Tuomo Alasoini Tuomo Alasoini toimii Teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskus Tekesissä teknologiajohtajana vastuualueenaan Työelämän innovaatiot ja kehittäminen sekä Työelämän kehittämisohjelmassa (Tykes) projektipäällikkönä. Hän on valmistunut diplomi-insinööriksi Teknillisestä korkeakoulusta vuonna 1982 (tuotantotalous) ja suorittanut valtiotieteen tohtorin tutkinnon Helsingin yliopistossa vuonna 1990 (sosiologia). Alasoini on toiminut vuodesta 1995 lähtien myös sosiologian dosenttina Helsingin yliopistossa. Kestävää kehitystä työelämän sosiaalisilla innovaatioilla Johdanto Teknologinen kehitys ja teknologiset innovaatiot vaativat tyypillisesti tuekseen näitä täydentäviä sosiaalisia innovaatioita. Teknologisen ja sosiaalisen innovaation välinen raja ei ole aina edes kovin selvä. Käytännössä kaikilla innovaatioilla on sosiaalinen ulottuvuus. Innovaatiot syntyvät sosiaalisten verkostojen ja niissä tapahtuvan vuorovaikutuksen kautta. Sosiaaliset tekijät vaikuttavat myös siihen, kuinka innovaatioiden käyttöönotto yrityksissä tai yhteiskunnassa laajemmin tapahtuu. Työelämän sosiaalisilla innovaatioilla tarkoitetaan kirjoituksessa erityisesti sellaisia uudenlaisia johtamisen ja työn organisoinnin käytäntöjä, joiden avulla yritykset pystyvät parantamaan tuloksellisuuttaan. Radikaaleimmat innovaatiot ulottuvat vielä käytäntöjä syvemmälle, aina käytäntöjen taustalla oleviin ja niitä ohjaaviin periaatteisiin saakka. Työelämän sosiaaliset innovaatiot liittyvät usein teknologisiin innovaatioihin, mutta eivät suinkaan aina. Tuloksellisuus ei ole sekään yksiselitteinen käsite. Tuloksellisuutta tarkastellaan kirjoituksessa dynaamisesta ja moniarvoisesta näkökulmasta. Lähtökohtana on työelämän sosiaalisten innovaatioiden merkitys taloudellisesti, inhimillisesti, sosiaalisesti ja ekologisesti kestävän kehityksen kannalta. Eri tuloksellisuusnäkökulmien tarkastelun jälkeen kirjoituksessa käydään läpi merkittävimpiä muutostekijöitä, jotka synnyttävät lähivuosina tarvetta työelämän sosiaalisiin innovaatioihin suomalaisissa yrityksissä. Keskeisiä 2010-luvun muutostekijöitä Suomessa ovat väestörakenne, ihmisten työtä koskevat arvostukset sekä teknis-taloudellinen kehitys. Seuraavaksi eritellään tärkeimpiä alueita, joilla kestävää tuloksellisuuden kehitystä edistäviä työelämän sosiaalisia innovaatioita tulisi syntyä. Kirjoituksessa käsitellään neljää tällaista aluetta. Lopuksi tuodaan vielä esiin johtamisen innovaatioiden tärkeys kestävän tuloksellisuuden kehityksen kannalta. 43
Tuloksellisuus dynaamisena ja kestävän kehityksen mukaisena käsitteenä Tuloksellisuudesta puhuttaessa ja tuloksellisuutta tutkittaessa on oltu tyypillisesti kiinnostuneita yritysten toiminnallisesta tai taloudellisesta tuloksesta. Tutkimusten perusteella on pystytty erottamaan korkeatuottoisille (high-performance) organisaatioille ominaisia johtamisen ja työn organisoinnin käytäntöjä. Tällaiset käytännöt ovat liittyneet yleensä kolmelle osa-alueelle: osaamiseen, motivaatioon ja mahdollisuuksiin hyödyntää osaamista. Näiden käytäntöjen vaikutusmekanismeista vallitsee kuitenkin edelleen erilaisia näkemyksiä tutkijoiden kesken. Tuloksellisuutta voidaan tarkastella myös monipuolisemmin ja sisällyttää käsitteeseen työelämän laatuun ja työhyvinvointiin liittyviä näkökohtia. Perusteluna on tällöin voinut olla, että henkilöstö on yritykselle siinä määrin tärkeä sidosryhmä, että on perusteltua sisällyttää sille tärkeitä asioita tuloksellisuuden käsitteen alle. Toinen perustelu on voinut olla, että toiminnallisen ja taloudellisen tuloksen sekä henkilöstön hyvinvoinnin välillä on keskinäinen riippuvuus. Hyvinvoivaa henkilöstöä on pidetty yhtenä organisaation hyvän tuloksen mahdollistajana tai suorastaan sen edellytyksenä. Tutkimuksissa, joissa