Kulmia Group Oy Liikeidea Kulmia on erikoistunut strategian, johtamisen, sekä myynnin ja asiakaskokemuksen kehittämiseen. Autamme yritystäsi menestymään tutkimuksen, konsultoinnin ja valmennuksen keinoin. Arvot Halu menestyä ja asiakasasenne. Partnerit Ara Hopia, Tapani Pöllänen, Jan Kajander Henkilöstö 20 henkilöä, kaikki oman alansa huippuja. Tutkimusyhtiömme MainIdea auttaa muuttamaan tiedon tulokselliseksi toiminnaksi. www.mainidea.fi Yhteystiedot Unioninkatu 22, 00130 Helsinki Puh. (09) 348 9203 kulmia@kulmia.fi www.kulmia.fi 2 Kulmia
Kulmian osaaminen Strategian rakentaminen ja arkeen vienti Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Myynnin ja asiakaskokemuksen kehittäminen Tutkimus Asiakaskokemus Strategian toteutuminen Strategia Johtaminen ja esimiestyö Organisaatiomuutokset Tekemisen mittaus Prosessikehitys Uusien liiketoimintamahdollisuuksien löytäminen Liiketoimintasuunnitelmat Johtamisjärjestelmät Kilpailuetujen tunnistaminen Johtoryhmätyön kehittäminen markkinassa Segmentointi Asiakaspolut Valmennus Myynnin toimintamallit Johtoryhmän valmennukset Esimiestyön toimintamallit Esimiesvalmennukset Henkilöstövalmennukset Myynti/asiakaspalvelu Virtuaali-, some- ja muut työkalut B2B, B2C Henkilökohtaiset valmennukset Konsultointi 3 Kulmia
Aamupäivän ohjelma Osallistujien esittelykierros Mitä me ymmärrämme Lean-johtamisella? Prosessi- ja tehokkuushyödyt Leanista Lean-johtamisen periaatteet Aikataulu Klo 8.00 Aamukahvi 8.30 Aloitus n. 10.00 Tauko 11.30 Päätös Palvelualan / -toiminnan käytännön esimerkit > Case S-Pankki > Case Ilmarinen Käytäntöön vienti ja johtaminen Mitä vien/viemme päivästä käytäntöön Yhteenveto ja palaute 4 Kulmia
Keskusteluiden alustajat: Timo Silen, Innovation Networks, toimitusjohtaja Timo oli mukana tuomassa Leanjohtamista Suomeen jo 90-luvulla ja on ollut konsulttina toteuttamassa Lean-projekteja lukuisissa yrityksissä. Timo on toiminut professorina mm. Leanjohtamista tutkien ja tehnyt väitöskirjan Lean-johtamisesta. Jonna Kinnunen, S-Pankki, johtaja, Henkilöasiakkaat Jonna on toiminut palveluyksikön johtajana laajassa prosessien kehittämisen ja Lean-johtamisen kulttuurin kehittämisen hankkeessa S- Pankin Operaatiot yksikössä. Operaatiot yksikkö vastaa laajasti S- Pankin palvelutuotantoprosesseista sekä sisäisestä ja ulkoisesta asiakaspalvelusta ja BO-toiminnoista. Jan Kajander, Kulmia, konsultointijohtaja, partneri Jan on tukenut lukuisia yrityksiä prosessien, organisaation ja johtamisen kehittämisessä Leanja valmentavan johtamisen työkaluja hyödyntäen. Janin fokus on erityisesti ollut asiakaspalvelun, myyntiprosessien ja sisäisten palveluiden / BO-toimintojen Leankehityshankkeissa. Henri Sairanen, Ilmarinen, manageri, Lean-projektipäällikkö Henri toimii managerina ja Leanprojektipäällikkönä Ilmarisen sijoitusyksikössä, jossa on tänä vuonna lähdetty kehittämään yhteistoimintaa, johtamista, kehityshankkeiden hallintaa ja prosesseja Lean-menetelmiä hyödyntäen. 5 Kulmia
Mitä me ymmärrämme Lean-Johtamisella?
