Johto voisi toimia esimerkkinä eli käyttäytyä arvojen mukaisesti. Jotta työyhteisö on innovatiivinen, ihmisillä tulisi olla mahdollis uus epäonnistumisten uhallakin uudistaa työtänsä osana organisaation toimintaa ja tehdä kokeiluja ja radikaalimpiakin innovaatioehdotuksia. Innovatiivisille työyhteisöille on valtion työpa ikoilla hyvät lähtökohdat, koska henkilöstö on osaavaa, he kokevat työnsä innostaviksi, haastaviksi ja itsenäisiksi ja kokevat voivansa vaikuttaa myö s oma n työnsä sisältöön. Olisi kuitenkin löydettävä tapoja, millä näitä asioita vietäisiin edelleen eteenpäin. Yksi kehitettävä asia on, miten valtiolla naisten ja keski ikäisten työtyytyväisyyttä saataisiin parannettua. Sairauspoissaolot ovat merkittävä tehdyn työajan tarjontaa vähentävä ja työnantajille kustannuksia aiheuttava ilmiö. Tulisikin tehdä toimenpiteitä, joilla eri ikäisten ja eri sukupuolta olevien ihmisten sairauspoissaoloja voitaisiin hallita entistä paremmin. Sairauspoissaolojen vaikutukset eivät koske vain sairaana olevia henkilöitä, vaan ne vaikuttavat työpaikan muihin ihmisiin mm. lisääntyneen työpaineen ja joskus ylitöiden kin kautta ja on myös työstressiä ja työpahoinvointia aiheuttava tekijä. Tällä taas on vaikutusta valtion ja sen organisaatioiden tuloksellisuuteen. Liitteessä 6 on esimerkki valtion henkilöstön työtuloksen mittaamisesta työtyytyväisyys ja muiden henkilöstömittareiden avulla.

27 26 5 Lähteet Lehtonen Veli Matti 2010 a. Miten hallita sairauspoissaoloja? Sairauspoissaolojen nykytila, Sairauspoissaolojen taustalla olevat tekijät, kuten työtyytyväisyys, Keinot sairauspoissaolojen vähentämiseksi, Valtiovarainministeriö, a_sairauspoissaoloja.pdf Lehtonen Veli Matti 2010 b. Opas VMBaro henkilöstökyselyjärjestelmän tehokkaaseen hyödyntämiseen, Valtiovarainministeriö, Marraskuu pasvm/vmbaro_opas_2010.pdf Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa, Miten strategisen henkilöstötiedon avulla suunnataan ja henkilöstösuunnittelun avulla toteutetaan liike ja toimintastrategioi ta tukevaa henkilöstöjohtamista, Valtion työmarkkinalaitos, Edita Prima Oy, Helsinki 2005, aste/96504.pdf