Kimmo Riusala SPIRIT-HANKKEEN ARVIOINTIRAPORTTI

Kimmo Riusala SPIRIT-HANKKEEN ARVIOINTIRAPORTTI PALVELUTUTKIMUS No 1/2008

SPIRIT-HANKKEEN ARVIOINTIRAPORTTI JOHDANTO...2 Arvioinnin taustat ja tavoitteet...2 Arviointiprosessi ja aineisto...2 Raportin rakenne...3 SPIRIT-HANKE...4 Hankkeen taustaa...4 Kehittämiskumppanit...4 Sisältö...5 Hallinto...5 Kansainvälinen yhteistyö...6 KVALITATIIVINEN ANALYYSI SPIRIT-HANKKEEN TARINA...7 Suunnitteluvaihe...7 Punaisen langan metsästys...7 Tarpeellista työtä?...8 Hiileen puhaltamisen haasteet...9 Toteututusvaihe... 10 Tärkeintä ei ole voitto, vaan reilu kilpailutus... 10 Realismi vs. ihanteet... 11 Värähtääkö viisari?... 11 Hallinnon haasteet... 12 Kenen leipää syöt, sen lauluja laulat... 13 Yhteistyötä yli rajojen... 14 Tuloksia ja vaikutuksia... 15 Ennustaminen on vaikeaa, erityisesti tulevaisuuden... 15 Yksi kaikkien, kaikki yhden puolesta... 16 Luokkansa priimus... 17 Mitä jäi käteen?... 18 Summa summarum... 19 KVANTITATIIVINEN ANALYYSI KYSELYTUTKIMUKSIEN TULOKSET... 20 Hankkeen käynnistysvaihe... 20 Hankkeen tavoitteet ja toimintaperiaatteet... 21 Hankkeen koordinaatio ja hallinto... 22 Projektipäällikön toiminta... 22 Partnerityöryhmän toiminta... 23 Ohjausryhmän toiminta... 23 Resurssien hallinta... 24 Sisäinen ja ulkoinen viestintä... 25 Hankkeen kehittämiskumppanuudet... 26 Hankkeen sisältö... 27 Hankkeen tulokset... 29 JOHTOPÄÄTÖKSET... 31 Tärkeimmät saavutukset... 31 Suurimmat haasteet... 32 Kehittämisehdotukset... 33 LÄHTEET... 35 LIITTEET... 36

2 JOHDANTO Arvioinnin taustat ja tavoitteet Tässä raportissa käydään läpi Euroopan sosiaalirahastosta rahoitettavassa Equalyhteisöaloitteessa vuosina 2004-2007 toteutetun Spirit-hankkeen sisäisen arvioinnin keskeisimpiä havaintoja. Spirit-hankkeen ensisijaisena tavoitteena oli tarjota pkyrityksille sosiaalista pääomaa lisäävää koulutusta ja kehittämistoimenpiteitä. Hanke toteutettiin Etelä-, Keski- ja Pohjanmaan maakuntien alueella. Hankkeen kokonaisbudjetti oli noin 2,8 miljoonaa euroa ja sen koordinoinnista vastasi Vaasan yliopiston Levón-instituutti. Hankkeen sisältö ja tavoitteet esitellään tarkemmin tämän raportin seuraavassa kappaleessa. Spirit-hankkeen sisäinen arviointi perustui hankkeen aikana tapahtuvaan aineiston keräämiseen ja sen analysointiin. Yksi sisäisen arvioinnin keskeisistä tavoitteista oli hankkeen jatkuva kehittäminen ja nopea reagointi havaittuihin puutteisiin tai ongelmiin. Sisäisessä arvioinnissa tarkastelun kohteena olivat muun muassa hankkeen toimintaperiaatteet ja tavoitteet, hankkeen koordinaatio ja hallinto, alueelliset ja kansainväliset kehittämiskumppanuudet sekä hankkeen sisältö ja tulokset. Sisäisessä arvioinnissa hyödynnettiin sekä määrällisiä että laadullisia tutkimusmenetelmiä. Sisäisen arvioinnin toteutti Vaasan yliopiston Levón-instituutti ja sen vastuuhenkilönä toimi Kimmo Riusala. Arviointiprosessi ja aineisto Equal Response -hankkeen sisäinen arviointi toteutettiin koko hankeajan jatkuvana prosessina. Tässä mielessä Spirit-hankkeen arviointia voidaan kutsua niin sanotuksi samanaikaisarvioinniksi (intermediate evaluation), jonka tavoitteena on palautteen tuottaminen hankkeen ohjausjärjestelmälle (Vartiainen 2001). Arvioinnin keskeinen aineisto kerättiin henkilökohtaisten haastattelujen ja lomakekyselyjen avulla. Hankkeen aikana haastateltiin kehittämiskumppaneita ja rahoittajan edustajia. Haastattelut toteutettiin puolistrukturoidun teemahaastattelun periaatteiden mukaisesti (esim. Hirsijärvi ja Hurme 1993). Teemahaastatteluille on ominaista, että ennen haastattelun suorittamista ainoastaan aihepiirit eli teemat ovat tiedossa. Haastattelun aikana haastateltavan annetaan puhua varsin vapaasti esitetyn teeman puitteissa. Tavoitteena on saada mahdollisimman kattava kuva haastateltavan henkilön käsityksistä tarkastelun kohteena olevasta asiasta tai ilmiöstä (Patton 1990). Sovellettu laadullinen tutkimusote mahdollistaa sen, että tutkimuksen kysymyksenasettelu pidetään avoimena kentältä saaduille vaikutteille (Grönfors 1983, Gummeson 1991, Ghauri et al.2002).

3 Haastatteluista saatua aineistoa täydennettiin hankkeen toimijoille suunnatuilla lomakekyselyillä. Tällainen erilaisten tiedonlähteiden käyttö onkin suositeltavaa ja se vahvistaa käytettävän tutkimusmetodin luotettavuutta ja validiteettia (esim. Yin 2003). Lomakekyselyt toteutettiin hankkeen puolivälin tienoilla sekä hankkeen loppupuolella. Näin saatiin arvokasta tietoa siitä, miten toimijoiden näkemykset kehittyivät hankkeen edetessä kohti päämääräänsä. Kyselylomakkeen rakenteen muodostamisessa hyödynnettiin EFQM Excellence Model -mallin arviointialueita (ks. EFQM Excellence Model 2003). Raportin rakenne Ensimmäisessä kappaleessa käydään läpi arvioinnin suorittamiseen liittyviä taustatekijöitä, kuten arviointiprosessin etenemistä ja sovellettuja tutkimusmetodeja. Toisessa kappaleessa esitellään lyhyesti Spirit-hankkeen taustat, kehittämiskumppanit, sisältö ja hallinto. Kolmannessa kappaleessa tarkastellaan kvalitatiivisen aineiston eli teemahaastattelujen analyysin tuloksia. Tulokset esitellään Spirit-hankkeen tarinana, jossa käydään läpi hankkeen eri vaiheet sen suunnittelusta tärkeimpiin saavutettuihin tuloksiin. Neljännessä kappaleessa keskitytään kvantitatiivisen aineiston eli kyselytutkimuksien tulosten esittelyyn. Viidennessä ja viimeisessä kappaleessa tehdään johtopäätöksiä sisäisen arvioinnin keskeisistä havainnoista ja annetaan myös kehittämisehdotuksia tulevaisuutta ajatellen.