tuloksellisuutta on arvioitu tällaisesta näkökulmasta, on korostettu edellisessä kohdassa mainittujen tekijöiden rinnalla myös sitoutumista ja työkykyä edistävien johtamisen ja työn organisoinnin käytäntöjen merkitystä. Korkeatuottoisten organisaatioiden sijasta on usein puhuttukin korkean sitoutumisen (high-involvement, high-commitment) organisaatioista. Työelämän muutostiheyden kasvaessa voi tällainenkin näkökulma osoittautua johtamisen ja työn organisoinnin kehittämisessä liian kapeaksi. Yrityksillä, jotka etsivät kilpailuetua yhä enemmän kyvystä uudistaa tuotteitaan ja palvelujaan sekä niiden tuottamisen tapoja nopeasti ja tehokkaasti, avainkysymykseksi nousee innovaatioiden tuottamiskyvyn turvaaminen pitkällä aikavälillä. Suhteellisen pysyvien korkeatuottoisten tai korkean sitoutumisen käytäntöjen sijasta tärkeämmäksi nousee kyky uudistaa toimintaa ympäristön muutoksiin taitavasti tarttumalla. Tähän kykeneviä organisaatioita on kutsuttu esimerkiksi oppiviksi, innovatiivisiksi, tietoa luoviksi tai strategisesti ketteriksi. Tällöin voidaan puhua jo dynaamisesta näkökulmasta tuloksellisuuteen. Dynaaminen näkökulma tarkastelee yrityksen kykyä hallita kaksijakoista innovaatioita ja organisatorista oppimista samanaikaisesti aikaansaavaa uuden tiedon tuottamisen prosessia. Dynaaminen tuloksellisuus voidaan mieltää myös moniarvoisemmin kuin pelkkänä pitkällä aikavälillä ilmenevänä taloudellisena menestymisenä. Siihen voidaan sisällyttää myös inhimillisesti, sosiaalisesti ja ekologisesti kestävän kehityksen näkökulmat. Näiden merkitys korostuu jatkossa myös yritysten omista intresseistä käsin, kun työvoiman tarjonta kääntyy pitkäksi aikaa laskuun, ihmisten arvot muuttuvat ja ilmastonmuutoksesta uhkaa tulla merkittävämpi huomioon otettava tekijä yritysten toimintamahdollisuuksien kannalta. Tutkimuksessa ja arkipuheessa ei ole kuitenkaan vielä syntynyt vakiintuneita tapoja kuvata tällaisia kestävän kehityksen organisaatioita. Taulukossa 1 on kuvattu neljää erilaista näkökulmaa tuloksellisuuteen käyttämällä jakoperusteina tuloksellisuuden määrittelyn arvopohjaa ja aikaperspektiiviä. Yksiarvoinen tuloksellisuuden määrittelyn tapa viittaa näkemykseen, jossa organisaatiota tarkastellaan yksinomaan sen tuottamasta taloudellisesta välinearvosta käsin. Moniarvoinen tapa pitää sisällään myös muita näkökohtia. Staattinen aikaperspektiivi viittaa hetkelliseen poikkileikkauskuvaan organisaation tuloksellisuudesta, dynaaminen taas tuloksellisuuden ilmenemiseen pitkällä aikavälillä. Edellä viitattiin jo siihen, että työelämän muutostiheyden lisääntyessä huomion tulisi johtamisen ja työn organisoinnin kehittämisessä siirtyä entistä enemmän moniarvoisesti määriteltävän dynaamisen tuloksellisuuden suuntaan. Tällöin myös kehittämisen vaikuttavuuden arvioinnissa käytettäviä mittareita tulisi arvioida uudelleen. 44
Taulukko 1. Erilaisia näkökulmia organisaation tuloksellisuuteen Tuloksellisuuden aikaperspektiivi STAATTINEN DYNAAMINEN Tuloksellisuuden määrittelyn arvopohja YKSI- ARVOINEN A. Kohde: toiminnallinen tai taloudellinen tulos (korkeatuottoinen organisaatio) C. Kohde: kyky tuottaa innovaatioita, organisatorinen oppiminen, taloudellinen sopeutumiskyky tms. (oppiva, innovatiivinen, tietoa luova tai strategisesti ketterä organisaatio) MONI- ARVOINEN B. Kohde: toiminnallinen tai taloudellinen tulos, työelämän laatu ja työhyvinvointi (korkean sitoutumisen organisaatio) D. Kohde: kehityksen kestävyys, ml. myös inhimillinen, sosiaalinen ja ekologinen kestävyys (kestävän kehityksen organisaatio) Taulukko 1. Erilaisia näkökulmia organisaation tuloksellisuuteen Työelämän muutostekijöitä 2010-luvulla Työelämän muutostekijöitä 2010-luvulla Kestävästä kehityksestä on helppoa puhua yleisellä, abstraktilla tasolla. Puhuttaessa