HELSINKI 2007 raportteja 57 Suorituskyky nousuun! Hyödynnä henkilöstösi osaaminen Juhani Ukko Jussi Karhu Sanna Pekkola Hannu Rantanen Jarkko Tenhunen
Juhani Ukko, Jussi Karhu, Sanna Pekkola, Hannu Rantanen, Jarkko Tenhunen Suorituskyky nousuun! Hyödynnä henkilöstösi osaaminen Helsinki 2007
ALKUSANAT Yritysten toimintaympäristöt ovat muuttuneet nopeasti globalisaation, työn tietointensiivisyyden, verkostoitumisen ja muutoksen nopeutumisen myötä. Nykypäivän työelämässä osaaminen ja tietämys korostuvat aiempaa enemmän. Tämä on tuonut omat haasteensa myös suorituskyvyn johtamiselle ja suorituskyvyn mittaamiselle eri organisaatiotasoilla. Voidaan esimerkiksi kysyä; kenen tulisi asettaa tavoitteet, jos työtehtävät vaativat paljon tietämystä ja erityisosaamista. Kirja on tarkoitettu pääasiassa johdon ja esimiesten käyttöön. Kirjassa havainnollistetaan miten esimiehet voivat aiempaa paremmin hyödyntää henkilöstön osaamista suorituskyvyn ja suoritusten mittaamisessa. Kirjan ensimmäiset luvut painottuvat enemmän teoriaan ja loppuosa käytäntöön. Toivomme, että tämä ei pelästytä lukijaa. Kirjassa suorituskyvyn ja suoritusten mittaamista tarkastellaan sen onnistumisen kannalta tärkeimpien näkökulmien, kuten viestinnän, päätöksenteon ja palkitsemisen kautta. Kirjan tarkoitus on enemmänkin herättää ajatuksia ja keskustelua kuin ohjeistaa. Kirja kokoaa tekijöidensä nykyiset ja aiemmat tutkimustulokset ja kokemukset sekä alan kirjallisuuden yksiin kansiin käytännön oppaaksi esimiehille. Tuloksia on myös koottu sähköisiksi työkaluiksi osoitteeseen www.lut.fi/lahti/. Kirja on osa Työelämän kehittämisohjelman (Tykes) rahoittamaa Henkilöstö kehittämään yrityksen suorituskyvyn analysointia (HEKSA) -menetelmäkehitysprojektia. Työelämän kehittämisohjelmalla pyritään kehittämään suomalaista työelämää monin eri keinoin, mikä on erittäin tärkeää nopeiden ja massiivisten muutosten keskellä. Tahdommekin osoittaa mitä suurimmat kiitokset koko Tykesin henkilökunnalle mahdollisuudesta toteuttaa tämä mielenkiintoinen ja haastava hanke, sekä Tykesin osallistumisesta aiempiin hankkeisiimme. Hanke on myös mahdollistanut tieteellisen tutkimuksen tekemisen, jonka tuloksia olemme hyödyntäneet myös tässä kirjassa. Tahdomme kiittää kaikkia niitä yrityksiä ja henkilöitä, jotka ovat osallistuneet hankkeeseen, siinä tehtävään tutkimukseen ja tämän kirjan kommentointiin. Ohjausryhmää haluamme kiittää hyvistä ideoista hankkeen edetessä. Lahdessa kesäkuussa 2007 Tekijät Lappeenrannan teknillinen yliopisto Lahden Yksikkö www.lut.fi/lahti
SISÄLLYSLUETTELO 1 KIRJAN TARKOITUS... 1 1.1 Mitä suorituskyvyn mittaaminen tarkoittaa?... 2 1.2 Henkilöstön rooli menestyksekkäässä mittaamisessa... 7 2 MIKSI MITTAAMISESSA ON JÄRKEÄ?... 9 2.1 Mittaamisen käyttötarkoitus sekä yritysten tarpeet mittaamiselle... 9 2.1.1 Yritysten tarpeet suorituskyvyn mittaamiselle... 10 2.1.2 Mittaamisen käyttötarkoitukset... 11 2.1.3 Mittaamisen päävaiheet... 12 2.2 Mittaamisen liittyminen taloudelliseen suoriutumiseen... 14 2.2.1 Syy- ja seurausmittarit... 14 2.2.2 Strategiakartat ja kriittiset menestystekijät... 16 2.3 Mittaamisen hyödyntäminen henkilöstön johtamisessa... 19 2.3.1 Suorituskyvyn mittaamisen yhteys henkilöstön johtamiseen ja työelämän laatuun... 19 2.3.2 Tehokkaan johtamistavan valinta... 20 3 ONNISTU TAVOITTEIDEN ASETTAMISESSA... 24 3.1 Tavoitteet ja niiden asettaminen organisaation eri tasoilla... 24 3.2 Onnistunut tavoitteiden asettaminen henkilöstön näkökulmasta... 27 3.2.1 Henkilöstön osallistuminen päätöksentekoon... 28 3.2.2 Kehityskeskusteluiden rooli tavoitteiden asettamisessa ja toteutumisessa... 29 4 VIESTINNÄLLÄ ON VÄLIÄ... 32 4.1 Mihin viestintää tarvitaan?... 32 4.2 Viestinnän eri muodot... 33 4.3 Onnistunut suorituskykymittariston käyttöönotto edellyttää onnistunutta viestintää... 37 4.4 Mitä pitää huomioida viestittäessä henkilöstölle tavoitteita ja tuloksia?... 39 5 HENKILÖSTÖN PALKITSEMINEN... 43 5.1 Palkitseminen... 43 5.2 Palkitsemistavat... 45 5.3 Mittaaminen ja tavoitteet osana palkitsemista... 48 6 MITTARISTON SUUNNITTELU KAIKKI MUKAAN!... 52 6.1 Strategia vai sidosryhmä?... 52 6.2 Perinteiset prosessimallit... 54 6.3 Henkilöstöön paremmin panostava suorituskyvyn mittausjärjestelmän käyttöönotto... 57 7 YHTEENVETO... 64