4 SPIRIT-HANKE Hankkeen taustaa Spirit-hanke toteutettiin Equal-yhteisöaloitteessa, joka on Euroopan sosiaalirahaston työllisyyspoliittinen aloite. Equal-yhteisöaloitteen tavoitteena on kehittää uusia malleja syrjinnän ehkäisemiseen ja saattaa toimiviksi havaitut uudet mallit laajempaan käyttöön sekä pyrkiä vaikuttamaan lainsäädäntöön. Equal-yhteisöaloitteessa hankkeet toteutetaan kehittämiskumppanuuksina. Kehittämiskumppanuudella tarkoitetaan sitä, että hankkeessa on useita toteuttajia, jotka yhteistyössä työskentelevät hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi. Spirit-hankkeen kohderyhmä koostui pienistä ja keskisuurista yrityksistä Etelä-, Keskija Pohjanmaan maakuntien alueella. Euroopan sosiaalirahasto rahoitti hankkeen noin 2,8 miljoonan euron kokonaisbudjetista puolet ja valtion osuus työministeriön kautta oli vajaa puolet. Lisäksi hankkeessa mukana olevat pk-yritykset osallistuivat hankkeen kustannuksiin työpanoksensa sekä osallistumismaksujen kautta. Hankkeessa tarjottiin yrityksille sosiaalista pääomaa lisäävää koulutusta ja kehittämistä. Sosiaalinen pääoma määriteltiin ilmiöksi, johon vaikuttavat yrityksen yhteisölliset prosessit, johtamisjärjestelmät sekä henkilöstön ammatillinen osaaminen. Sosiaalisen pääoman katsottiin hankkeessa olevan perustavanlaatuinen yrityksen menestystä selittävä tekijä. Sen vahvistumisen kautta yrityksen kilpailukyvyn ja mahdollisuuksien työllistää odotettiin paranevan. Kehittämiskumppanit Hankkeen keskeisenä innovatiivisena elementtinä pidettiin työskentelytapaa, jossa kaksi yliopistoyksikköä, yrittäjäopisto ja kaksi ammatillista aikuiskoulutuskeskusta kehittävät yhdessä koulutus- ja kehittämistoimien paletin, josta pienet ja keskisuuret yritykset voivat valita omaa kilpailukykyään ja työllistävyyttään parhaiten parantavia välineitä. Hankkeen alkuvaiheessa kumppanit kartoittivat toiminta-alueiden pk-yrityksiä. Tarkoituksena oli selvittää, minkälaista koulutusta ja kehittämistä yritykset tarvitsivat. Kartoitusten pohjalta yrityksille räätälöitiin koulutusta ja kehittämistoimintaa. Koulutus saattoi olla myös usealle yritykselle yhtäaikaisesti järjestettävää. Spirit-hankkeen kantavana ideana oli pk-yritysten todellisiin tarpeisiin perustuva toiminta, jossa yhdistettiin kehittämiskumppanuuden osapuolten parhaita koulutus- ja kehittämiskäytäntöjä yrityslähtöisiksi oppimiskokonaisuuksiksi. Spirit-hankkeen kehittämiskumppanuudessa olivat mukana seuraavat tahot:

5 Vaasan yliopiston Levón-instituutti, Vaasa Keski-Pohjanmaan aikuisopisto, Kokkola Suomen Yrittäjäopisto, Kauhava Vaasan ammatillinen aikuiskoulutuskeskus, Vaasa Svenska handelshögskolan, Vaasan yksikkö Pohjanmaan Kauppakamari Vaasan Yrittäjät ry Sisältö Spirit-hankkeen sisältö jäsentyi viiden eri teeman kautta. Jokaiselle teemalle oli nimetty hankkeen kehittämiskumppaneista oma vastuuorganisaatio. Teemat olivat yrittäjyys (Suomen yrittäjäopisto), henkilöstö ja muutosjohtaminen (Levón-instituutti), henkilöstön ammatillinen kehittyminen (Vaasan ammatillinen aikuiskoulutuskeskus), työhyvinvointi (Keski-Pohjanmaan aikuisopisto) ja kansainvälisyys (Svenska handelshögskolan). Yksittäisten teemojen kehittely ei ollut pelkästään vastuuorganisaatioiden käsissä, vaan myös muut kumppanit osallistuvat toimintaan. Näin tavoiteltiin uudenlaista ja joustavaa yhteistyön mallia, jossa vältytään kumppanuuden sisäiseltä kilpailulta ja tarjotaan asiakkaalle yksinkertainen ja asiantuntijuuden takaava menettelytapa. Hankkeen menetelminä olivat yrityksille yhteisesti järjestetty koulutus, yhden yrityksen henkilöstölle suunnattu koulutus, konsultointi, mentorointi, yrityskäynnit, seminaarit ja informaatioteknologian hyödyntäminen. Menetelmät ratkaistiin yritysten tarpeiden perusteella. Hallinto Hallinnoinnin ja talouden päävastuu oli Spirit-hankkeessa sovittu yhden organisaation, koordinaattorin, tehtäväksi. Spirit-hankkeessa koordinaattori oli siis Vaasan yliopiston Levón-instituutti. Koordinaattorin tehtävä oli varsin laaja-alainen ja siihen kuului muun muassa seuraavia tehtäviä: rahoittajan hallinnosta ja taloudesta antamien ohjeiden noudattamisesta huolehtiminen, koko hanketta koskevan toiminta-avustuksen saajana ja maksatushakemusten tekijänä toimiminen, hankkeen rahaliikenteestä ja kirjanpidosta huolehtiminen sekä kansainvälisen yhteistyön koordinoinnista vastaaminen. Kehittämiskumppanuus on sopimussuhde ja päätökset tehtiin sopimusosapuolten kesken yhdessä. Sopimuskumppanit huolehtivat sopimuksen toteutumisesta ohjausryhmän avulla, joka kehittämiskumppanuudessa ohjasi ja tuki hanketta. Ohjausryhmä kokoonpano muodostui kehittämiskumppanuuksien ja rahoittavan viranomaisen edustajista. Ohjausryhmän tehtäviin kuului muun muassa projektin toiminnan, varojen käytön ja käyttöasteen seuranta ja valvonta. Edellä mainittuja asioita ohjausryhmä

6 vertasi hyväksyttyyn projektisuunnitelmaan ja siinä asetettuihin tavoitteisiin ja kustannusarvioihin. Yleisesti ottaen ohjausryhmä toimi projektipäällikön tukena ja tarvittaessa teki rahoittajalle esityksiä projektin suunnitelmaan tehtävistä muutoksista. Koordinaattorin edustaja raportoi säännöllisesti ohjausryhmälle pidettävissä kokouksissa hankkeen etenemisestä ja hankkeen taloudellisesta tilanteesta. Partnerityöryhmän tehtävänä oli suunnitella hankkeen käytännön toteutus kohderyhmän osalta eli selvittää miten kohderyhmä (pk-yritykset ja niiden henkilöstö) saataisiin hankkeeseen mukaan. Partnerityöryhmän kokouksissa jokaista partneria edusti yksi henkilö. Partnerityöryhmä kokoontui muutamaan viikon välein. Hankkeen alussa kokouksia oli huomattavasti tiheämmin kuin loppuvaiheessa. Kansainvälinen yhteistyö Hankkeessa oli Equal-yhteistöaloitteen tavoitteiden mukaisesti varsin merkittävä kansainvälinen osuus. Spirit-hankkeella oli neljä kansainvälistä kumppania; kaksi Espanjasta (Valenciasta ja Barcelonasta), Italiasta ja Portugalista. Nämä kumppanit yhdessä Spirit-hankkeen kanssa muodostivat kansainvälisen yhteistyöverkoston, joka sai nimekseen Promesor (Promoting European Social Responsibility). Kansainvälisen yhteistyöverkoston tavoitteena oli lisätä pienten ja keskisuurten yritysten tietoisuutta yritysten sosiaalisesta vastuusta. Tähän pyrittiin muun muassa kartoittamalla neljän eri EU-maan yrityksien käsityksiä sosiaalisesta vastuusta ja siihen liittyvistä asenteista ja ennakkoluuloista.