Kestävästä kehityksestä on helppoa puhua yleisellä, abstraktilla tasolla. Puhuttaessa kestävästä kehityksestä kestävästä organisaation kehityksestä tuloksellisuuden organisaation arvioinnin tuloksellisuuden perustana tai organisaation arvioinnin omaa perustana kehittämistä tai ohjaavana organisaation strategisena omaa ja kehittämistä toiminnallisena ohjaavana periaatteena, strategisena muuttuu asia ja toiminnallisena monimutkaisemmaksi. periaatteena, Tätä varten tarvitaan näkemystä siitä, miten yritysten ympäristö on lähitulevaisuudessa muuttumassa ja millaisia muuttuu paineita asia monimutkaisemmaksi. näistä muutoksista aiheutuu Tätä yrityksille. varten tarvitaan näkemystä siitä, miten yritysten ympäristö on lähitulevaisuudessa muuttumassa ja millaisia paineita näistä muutoksista Väestörakenteen muutos aiheutuu yrityksille. Väestön rakenne muuttuu Suomessa huomattavasti tulevina vuosikymmeninä. Työmarkkinoilta poistuvien ikäluokkien koko on jo kasvanut sinne tulevien uusien ikäluokkien kokoa suuremmaksi Väestörakenteen ja se säilyy suurempana muutos aina 2030-luvulle asti. Epätasainen väestökehitys johtaa Suomessa myös huoltosuhteen (15 64-vuotiaiden osuus suhteessa tätä nuorempaan ja iäkkäämpään väestöön) selvään heikkenemiseen moneksi vuosikymmeneksi eteenpäin. Huoltosuhde palaa Suomessa 2020-luvulla Väestön itse asiassa rakenne samalle muuttuu tasolle, jolla Suomessa se oli aikoinaan, huomattavasti kun Suomi kuului tulevina Venäjän vuosikymmeninä. keisarikuntaan. Tällöin Työmarkkinoilta huoltosuhdetta poistuvien heikensi kuitenkin ikäluokkien lasten koko suuri osuus, on jo nyt kasvanut iäkkäimmän sinne väestönosan. tulevien uusien Väestörakenteen raju muutos ei ole kuitenkaan mikään maailmanloppu, vaan parhaimmillaan uudenlaisen ajan alku. Tähän vaikuttaa erityisesti kolme tärkeää ehdollistavaa tekijää. Näistä ensimmäinen on se, kuinka suuri osa iäkkäämmästä väestöstä jatkaa työelämässä vielä 65 vuotta täytettyään. Mitä useampi jatkaa terveenä ja motivoituna pidempään, sitä vähemmän dramaattinen muutos on Suomelle. Toinen tekijä koskee sitä, että Suomesta tulee väestön ikääntymisessä edelläkävijämaa Euroopassa. Suomeen syntyvät luontaiset edellytykset esimerkiksi terveyspalvelujen ja laajempien hyvinvoin- 45
tipalvelujen pilottimarkkinoille juuri poikkeuksellisen epätasaisen väestökehityksen johdosta. Tämä on merkittävä mahdollisuus uudelle innovatiiviselle yritystoiminnalle. Kolmas tekijä koskee väestörakenteen muutoksesta aiheutuvan murroksen suuruutta Suomen työmarkkinoilla. Työmarkkinoilta vuosina 2005 20 poistuvien ihmisten määrä vastaa lähes 40 prosenttia maan vuoden 2005 työllisten määrästä. Heidän tilalleen astuvat keskimäärin paremmin koulutetut nuoret. Nuorennusleikkaus ei ole kuitenkaan mikään puhdas tekninen operaatio, vaan se asettaa suuria paineita johtamisen ja työnteon tapojen kehittämiselle. Arvomuutos Ansiotyö on ollut viime vuosikymmeninä tärkeä identiteetin perusta suomalaisille. Ansiotyö on pitänyt hyvin puoliaan tärkeänä elämänsisältönä, mutta on samalla menettänyt suhteellista asemaansa perhe-elämälle ja vapaa-ajalle. Merkittävä osa suomalaisista olisi nykyään valmis vaihtamaan työntekoon käytettyä aikaa lisääntyväksi vapaa-ajaksi tai perheen parissa vietetyksi muuksi ajaksi myös omasta palkastaan tinkien. Samalla työn sisällöllisten piirteiden tärkeys suhteessa palkkaan on kasvanut sekä miesten että naisten keskuudessa. Muutosta selittää osaltaan koulutustason nousu ja tähän liittyvä elinkeino- ja ammattirakenteen muutos. Kyse näyttäisi olevan kuitenkin myös syvällisemmästä muutoksesta uusien ikäluokkien arvostuksissa. Lähivuosien keskeinen muutos Suomen työelämässä on sotien jälkeisten suurten ikäluokkien vähittäinen siirtyminen työelämän ulkopuolelle ja uuden 1980- ja 