1. KIRJAN TARKOITUS Sitä saat mitä mittaat on vanha ja monesti oikeaksi koeteltu totuus. Yritys saavuttaa tavoitteensa paljolti johtamisen keinoin ja siinä työssä suorituskyvyn mittaamisella on keskeinen merkitys. Suorituskyvyn mittaaminen luo hyvän pohjan yrityksen tulokselliselle johtamiselle. Mittaamisen onnistuminen edellyttää yrityksen johdon ja henkilöstön sitoutumista suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnitteluun, rakentamiseen ja käyttöön. Tässä kirjassa luodaan katsaus yrityksen suorituskykyyn, sen mittaamiseen sekä johdon ja henkilöstön rooliin suorituskyvyn kehittämisessä ja mittaamisessa. Kirjan tavoitteena on luoda pohjaa erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten käyttöön soveltuvien suorituskyvyn mittausmenetelmien kehittämiselle ja käyttöönottamiselle. Laajan ja yhtenäisen kuvan muodostaminen yrityksen suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin hajanaisesta kentästä auttaa yrityksiä ja muita asiasta kiinnostuneita kiinnittämään huomiota yritysten menestymisen kannalta olennaisiin kysymyksiin. Samalla se tarjoaa mahdollisuuden poimia tarjolla olevien mahdollisuuksien joukosta tarkoituksen mukaisia ratkaisumalleja yksittäisissä ongelmatilanteissa. Suorituskyvyn mittaamista, analysointia, sekä siihen liittyvien työvälineiden ja -menetelmien kehittämistä ja käyttöä voidaan kutsua laajemmin suorituskyvyn johtamiseksi (Performance management). Suorituskyvyn johtamista tarkasteleva kirjallisuus on paljolti painottunut menetelmien ja toimintamallien kohdalla suurissa kansainvälisissä organisaatioissa kehitettyjen menetelmien tarkasteluun. Tällöin kirjallisuudessa esitettyjen menetelmien käyttäjinä ovat paljolti olleet suuret yritykset. Esitettyjen menetelmien taustalla on ollut vallitsevana ajatusmallina pörssiyhtiöt ja niiden johtamisfilosofioissa korostuva ajattelu omistajan omaisuuden arvon lisäämisestä. Tällaisessa kirjallisuudessa mm. osakekurssien merkitys ja rooli on korostunut ehkä liiankin voimakkaasti, jos tilannetta verrataan tyypilliseen suomalaiseen pk-yritykseen. Pkyrityksissä painopisteen tulisi olla toiminnan kehittämisessä ja tätä kautta kannattavan yritystoiminnan turvaamisessa. Suurin osa suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen liittyvästä kirjallisuudesta käsittelee strategisten mittaristojen suunnittelua ja käyttöönottoa. Näissä malleissa henkilöstön rooli esimerkiksi mittariston suunnittelussa jää lähinnä kosmeettiseksi. Suorituskyvyn mittaamisen tavoitteena on usein kuitenkin toiminnan ohjaaminen kohti strategisia tavoitteita. Tämä onnistuu vain tekemällä oikeita asioita yrityksen operatiivisessa toiminnassa. Vaikka yritysjohdolla on paras käsitys yrityksen toiminnasta strategisella tasolla, operatiivisen toiminnan parhaat 1
asiantuntijat löytyvät usein työnjohto- ja työntekijätasoilta. Henkilöstön operatiivisen tason osaamista ja tietoa tulisikin hyödyntää mittariston suunnittelussa paljon aiempaa enemmän. Jos operatiivisen tason osaamista ja tietämystä ei hyödynnetä millään tavalla mittariston suunnittelussa, on vaarana hukata arvokkaan tiedon lisäksi myös henkilöstön sitoutuminen tulevaan muutokseen. Mittariston käyttöönotossa on kuitenkin kyse koko organisaatiota koskevasta muutoksesta, jossa jo pienikin vaikutusmahdollisuus, esimerkiksi mitattavien asioiden määrittämiseen ja mittariston kehittämiseen, aiheuttaa suuren harppauksen henkilöstön sitoutumisessa uuden järjestelmän käyttöön. Tällöin mittaaminen koetaan helpommin luontevaksi osaksi omaa työtehtävää. Kirja on suunnattu ensisijaisesti pk-yritysten sekä suurempien organisaatioiden yksiköiden esimiesten käyttöön. Kirjan avulla pyritään tuomaan esiin koko henkilöstön osaamisen hyödyntämisen merkitys onnistuneen suorituskyvyn mittaamisen perustana. Tässä luvussa kuvataan lyhyesti suorituskyvyn mittaamista yleisellä tasolla, henkilöstön roolia mittaamisessa sekä tämän kirjan roolia suorituskyvyn mittaamisen kentässä. 