7 KVALITATIIVINEN ANALYYSI SPIRIT-HANKKEEN TARINA Tässä kappaleessa käydään läpi Spirit-hankkeen tarina sen ensimmäisistä suunnittelupalavereista hankkeen loppuvaiheisiin saakka. Tarina perustuu hankkeen toimijoiden ja ohjausryhmän jäsenten näkemyksiin, joita he toivat esille syksyllä 2007 toteutetuissa henkilökohtaisissa haastatteluissa. Tulosten raportoinnissa käytetään runsaasti suoria lainauksia näistä haastatteluista. Suunnitteluvaihe Punaisen langan metsästys Spirit-hankkeen ohjausryhmä ja partnerityöryhmä kokoontuivat ensimmäisen kerran vuoden 2004 loppupuolella. Tätä vaihetta oli edeltänyt vuoden 2004 alussa käynnistynyt Levón-instuutin vetämä tiivis hankehakemuksen jättämiseen huhtikuussa 2004 päättynyt suunnitteluprosessi. Haastateltavat pitivät hankkeen suunnitteluvaihetta varsin työläänä prosessina. Osa toimijoista kritisoi, että suunnitteluvaiheen koordinoinnissa ja johtamisessa oli puutteita. Suunnitteluun ja tavoiteasetantaan olisi kaivattu selkeämpiä toimintaohjeita ja ohjausta. Huomioitavaa on, että suunnitteluvaiheen ja projektin alkuvaiheen aikana hankkeen vetovastuussa oleva projektipäällikkö vaihtui pariinkin otteeseen, mikä on osaltaan varmasti vaikuttanut näkemyksiin suunnittelun koordinoinnista ja johtamisesta. Toisaalta, osa toimijoista oli varsin tyytyväisiä suunnitteluprosessin toteutustapaan ja saavutettuun lopputulokseen. Seuraavassa on nähtävillä muutamia Spirit-hankkeen suunnitteluvaiheeseen liittyviä haastateltavien kommentteja. Koordinointia ja hallintoa arvioivissa suorissa lainauksissa ei käytetä hanketta koordinoineen organisaation edustajien kommentteja. Suunnitteluprosessi oli erittäin sekava, tavoiteasetantaa ei ollut juuri ollenkaan. Suunnitteluvaihe oli todella sekava, kauan aikaa meni siihen, mitä eri termit tarkoittavat. Hanketta suunniteltiin ihan linjakkaasti, usea asiantuntijataho oli siinä mukana. Suunnitteluvaihe oli hyvin innovatiivinen, selkeä prosessi. Kyseessä oli suuri hanke, iso voitto toimijoille. Suunnitteluvaiheen sekaviin tunnelmiin on osaltaan vaikuttanut myös se tosiasia, että Spirit-hanke oli monille prosessiin osallistuville toimijoille ja heidän organisaatioilleen ensimmäinen todellinen yhteistyöhanke. Ihmisten toisiinsa tutustuminen, organisaatioiden toimintatapoihin perehtyminen ja ryhmädynamiikan muodostuminen vaatii aikaa ja panostusta, johon tämän kaltaisessa hankesuunnitteluprosessissa ei yleensä ole riittävästi mahdollisuuksia. Seuraavat kommentit kuvaavatkin tilannetta osuvasti:

8 Alussa oli hakemista. Ei tuntenut porukkaa, eikä talojen toimintakulttuuria. Oman paikkansa hakeminen ryhmästä vei jonkin verran aikaa. Aika oli liian lyhyt luottamuspääoman syntymiseen Toinen suunnitteluvaiheen haasteellisuuteen liittyvä tekijä liittyi hankkeen tavoiteasetantaan. Näkemys sosiaalisesta pääomasta tärkeänä liiketoiminnan menestystekijänä on selkeästi vahvistumassa niin tutkijoiden, yritysten kuin hankerahoittajienkin keskuudessa. Tämä todennäköisesti vaikutti siihen, että Spirithanke hyväksyttiin osaksi Equal-yhteisöaloitetta. Toisaalta käsitteen lanseeraaminen pkyrityksille suunnatun koulutushankkeen lähtökohdaksi osoittautui yllättävänkin haasteelliseksi. Käsitettä pidettiin liian akateemisena tai jopa poliittisesti sävyttyneenä. Tästä syystä sosiaalinen pääoma -käsitteen rinnalle nostettiin sisäinen yrittäjyys -termi. Edellä mainitut käsitteet ovat luonteeltaan hyvin samankaltaisia, mutta niiden juuret tulevat kuitenkin eri tutkimuskentistä. Voi hyvinkin olla, että yritys selkeyttää tilannetta saattoi loppujen lopuksi pitkittää sosiaalisen pääoman käsitteen sisäistämistä toimijoiden keskuudessa, kuten alla olevista kommenteista käy ilmi. En oikein vieläkään käsitä mitä sosiaalinen pääoma -termi sisältää. Sosiaalinen pääoma olisi vaatinut selkeämpää määrittelyä. Tuntui, että kaikki ajattelivat sosiaalisesta pääomasta eri tavalla. Sosiaalinen pääoma -käsite on vasta nyt avautumassa minulle. Spirit-hankkeen toimijoita ei voi syyttää siitä, etteikö sosiaalinen pääoma -termiä olisi käsitelty yhteisissä tapaamisissa. Se oli hankkeen suunnittelu- ja alkuvaiheen aikana usein jopa ainoa asia mistä esimerkiksi partnerityöryhmässä ehdittiin tapaamisen aikana keskustella. Jälkikäteen voidaankin sanoa, että ehkä olisi ollut parempi viheltää keskustelu poikki ja yksinkertaisesti sopia, että sosiaalinen pääoma on laaja käsite, mutta meidän hankkeemme käsitys termistä on tämä. Tämä tuomarin rooli olisi luonnollisesti kuulunut hankkeen koordinaattorille. Koordinaattori piti kuitenkin loppuun asti kiinni avoimesta keskustelulinjasta, millä on luonnollisesti omat positiiviset puolensa. Alla on nähtävillä pari kommenttia liittyen sosiaalinen pääoma - termin käsittelyyn. Useita partnerityöryhmän kokouksia meni termien ja käsitteiden kääntämisessä ja vääntämisessä. Olisi pitänyt tehdä selvemmäksi, mikä on hankkeen käsitys sosiaalisesta pääomasta. Tarpeellista työtä? Kohderyhmän eli pk-yritysten tarpeet huomioitiin Spirit-hankkeen suunnitteluvaiheessa verrattain hyvin. Hankkeen suunnitteluun osallistui yrittäjä- ja työntekijäjärjestöjen edustajia ja lisäksi hankkeen toimijoilla oli mittava kokemus yrityksille suunnattujen kehitys- ja koulutushankkeiden toteuttamisesta. Ideaalitapauksessa suunniteluun pitäisi osallistua myös yritysten edustajia, mutta se ei käytännön syistä ole hankesuunnittelussa