1990-luvuilla syntyneiden, ns. Y-sukupolveen kuuluvien sisäänmarssi työelämään. Y-sukupolveen kuuluvien osuus työllisistä on nyt noin 20 prosenttia, mutta se kasvaa lähimmän kymmenen vuoden aikana noin 45 prosenttiin. Eri sukupolvilla on omia erityispiirteitään. Uuden sukupolven osalta tällaisena pidetään uudenlaista suhdetta työhön. Työssä tulisi olla mukavaa, työn tulisi vastata omia arvostuksia ja työn ja vapaa-ajan tulisi niveltyä yhteen mahdollisimman hyvin. Y-sukupolven edustajista suuri osa on myös ns. diginatiiveja. He ovat tottuneet käyttämään taitavasti uusia vuorovaikutteisiin web 2.0 -teknologioihin perustuvia sosiaalisia medioita ja tätä kautta osallistumaan itse aktiivisesti erilaisten asioiden käsittelyyn. Työelämässä toimiessaan Y-sukupolvi on kuitenkin vielä paljolti kirjoittamaton lehti. Teknis-taloudellinen muutos Talouden globalisaation edetessä kehittyneisiin teollisuusmaihin sijoittuvien yritysten on entistä vaikeampaa löytää kilpailuetua yksin kustannustehokkuudesta tai edes tuotteiden ja palvelujen korkeasta tasosta. Yhä tärkeämmiksi kilpailuedun lähteiksi yrityksille ovat nousseet asiakasjoustavuus ja nopeus. Nopeimmin kehittyvillä aloilla, kuten erityisesti ICT-sektorilla, myös kyvystä kehittää jatkuvasti tuotteita ja palveluja on tullut uusi tärkeä kilpailuedun lähde monille yrityksille. ICT on samanaikaisesti toiminut myös tärkeänä edellytyksenä talouden globalisaation uusimmalle vaiheelle toimintoja integroivien ja koordinoivien ominaisuuksiensa ansiosta. ICT on merkittävästi edesauttanut arvoverkostojen yhä pidemmälle ulottuvaa maantieteellistä hajauttamista. Toimintojen ulkoistamista ei tapahdu enää vain ala-, yritys- tai yksikkökohtaisesti, vaan jopa yksittäisten toimintojen ja tehtävien tasolla. Suomen kaltaiseen kehittyneeseen teollisuusmaahan jää globalisoituvissa arvoverkostoissa todennäköisimmin korkeatuottoisia, korkeaa osaamista vaativia toimintoja ja tehtäviä kuin rutiininomaisia. Tämä koskee kuitenkin nimenomaan sellaisia toimintoja ja tehtäviä, joiden sisältöä ei voida muuntaa digitaaliseen muotoon ja joiden tuloksia ei voida siirtää elektronisesti. Ratkaisevaa on, missä määrin toiminnot ja tehtävät edellyttävät itsenäistä tai yhteisöllistä ongelmanratkaisua ja tämän edellyttämää kokonaisvaltaista sitoutumista. Muita toimintojen ja tehtävien Suomessa pysy- 46
mistä edistäviä tekijöitä ovat näiden edellyttämän osaamisen ainutlaatuisuus, osaamiseen sisältyvän yksilö- tai yhteisötasoisen hiljaisen tiedon suuri määrä sekä toimintojen ja tehtävien edellyttämä fyysinen tai sosiaalinen vuorovaikutus. Teknis-taloudellinen muutos asettaa suuria paineita monille kansallisen tason instituutioille. Suomessa on vallinnut viime vuosina vahva kansallinen yhteisymmärrys monista maan kilpailukykyä koskevista asioista. Viime vuosilta on kuitenkin monia merkkejä entisenlaisen konsensusajattelun heikkenemistä ja kriittisyyden kasvusta globalisaatiota ja sen lieveilmiöitä kohtaan. Tähän liittyen myös suomalaisten näkemykset työelämän muutoksen suunnasta ovat muuttuneet pessimistisemmiksi. Kestävän tuloksellisuuden elementtejä Suomessa on kansainvälisessä vertailussa tärkeitä vahvuuksia, joita taitavasti ja määrätietoisesti hyödyntämällä voidaan auttaa maassa sijaitsevia yrityksiä kohtaamaan edellä kuvattuja muutostekijöitä menestyksellisesti. Tällaisia vahvuuksia ovat erityisesti suomalaisten korkea koulutus- ja osaamistaso, ihmisten välinen vahva luottamus ja tämän taustalla oleva tasa-arvoinen yhteiskunta sekä ennakkoluulottomuus uusien teknologioiden omaksumista ja käyttöä kohtaan. Kansainväliset vertailut osoittavat kuitenkin, että vahvoista infrastruktuuritekijöistä huolimatta Suomessa näyttäisi vallitsevan jonkinlainen suorituskykyvaje suhteessa infrastruktuuriin ja sen hyväksi