1.1. Mitä suorituskyvyn mittaaminen tarkoittaa? Pienten ja jossain määrin vielä keskisuurtenkin suomalaisten yritysten johtaminen on monasti pohjautunut tuotantoprosessin perusteellisesti hallitsevan johtajan kokemukseen ja näkemykseen. Hieman suuremmissa yrityksissä on johtamisen tukena kokemuksen ja näkemyksen ohella myös taloudellista osaamista sekä lyhytkautisen tuloslaskennan tuottamaa informaatiota. Pelkkä taloudellinen informaatio edustaa kuitenkin hyvin kapeaa näkökulmaa yrityksen toiminnasta ja sen edellytyksistä. Johtopäätösten tekeminen esimerkiksi pelkän kirjanpitoon pohjautuvan aineiston perusteella saattaa johtaa yrityksen tulevaisuuden kannalta hyvinkin kohtalokkaisiin virhearviointeihin ja vääriin valintoihin. Globaalissa kilpailussa menestyäkseen yrityksen onkin kyettävä seuraamaan suorituskykyään ja erityisesti sen taustalla vaikuttavien tekijöiden kehittymistä uusin tavoin. Tuottavuus, kannattavuus, tehokkuus, taloudellisuus jne. ovat yrityksen suorituskyvyn osa-alueita ja yrityksen toiminnan kyvykkyyttä kuvaavia termejä. Miten ne suhteutuvat toisiinsa, mikä edellyttää toista tai mikä on jonkin toisen osa-alue? Millä näitä yksittäisiä ominaisuuksia mitataan? Käytetäänkö rahapohjaisia vai fyysisiä mittareita? Yksittäisten mittareiden ohella yrityksille on tarjolla erilaisia toinen toistaan paremmiksi väitettyjä ideologioita ja ismejä, joiden avulla voidaan yrityksen menestymistä arvioida ja kehittää. Näitä on käsitelty laajemmin useissa eri lähteissä (ks. esim. Laitinen 2003 tai Rantanen 2005) Miten päivittäisten toimintojensa paineessa kamppaileva yritys pystyy selviämään näiden termien ja ismien 2
viidakossa? Suorituskyvyn olemusta ja sisältöä pyritään seuraavassa hahmottelemaan yleisellä tasolla. Kirjan myöhemmissä luvuissa perehdytään tarkemmin mittaamiseen ja mittariston suunnitteluun sekä tarkastellaan niihin liittyen tavoitteiden asetantaa, viestintää ja palkitsemista. Yrityksen suorituskyky voidaan määritellä sen kyvyksi saada aikaan tuotoksia asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (Laitinen 1998). Nämä ulottuvuudet liittyvät yrityksen kykyyn maksimoida omistajiensa hyöty ja tyydyttää riittävästi myös muiden sidosryhmien tarpeet. Se, minkä sidosryhmän tarpeet ovat kulloinkin ensisijalla, on tapauskohtaista. Viime vuosina on osakkeenomistajien voittojen maksimointi ollut yhä useammin yritysten toimintaa ohjaava voima. Tämän raa an kapitalistisen ajattelutavan rinnalle on alkanut nykyisin nousta myös muiden sidosryhmien näkemyksiä laajemmin huomioivia oppeja ja menetelmiä. Suorituskykyä voidaan tarkastella ainakin kahdella erilaisella lähestymistavalla. Yhtäällä tarkastelun painopisteenä voi olla suorituksen korostuminen. Tällöin tarkastellaan paljolti tehdyn suorituksen onnistumista ja saavutuksia. Mittaamisella haetaan tietoa toteutuneesta toiminnasta ehkä palkitsemisen tai tulevan suunnittelun pohjaksi. Toteutuneen suorituksen mittaamiseen on tarjolla suuri määrä erilaisia mittareita ja järjestelmiä. Toisenlainen lähestymistapa suorituskyvyn analysoinnissa korostaa organisaation kykyä tehdä asioita tai kykyä selviytyä asetetuista tavoitteista. Tällöin tarkastelun kohteena ovat usein resurssit, niiden kyvykkyys ja käyttömahdollisuudet tai laatu. Olennaista on potentiaalin ja kapasiteetin arviointi. Kyvyn arviointiin käytetään paljolti erilaisia ennakointi-, arviointi- tai skenaariotyökaluja. Yksittäisiä mittareita tärkeämmäksi nousevat usein asiantuntijatyöskentely ja laadulliset kuvaukset. Samaan ajatuksellisesti viittaa myös jossain määrin Laitisen (1998) näkemys siitä, että suorituskyvyn ja suorituksen mittaaminen voidaan samaistaa käsitteellisesti. Suorituskyvyn mittaaminen liittyy kuitenkin parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ja kykyyn saada asioita/suorituksia aikaan. Suorituksen mittaaminen puolestaan keskittyy toteutuneeseen suoritukseen. Suorituksen mittaaminen kohdistuu siis menneisyyteen ja suorituskyvyn mittaamisen voidaan katsoa liittyvän pääasiassa tulevaisuuteen. Perinteisesti suorituskyky ja sen osa-alueet on nähty pelkästään taloudellisina ulottuvuuksina. Ei-taloudellisten ulottuvuuksien tarve on kuitenkin tunnistettu jo 1980-luvulta lähtien. Esimerkiksi Robert S. Kaplan (1984) totesi aikanaan, että globaali kilpailu vaatii myös ei-taloudellisia mittareita yritysten suorituskyvyn kehittämiseksi. Talouden mittareiden 3