9 useinkaan mahdollista. Yksi hankkeen peruslähtökohdistahan oli, että tarjottavien koulutuspalvelujen tulisi vastata yritysten todellisiin tarpeisiin. Näiden tarpeiden selvittämiseksi laadittiin yrityskartoituslomakkeita, joiden avulla oli tarkoitus selvittää millaisia sosiaalisen pääoman kasvattamiseen liittyviä tarpeita hankealueen pkyrityksistä löytyisi. Osittain liittyen edellä mainittuihin vaikeuksiin hankkeen keskeisten käsitteiden määrittelyssä, toimijoiden käytössä oli kaksi erilaista kartoituslomaketta. Ensimmäisessä lomakkeessa asiaa lähestyttiin sosiaalisen pääoman ja sisäisen yrittäjyyden lähtökohdista ja toisessa lomakkeessa käytiin systemaattisesti läpi yrityksen eri toiminnot (myynti- ja markkinointi, johtaminen yms.) ja niistä löydettävissä olevat osaamisen kehittämistarpeet. Kumpikaan lomake ei sinällään ollut huono tai tarkoitukseensa sopimaton, mutta kahden eri kartoituslomakkeen käyttö ensimmäisten yrityskontaktien aikana osoittautui raskaaksi menetelmäksi. Tästä syystä kartoituslomakkeiden systemaattinen käyttö hankkeen aikana jäi varsin vähäiseksi. Alla on nähtävissä muutamia hankkeen kohderyhmän tarpeiden määrittelyyn liittyviä haastateltavien kommentteja. Kohderyhmän tarpeet olivat suunnitteluvaiheessa riittävän hyvin esillä. Yritysten edustajia tulisi olla suunnittelussa mukana. Tämän kaltaisissa hankkeissa lähtökohta on monesti hankelähtöinen, täytyy ottaa huomioon esimerkiksi Equalin asettamat tavoitteet. Kohderyhmän tarpeita haluttiin täyttää, mutta usein hankkeissa painottuu kouluttajaorganisaatioiden omat tarpeet. Kartoituslomakkeita ei otettu suunnitellusti käyttöön. Hiileen puhaltamisen haasteet Yksi Spirit-hankkeen tärkeimmistä tavoitteista oli yhteistyön synnyttäminen hankkeeseen osallistuvien koulutusorganisaatioiden välille. Toimijoilla oli toisiaan täydentävää asiantuntemusta, jota oli tarkoitus hyödyntää hankkeessa kahdella eri tavalla: Joko suunnittelemalla ja toteuttamalla yhteisiä koulutushankkeita tai markkinoimalle asiakkaille eri toimijoiden vahvoista osaamisaloista muodostuvaa yhteistä koulutuspalettia. Aiemmin kävi jo ilmi, että ryhmädynamiikan löytämiseen tämänkaltaisessa laajassa hankkeessa voi mennä paljonkin aikaa. Hankkeen suunnitteluvaihe oli niin lyhytkestoinen ja intensiivinen työskentelyjakso, ettei sen aikana ehditty juuri panostaa ryhmädynamiikan ja yhteistyöhengen nostattamiseen. Toimijoiden mukaan hankkeen sisällön ja budjetin muokkaamiseen liittyvät seikat veivät suurimman osan käytössä olevasta ajasta ja aiheuttivat ajoittain kiivastakin keskustelua. Seuraavassa on nähtävillä muutamia aiheeseen liittyviä suoria lainauksia toimijoiden kommenteista: Projektissa oli vaikeuksia löytää yhteistä hiiltä, johon puhaltaa. Käytiin tiivistä ja vilkasta keskustelua, kesti vuoden ennen kuin löydettiin toimiva työskentelytapa.

10 Alkuvaiheessa jokainen veti kotiinpäin. Tunteet kuumenivat puolin ja toisin, ei ehkä ymmärretty toisten toimintatapoja. Kaikilla ei ollut halua yhdessä tekemiseen. Suurimman osan suunnitteluvaiheen haasteista voidaan katsoa johtuneen siitä, että kehittämiskumppaneilla oli erilaisia hankkeeseen liittyviä odotuksia ja tavoitteita. Kehittämiskumppaneiden toisistaan poikkeavien työskentelytapojen ja -kulttuurien yhteensovittaminen vaati myös enemmän aikaa kuin mitä lyhyt suunnitteluvaihe pystyi siihen tarjoamaan. Tilanteen haastavuutta lisäsi osaltaan se, että hankkeen keskeisin teema, sosiaalinen pääoma, on luonteeltaan varsin abstrakti ja moniselitteinen. Edellä mainituista haasteista huolimatta suunnitteluvaiheen voidaan katsoa onnistuneen, sillä lopputuloksena oli hakemuksen läpimeno ja varsin mittavan hankekokonaisuuden saaminen kohdealueelle. Seuraavaksi tarkastellaan pystyttiinkö suunnitteluvaiheen haasteisiin löytämään vastauksia hankkeen toteutusvaiheen aikana. Toteututusvaihe Tärkeintä ei ole voitto, vaan reilu kilpailutus Hankkeen toteutusvaihe sai mahdollisimman huonon alun siinä mielessä, että ensimmäinen koulutushanke käynnistyi huomattavasti myöhemmin kuin alun perin oli suunniteltu. Yksi keskeisistä syistä tähän oli hankkeen koulutusrahoihin liittynyt kilpailuttaminen. Huolimatta siitä, että hankehakemuksen perustana oli viiden kehittämiskumppanin muodostama yhteistyöverkosto, hankkeen koordinaattorille myönnetyt koulutusrahat piti kilpailuttaa julkisille hankinnoille asetettujen säädöksien mukaisesti. Hankkeen koordinaattori ja kehittämiskumppanit eivät olleet tähän etukäteen valmistautuneet. Asiasta syntyi runsaasti keskustelua ja lisäksi itse kilpailutustoimenpiteet valitusaikoineen veivät huomattavasti aikaa ja viivästyttivät konkreettisen koulutustoiminnan käynnistämistä. Me kaikki elimme siinä uskossa, että kun hanke on haettu tällaisella partnerikoalitiona, sitä ei tarvitsisi kilpailuttaa. Kilpailuttamiseen liittynyt epäselvyys aiheutti turhautumista. Kilpailuttamisasetelma vei pohjaa yhdessä tekemisestä. Kilpailuttaminen oli tarpeetonta, monimutkaista ja se hidasti edelleen hankkeen toteuttamisen käynnistymistä. Spirit-hanke toimi käytännön esimerkkinä siitä, millaisia vaikutuksia tiukoilla kilpailuttamissäännöillä saattaa olla usean kumppanin yhteistyöhankkeille. Kaikki kehittämiskumppanit olivat sitä mieltä, että toteutettu kilpailuttamiskierros oli hankkeen peruslähtökohdat huomioon ottaen täysin tarpeeton. Toinen asia kuitenkin on, että olisiko hankkeen koordinaattorin tullut olla tietoinen näistä kilpailuttamiseen liittyvistä hallinnollisista kiemuroista. Ainakaan muut kehittämiskumppanit eivät

