2012 Variantti SBM-Tietopalvelut Artikkelitunniste: VATEO20111213B ISSN-L 2323-6477 ISSN 2323-6477 Julkaisu- ja käyttöoikeudet: http://sbm.variantti.fi/tietopalvelut http://sbm.variantti.fi Taina Lehtiö ja Tapio Keränen TIIVISTELMÄ V Sosiaalisen systeemin ominaisuudet ovat verraten pysyvää laatua. Organisaation muutoksen hitauteen vaikuttavat taustalla hitaasti muuttuvat organisaation rakenteet, joista eniten käsitellään kirjallisuudessa organisaatiokulttuurin käsitettä. Pelkistetysti voidaan todeta, että organisaatiokulttuuri käsittää sisäiset mallit, jotka ovat muotoutuneet yhteisön kehittyessä. Sen sijaan organisaation luonne kuvaa ominaisuutta, jossa uusia tilanteita kohdatessaan organisaatiot tavoittelevat toiminnan yhtenäisyyttä sille ominaisella reagointitavalla. Organisaation luonne tulee esille siinä, kuinka toimitaan ja on toimittu todellisuudessa. Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran Variantin blogiartikkelina 13.12.2011. AVAINSANAT Organisaation luonne, Kulttuuri, Organisaatiokulttuuri, Muutos Tapio Keränen on valmistunut diplomi-insinööriksi v. 1975 ja tekniikan lisensiaatiksi v. 1978. Hän on toiminut 30 vuotta erilaisissa asiantuntija- ja johtotehtävissä energia-alalla ja on väitellyt tohtoriksi v. 2010 Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa kansainvälisen projektiliiketoiminnan tutkimusalalta. Hän on tutkinut organisaation toimintaa ja muuttumista. Tapio jatkaa edelleen nykyisellä työnantajallaan, mutta toimii ohessa Variantin hallituksen puheenjohtajana ja tieteellisenä asiantuntijana. Taina Lehtiö on valmistunut diplomi-insinööriksi v. 1993 ja suorittanut Turun yliopistossa taloussosiologian ja Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa työpsykologian ja johtamisen jatko-opintoja vuodesta 2002 lähtien. Tainan asiantuntija-alueena ovat organisaatioiden ja verkostojen toiminnan tarkastelu sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Taina on toiminut 25 vuoden kuluessa sekä usean eri alan yrityksissä että tiedelaitoksissa. Taina on kehittänyt organisaatioiden toiminnan tutkimus- ja mallinnusmenettelyjä ja käyttänyt niitä useissa yrityskohteissa. Taina on tällä hetkellä Variantin toimitusjohtaja.
Historia osoittaa, että monet sosiaalisen systeemin ominaisuudet ovat verraten pysyvää laatua. Nykypäivän teknologia on tuonut organisaatioiden toimintaan oman ympäristövaikutuksensa. Se ei ole kuitenkaan muuttanut radikaalisti organisaatioiden tapaa toimia ja reagoida. Olemme puhuneet jo aiemmin organisaation kulttuurista, luonteesta ja identiteetistä. Käymme nyt tarkemmin käsiksi käsitteeseen organisaation luonne, joka on vähemmän käytetty käsite organisaatiotutkimuksessa (Birnholtz ym. 2007). Hyvin usein arkikielessä käytetään sanaa kulttuuri, kun viitataan organisaatiossa vallalla oleviin arvoihin, käsityksiin ja tapoihin toimia. Puhutaan toimintakulttuurista, turvallisuuskulttuurista, johtamiskulttuurista ja muista vastaavista kulttuureista. Kulttuuri sanan käytöllä halutaan jotenkin korostaa sekä yhteistä ja jaettua tapaa ymmärtää asioita, symboleja ja niiden merkityksiä että tapaa toimia. Kulttuurin käsite on kätevä ja monia asioita kattava termi siten, että se ymmärretään suurin piirtein yhdensuuntaisesti arkikielessä. Mutta samalla on kuitenkin vaarana se, että käsitteen yleisyys hämärtää organisaatioon liittyvien kysymysten konkreettisen käsittelemisen. Scheinin (1984: 