Lean projektien tuloksia muutamissa eri toimialojen yrityksissä Yrityksen toimiala Lääketieteen teknologiayritys Lähtötilanne Lean ratkaisu Tulokset Suuri tuotantolaitos valmisti sähkömekaanisia lääketieteen teknologian tuotteita. Tehtaan kustannusrakenne oli korkea, toimitusajat poikkeuksellisen pitkät ja varastoon oli sidottu paljon pääomaa. Myös toimitusvarmuus asiakkaan toimituksissa oli erittäin alhainen. Johtoryhmä asetti varastotasoille uudet tavoitteet. Ensimmäiset muutokset kohdistettiin tuotannon suunnitteluun ja ERP-järjestelmään. Myös ostotapoja uudistettiin ja tuotannon läpimenoaikoja analysoitiin ja parannettiin. Layoutiin muutettiin merkittävästi. Uusia työtapoja otettiin käyttöön tuotantolinjoilla eri työvaiheissa. Kanbania sovellettiin kokoonpanovaiheessa, jonka myötä hukkaa aiheuttavia asiakkaalle arvoa tuottamattomia työvaiheita mm. raportointivaiheet ja välivarastoinnit vähenettiin merkittävästi. Myös työvuorojärjestelmien kuormitus arvioitiin ja tasapainotettiin uusiksi pelkkien pullonkaulakohtien ratkaisemisen sijaan. Tuotannon tuotevalvonta- ja tarkastustoiminta uudistettiin. Kuuden kuukaudet muutosohjelman jälkeen tuotantolaitoksen tulokset: Varastotasot alenivat 1,7 milj. $ US Tuotannon läpimenoaika putosi 8 viikosta 5 päivään Virheellisten tuotteiden määrä aleni 60% Toimitusvarmuus parani erittäin merkittävästi ja oli muutoksen jälkeen lähes 100% Tuotannon yksinkertaistaminen ja virtaviivaistaminen mahdollisti resurssien uudelleen suuntaamisen tuotannon kasvumahdollisuuksien selvittämiseen
Lean projektien tuloksia muutamissa eri toimialojen yrityksissä Yrityksen toimiala Metalliteollisuuden yritys Lähtötilanne Lean ratkaisu Tulokset Suuri teräsdivisioona oli menettänyt rahaa usean vuoden ajan. Emoyhtiö oli jo harkinnut koko teräsdivisioonan sulkemista. Huonon taloudellisen suorituskyvyn lisäksi terästehtaiden muodostamalla divisioonalla oli liikaa rahaa sitoutuneina varastoihin ja ongelmia sekä toimitusajoissa että toimitusvarmuudessa. Ristiriitaiset suorituskykytavoitteet ja historiaopit tehdasyksiköiden välillä olivat aikaansaaneet suurten varastojen tarpeen divisioonassa. Muutosohjelma alkoi vanhojen oppien, kuten yksittäisten tehdaskohtaisten paikallisen optimointiajattelun purkamisesta. Ylimmälle johdolle suunnattiin ensin Lean koulutusta, jossa yhdestä divisioonan tehtaasta ja tehtaan johdosta tehtiin testikohde. Myös henkilöstölle tarjottiin Lean koulutus ennen muutosohjelman käynnistämistä. Tehtaan muutosohjelman tavoitteiksi asetettiin merkittävä varastotasojen alentaminen ja toimitusvarmuuden parantaminen, joihin johto ja henkilöstö sitoutettiin. Muutos alkoi aikataulusääntöjen uudistamisella, joiden ongelmat avattiin ja muutosesteet ratkaistiin. Sisäiset tiimit muodostettiin prosessille ja Kanban rajat asetettiin. Varastotasojen alentamisvaatimus ankkuroitiin koko divisioonan tavoitteeksi. Merkittävä uudistus tehtiin myös tilauskannan hallintaan, jossa tiukat kapasiteettilaskentasäännöt otettiin käyttöön, jotta kapasiteettia ei voisi jatkossa enää ylittää. Kymmenen kuukaukauden kuluttua: Varastojen arvo aleni 16 milj. $ US Toimitusajat lyhenivät 60% alkuperäisiin verrattuna Keskimääräinen toimituseräkoko laski 65% Tehtaan tuotannon saanto kasvoi 9% Toimitusvarmuus parani tasolta 55% tasolle 95% Asiakasreklamaatioiden määrä putosi alle puoleen alkuperäisestä Laatukustannukset alenivat merkittävästi Kannattavuus parani 5 milj. $/kuukausi