11 kilpailuttamiseen liittyvää kritiikkiään kohdistaneet hankkeen koordinaattoriin, vaan kilpailuttamiseen liittyvään lainsäädäntöön. Realismi vs. ihanteet Kilpailutustoimenpiteet saatiin lopulta tehtyä ja päästiin itse asiaan eli koulutusohjelmien käynnistämiseen. Tässä vaiheessa Spirit-hankkeen laajuus eli noin 13 000 oppilastyöpäivän tarjoaminen alueen pk-yrityksille alkoi konkretisoitua mukana oleville kehittämiskumppaneille. Hankeajasta oli käytetty jo useampi kuukausi ja huomattiin, että rakentamalla pelkästään uusia ja innovatiivisia pk-yritysten sosiaalista pääomaa kasvattavia koulutusohjelmia oppilastyöpäivätavoitetta ei tultaisi koskaan saavuttamaan. Kehittämiskumppanit totesivat, että hankkeen tavoitteet mahdollistavat varsin laajan koulutusvalikoiman tarjoamisen alueen pk-yrityksille. Tämä oppilastyöpäivien keräämisen liittyvä paine tavallaan löysensi hankkeen rahoittamille koulutushankkeille asetettuja kriteereitä. Spirit-hankkeen tavoitteista ja koulutushankkeiden kriteereistä käytiin tuossa vaiheessa paljon keskusteluja sekä partnerityöryhmässä että ohjausryhmässä. Asiakkaan tarpeisiin on pyritty vastaamaan henkilöstön osaamista kehittämällä. Oppilastyöpäiviä täytyi kerätä valtavasti, kaikki toiminta ei pysty olemaan innovatiivista. Yrityksen tarpeet ovat ykkösenä. Hankkeen painopistealueet pääsivät hieman unohtumaan, kun piti kerätä oppilastyöpäiviä. Hankkeessa on sisällöllisesti painottunut hieman eri asiat kuin alun perin suunniteltiin, mutta ei kuitenkaan väärät asiat Loppujen lopuksi on järkevää kerätä oppilastyöpäiviä ja siinä sivussa muodostaa myös innovatiivisempia koulutusratkaisuja. Värähtääkö viisari? Suurimmat eroavaisuuden tarjotun koulutuksen ja hankehakemuksessa esitettyjen suunnitelmien välillä eivät kuitenkaan liittyneet niinkään koulutuksen sisältöön vaan sen luonteeseen ja kestoon sekä hankkeen kohderyhmään. Alun perin oli suunniteltu, että pk-yrityksille tarjotaan pitkäkestoisia koulutuspaketteja, jotka koostuvat eri kehittämiskumppanien kokoamista eri aihealueita käsittelevistä koulutusosioista. Tämän pitkäkestoisen prosessin ansiosta olisi mahdollisista seurata erillisen tutkimushankkeen välityksellä, millä tavoin yrityksen sosiaalinen pääoma kasvoi Spirit-hankkeen aikana. Suurin osa toteutuneista koulutushankkeista oli kuitenkin luonteeltaan lyhytkestoista täsmäkoulutusta, jolla vastattiin kunkin yrityksen sen hetkiseen akuuttiin koulutustarpeeseen. Pk-yrityksen sosiaalisen pääoman mittarin käytäntöön soveltaminen osoittautuikin erittäin haasteelliseksi tehtäväksi tilanteessa, jossa yrityksen kontakti Spirit-hankkeeseen jäi useimmiten yksittäisen kurssin mittaiseksi.

12 Toinen sosiaalisen pääoman mittaamista vaikeuttanut tekijä liittyi Spirit-hankkeeseen osallistuneiden yritysten kokoon. Mittari oli suunniteltu hankkeen tavoitteiden mukaisesti pk-yrityksille, mutta käytännössä varsin suuri osa hankkeen kohdeyrityksistä muodostuikin pienistä mikroyrityksistä. Hankkeen loppuvaiheessa sosiaalisen pääoman mittarista laadittiin mikroyrityksille oma suppeampi ja helppokäyttöisempi versio alkuperäisestä mittaristosta. Alkuperäinen tavoite laajan kvantitatiivisen aineiston keräämisestä ennen ja jälkeen Spirit-hankkeen koulutuksiin osallistumista ei edellä mainittujen syiden takia kuitenkaan toteutunut toivotulla tavalla. Seuraavassa on pari sosiaalisen pääoman mittaamiseen liittyvää kommenttia Spirit-hankkeen toimijoilta. Sosiaalisen pääoman mittaaminen oli kunnianhimoinen tavoite, olisi edellyttänyt pitempikestoisia koko organisaatioita koskevia koulutustoimenpiteitä. Saatiin arvokasta tietoa siitä, mitä sosiaalisen pääoman mittaaminen yrityksissä voisi olla. Hallinnon haasteet Spirit-hankkeen ohjauksen ja koordinoinnin suhteen on syytä käsitellä kolmen eri tahon toimintaa. Hankkeen hallinnollinen vastuu oli luonnollisesti koordinaattorilla ja sen nimeämällä projektipäälliköllä. Projektipäällikön tukena toimi ohjausryhmä, jonka kokouksissa pohdittiin hankkeen strategisia linjauksia ja seurattiin muutenkin toteutuvatko koulutusohjelmat ja hankkeen budjetti alkuperäisten suunnitelmien mukaisesti. Käytännön hanketyöntasolla kehittämiskumppaneiden yhteistyöfoorumina toimi partnerityöryhmä, jonka palavereissa keskityttiin koulutusohjelmien suunnitteluun, toteutukseen ja seurantaan liittyviin ajankohtaisiin asioihin. Aiemmin tuotiin esille, että hankkeen suunnitteluvaiheessa projektipäällikön tehtävistä vastaava henkilö vaihtui parikin kertaa. Hankkeen toteutusvaiheen aikana vaihtuvuutta ei enää ollut, mikä heijastui myös toimijoiden näkemyksiin hankkeen ohjauksesta ja koordinoinnista. Lähes kaikki toimijat toivat esille, että projektipäällikön tehtävä Spirithankkeessa oli erittäin haasteellinen. Heidän mukaansa projektipäällikkö oli tehnyt parhaansa ja suoriutunut tehtävästään kiitettävällä tavalla. Erityisesti arvostettiin projektipäällikön yhteistyökykyistä asennetta ja kaikkien osapuolten näkemyksien huomioonottamista. Ei mitään erityistä huomautettavaa, hanke oli vaikea harjoitus projektipäällikön kannalta. Projektipäällikkö teki todella hyvää työtä, kaikilla oli mahdollisuus tuoda näkemyksensä esille. Projektipäällikkö on ollut tosi hyvä, ei mitään valitettavaa. Projektipäällikkö oli ahkera ja yritti parhaansa, yritti saada osapuolet toimimaan yhdessä. Projektipäälliköllä oli kokemusta tämäntyyppisestä hallinnosta, haasteellinen tehtävä.