viime vuosina tehtyihin panostuksiin. Huomio kiinnittyy tällöin yhtäältä makrotasoisiin institutionaalisen tason innovaatioihin ja toisaalta mikrotasoisiin työelämän sosiaalisiin innovaatioihin. Erityisesti millä alueilla tarvitaan jatkossa kestävää tuloksellisuuden kehitystä tukevia sosiaalisia innovaatioita suomalaisessa työelämässä? Seuraavassa erotetaan neljä tällaista aluetta. Oppiva ja osallistava organisaatio Yritykset voivat pyrkiä parantamaan lyhyen aikavälin tuloksellisuuttaan monin eri tavoin. Nopeimpana keinona tähän on kustannusten karsiminen rajulla kädellä. Pitkän aikavälin kestävä tuloksellisuus tietovaltaistuvassa taloudessa perustuu kuitenkin ensisijaisesti vahvaan osaamiseen. Varmin keino menestyä on saavuttaa edelläkävijän asema joillain markkinoilla tai teknologia-alueilla. Edelläkävijän asema ei voi kuitenkaan yleensä rakentua vain joidenkin yksittäisten tuote- tai palvelukokonaisuuksien varaan. Yrityksen tulee kyetä uudistamaan jatkuvasti tuotteita ja palvelujaan sekä niiden tuottamisen tapoja. Kestävä tuloksellisuuden kehitys edellyttää, paitsi kykyä tuottaa innovaatioita tehokkaalla tavalla, myös kykyä oppia tekemään tätä koko ajan taitavammin. Kestävälle tuloksellisuuden kehitykselle on ominaista, että innovaatioiden tuottaminen ja orga-. nisatorinen oppiminen kietoutuvat läheisesti toisiinsa osaksi yhteistä uuden tiedon tuottamisen prosessia. Innovaatiot syntyvät tyypillisesti vuorovaikutteisten prosessien kautta, joissa yritykset toimivat läheisessä yhteistyössä asiakkaiden, verkoston muiden yritysten ja erilaisten erikoistuneiden tiedon tuottajaorganisaatioiden kuten konsulttiyhtiöiden, yliopistojen tai tutkimus- ja oppilaitosten kanssa. Uuden tiedon tuotanto näyttäytyy prosessina, joka yhtäältä synnyttää tuote- ja palveluinnovaatioita, mutta samalla tuottaa myös laaja-alaista oppimista ja tätä kautta parantaa yrityksen omaa innovaatiokyvykkyyttä tulevaisuutta ajatellen. Tällainen näkemys poikkeaa perinteisestä innovaatioiden syntyä ja oppimista työpaikalla koskevasta näkemyksestä. Perinteisesti näitä on tarkasteltu kahtena erillisenä prosessina: yhtäältä asiantuntijalähtöisenä innovaatioiden tuottamisena ja toisaalta koulutukseen tai työssä harjaantumiseen perustuvana tiedon hankintana. Kestävää tuloksellisuutta ylläpitävä organisatorinen oppiminen on sitä intensiivisempää, mitä kattavammin yrityksen henkilöstö osallistuu tuotteiden ja palvelujen sekä niiden tuottamisen tapo- 47
hakevien yritysten tavassa tuottaa innovaatioita korostuvat erityisesti neljä piirrettä: interaktiivisuus, nopeasyklisyys, avoimuus ja integroituneisuus (taulukko 2). Näistä viimeksi mainittu piirre integroituneisuus merkitsee myös sitä, että innovatiivinen ja oppiva organisaatio on samalla henkilöstöä osallistava organisaatio. jen kehittämiseen. Tällaisille yrityksille ei ole ominaista ainoastaan innovaatioiden tuottamisaktiivisuuden lisääntyminen, vaan myös itse tavan tuottaa innovaatioita tulee muuttua. Jatkuvasta kehittymisestä ja innovaatioista kilpailuetua hakevien yritysten tavassa tuottaa innovaatioita korostuvat erityisesti Taulukko neljä 2. piirrettä: Innovaatioprosessien interaktiivisuus, nopeasyklisyys, korostuvia avoimuus piirteitä ja oppivissa integroituneisuus ja osallistavissa (taulukko 2). Näistä viimeksi mainittu piirre integroituneisuus merkitsee myös sitä, että innovatiivinen ja oppiva organisaatioissa. organisaatio on samalla henkilöstöä osallistava organisaatio. INTERAKTIIVISUUS NOPEASYKLISYYS Innovaatiot syntyvät erilaista tietoa ja osaamista omaavien toimijoiden monipuolisen vuorovaikutuksen kautta. Innovaatioprosessit nopeutuvat ja innovaatiotoiminnassa korostuu jatkuva yhteydenpito asiakkaiden, käyttäjien ja arvoverkoston muiden toimijoiden kanssa. AVOIMUUS Innovaatiot