2.11.2017 Kulmian & IN:n Lean -päivä Lean johtaminen ja sähläyskustannusten alentaminen kv. pörssiyhtiöissä Timo Silén toimitusjohtaja, Innovation Networks Oy Copyright Innovation Networks Oy
1(10) Sähläyskustannusten määritelmä ja merkitys yritystoimintaan = sähläyskustannuksia aiheuttavat yrityksen ja sen toimintaverkoston puutteellisen toiminnan laatu, josta aiheutuu mitattavia ylimääräisiä kustannuksia, jotka ovat suoraan poissa yrityksen tulosriviltä. Sähläyskustannusten suuruus vaikuttaa olennaisesti organisaation menestymisen mahdollisuuksiin markkinoilla. Mikäli sähläyskustannukset ovat pysyvästi korkeat päättyy yrityksen toiminta vääjäämättä jossain vaiheessa niihin => yritysten tulisi pyrkiä toiminnassaan tekemään asioita suunnitelmallisesti ja siten, että ne tulevat tehdyksi jo ensimmäisellä kerralla oikein. Copyright Innovation Networks Oy
2(10) Sähläyskustannustekijöiden tunnistaminen ja tiedostaminen johtaa usein Lean -projektiin Sähläyskustannusten tasoa tutkineet yritykset ovat arvioineet, että ihmiset käyttävät pahimmillaan jopa kolmasosan työajastaan: 1) aiemmin tehtyjen virheiden korjauksiin, 2) etsivät hukassa olevia asioita, 3) selvittävät myöhästyvien asioiden syitä, 4) tarkistavat puutteellisia tietoja, 5) paikkaavat huolimattomasti tehtyjä töitä ja 6) pahoittelevat asiakkaille huonosta toiminnan laadusta aiheutuvia asioita. Copyright Innovation Networks Oy
Lean projekti uudistaa yrityksen toimintatapoja alentaa sähläyskustannuksia 3(10) Tyypillinen Lean projekti esim. 8 hukan eliminointi tähtää sähläyskustannusten aiheuttajien poistamiseen yrityksen toiminnassa Lean projektin tavoitteita voivat olla esim.: Turhien siirtojen ja tavaroiden etsimiseen käytetyn ajan minimointi Virheellisten tuotteiden ja hylyn tuottamisen eliminointi Turhien liikkumisten ja liikeratojen eliminointi Ylituotannon ja turhan prosessoinnin välttäminen Odottamisaikojen minimointi Tuotevaihtojen asetusaikojen lyhentäminen Varastoinnin vähentäminen Henkilöstön taitojen/osaamisten alikäytön poistaminen Projektin tulosten selvittyä Lean projekti jää useimmiten elämään osaksi organisaation systemaattista kehittämistoimintaa Copyright Innovation Networks Oy
Yritys X Oyj:n Lean johtaminen ja sähläyskustannusten alentaminen (1/4) 4(10) X Oyj on suomalainen pörssiyhtiö, joka on listattu keskisuurten yritysten listalle. Sen tuotteita kokoonpanot, one-stop shop palvelut ja avaimet käteen ratkaisut globaalisti toimiville kone- ja metalliteollisuuden päämiehille. Yhtiö on toimialansa globaali markkina- ja kustannusjohtaja ja tämä on ollut mahdollista pitkäjänteisen ja systemaattisen tuotteiden ja toiminnan laadun kehitystyön ansiosta, mikä on näkynyt yhtiön toiminnassa sähläyskustannusten merkittävänä alenemisena. Varsinainen laadun kehittämistyö aloitettiin yrityksessä 1990-luvulla asiakkaiden esittäessä yhä enemmän laatuun liittyviä vaatimuksia Copyright Innovation Networks Oy