käyttöä voidaan verrata jopa peruutuspeilin käyttöön autolla ajettaessa. Talouden mittarit ovat tärkeitä, mutta tulevaisuuden menestymisen edellytyksistä kertovat paremmin muut mittarit. Myös useat tutkimukset ovat puoltaneet ei-taloudellisia ulottuvuuksia korostavaa näkökulmaa. Tutkimusten mukaan (esim. Rantanen & Holtari 2000 ja Tenhunen & Ukko 2003) edelleen yleisimmin käytetään taloudellisia mittareita, mutta niiden rinnalla yhä enemmän myös tuotannon tehokkuutta sekä tuottavuutta ja laatua mittaavia mittareita. Jos asiaa tarkastellaan yrityksen organisaatiorakenteen valossa, voidaan todeta, että mentäessä alemmille tasoille organisaatiossa kasvaa yleensä ei-taloudellisten mittareiden osuus suhteessa taloudellisiin mittareihin. Termit tuottavuus, taloudellisuus, tehokkuus ja kannattavuus rinnastetaan usein toisiinsa ja niitä käytetään varsin väljästi kuvaamaan yrityksen tai organisaation toiminnan menestyksellisyyttä. Näiden lisäksi on vielä suuri joukko muitakin käsitteitä, joita käytetään näiden rinnalla tai ohessa. Kyseisille termeille ei ole olemassa mitään täsmällisiä ja ainoita oikeita määrittelyjä. Seuraavassa pyritään hieman hahmottamaan eräiden yrityksen suorituskykyä kuvaavien käsitteiden sisältöä ja lähestymistapoja niihin. Kannattavuus on tärkein yrityksen menestymistä kuvaavista suorituskyvyn osa-alueista. Kirjallisuudessa yrityksen kannattavuudelle on esitetty useita määritelmiä. Esimerkiksi kannattavuus voidaan määritellä yrityksen pitkän tähtäyksen tulontuottamiskyvyksi suhteutettuna eri sidosryhmien yritykselle kohdistamiin vaatimuksiin (Kettunen, Mäkinen & Neilimo 1976). Foster (1986) puolestaan kuvasi kannattavuuden yrityksen kyvyksi synnyttää enemmän tuloja kuin menoja. Perusajatuksena määrittelyissä on kuitenkin useimmiten tarkasteltavan yrityksen kyky tuottaa tulojen ja menojen erotuksena syntyvää voittoa. Tuottavuudelle on myös olemassa useita erilaisia määrittelyjä. Laajimpana voidaan pitää ehkä European Productivity Agencyn 1958 Rooman konferenssissaan määrittelemiä tuottavuusperiaatteita, joissa tuottavuudesta puhutaan mm. "uskona inhimilliseen edistykseen", "tapana ajatella" ja "haluna parantaa nykytilannetta siitä riippumatta, miten hyvältä se näyttää" (Välitalo 1989). Suppeimmillaan tuottavuus samaistetaan yksinomaan työn tuottavuuteen ja määritellään se työtekijöiden kyvyksi aikaansaada tuotosta. Varsin hyvän yrityksen tuottavuuden määrittelyn on esittänyt Lehmus (1976) raportissaan: "Siten tuottavuus yritystasolla on ymmärrettävä mitaksi yrityksen kyvylle yhdistää eri tuotannontekijöitä mahdollisimman suuren tuotantotuloksen aikaansaamiseksi." Tuottavuus voidaan määritellä selkeästi yrityksen reaaliprosessiin liittyväksi ominaisuudeksi. Se kuvaa sitä, kuinka tehokkaasti yritys yhdistää tuotannontekijämarkkinoilta hankkimansa panokset saadakseen aikaan mahdollisimman suuren 4
tuotoksen myytäväksi suoritteiden markkinoilla. Tuottavuus voidaan siis määritellä tuotoksen ja panoksen väliseksi suhteeksi (tuotos/panos). Taloudellisuudessa on kyse siitä, kuinka edullisesti jokin tuotos saadaan aikaan. Toisin sanoen taloudellisuus kuvaa yrityksen kykyä saada fyysinen tuotos aikaan mahdollisimman vähillä kustannuksilla tai toisaalta kykyä tuottaa nykyisillä kustannuksilla suurempi tuotos. Rationalisointineuvottelukunnan kirjassa (1988) on kuvattu taloudellisuutta osuvasti esimerkkikysymyksellä: Montako rautanaulaa voidaan tuottaa yhdellä markalla? Toiminnan tuloksellisuudesta on kirjoitettu erityisen paljon viime vuosina julkisen sektorin toiminnan tehostamiskeskustelujen myötä. Eräissä kunnallisen toiminnan tarkasteluissa on tuloksellisuus katsottu eräänlaiseksi yläkäsitteeksi, jonka osatekijöitä ovat muut, kuten esim. tuottavuus, taloudellisuus, tehokkuus ja vaikuttavuus. Yritysten tuloksellisuudesta puhuttaessa se tulee nähdä samantasoisena ominaisuutena kuin tuottavuus, tehokkuus, kannattavuus ja muut vastaavat. Tuloksellisuudessa voidaan suhteuttaa saavutetut tulokset/tuotokset asetettuihin tavoitteisiin. Toiminta on sitä tuloksellisempaa, mitä lähempänä tuotos on asetettua tavoitetta tai kauempana siitä, jos tavoite on ylitetty. Tavoitteiden tulisi olla mielekkäitä ja konkreettisesti mitattavissa olevia. Toisin sanoen tuloksellisuus yritystasolla kuvaa sitä, miten hyvin yritys on kyennyt saavuttamaan asetetut tavoitteet. Tuloksellisuuden määrittelyssä on siis asetetuilla tavoitteilla ja niiden luonteella ratkaiseva merkitys. Tuloksellisuuden voidaan ajatella kuvaavan konkreettisesti mitattavissa olevien fyysisten tai taloudellisten tavoitteiden saavuttamiskykyä. Yleensä yrityksillä kuten muillakin