syntyvät avoimissa ja hajautetuissa verkostoissa. INTEGROITUNEISUUS Innovaatiotoimintaa ei voi erottaa organisaation muusta toiminnasta irralliseksi toiminnakseen. Taulukko 2. Innovaatioprosessien korostuvia piirteitä oppivissa ja osallistavissa organisaatioissa. Koherenssinäkökulma työhyvinvointiin Koherenssinäkökulma työhyvinvointiin Henkilöstön kattava osallistuminen yrityksen kehittämis- ja innovaatiotoimintaan edistää kestävää tuloksellisuutta organisatorisen oppimisen näkökulman ohella myös työhyvinvoinnin näkökulmasta. Vaikutusmahdollisuuksien puute ja välineellinen suhtautuminen työhön ovat tyypillisiä teollisen ajan tayloristisesti tai byrokraattisesti organisoidun työn ongelmia. Oppivan ja osallistavan organisaation tärkein piirre työhyvinvoinnin näkökulmasta ei ole kuitenkaan, millaisiin rakenteellisiin muutoksiin kuten lisääntyvään itseohjautuvuuteen, parempiin oppimismahdollisuuksiin tai kasvavaan sosiaaliseen vuorovaikutukseen se työtehtävien sisällöissä mahdollisesti johtaa. Muutoksesta on tulossa innovaatioilla kilpailevissa yrityksissä enemmän tai vähemmän jatkuvaa. Työtehtävien sisällöllisten ominaisuuksien kuten työn kehittävyyden tai kuormittavuuden kannalta optimaalista hyvää tilaa on entistä vaikeampaa pyrkiä määrittelemään joidenkin työn rakennepiirteiden kautta. Tärkeämmäksi tekijäksi työhyvinvoinnin kannalta tulee se, missä määrin ihmiset kykenevät osallistumaan mielekkääksi kokemallaan tavalla muutosprosesseihin. Osallistavan innovaatiotoiminnan tärkein merkitys työhyvinvoinnin näkökulmasta koskeekin sitä, kuinka ihmisten on mahdollista kokea osallisuutta muutosten yhteydessä. Osallisuus koskee ennen kaikkea prosesseja, joiden kautta organisaatio tuottaa uutta relevanttia tietoa: oppii ja luo innovaatioita samanaikaisesti. Osallisuus viittaa mahdollisuuteen kokea olevansa toimija, ei vain kohde, muutoksen yhteydessä. Osallisuuden merkitystä voidaan tarkastella Antonovskyn henkisen koherenssin käsitteen kautta. Työelämän nopea, jopa jatkuva, muutos uhkaa ihmisten edellytyksiä nähdä elämä (tai työelämä) omalta osaltaan sen enempää ymmärrettävänä, hallittavana kuin merkityksellisenä. Tilanteessa, jossa muutoksesta syntyvät haasteet ylittävät ihmisen käytettävissä olevat voimavarat, syntyy negatiivista stressiä ja tätä kautta kielteisiä vaikutuksia terveyteen ja hyvinvointiin. Koherenssin puute on 48
uudenlainen näkökulma erityisesti moderniin tietovaltaiseen työhön sisältyviin hyvinvoinnin ongelmiin. Osallisuudella on henkistä koherenssia kohentavia vaikutuksia kaikkien kolmen ulottuvuuden osalta. Osallisuus uuden tiedon tuottamisen prosesseissa auttaa ensiksikin lisäämään ihmisen ymmärrystä oman organisaationsa ja sen ympäristön tapahtumista parantamalla hänen mahdollisuuksiaan löytää loogisia yhteyksiä erilaisten asioiden ja ilmiöiden väliltä. Osallisuus auttaa myös lisäämään hallinnan tunnetta asioista ja tapahtumista, joilla on vaikutuksia ihmisen ja hänen työnsä kannalta. Hallinnan tunteen pitää tietysti heijastaa myös jonkinlaista realistista hallinnan mahdollisuutta, jotta se voisi säilyä pitkällä aikavälillä. Kolmanneksi, osallisuus auttaa löytämään merkityksellisyyttä niistä asioista, joita omassa organisaatiossa ja sen ympäristössä on meneillään. Tämä lisää mahdollisuuksia antaa positiivisia arvolatauksia eri asioille ja sitoutua niihin vahvemmin. Osallisuuden kokemisen merkitys hyvinvointitekijänä korostuu Y-sukupolven vallatessa työelämän. Y-sukupolveen kuuluvat nuoret ovat tottuneita nopeaan ja epähierarkkiseen vuorovaikutukseen sekä läpinäkyvyyteen ja avoimuuteen jo ennen astumistaan työelämään. Osallisuus uuden tiedon tuottamisen prosesseihin verkostoituneissa yhteisöissä on luonteva ja osittain jopa itsestään selvänä pidetty tapa tehdä myös työelämässä