Yritys X Oyj:n Lean johtaminen ja sähläyskustannusten alentaminen (2/4) 5(10) Asiakkaiden lisääntyneet laatukatselmukset ja tietoisuus laaduttomuuskustannusten merkittävyydestä edistivät yrityksessä määrätietoista laatutyötä. Tehtaan laatupolitiikkaan tuli tarkennuksia. Laadunvalvontasuunnitelmat laajennettiin käsittämään kaikkia tuoteryhmiä ja toimintaohjejärjestelmää kehitettiin edelleen systemaattisen Lean - johtamisen tukemiseksi. Tilastollisia prosessinohjausmenetelmiä otettiin käyttöön ja alihankintayhteistyön lisääntyessä alettiin käynnistää systemaattisesti alihankkijoiden kanssa yhteisiä Lean -projekteja. Copyright Innovation Networks Oy
Yritys X Oyj:n Lean johtaminen ja sähläyskustannusten alentaminen (3/4) 6(10) Yhtiö on seurannut sähläyskustannuksia vuodesta 2002 alkaen, jolloin ne olivat 20 % liikevaihdosta. Kärsivällisen Lean johtamisen kautta yhtiö on pystynyt pudottamaan sähläyskustannukset kahteen prosenttiin liikevaihdosta. Tämä on ollut mahdollista systemaattisen toiminnan laadun kehittämisen, henkilöstön ja yhteistyökumppaneidemme laatutietoisuuden nostamisen kautta. Turhat ja päällekkäiset työt eivät enää syö yhtiön resursseja, jolloin yhtiö voi keskittyä yhä paremmin laadun kehittämiseen ja hyvän tuloksen tekemiseen. Copyright Innovation Networks Oy
Yritys X Oyj:n Lean johtaminen ja sähläyskustannusten alentaminen (3/4) 7(10) % 25 Yritys X Oyj:n sähläyskustannukset %:a liikevaihdosta 20 20 17 15 15 13 10 10 9 8 5 6 5 4 4 3 2,3 2,2 2,0 v. 02 v. 03 v. 04 v. 05 v. 06 v. 07 v. 08 v. 09 v. 10 v. 11 v. 12 v. 13 v. 14 v. 15 v. 16 Vuosi Copyright Innovation Networks Oy
Sähläyskustannustekijöiden tunnistaminen (1/2) 8(10) Sähläyskustannusten tarkastelussa tehdään yleensä se virhe, että tarkastelu kohdistetaan vain hyvin kapealle alueelle esim. tuotannon helposti havaittaviin ylimääräisiin kustannuksia aiheuttaviin tekijöihin kuten hävikin ja sekundan määrä. Sähläys syntyy organisaation eri toiminnoissa ja prosesseissa. Esimerkiksi markkinointi- ja myyntitoiminnon väärin määrittelemät asiakkaiden tarpeet voivat johtaa koko prosessin jo alusta alkaen väärille raiteille. Myös tuotekehitys saattaa uskoa tietävänsä asiakkaiden tarpeet asiakasta paremmin ja aiheuttaa näin huomattaviakin sähläyskustannuksia keskittymällä vääriin asioihin. Copyright Innovation Networks Oy
Sähläyskustannustekijöiden tunnistaminen (2/2) 9(10) T&K Sähläyskustannusten suhteellinen jakautumien eräässä monikansallisessa suuryrityksessä Myynti Tuotanto Tuotteet käytössä Sovellussuunnittelu Asiakasprojektit Takuukustannukset Copyright Innovation Networks Oy
10(10) Kiitos! Copyright Innovation Networks Oy
20 Lean-Johtamisen periaatteita
Lean-johtamisen periaatteita Havainnoi toimintaa käytännössä! Ymmärrä ja tiedä mitä arjessa tapahtuu! 21 Kulmia
Lean-johtamisen periaatteita Käytä visuaalista ohjausta! Tuo tekeminen ja status näkyväksi! 22 Kulmia
Lean-johtamisen periaatteita Johda valmentavalla otteella! Osallista ja vastuuta henkilöstö oman työn kehittämisessä! 23 Kulmia
Lean-johtamisen periaatteita Hyödynnä asiakkaan ääntä! Kysy jatkuvasti ja oikeasti palautetta ja hyödynnä sitä! 24 Kulmia
Lean-johtamisen periaatteita Edistä toiminnan jatkuvaa arviointia ja parantamista! Luo mallit ja kulttuuri! 25 Kulmia