talousyksiköillä on muitakin tavoitteita kuin tuotannollisia tai kannattavuuteen liittyviä. Kun tavoitteina ovat esimerkiksi toiminnan jatkuminen, työssä jaksamiseen tai erilaiset ympäristöön liittyvät asiat, ollaan varsin kaukana tuloksellisuuden perinteisestä tulkinnasta. Tuloksellisuuden määrittelyssä on erityisen ratkaisevaa tavoitteenasetanta. Tavoitteiden määrittäminen on aina subjektiivista ja se hieman hämärtää edellä esitettyä tuloksellisuuden määritelmää. Jotta toiminta näin määriteltynä olisi tuloksellista, täytyy asetettujen tavoitteiden olla todellakin "tavoitteellisia". Toisin sanoen tavoitteiden saavuttamisen ei tule olla itsestään selvää vaan sen eteen on ponnisteltava. Tehokkuuden tarkastelun lähtökohdaksi voidaan ottaa esimerkiksi luonnontieteiden ja erityisesti fysiikan yhteydessä esitetty tehon käsite. Teho voidaan määritellä tietyssä aikayksikössä suoritetun työn määräksi tai 5
siirtyneen energian määräksi. Taloudellisessa keskustelussa tehokkuus rinnastetaan usein kykyyn saavuttaa asetetut tavoitteet. Kun yhdistetään edellä esitetyt määritelmät, voidaan esittää käsitteen tehokkuus merkitykseksi yrityksen (tai muun tarkasteluyksikön) kyky saavuttaa asetetut tavoitteet annetussa ajassa. Tehokkuus on paljolti samanlainen tuloksellisuuden kanssa. Tavoitteiden asetannan merkitys on ratkaiseva myös tehokkuudessa. Erona tuloksellisuuteen on aikarajoitteen liittäminen tehokkuus-käsitteeseen. Eli tehokkuus voidaan määritellä yrityksen tuloksellisuudeksi tarkasteltavana ajanjaksona. Eräs tärkeimpiä yrityksen menestymistä kuvaavia suorituskyvyn osa-alueita on kilpailukyky. Se voidaan määritellä esimerkiksi yrityksen kyvyksi osallistua ja pysyä mukana markkinoilla käytävässä kilpailussa. Kilpailukykyyn vaikuttavat mm. tuotteen tai palvelun laatu ja hinta sekä markkinointiin liittyvät panostukset ja toimenpiteet. Yrityksen kilpailukykyyn vaikuttavat monet muut suorituskyvyn osa-alueet. Esimerkiksi tuottavuudella on selkeä vaikutus hintaan eli hintakilpailukykyyn. Yrityksen suorituskyvyn eri osa-alueiden tai tekijöiden keskinäisiä vaikutussuhteita on vaikea esittää yksikäsitteisesti. Eräät tutkijat ovat esittäneet omia mallejaan tällaisista kausaalisuuksista (esim. Sink 1985). Yleisellä tasolla voidaan kuvata näiden suhteita esimerkiksi kuvion 1 mukaisesti. Siinä yrityksen suorituskyvyn osa-alueita on karkeasti jaoteltu vaikutussuhteen mukaisesti. Yleistäen voidaan katsoa, että kuviossa alempana olevien osa-alueiden vaikutus näkyy ylempänä olevissa osaalueissa. Kuviota 1 tulkittaessa on huomioitava se, että jossain määrin osa-alueet vaikuttavat toinen toisiinsa ikään kuin kierteen luonteisesti. Esimerkiksi tuottavuuden kasvusta seuraa yksikkökustannusten aleneminen (kustannustehokkuus), jonka myötä yrityksen kilpailukyky kasvaa. Parantuneen kilpailukyvyn myötä yritys menestyy markkinoilla ja kannattavuus kasvaa. Parantuneen kannattavuuden myötä yritykselle kertyy varallisuutta (vakavaraisuus ja maksuvalmius), jota voidaan käyttää mm. koulutukseen (osaaminen), tuotantovälineisiin (teknologia) ja johtamisen apuvälineisiin, joilla voidaan vaikuttaa henkilöstön tyytyväisyyteen. Eli vaikutukset kohdistuvat tuottavuuden parantamisen edellytyksiin. 6
ulkoinen MAKSUVALMIUS KANNATTAVUUS VAKAVARAISUUS MARKKINA- OSUUS ASIAKASTYY- TYVÄISYYS KILPAILUKYKY LAATU KUSTANNUS- TEHOKKUUS TUOTTAVUUS sisäinen OSAAMINEN HENKILÖSTÖN TYYTYVÄISYYS TEKNOLOGIA Kuvio 1. Suorituskyvyn osa-alueiden kenttä (Rantanen 2005). 1.2. Henkilöstön rooli menestyksekkäässä mittaamisessa Tässä kirjassa esitettävät ajatukset ja näkemykset perustuvat kirjoittajien omiin laajoihin tutkimuksiin suorituskyvyn mittaamisesta, sen käytöstä johtamisen apuna sekä henkilöstön ja johdon näkökulmista mittaamiseen. Niissä on tukeuduttu sekä muiden tutkijoiden kirjallisuudessa aiemmin esittämiin näkemyksiin että omiin havaintoihin, joita on tehty yhteistyössä yksittäisten yritysten ja yritysjoukkojen kanssa. Henkilöstön rooli suorituskyvyn mittaamisen onnistuneen toteutuksen taustatekijänä on noussut esiin monessa eri yhteydessä. Erityisen tärkeänä on koettu henkilöstön osallistuminen mittaamiseen ja sen kehittämiseen. Tutkimusten mukaan sekä johdon sitoutuminen uuden mittausjärjestelmän kehittämiseen että henkilöstön mukaan ottaminen suunnitteluun ja rakentamiseen, eli henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, ovat erittäin tärkeitä. Voisi jopa sanoa, että ne ovat välttämättömiä edellytyksiä onnistuneelle suorituskyvyn mittaamiselle ja mittaustulosten hyödyntämiselle. Henkilöstön mahdollisuus päästä vaikuttamaan suorituskyvyn mittariston sisältöön ja rakenteeseen jo suunnitteluvaiheessa lisää heidän sitoutuneisuuttaan siihen. Samalla tunne vaikutusmahdollisuuksista lisää työtyytyväisyyttä, joka ruokkii luovuutta ja edistää siten yrityksen menestymistä. Henkilöstöllä on usein myös halu oppia uutta ja edetä omissa työtehtävissään. Yrityksen menestyminen turvaa myös työpaikkojen 7