toimittaessa. Henkilöstöjohtaminen innovaatiotoiminnan tukena Henkilöstöjohtamisella voidaan tukea kehittämis- ja innovaatiotoimintaa yrityksissä kahdella tasolla. Henkilöstöjohtamisen roolina on yhtäältä edistää osallistavan innovaatiotoiminnan yleisiä edellytyksiä vaikuttamalla esimerkiksi henkilöstön osaamiseen, mahdollisuuksiin hyödyntää osaamistaan, motivaatioon ja sitoutumiseen. Innovaatioprosessien eri vaiheissa organisaatiolta ja henkilöstöltä edellytetään kuitenkin erilaisia valmiuksia. Tätä varten organisaatiolla pitää olla käytettävissään myös innovaatioprosessin ja siihen kytkeytyvän organisatorisen oppimisen eri vaiheisiin kohdistuvia räätälöityjä henkilöstöjohtamisen käytäntöjä. Yrityksillä, joiden innovaatiotoiminta lähestyy edellä kuvattuja piirteitä (taulukko 2), voi innovaatioprosessin jakaminen selviin erillisiin vaiheisiin olla käytännössä vaikeaa. Yleisellä tasolla inno-. vaatioprosessissa voidaan kuitenkin erottaa kaksi osaa: sumea avoin, ideoiva ja mahdollisuuksia kartoittava alkuvaihe sekä strukturoidumpi, innovaation varsinaiseen käyttöönottoon johtava loppuvaihe. Erityisesti prosessin alkuvaihe, johon sisältyy uuden tiedon etsimistä ja luomista, edellyttää organisaatiolta ja henkilöstöltä avoimuutta, aloitteellisuutta, luovuutta, itsenäisyyttä, ennakkoluulottomuutta, suvaitsevaisuutta ja ajankäytännöllistä väljyyttä. Uuden tiedon tärkeänä lähteenä ovat asiakkaat ja käyttäjät. Näiltä saatavan tiedon kokoamista ja analysointia voidaan systematisoida. Uuden tiedon etsiminen ja luominen eivät kuitenkaan rajoitu vain tällaiseen tietoon. Uuden tiedon etsimisessä ja luomisessa tarvitaan myös menettelytapoja ja valmiuksia, joilla voidaan kyseenalaistaa organisaation ja sen arvoverkoston nykyisiä toimintakäytäntöjä sekä tehdä näkyväksi ympäristön muutoksesta yleisemmin kuin suoraan asiakkaiden tai käyttäjien kautta esiin nousevia uudenlaisia mahdollisuuksia. Nimenomaan tämän innovaatiotoiminnan vaiheen tukemisesta yrityksillä on vanhastaan vähiten osaamista. Osaamisen kehittämiseen tällä alueella sisältyykin kestävään tuloksellisuuteen pyrkivien yritysten näkökulmasta lupaavia mahdollisuuksia. Menestyksellisessä innovaatiotoiminnassa ei voida kuitenkaan unohtaa myöskään prosessin loppuvaiheen merkitystä. Loppuvaiheeseen sisältyy tiedon soveltamista ja juurruttamista osaksi organisaation toimintaa. Tämä edellyttää alkuvaihetta suurempaa kurinalaisuutta ja kykyä saada koko organisaatio toimimaan uusien yhteisten menettelytapojen ja toimintakäytäntöjen mukaisella tavalla. Prosessin eri vaiheiden erilaisiin vaatimuksiin vastaamaan kykenevää organisaatiota on kuvattu kirjallisuudessa mm. kaksikätisen organisaation ja hypertekstiorganisaation käsitteillä. Näillä on 49
viitattu organisaatioon, joka kykenee yhdistämään toiminnassaan tasapainoisella tavalla uuden etsimisen sekä rutiinien hyödyntämisen ja vähittäisen kehittämisen. Kestävään tuloksellisuuteen kykenevien yritysten on hallittava myös tästä nousevat vaatimukset. Työllisyyslupauksesta työllistyvyyslupaukseen Osallistava innovaatiotoiminta edellyttää yritysten henkilöstöltä aloitteellisuutta, luovuutta ja vahvaa sitoutumista. Yritykset voivat kuitenkin antaa henkilöstölleen entistä harvemmin tämän vastineeksi lupauksen varmasta tai elinikäisestä työpaikasta. Sitoutumista ja oman osaamisen intensiivistä hyödyntämistä innovaatiotoiminnassa on vaikea saada aikaan myöskään yksin taloudellisten kannustimien avulla. Taloudellisten kannustimien merkitys todennäköisesti vähenee jatkossa sitoutumista edistävänä tekijänä ihmisten arvostaessa yhä enemmän työn sisällöllisiä piirteitä. Yritykset joutuvat näin kehittämään uudenlaisia tapoja varmistaa henkilöstön sitoutuminen joustavuutta ja ketteryyttä vaativassa, nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Yksi