Lean-johtamisen periaatteita Toteuta päätöksiä nopeasti ja ketterästi! Kokeile ja arvioi! Vähemmän kerralla on enemmän! Lyhyet, fokusoidut ja usein toistuvat Lean-kokoukset! Priorisoi ja tee loppuun! Keskity virtaustehokkuuteen ei resurssitehokkuuteen! Mahdollisimman vähän keskeneräistä! 26 Kulmia
KEY PROJEKTI SIJOITUSTOIMINNAN PROSESSIEN KEHITTÄMISEKSI LEAN johtamisen aamupäivä 2.11.2017 Henri Sairanen
TAUSTA JA TAVOITTEET Kehitysprojektien läpimenoajat ovat olleet toivottua pidemmät Prosessit eivät toimi parhaalla mahdollisella tavalla Sijoituksen kehitysryhmä Perustettiin kesällä 2017 Johtaa kehitystoimintaa Laadukkaat prosessit Henkilöstön tyytyväisyys Hyvin koordinoitu ja priorisoitu kehitystoiminta Edellä mainitut seikat ovat vaikuttaneet työtyytyväisyyteen Prosessien jatkuva kehittäminen Uusien menetelmien hyödyntäminen Oma-aloitteista pienkehitystä Enemmän ja nopeammin kehitysideoita tuotantoon Ongelma Ratkaisu Tavoitetila 28
LEAN PROJEKTI Pilottiprosesseiksi valittiin valuuttakaupat ja Private Equity rahastot Projektin kulku LEAN projekti Prosessin kuvaus Kehityskohteiden tunnistaminen Kehityskohteiden analysointi Tavoitetilan määrittely Mittarit LEAN menetelmien valinta Projektiin osallistui yhteensä noin 20 henkilöä. Projekti aloitettiin kesäkuussa 2017 ja viimeiset työpajat pidettiin syys-lokakuun vaihteessa. 29
VALITUT LEAN MENETELMÄT Omaksutaan näppituntuman kulttuuri Toimitaan ketterästi ja kokeillen Otetaan käyttöön Kanban taulu Otetaan käyttöön keskeiset mittarit toiminnan laadun mittaamiseksi Omaksutaan oppivan organisaation kulttuuri Omaksutaan LEAN kulttuuri esimiestyössä Ratkaistaan suuremmat ongelmat yhdessä Reagoidaan nopeasti havaittuihin epäkohtiin Parannetaan prosesseja pienissä ryhmissä oma-aloitteisesti Kokeillaan rohkeasti uusia toimintatapoja Luovutaan toimintamalleista, joita ei saada toimimaan Koko hallinnon yhteiseen käyttöön Antaa kokonaiskuvan kehitystoimenpiteistä Tukee näppituntuman kulttuuria Mittareita otetaan käyttöön harkiten Panostetaan enemmän koulutukseen Seurataan osaamisen kehittymistä osaamisen Kanban taululla Omaksutaan valmentavan johtamisen periaatteita Varmistetaan muutokset toimintamallissa Kaizen työpajoissa Gemba kävelyä hyödyntäen 30
PROSESSIT KUNTOON LEANIN AVULLA
OPTIMA TOIMINNAN JA PROSESSIEN KEHITTÄMISEN HANKE S-PANKIN OPERAATIOT YKSIKÖSSÄ Strategia- ja integraatiotyön tueksi yksikössä toteutettiin lean-ajatteluun pohjautuva toiminnan ja prosessien kehittämisen hanke vuoden 2014 syksyllä Ydinajatuksena oli, että prosesseista poistetaan kaikki turha työ ja muut sujuvan etenemisen esteet Keskeisenä osana oli prosessien tuottavuuden kasvattaminen ja henkilökunnan osallistaminen kehitystyöhön. Hankkeen tavoitteena oli 1. Kehittää ja tehostaa kahta merkittävää asiakasprosessia 2. Luoda toiminnan jatkuvan kehittämisen osaaminen ja toimintamallit yksikköön Kehitettävät asiakasprosessit muodostivat prosessitarkastelupilotit, joiden kokemusten ja oppien perusteella rakennettiin prosessien kehittämisen käytännöt. Prosessitarkastelut toteutettiin osallistavien työpajojen, katselmusten, työn seuraamisen ja haastatteluiden keinoin. Hankkeen aikana järjestettiin 24 työpajaa, joiden kesto oli 2-3 tuntia kerralla. Projektiin osallistui yli 40 henkilöä yksikön eri tiimeistä ja yrityksen muista yksiköistä.