13 Ohjausryhmän toimintaan oltiin yleisesti ottaen tyytyväisiä. Sen suhteen, millainen rooli ohjausryhmällä tulisi Spirit-hankkeen kaltaisessa projektissa olla, oli havaittavissa tiettyjä näkemyseroja. Osa odotti ohjausryhmältä aktiivisempaa ja innovatiivisempaa roolia esimerkiksi koulutushankkeiden ideoijana. Heidän mielestään kokoukset vedettiin läpi liian nopeasti, jolloin asioiden käsittely jäi usein liian pinnalliseksi. Toiset taas pitivät tärkeänä sitä, ettei ohjausryhmä puutu liian yksityiskohtaisiin asioihin, vaan keskittyy tarkastelemaan asiaa koko hankekokonaisuuden kannalta. Heidän mukaansa ohjausryhmän tulee puuttua käytännön asioihin vain, jos on havaittavissa selkeitä ongelmia tai sitä esimerkiksi projektipäällikön toimesta pyydetään. Seuraavassa on tuotu esille kummankin näkökannan mukaisia kommentteja toimijoiden haastatteluista. Ohjausryhmässä olisi voitu enemmän miettiä eri projekteja, tuoda koulutusohjelmien aihioita hankkeeseen ja innovatiivisia näkemyksiä. Ohjausryhmältä olisin toivonut enemmän innovatiivisuutta ja enemmän tietoa koulutuksien sisällöstä. Ohjausryhmä lähti ottamaan kantaa asioihin siinä vaiheessa kun se katsottiin tarpeelliseksi, esimerkiksi kun lanseerattiin sosiaalista pääomaa asiakkaille tai pyrittiin edistämään kumppanuustoiminnan kehittymistä. Ajoittain ohjausryhmä puuttui liikaa hankkeen yksityiskohtiin, koko prosessin etenemisen seuraaminen on tärkeämpää. Partnerityöryhmän roolin suhteen ei ollut havaittavissa vastaavankaltaisia näkemyseroja. Partnerityöryhmää pidettiin koulutusohjelmien käytännön toteutuksen ja kehittämiskumppaneiden välisen yhteistyön kannalta tärkeänä foorumina. Partnerityöryhmässä vallinnutta henkeä pidettiin myös hyvänä. Lisäksi arvostettiin partnerityöryhmässä syntyneitä henkilökontakteja ja mahdollisuutta oppia tuntemaan toisten organisaatioiden toimintatapoja. Partnerityöryhmän toimintaan liittyneistä haasteista voidaan mainita se, että ryhmän jäsenillä ei aina ollut päätäntävaltaa omaa organisaatioita koskevissa asioissa. Jonkinlaista oman organisaation etujen valvontaa hankkeen etujen kustannuksella oli haastateltavien mukaan ajoittain myös havaittavissa. Tätä pidettiin kuitenkin normaalina projektimaailmaan liittyvänä piirteenä. Partnerityöryhmän ja ohjausryhmän välillä oli toimiva työnjako, ei päällekkäisyyksiä. Partnerityöryhmässä oppi miten toiset organisaatiot toimivat. Partnerityöryhmä oli tärkeä kehittämiskumppaneiden yhteistyön kannalta. Partnerityöryhmä teki hankkeessa todellisen työn. Joskus oli havaittavissa oman edun seuraamista hankkeen kustannuksella. Kenen leipää syöt, sen lauluja laulat Aiemmin tuotiin esille, että yksi Spirit-hankkeen tärkeimmistä tavoitteista oli yhteistyön synnyttäminen hankkeeseen osallistuvien koulutusorganisaatioiden välille. Hankkeen suunnitteluvaiheen aikana ei ehditty kovin pitkälle tämän tavoitteen suhteen. Toimijoiden haastatteluista kävi ilmi, että tavoitteen saavuttaminen osoittautui

14 haasteelliseksi myös toteutusvaiheen aikana. Toimijoiden mukaan henkilötasolla kanssakäymisessä ei ollut suuriakaan ongelmia, mutta esimerkiksi yhteisten koulutushankkeiden muodostaminen osoittautui erittäin haasteelliseksi tehtäväksi. Myöskään yhteisen koulutuspaletin markkinointi kehittämiskumppaneiden omilla toiminta-alueilla jäi suunniteltua vaatimattomammaksi. Tulokset kertovat ryhmädynamiikan puutteesta, yhteiset hankkeet eivät toteutuneet. Alussa minulla oli näkemys, että paljon enemmän tapahtuisi yhteistyössä ja käytettäisiin toisten partnereiden resursseja hyväksi. Odotukset yhteistyön suhteen olivat korkealla, mutta ei syntynyt yhdessä tekemistä ja jakamista. Palettiajattelu ei toteutunut, syynä ehkä omien asiakkaiden suojelu. Hankkeelle haettiin uusia asiakkaita. Kun tähän pohdittiin syitä, ensimmäisenä tuli esille kehittämiskumppaneiden välinen kilpailuasetelma. Myös yhteistyön ja luottamuksen synnyttämiseen käytettävissä ollut rajallinen aika, taustalla vaaninut oppilastyöpäivien keräämiseen liittynyt paine sekä kehittämiskumppaneiden omien organisaatioiden odotukset hankkeesta saatavasta taloudellisesta hyödystä tulivat esille. Verrattain usein edellä mainittujen yhteistyön synnyttämiseen liittyvien haasteiden todettiin olevan tyypillisiä projektitoimintaan liittyviä piirteitä. Olisikin ehkä syytä laajemminkin keskustella siitä, mihin suuntaan projektimaailma on viemässä koulutusorganisaatioiden välistä kanssakäymistä. Hankkeita pidetään usein buffet-pöytinä, joista kukin partneri käy poimimassa itselleen parhaiten maistuvat makupalat. Kilpailuasetelma on ehkä vaikuttanut ja aikapula, uuden kehittäminen vie aina aikaa. Kaikilla omat taloudelliset paineet, oppilastyötunnit ja budjetit. Omien etujen ajaminen on ymmärrettävää, partnereilla on tulospaineita ja omia mittausjärjestelmiä. Spirit-hankkeen toimijat toivat esille, että kumppanuussuhteet kehittyivät parempaan suuntaan hankkeen loppupuolella. Hankkeen hidas käynnistyminen kuitenkin aiheutti sen, että aika ikään kuin loppui kesken toiminnan päästyä kunnolla käyntiin. Muutamista kahden kehittämiskumppanin välisistä yhteistyöhankkeita ehdittiin saada positiivisia kokemuksia. Samoin syntyneiden henkilökontaktien uskottiin johtavan yhteistyökuvioihin hankkeen päättymisen jälkeenkin. Yhteistyötä yli rajojen Spirit-hanke oli Equal-yhteistöaloitteen tavoitteiden mukaisesti jäsenenä kansainvälisessä yhteistyöverkostossa. Yhteistyöverkosto sai nimekseen Promesor ja siinä oli mukana Spirit-hankkeen lisäksi neljä ulkomaista partneria: kaksi Espanjasta (Valenciasta ja Barcelonasta), yksi Italiasta ja yksi Portugalista. Yhteistä kaikille