14) organisaatiokulttuurin mallissa on kolme tasoa. Syvimmällä tasolla ovat olettamukset siitä, mikä organisaatiossa on ihmisten mielestä todellisuutta. Ihmiset eivät yleensä aseta vallitsevia omia olettamuksiaan kyseenalaisiksi. Seuraavalla tasolla Scheinin (1984) mallissa ovat kulttuuriin sisältyvät arvot, jotka muodostavat perustan arvioida, mikä on oikein ja hyväksyttävää organisaatiossa. Organisaation arvot, julkilausutut tai piilossa olevat, heijastavat myös yleisemmin yhteiskunnassa vallitsevia arvoja. Normit ovat kirjoittamattomia sääntöjä siitä, mitä ihmisiltä odotetaan eri tilanteissa. Esimerkiksi erilaiset pukeutumiskoodit liike-elämässä ovat eräänlaisia normeja. Organisaation kulttuuri sekä siihen liittyvät arvot ja normit ohjaavat käyttäytymistä ja toimintaa useimmissa tilanteissa, joihin organisaatiossa joudutaan. Onhan organisaation ihannetila jatkuvuus, toistuvuus ja säännönmukaisuus, jolloin yhteiset arvot ja normit ohjaavat toimintaa. Parhaimmillaan tämä näkyy käytännössä häiriöttömänä toimintana, joka etenee omalla painollaan totuttuihin rutiineihin perustuen. Silloin työelämän arki sujuu ilman esimiesten aktiivista puuttumista. Voidaan myös todeta, ettei silloin toimintaan pidäkään mennä puuttumaan voimakkaasti, jos realistisesti asetetut toiminnan tavoitteet saavutetaan. 2
Kirjoittajista Keränen (2010: 57) on pelkistänyt väitöstyössään kulttuurin käsitteen organisaatioissa siten, että kulttuuri käsittää sisäiset mallit, jotka ovat muotoutuneet yhteisön kehittyessä. Silloin kulttuuri tarkoittaa myös yhteisön jäsenten käyttäytymisen säännönmukaisuuksia. Lisäksi organisaatioiden elinkaaren aikana tulee toistuvasti eteen tilanteita, missä säännönmukainen käyttäytyminen ei ole enää mahdollista. Silloin kulttuuria ja arvoja syvempi organisaatiolle ominainen tapa reagoida, eli luonne, nousee esiin toimintaan vaikuttavana tekijänä. Tässä on paikallaan tehdä myös ero yksilötasolla puhuttaessa käsitteiden käyttäytyminen (behaviour) ja toiminta (action) välillä. Käyttäytyminen viittaa enemmän yksittäisen henkilön toiminnassa osittain opittuihin tapoihin ja toiminnan ulkoisiin muotoihin. Käyttäytyminen tapahtuu usein automaattisesti ja tottumuksesta vasteena johonkin ärsykkeeseen ilman, että toimija erityisesti kiinnittäisi huomiota tekemiseensä. Käyttäytymisen kuviot ovat suhteellisen vakiintuneita erilaisissa sosiaalisissa tilanteissa. Toiminta sen sijaan viittaa tavoitteellisiin suorituksiin ja tekoihin, jotka ovat tietoisia ja joihin liittyy fyysistä ja henkistä ponnistelua. Lisäksi toiminta käsittää ajatuksen tarkoitusperäisyydestä. Artikkeleissamme pyrimme käyttämään sanaa toiminta aina kun voidaan ajatella ihmisen pyrkivän jossakin asiayhteydessä ja tilanteessa aktiivisesti johonkin tavoitteeseen ja päämäärään. Käyttäytyminen on taas yksilöllisiin tapoihin perustuva, usein automaattinen ja tavanomainen reaktio arjen eri tilanteissa. Yksilöllisillä tavoilla tarkoitamme tässä sitä, että käyttäytyminen on aina jossain määrin sidoksissa myös ihmisen persoonallisuuteen. Jälkimmäisen käsitteen kohdalla voimme viitata myös käsitteeseen ihmisen ominainen luonne. Meistä Keränen (2010) havaitsi tutkimuksissaan, että suuren organisaation tapa reagoida pysyi pitkälläkin aikavälillä tarkasteltuna samana erilaisissa muutostilanteissa. Toisin sanoen organisaation syvin olemus ikään kuin pysyi samana ajan kuluessa. Ominaisuus tuntuu nousevan toiminnan