säilymisen. Tällöin mittariston rakentaminen nähdään henkilöstön ja johdon yhteisenä etuna. Tässä kirjassa on pyritty nostamaan esiin niitä tekijöitä, jotka ovat osoittautuneet merkittävimmiksi suorituskyvyn mittaamisen ja siihen perustuvan johtamisen onnistuneen toteutuksen edellytyksinä. Keskeisinä onnistumisen tekijöinä on tutkimusten ja yritysten kokemusten perusteella nostettu esiin henkilöstön vaikutusmahdollisuudet, tavoitteenasetanta, viestintä ja palkitsemisen kytkeminen suorituskyvyn mittaamiseen. Näidenkin tekijöiden suhteen yrityksellä on monta tapaa saavuttaa tavoitteensa. Yrityksessä pitää kuitenkin tiedostaa selkeästi se, että jokainen organisaatio valitsee itse tiensä. Henkilöstöllä, niin johdolla kuin työntekijöillä, on halu päästä perille. Yhteisellä tien määrittämisellä saavutetaan usein parhaat tulokset. Kirjallisuus Foster, G. 1986. Financial Statement Analysis. 2. p. Prentice Hall, New Jersey. 625 s. Kaplan, R.S. 1984. The Evolution of Management Accounting. The Accounting Review. Vol. 59, No. 3, ss. 390-418. Kettunen, P., Mäkinen, V. & Neilimo, K. 1976. Taseanalyysi. Weilin+Göös, Tapiola. 158 s. Laitinen, E.K. 1998. Yritystoiminnan uudet mittarit. Kauppakaari Oyj, Yrityksen tietokirjat, Helsinki. 360 s. Laitinen, E. K. 2003. Yritystoiminnan uudet mittarit. Talentum, Jyväskylä. 511 s. Lehmus, H. 1976. Tuottavuus ja sen mittaaminen. Suomen itsenäisyyden juhlavuoden 1967 rahasto, Sarja B N:o 22, Helsinki. 39 s. Rantanen, H. 2005. Tuottavuus suorituskyvyn analysoinnin kentässä. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Lahden yksikkö, LIITU - Liiketoiminnan tutkimusyksikkö, työpapereita 3, Lahti. 37 s. Rantanen, H. & Holtari, J. 1999. Yrityksen suorituskyvyn analysointi. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, Tuotantotalouden osasto, Tutkimusraportti 112, Lappeenranta. 65 s. Rantanen, H. & Holtari, J. 2000. Suorituskyvyn analysointi päijäthämäläisissä pkt-yrityksissä. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, Tuotantotalouden osasto, Tutkimusraportti 120, Lappeenranta. 33 s. Rationalisointineuvottelukunta SAK-STK 1988. Tuottavuuden seuranta. Teollisuuden Kustannus Oy, Tampere. 127 s. Simons, R. 2000. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall, New Jersey. 780 s. Sink, D. S. 1985. Poductivity Management: Planning, Measurement and Evaluation, Control and Improvement. John Wiley & Sons, New York. 518 s. Tenhunen, J. & Ukko, J. 2003. Yritysyhteistyö ja laskentatoimi päijäthämäläisissä yrityksissä. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Lahden yksikkö, LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikkö, tutkimusraportti 6, Lahti. 46 s. Uusi-Rauva, E. 1996. Ohjauksen tunnusluvut ja suoritusten mittaus. 2. p. Tampereen teknillinen korkeakoulu, Opetusmonisteita 2/96, Tampere. 76 s. Välitalo, H. 1989. Tuottavuusajattelun japanilaiset tuulet. Tuottavuus 1989. No. 5, ss. 10-11. 8
2. MIKSI MITTAAMISESSA ON JÄRKEÄ? Tässä luvussa selvitetään, minkälaisiin tarpeisiin ja käyttötarkoituksiin suorituskyvyn mittaamista voidaan hyödyntää, sekä mittaamisen liittyminen organisaation taloudelliseen suoriutumiseen. Luvussa esitetään myös, miten mittaamista voidaan hyödyntää henkilöstön johtamisessa ja missä tilanteissa henkilöstön osaamista ja roolia osana mittaamista tulisi korostaa ja hyödyntää. 