15 viidelle partnerille oli se, että kohderyhmänä olivat kunkin alueen pienet ja keskisuuret yritykset. Promesorin perustavoitteena oli lisätä yritysten tietoisuutta yritysten sosiaalisesta vastuusta. Promesorin puitteissa muun muassa kartoitettiin neljän eri EUmaan yrityksien käsityksiä sosiaalisesta vastuusta ja siihen liittyvistä asenteista ja ennakkoluuloista. Lisäksi Promesor-verkosto järjesti useita kansainvälisiä työkokouksia, konferensseja ja vierailuja, joihin osallistui kunkin kumppanin kotimaisen Equal-hankkeen toimijoita ja yhteistyökumppaneita. Spirit-hankkeen tehtävänä oli tämän kansainvälisen yhteistyöverkoston toiminnan arvioiminen. Promesorin kumppanit olivat erittäin tyytyväisiä verkostoon toimintaan. Yksi syy tähän oli varmaan se, että verkoston toiminnalle ei ollut suunnitteluvaiheessa asetettu kovinkaan haastavia tavoitteita. Tämä johtui siitä, että suurimmalla osalla kumppaneista oli käytettävissä varsin rajalliset taloudelliset resurssit verkoston toimintaan osallistumiseen. Haastatellut Spirit-hankkeen toimijat eivät olleet täysin vakuuttuneita kansainvälisen yhteistyön kautta saadusta lisäarvosta. He kommentoivat, että Promesorin tavoitteet eivät vaikuttaneet täysin yhteensopivilta Spirit-hankkeen kanssa ja järjestetty kansainvälinen toiminta jäi useiden kommenttien mukaan pinnalliseksi. Monet toivat esille, että he eivät oikeastaan tienneet tarkemmin mitä kansainvälinen toiminta piti sisällään. Useassa tapauksessa tämä oli heiltä tietoinen valinta, sillä he katsoivat, ettei heillä ole oman työnsä puitteissa aikaa osallistua kansainväliseen toimintaan riittävän aktiivisesti. Yleinen tuntuma on, että kansainvälinen toiminta tällaisissa hankkeissa ei ole kovin laadukasta ja tehokasta. Kv-toiminnasta ei jäänyt kovin selkeää mielikuvaa. Toiminta olisi voinut olla syvällisempää, ehkä pitempikestoisia henkilövaihtoja kumppaneiden välillä. Kv-toiminta jäi hämäräksi. Syy oli oma, sillä aika ei riittänyt osallistumiseen, ei nähty meidän toimintamme kannalta tärkeäksi. Odotin kv-toiminnalta enemmän, esimerkiksi yrityskontaktien syntymistä. Kv-kumppanuuksiin tulisi ehkä panostaa enemmän, puolin ja toisin. Tuloksia ja vaikutuksia Ennustaminen on vaikeaa, erityisesti tulevaisuuden Kun haastateltavien kanssa keskusteltiin Spirit-hankkeen saavuttamista tuloksista suhteessa asetettuihin tavoitteisiin, monet kommentoivat, että on vaikeaa etukäteen tietää millaiseksi Spirit-hankkeen kaltainen laaja ja pitkäkestoinen yrityskehityshanke käytännössä muotoutuu. Hankehakemuksista pyritään tekemään mahdollisimman houkuttelevia ja yksi haastateltava kutsuikin niitä toiveiden ja odotusten tynnyreiksi. Hankehakemuksessa esitettyjen tavoitteiden ja toteutuneen hanketoiminnan välillä nähtiin tiettyjä eroavaisuuksia, mutta niitä ei yleisesti ottaen pidetty merkittävinä. Sosiaalinen pääoma käsitteenä mahdollisti toimijoiden mukaan varsin laajan valikoiman

16 koulutustoimenpiteitä. Tärkeimpänä pidettiin, sitä tarjotut koulutusohjelmat vastasivat hankealueen pk-yritysten esittämiin tarpeisiin. Huomionarvoisena tuotiin myös esille myös se, että alkuperäiset kunnianhimoiset tavoitteet koulutuksen volyymin suhteen saavutettiin ja paikoitellen myös ylitettiin. Haastatteluissa tuotiin myös esille, että sosiaalinen pääoma -käsitteen edustamien teemojen merkitys tulee kasvamaan tulevaisuudessa. Spirit-hanke osaltaan lanseerasi käsitettä hankealueen yrityksille ja aukaisi tietä tuleville hankkeille. Hankkeen aikana saadut kokemukset osoittivat, että vielä on paljon tehtävää niin kouluttajien kuin yritystenkin keskuudessa teeman tunnettuuden ja juurruttamisen suhteen. Suunnitelma on aina suunnitelma, hanke on edennyt luonnollisella tavalla. Koulutukset vastasivat yritysten tarpeisiin. Sosiaalinen pääoma on tavoitteena laaja, keinot ovat moninaiset eikä ole yhtä oikeaa menetelmää tai toimintatapaa. Hankkeen teema on yhä ajankohtainen myös tulevissa hankkeissa, sosiaalinen pääoma voi olla monenlaisia asioita yrityksen tarpeista riippuen. Yksi kaikkien, kaikki yhden puolesta Edellä kävi ilmi, että Spirit-hankkeen toimijat kommentoivat kehittämiskumppanien välistä yhteistyötä varsin kriittisesti. Käytössä olevilla resursseilla olisi heidän mukaansa pitänyt saada aikaan enemmän konkreettista yhteistyötä toimijoiden välille. Haastateltavia pyydettiin arvioimaan hankkeen tuloksia ja vaikutuksia kehittämiskumppanuuksien näkökulmasta. Toimijat korostivat sitä, että tietyistä ongelmista huolimatta kumppaneiden väliset suhteet ovat kunnossa ja yhteistyötä tullaan jossain kokoonpanossa tekemään hyvin todennäköisesti myös tulevaisuudessa. Tulevaisuudessa pitää vielä tarkemmin pohtia partnereiden yhteensopivuutta ja sitä, että heidän osaamisalueensa ovat toisiaan täydentäviä. Spirit-hankkeessa yksi syy yhteistyön haasteisiin löytyy todennäköisesti päällekkäisyyksistä osapuolten osaamis- ja toimintaalueissa. Lisäksi korostettiin sitä, että uusien innovatiivisten toimintamallien synnyttäminen uusien kumppaneiden kesken vie paljon aikaa. Spirit-hankkeessa yhteistyökuviot alkoivat haastateltujen mukaan osoittaa toimimisen merkkejä vasta siinä vaiheessa kun hanketta täytyi jo lähteä ajamaan alas. Haastateltavien mukaan koulutusorganisaatioiden välisen yhteistyön merkitys tulee tulevaisuudessa korostumaan entisestään ja tätä hanketta pidettiin hyvänä harjoituksena tulevaisuutta ajatellen. Yhteistyön menestymisen kannalta tulevaisuudessa tulisi ehkä enemmän kiinnittää huomiota siihen, että organisaatioiden johto on sitoutunut yhteistyön edistämiseen. Muuten muodostuneet yhteistyöverkostot jäävät henkilöiden välisiksi suhteiksi, eivätkä johda pitempikestoisiin vaikutuksiin. Tämä oli todella hyvä tilaisuus, kerrankin oli riittävästi resursseja uusien yhteistyöverkostojen synnyttämiseen.