yhdenmukaisuudesta ja samanlaisuudesta eri organisaation tasoilla. Ikään kuin organisaatiolla olisi luonne samalla tavalla kuin ihmisillä. Aikaisemmin viitattu kulttuurin käsite ei tuntunut antavan vastausta siihen, miksi organisaation syvin olemus tuntui säilyvän hyvin sitkeästi ja muuttuvan hitaasti. Organisaation luonteen käsitteen nosti esiin amerikkalainen sosiologi Philip Selznick (1949, 1957), mutta sitä ei juuri ole tutkittu organisaatioiden yhdenmukaisen toiminnan ylläpitäjänä ja synnyttäjänä (Birnholtz ym. 2007). 3
Organisaation luonteella tarkoitamme ominaisuutta, jossa uusia tilanteita kohdatessaan organisaatiot tavoittelevat toiminnan yhtenäisyyttä sille ominaisella reagointitavalla. Sama ominaisuus ilmenee meissä ihmisissä myös yksilötasolla. Toiminnan yhtenäisyys määrittää organisaation jäsenten yleisen asennoitumisen ja näkyvät reaktiot mihin tahansa esiin nousevaan ongelmaan. (Keränen 2010: 57). Organisaation todellinen luonne tulee parhaiten esille myös johdon käynnistämissä muutoksissa ja esiin nousevissa muissa odottamattomissa tilanteissa. Erityisesti on syytä painottaa sitä, että organisaation luonne tulee esille siinä, kuinka toimitaan ja on toimittu todellisuudessa, eikä siinä, mitä kenties on julistettu organisaation arvoiksi paperilla. Organisaatiotutkimuksessa ja yleisessä kielenkäytössä kulttuuri ja myös identiteetti käsitteinä ovat saaneet hyvin vahvan jalansijan silloin kun tarkoitetaan pysyviä tai hyvin hitaasti muuttuvia organisaatioon liitettäviä ominaisuuksia. Sen vuoksi organisaation luonne käsitteenä voidaan helposti asettaa kyseenalaiseksi. Voimme myös tarkastella, kuinka tavat ja taidot toimia organisaatiossa välitetään uusille jäsenille? Silloin kulttuuri ja identiteetti eivät anna siihen selvää vastausta. Organisaation luonteen käsite tulee ymmärrettäväksi kun ajattelemme, että taipumukset toimia määrätyllä tavalla, kuten elämän kuluessa opitut tavat ja taidot, iskostuvat ihmisten proseduraaliseen eli taitomuistiin (Hämäläinen ym. 2011). On myös olemassa näyttöä siitä, että yksilöiden roolit organisaation rutiineissa tallentuvat osallistujien proseduraaliseen muistiin ja tämä vahvistuu kun yhteisiä tehtäviä toistetaan. Tässä yhteydessä voidaan puhua myös omaksuttujen tapojen sosiaalistumisesta yhteiseksi tavaksi (mm. Archer, 1995, 1998; Bhaskar, 1998; Nonaka ja Takeuchi, 1995). Silloin organisaation toiminnan taustalla vaikuttavat piintyneetkin tavat toimia ja reagoida. Edellisiin taustavaikuttajiin viitaten voidaan puhua organisaation luonteesta, joka synnyttää organisaatiossa toiminnan ja reagoinnin yhdenmukaisuutta (Birnholtz ym. 2007: 319). Organisaation luonne on tässä mielessä juurtunut ihmisten tapoihin ja proseduraaliseen muistiin ja toimii kulttuuria ja identiteettiä yhdistävänä tekijänä. Kirjoittajista Keräsen (2010) väitöstyössä nousi esiin erään organisaation suhteellisen pysyvinä piirteinä jatkuva pyrkimys operatiiviseen tehokkuuteen, teknillisen erinomaisuuden tavoitteluun. Lisäksi toimintaa leimasi huolellisuus ja varovaisuus kaikessa toiminnassa. Nämä luonteenpiirteet vaikuttivat kaikilla organisaation tasoilla myös uutta liiketoimintaa kehitettäessä. Nämä taipumukset 4