HANKKEEN TULOKSET Hankkeen aikana ja heti sen jälkeen Kehitettyjen prosessien osalta löydettiin yhteensä 31 kehityskohtaa, joiden toteuttamisella saavutettiin kattavasti prosessien kehitystyölle asetettuja tavoitteita: Työmäärien vähentäminen ja läpimenoaikojen pienentäminen Laadun ja asiakaskokemuksen parantaminen Prosessien tuottavuuden kasvattaminen Yhtenäiset toimintatavat yksikön sisällä ja sidosryhmien kanssa Kehittämisosaaminen kasvoi merkittävästi monipuolisten työskentelytapojen avulla. Yksikön henkilöstöä ja esimiehiä sitoutettiin viestinnän ja osallistamisen keinoin. Yksikön käyttöön luotiin prosessien kehittämisen malli ja käsikirja. Pitkäntähtäimen näkökulmasta Hankkeen myötä yksikköön onnistuttiin juurruttamaan jatkuvan kehittämisen perusajatus. Hankkeesta kerättyjä oppeja ja työkaluja on hyödynnetty useissa isoissa ja pienissä prosessien kehittämisen projekteissa hankkeen jälkeen. Jatkuvan kehittämisen kulttuurin vakiinnuttamistyötä tehdään pitkäjänteisesti ja virheistä oppien Jalkautuksen alla mm. systemaattisten kehitysaihioiden kerääminen, jalostaminen ja edistäminen osana päivittäistä tekemistä. Esimiesten koulutukset, toimintamallien rakentaminen ja seurantakäytäntöjen luominen on olennainen osa jalkautustyötä.
Miten vien käytäntöön / muutan toimintaa?
Käytäntöön vienti ja johtaminen Kokeilen ja arvioin! Teen Sitoudun Sovin Ymmärrän Kuulen Ymmärrän / koen hyödyn! 36 Kulmia
Käytäntöön vienti ja johtaminen ASENNE Rooli Osaaminen Hyöty Selkeä suunta ja tavoite 37 Kulmia
38 Johtaminen on myyntiä!
HETI JOHTAMINEN!
Mikä voisi olla meidän Lean-johtamisen visio? Mitä Lean-periaatteita haluan käytännössä kehittä? Miten vien tästä päivästä käytäntöön? Mistä kannattaa lähteä liikkeelle? Mitä teemme seuraavaksi?
Lisätietoja ja ilmoittautuminen: http://kulmia.fi/johtaminen-hiilloksella/ Kulmia Group Oy järjestää Johtaminen hiilloksella -tilaisuuden tammikuussa. Keskustelun aktivoijina vaikuttava joukko asiantuntijoita johtamisen muutoksesta tunteen, itseohjautuvuuden ja digitaalisuuden näkökulmasta. Tule mukaan keskustelemaan mielenkiintoisista ja ajankohtaisista aiheista! Keskustelun herättäjinä: Merja Ylä-Anttila, CEO, Mediahub Helsinki, Head of News, MTV CASE Asko Schrey, yrittäjä, Accountor Holding Oy CASE Evon Söderlund, Founder & Group CEO, Tapahtumahotelli Huone CASE Ville Ojanen, psykologi, FT, Academy of Brain Eevastiina Gjerstad, vaikuttamisvalmentaja, Gloriosus Sami Jalonen, toimitusjohtaja, MLP Joona Iso-Lotila, johtaja, Vantaan suun terveydenhuolto CASE Leila Lehtinen, Commercial Director, Smarp CASE Jouni Ukkonen, aluejohtaja, Fennia CASE 41 Kulmia