17 Kumppaneiden yhteistyöhön sitouttamiseen tulisi ottaa mukaan myös organisaatioiden johtotaso. Hyvät suhteet säilyivät partnereihin, yhtään siltaa ei ole poltettu. Entistä tarkemmin ja kriittisemmin pohditaan tulevaisuudessa partnereiden yhteensopivuutta. Parissa vuodessa ei pysty siirtämään vuoria. Luokkansa priimus Haastattelussa toimijoita pyydettiin nostamaan esille sellaisia koulutushankkeita, joissa heidän mielestään Spirit-hankkeen tavoitteet toteutuvat positiivisella tavalla. Esille nousi useampia hankkeita, mutta seuraavat kolme tulivat selkeimmin esille. Koulutushankkeita ei käydä läpi paremmuusjärjestyksessä. 1) Draaman hyväksikäyttö koulutuksessa eli pk-yrityksille suunnattu sosiaalisen pääoman teemoja käsittelevä Putket suorina -näytelmäpaketti, 2) Naisverkostokoulutus eli Vaasassa, Kokkolassa ja Kaustisilla toteutettu naisjohtajille suunnattu koulutus- ja verkostoitumishanke, 3) Toimitusvarmuuskoulutus eli suuryritysten alihankkijoiden toiminnan kehittämiseksi Vaasassa järjestetty koulutushanke. Putket suorina -näytelmää pidettiin erinomaisena tapana lähestyä sosiaalinen pääoma - käsitteeseen liittyviä teemoja. Näytelmä herätti katsojissa ajatuksia ja auttoi liittämään vaikeahkon termin omastakin työyhteisöstä havaittaviin tilanteisiin. Näytelmän jälkeen keskusteltiin asiantuntijan vetämänä sen herättämistä tunnelmista ja pohdittiin miten ne ovat liitettävissä sosiaalisen pääoman teemoihin ja osallistujien omaan työyhteisöön. Naisverkostokoulutuksen tavoitteena oli tarjota naisjohtajille mahdollisuutta itsensä kehittämiseen johtajana, mutta ennen kaikkea muodostaa verkosto, johon koottaisiin naisjohtajia eri toimialoilta. Verkoston tapaamisiin kutsuttiin luennoitsijoita eri aihealueilta ja sen jälkeen keskusteltiin aktiivisesti esitelmän herättämistä ajatuksista. Naisjohtajat kävivät myös opintomatkalla Barcelonassa. Matkan järjestelyjä ja ohjelmaa pidettiin erittäin onnistuneena. Osallistujat ovat jo päättäneet, että naisverkosto jatkaa toimintaansa Spirit-hankkeen päättymisen jälkeen. Toimitusvarmuuskoulutuksen sisältämät teemat todettiin nykyajan globaalissa liiketoimintaympäristössä erittäin tarpeelliseksi. Suuryritykset hajauttavat entistä enemmän ydinosaamisensa ulkopuolisia toimintoja alihankkijayrityksille. Näiden alihankkijoiden on kuitenkin pystyttävä täyttämään erittäin korkeat laatu- ja toimitusvarmuuskriteerit. Toimitusvarmuuskoulutuksen tavoitteena oli valmistaa alueen suuryritysten alihankkijoina toimivia pk-yrityksiä kohtaamaan edellä mainitut alihankintasuhteisiin liittyvät vaatimukset ja haasteet. Toimitusvarmuuskoulutus jatkuu kahden hankealueella toimivan suuryrityksen (ABB ja Wärtsilä) rahoittamana myös Spirit-hankkeen päättymisen jälkeen.

18 Mitä jäi käteen? Lopuksi haastateltavien kanssa keskusteltiin yleisellä tasolla siitä mitkä olivat Spirithankkeen tärkeimpiä tuloksia ja toisaalta millä osa-alueilla jäätiin eniten jälkeen asetetuista tavoitteista. Keskeisimpänä näkökulmana haastatellut toivat esille sen, että Spirit-hankkeen toimintaan osallistuneet pk-yritykset ovat saaneet tarvitsemaansa koulutusta. Spirit-hankkeen mahdollistamaa yli 13 000 oppilastyöpäivän koulutuspakettia voidaan pitää merkittävänä panostuksena kohdealueen pk-yritysten kehittämiseen. Erityisesti korostettiin sitä, että moni Spirit-hankkeen rahoittama koulutushanke jatkaa elämäänsä myös hankerahoituksen päättymisen jälkeen osallistujien itsensä rahoittamina. Vaikka sosiaalisen pääoma -käsitteen lanseeraus pk-yritysten voimavaraksi ja sen mittaaminen eivät toteutuneet täysin hankesuunnitelman mukaisesti, toimi Spirit-hanke toimijoiden mukaan selkeänä päänavauksena tuleville teemaan liittyville koulutus- ja tutkimushankkeille. Hyvänä esimerkkinä tästä mainittiin Vaasassa Levón-instituutin ja Hankenin yhteistyössä toteutettama sosiaalisen pääoman perehdyttämiskurssi, jonka aikana yrityksille esiteltiin asiantuntijaluentojen välityksellä sosiaaliseen pääomaan liittyviä eri osa-alueita. Myös sosiaalisen pääoman mittaamista pidettiin innovatiivisena ja kunnianhimoisena tavoitteena ja aloitetun työn toivottiin jatkuvan myös tulevaisuudessa. Yleisellä tasolla haastatellut kommentoivat, että toiminta alkoi toden teolla sujua vasta hankeajan lähestyessä loppuaan. Seuraavassa on nähtävillä muutamia aiheeseen liittyviä suoria lainauksia toimijoiden haastatteluista. Yritykset ovat olleet tyytyväisiä. Asiakkaiden tarpeeseen on vastattu. Tietoisuutta sosiaalisesta pääomasta on lisätty. Perehdyttämiskurssi oli innovatiivinen tuote, sen avulla sosiaalista pääomaa myytiin pehmeästi, helpolla tavalla yrityksille. Hidas lähtö toi kiirettä loppupäähän, hankkeita olisi vielä löytynyt. Haastateltujen mukaan Spirit-hanke jäi selkeimmin tavoitteistaan kehittämiskumppaneiden välisen yhteistyön ja uusien innovatiivisten koulutusohjelmien muodostamisen saralla. Aiemmin mainittiin, että kehittämiskumppaneiden väliselle yhteistyölle asetettiin kaksi päätavoitetta: 1) Toimijoiden yhteisten koulutushankkeiden suunnittelu ja toteutus sekä 2) Eri toimijoiden vahvoista osaamisaloista muodostuvan yhteisen koulutuspaletin markkinointi kohdealueen pk-yrityksille. Ensimmäistä tavoitetta ei muutamaa kahdenkeskeistä koulutushanketta lukuun ottamatta pystytty hankkeen aikana saavuttamaan. Varsinkin hankkeen alussa partnerityöryhmässä käytettiin paljon aikaa ja resursseja yhteisten hankkeiden suunnitteluun. Hankkeen käynnistymisen viivästyminen ja kunnianhimoiset oppilastyöpäivätavoitteet johtivat kuitenkin siihen, että toimijat keskittyivät käynnistämään omaan erityisosaamisalaansa liittyviä koulutushankkeita.