olivat pitkän kehityksen tuloksia ja olivat koko ajan läsnä toiminnassa. Niitä ei myöskään tarvinnut mitenkään korostaa, koska organisaation jäsenet olivat ilmeisesti tiedostamattaan sisäistäneet edellä mainitut taustalla vaikuttavat tekijät. Itse asiassa edellä mainitut luonteenpiirteet voidaan tunnistaa useissa suurissa teollisissa organisaatioissa. Kirjoittajista Lehtiön (2002 2009, työpaperit, KPLOG ja BeSel projektit, BIT Tutkimuskeskus) toteuttamat ulkoistettujen kokonaisuuksien toiminnan häiriöitä tarkastelevat tutkimukset tukevat Keräsen (2010) havaintoja. Teollisuuskohteissa näyttää olevan tyypillistä, että organisaation reagointitapa eri käytännön tilanteissa pysyy ulkoistamisen jälkeen samanlaisena kuin ennen ulkoistamista. Reagointitapa ei muutu helposti, vaikka vanhan tavan soveltamisesta seuraa yleensä uudessa tilanteessa toiminnan häiriöitä, jotka vaikeuttavat asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Esimerkiksi hierarkkinen ja yksisuuntainen tapa viestiä ja jakaa tietoa organisaation eri tilanteissa säilyy ainakin pari vuotta ja usein enemmän erityisesti ulkoistajayrityksen organisaatiossa ja sen johdossa, vaikka uusi tilanne vaatisi aivan uudenlaista tapaa viestiä ja jakaa tietoa sekä organisaation sisällä että organisaatioiden välillä. Reagointitavan hidas muutos tulee esille myös siirtyneen henkilöstön osalta. Palvelutoiminnan toteutus liiketoimintanäkökulmasta ja palvelulähtöisesti saattaa toteutua yksittäisten henkilöiden toiminnassa, mutta koko organisaation toiminnan muuttaminen uuteen palveluyrityksen reagointitapaan vaatii yleensä aikaa ja aktiivista koulutusta. Tämän artikkelin viestinä on se, että muutoksen hitaus organisaatioissa on pysyvä ihmisyyteen liittyvä syvä ominaisuus, jolle löytyvät perusteet ihmisen aivotoiminnan ja muistin tasolta saakka. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatioiden johdon ja henkilöstön piirissä olisi tarpeellista hyväksyä se tosiasia, että sosiaalisessa systeemissä vallitsevat tietyt ihmiseen syvälle sidoksissa olevat ominaisuudet, jotka hidastavat muutosten toteutusta organisaatioissa. Ja nämä ominaisuudet koskevat jokaista ihmistä, myös johtoa itseään. 5
Lähteet Archer M. (1995): Realist social theory: the morphogenetic approach, Cambridge University Press. Archer M. (1998): Realism and morphogenesis, (356-381), in Archer Margaret, Roy Bhaskar, Andrew Collier, Tony Lawson and Alan Norrie (editors) Critical realism: essential readings. Routledge. Bhaskar R. (1998): Societies, in Archer Margaret, Roy Bhaskar, Andrew Collier, Tony Lawson and Alan Norrie (editors) Critical realism: essential readings. Routledge. Birnholtz J.P., Cohen M.D., and Hoch S.V. (2007): Organizational character: on the regeneration of camp poplar grove, Organization Science, Vol. 18, No. 2, March-April 2007: 315-332 Hämäläinen, H., Laine, M., Aaltonen, O., Revonsuo, A., (toim.), (2006): Mieli ja Aivot Kognitiivisen neurotieteen oppikirja, Kognitiivisen neurotieteen tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Keränen T. (2010): Change in organization emerging situations, character and praxis, Doctoral dissertation, Aalto University School of Science and Technology, Multiprint Espoo 2010. Nonaka I. and Takeuchi H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995. Selznick P. (1949, 1953): TVA and the grass roots: a study in the sociology of formal organization, First Printing 1949, Second Printing 1953, University of California Press, Berkeley and Los Angeles, 1953. Selznick P. (1957): Leadership in administration: a sociological interpretation, University of California Press, Berkeley. 6