2.1. Mittaamisen käyttötarkoitus sekä yritysten tarpeet mittaamiselle Yritysten toimintaympäristö on muuttunut huomattavasti viime vuosina. Tietoliikennetekniikan ja laajemminkin informaatioteknologian kehitys on tuonut mukanaan entistä automatisoidummat tuotantoteknologiat. Toisaalta informaation saanti niin yrityksen sisäisistä toiminnoista kuin ulkoisista sidosryhmistä esimerkiksi tavarantoimittajista, asiakkaista ja kilpailijoista ovat aiheuttaneet suuria ja monimuotoisia muutoksia yritysmaailmalle. Yritysten toimintaympäristöjen ja organisaatioiden muutosten myötä onkin alettu puhua uudesta taloudesta tai tietotaloudesta, joille ominaisia piirteitä ovat työn tietointensiivisyys, globalisoituminen, verkostoituminen, muutoksen nopeutuminen sekä osaamisen ja tietämyksen korostuminen. Nämä muutokset ovat tuoneet mukanaan omat haasteensa myös yritysten johtamis- ja laskentajärjestelmille, sillä muutosten myötä kilpailu on kiristynyt ja esimerkiksi välittömien työkustannusten osuus kokonaiskustannuksista on pienentynyt oleellisesti. Lisäksi perinteisten palvelu- ja tuotantoyritysten rinnalle on noussut joukko yrityksiä, jotka tuottavat tuotantoa, yrityksen toimintaa ja taloutta ohjaavia järjestelmiä ja palveluita. Tämä yritysjoukko tarjoaa mm. sovelluksia, koulutuksia, ylläpitopalveluita yritysten tarpeisiin, ja näiden kustannuksista suuri osa muodostuu tuotekehityksestä. Monet työtehtävät vaativat nykyään paljon tietoa ja erityisosaamista monista eri asioista. Tällöin johdollakaan ei ole välttämättä tarkkaa kuvaa, mitä kaikkea alaisten työtehtäviin sisältyy. Tässä tilanteessa johtamisen rooli kokonaisuudessaan korostuu: miten toimia tilanteessa, jossa työntekijästä onkin tullut se tekijä, joka parhaiten pystyy määrittämään oman työnkuvansa, tavoitteensa ja osaamistarpeensa. Henkilöstön rooli työelämässä on muuttunut tiimien ja itseohjautumisen myötä. Mielenkiintoinen kysymys onkin, miten henkilöstön roolia yrityksen suorituskyvyn mittaamisessa voidaan hyödyntää. Samoin se, miten henkilöstön suoriutumista tulisi johtaa ja palkita niin, että sitoutuminen ja motivaatio säilyisivät ja työntekijöiden tekemät päätökset tukisivat koko yrityksen tavoitteita. 9
2.1.1. Yritysten tarpeet suorituskyvyn mittaamiselle Yritysten toimintaympäristöjen muutos, työn luonteen muuttuminen, tiedon saannin ja muokkaamisen helpottuminen sekä kiristyvä kilpailu ovat luoneet uusia tarpeita yritysten suorituskyvyn mittaamiselle. Menestyäkseen ja pystyäkseen kohdentamaan resurssejaan oikeisiin asioihin sekä kehittääkseen toimintaansa yrityksen on saatava jatkuvasti tietoa toimintansa eri osa-alueilta. Perinteisten yritysten liiketoiminnallista suorituskykyä kuvaavien tunnuslukujen, kuten sijoitetun pääoman tuoton ja käyttökatteen rinnalle onkin syntynyt joukko kokonaisvaltaisia suorituskyvyn analysointijärjestelmiä, joilla pyritään kattamaan kaikki yrityksen toiminnan näkökulmat ja osa-alueet. Seuraavassa on esitetty joukko asioita, jotka ovat nostaneet yritysten kiinnostusta suorituskyvyn mittaamiseen ja sen puutteisiin muuttuvassa ympäristössä: Työn luonteen muuttuminen (Välittömien kustannusten osuus kokonaiskustannuksista on pienentynyt oleellisesti). Kilpailun kiristyminen. Uudet ajattelumallit kuten kokonaislaatuajattelu (TQM) sekä benchmarking. Kansalliset ja kansainväliset laatupalkinnot. Roolien muuttuminen yrityksessä: myös muut kuin laskentahenkilöstö osallistuvat suorituskyvyn mittaukseen ja tiedon keräämiseen. Muuttuneet ulkoiset vaatimukset. Esimerkiksi lainsäädännön avulla voidaan vaatia yrityksiä seuraamaan ja dokumentoimaan tiettyjä toimintoja. Informaatioteknologian nopea kehittyminen. Perinteisesti yrityksiä on johdettu pelkillä talouden mittareilla. Tämä ei välttämättä riitä muuttuneessa toimintaympäristössä vaan seurauksena saattaa olla: Lyhytnäköisyys: ei esimerkiksi toteuteta investointeja, jotta tulos saadaan näyttämään lyhyellä aikavälillä hyvältä, vaikka lopputuloksena voi olla kilpailukyvyn heikkeneminen. Strategisen näkemyksen puute: talouspuolen mittarit eivät tarjoa tietoa esimerkiksi laadusta, työtyytyväisyydestä tai joustavuudesta. Keskitytään yksittäisten asioiden korjaamiseen, jatkuvan parantamisen sijaan. Osa-optimointi. Talouden mittarit eivät tuota tietoa asiakastarpeista tai kilpailijoista. Yrityksillä voidaankin katsoa olevan selkeä tarve mitata suorituskykyään mahdollisimman kokonaisvaltaisesti niin, että se kattaa yrityksen toiminnan kannalta kaikki keskeiset tekijät. Mielenkiintoinen kysymys on, tuleeko 10