keino tähän on luopua työllisyyslupauksesta työllistyvyyteen kohdistuvan lupauksen hyväksi. Työllistyvyyslupaus tarkoittaa, että yritys tarjoaa työntekijöille edellytyksiä työn kautta tapahtuvaan oppimiseen ja kehittymiseen, mikä mahdollistaa työntekijöiden pitkän aikavälin työllistyvyyden joko kyseisessä yrityksessä tai työmarkkinoilla yleisemmin. Lupaus työllistyvyydestä edellyttää mahdollisuuksia haasteellisiin työtehtäviin tai muuten koulutuksen kautta tapahtuvaan oppimiseen. Oppimisen mahdollistavan kehitysjännitteen sisällyttäminen ihmisten työtehtäviin vaatii yrityksen henkilöstöjohtamiselta strategista ja dynaamista otetta: todellista panostamista strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen (SHRM). Työllistyvyyslupauksen voidaan ajatella olevan yksi elementti osana uudenlaista työnantajan ja työntekijän välistä psykologista sopimusta. Aiempi psykologinen sopimus rakentui vaihtokaupalle, jossa henkilöstön lojaalisuus omaa työnantajaa kohtaan ja oman työnantajan riittävän hyvä taloudellinen menestyminen takasivat automaattisesti työsuhteen jatkumisen ja suotuisan ansioiden kehityksen. Uudenlaisessa kilpailutilanteessa tätä tärkeimmäksi työntekijän kauppatavaraksi tulee oman arvontuottamiskyvyn osoittaminen ja viime kädessä myös kyky sen kehittämiseen. Kestävän tuloksellisuuden edellyttämä organisatorinen oppiminen ei ole pitkällä aikavälillä mahdollista ilman vahvaa panostusta myös organisaatiossa työskentelevien ihmisten oppimiseen. Pelkkä lupaus työllistyvyydestä ei kuitenkaan riitä. Työvoiman tarjonnan supistuessa Suomessa 2010-luvulla yritysten on otettava entistä vakavammin huomioon ihmisten tarpeet työskennellä omaan elämäntilanteeseen tai -tyyliin soveltuvalla tavalla. Yritysten on kehitettävä valmiuttaan solmia työntekijöiden kanssa yksilöllisiä työnteon tapoja koskevia ratkaisuja. Työntekijälähtöisistä joustoista, jotka mahdollistavat työn sekä perhe-elämän ja vapaa-ajan paremman niveltämisen yhteen, tulee uuden psykologisen sopimuksen toinen tärkeä rakennuspilari. Työn tietovaltaistuminen mahdollistaa työn tekemisen yhä pidemmälle menevän irrottamisen ajasta ja paikasta. Suomella on hyvät mahdollisuudet toimia edelläkävijänä myös tässä asiassa hyvän teknologisen infrastruktuurin ja yhteiskunnassa vallitsevan vahvan ihmisten välisen luottamuksen ansiosta. Suomi on ollut itse asiassa jo koko 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen johtava maa Euroopassa paikallisesti sovittujen työaikajoustojen laajuudessa. Lopuksi Kestävä, moniarvoisesti määritelty tuloksellisuus edellyttää yritykseltä kykyä yhdistää toiminnassaan innovaatioiden tuottaminen ja organisatorinen oppiminen. Tämä edellyttää tyypillisesti johtamisajattelun merkittävää uudistumista. Johtamisen uudistaminen on tärkeää, koska se voi tuottaa pitkäaikaisia kilpailuetuja ja koska se vaikuttaa välillisesti moneen muuhunkin asiaan työpaikalla. 50
2010-luvulla tarvitaan johtamisen periaatteisiin ei vain käytäntöihin kohdistuvia innovaatioita. Johtamisen periaatteisiin kohdistuvissa innovaatioissa uudelleen arvioinnin kohteena on myös johtamisen ihmiskäsitys, kuten erityisesti se mitkä tekijät viime kädessä motivoivat ihmisiä hyviin suorituksiin. Tietoteollisen ajan organisaatioita ei voi ohjata kuin mekaanisia koneita. Uudessa näkökulmassa johtamiseen tulee heijastua nykyistä tasapainoisemmalla tavalla perinteisempi ja tyypillisesti hallitsevampi rationaalinen näkökulma sekä organisaatiota arvoyhteisönä tarkasteleva normatiivinen näkökulma. Yhtenä johtamisen innovaatioiden lähteenä kestävän tuloksellisuuden edistämisessä tulisi jatkossa olla kirjoituksen viittaamalla tavalla strategisen henkilöstövoimavarajohtamisen ja innovaatiojohtamisen näkökulmien nykyistä läheisempi vuorovaikutus. 51