mittaaminen viedä yksilötasolle asti. Yksilötasolle asti viedyt mittarit vaativat onnistuakseen huolellista suunnittelua, konsultoivaa johtamistaitoa sekä kannustavaa ja jatkuvaan parantamiseen sitoutunutta yrityskulttuuria. Tällöin henkilöstön rooli tavoitteenasetannassa ja mittareiden valinnassa, samoin kuin henkilökohtaisen suoriutumisen arviointiprosessi, nousevat tärkeään asemaan. 2.1.2. Mittaamisen käyttötarkoitukset Suorituskyvyn mittaamista pyritään yleensä käyttämään johtamisen tukena. Onnistuneella mittaamisella ja mittaustiedon analysoimisella saadaan tukea päätöksenteolle ja kyetään kommunikoimaan strategisia tavoitteita. Toisin sanoen mittareiden tulisi kertoa, onko yritys kyennyt toteuttamaan strategiaansa halutulla tavalla, kun pyritään saavuttamaan organisaation kokonaistavoitteet. Tällöin mittaamista käytetään ohjaustarkoitukseen, jonka tehtävänä on saada yrityksen tiimeissä tai yksiköissä toimivat henkilöt tekemään päätöksiä, joissa he toimiessaan omien tavoitteidensa mukaisesti toimivat samalla myös organisaation tavoitteiden mukaan. Tällöin voidaan puhua tavoite- tai tulosjohtamisesta. Toisaalta yrityksillä voidaan nähdä olevan myös hyvin erilaisia tarpeita ja käyttötarkoituksia suorituskyvyn mittaamiselle riippuen muun muassa yrityksen toimialasta, koosta, tavoitteista, erityispiirteistä jne. Esimerkiksi hyvin pienillä, muutaman henkilön yrityksillä, ei usein ole mahdollisuutta mitata suorituskykyään kovinkaan monella mittarilla eli tunnusluvulla. Tällöin mitataan vain kaikkein tärkeimpiä ja välttämättömämpiä tunnuslukuja, jolloin ei välttämättä voida puhua kattavasta tai tasapainotetusta suorituskyvyn mittaamisesta. Pienillä yrityksillä saattaa olla tunnusluvut vain esimerkiksi palkitsemisen tueksi tai tilauskannan seurantaan. Seuraavassa luettelossa on esitetty erilaisia käyttötarkoituksia, joita yrityksillä voi olla suorituskyvyn mittaamiselle (Lönnqvist 2002): Henkilöstön toiminnan ohjaaminen Tärkeiden tavoitteiden kommunikointi Toiminnan nykytason arvioiminen Yrityksen strategian konkretisoiminen toteutettavissa oleviksi tavoitteiksi Ongelmien havaitseminen Henkilöstön motivoiminen Strategian toteutumisen seuraaminen Päätöksentekoa tukevan informaation tuottaminen Tulevien tilanteiden ennustaminen Tulospalkkion mahdollistaminen. 11
Mittaaminen henkilöstön johtamisen tukena Nykyään myös henkilöstön johtamista ja ohjaamista voidaan pitää yhtenä mittaamisen käyttötarkoituksena. Pyrittäessä haluttuihin tavoitteisiin tulee muistaa, että niihin pyritään ihmisten aikaansaannosten kautta. Tällöin johtaminen tapahtuu ihmisten kautta ja voidaan puhua henkilöstön johtamisesta. Kansankielellä henkilöstön johtamisella tarkoitetaan ihmisten motivointia, sitouttamista, vuorovaikutusta, kommunikointia, innostamista jne. Henkilöstön johtaminen voidaan nähdä myös prosessina, joka vaikuttaa yksilön tai ryhmän toimintaan pyrittäessä haluttuihin tavoitteisiin. Suorituskyvyn mittaaminen on hyvä tapa selvittää yrityksen visio tai tavoite koko organisaatiolle, jolloin siihen liittyy myös henkilöstöjohtamisen ulottuvuus. Suorituskyvyn mittauksesta on muun muassa Uusi-Rauva (1996) todennut, että se: Motivoi Korostaa mitattavan asian arvoa Ohjaa tekemään oikeita asioita Selkiinnyttää tavoitteita Aiheuttaa kilpailua ja kilvoittelua Luo edellytykset palkitsemiselle. Tällöin on kuitenkin tärkeää, että on valittu oikeat ja ymmärrettävät mittarit sekä realistiset tavoitteet. Muutoin on vaara, että mittaaminen koetaan kontrolloimisena ja hiostamisena, jolloin se vaikuttaa negatiivisena esimerkiksi työmotivaatioon. Nämä tekijät liittyvät paljon myös organisaatiokulttuuriin ja organisaation valitsemiin arvoihin. Positiivisten tulosten saavuttaminen vaatii paljon vuorovaikutusta sekä kehittymishaluisen organisaation, jolloin tavoitetekijän seuraaminen mittareiden avulla mahdollistaa aiempaa monipuolisemman kommunikoinnin. On erittäin tärkeää huomioida, että viime vuosina mittaamisen käyttö on lisääntynyt henkilöstön toiminnan ohjaamisessa. Mittaamisen käyttäjäryhmä on laajentunut johdosta henkilöstöön ja ei-taloudellisten mittareiden käyttö on lisääntynyt. Nykyään henkilöstö itse käyttää mittaamista monipuolisesti työnsä tulosten kehittämiseen. 2.1.3. Mittaamisen päävaiheet Suorituskyvyn mittaamisen liittyy neljä päävaihetta, jotka on esitetty kuviossa 2: 1. Mittariston suunnittelu 2. Mittariston käyttöönotto 3. Mittariston käyttö 4. Mittariston ylläpito. 12