Sosiaalisen systeemin häiriöt organisaatioiden toiminnan näkökulmasta

Transkriptio

1 2012 ariantti SBM-Tietopalvelut Artikkelitunniste: ATEO B ISSN-L ISSN Julkaisu- ja käyttöoikeudet: Sosiaalisen systeemin häiriöt organisaatioiden toiminnan näkökulmasta Taina Lehtiö ja Tapio Keränen TIIISTELMÄ Organisaatioita voidaan tarkastella sosiaalisena systeeminä, joka koostuu tavoitteisiin pyrkivistä omaa toimintaansa arvioivista ihmisistä, joilla on menneisyys ja jotka luovat tulevaisuutta. Sosiaalisen systeemin käyttäytymistä erilaisissa häiriötilanteissa on vaikea ennustaa ja siitä syystä jatkuva ja avoin viestintä systeemin sisällä on välttämätöntä yhteistoiminnan onnistumiseksi. Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran ariantin blogiartikkelina AAINSANAT Organisaatio, Sosiaalinen systeemi, iestintä, Organisaation toiminta Tapio Keränen on valmistunut diplomi-insinööriksi v ja tekniikan lisensiaatiksi v Hän on toiminut 30 vuotta erilaisissa asiantuntija- ja johtotehtävissä energia-alalla ja on väitellyt tohtoriksi v Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa kansainvälisen projektiliiketoiminnan tutkimusalalta. Hän on tutkinut organisaation toimintaa ja muuttumista. Tapio jatkaa edelleen nykyisellä työnantajallaan, mutta toimii ohessa ariantin hallituksen puheenjohtajana ja tieteellisenä asiantuntijana. Taina Lehtiö on valmistunut diplomi-insinööriksi v ja suorittanut Turun yliopistossa taloussosiologian ja Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa työpsykologian ja johtamisen jatko-opintoja vuodesta 2002 lähtien. Tainan asiantuntija-alueena ovat organisaatioiden ja verkostojen toiminnan tarkastelu sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Taina on toiminut 25 vuoden kuluessa sekä usean eri alan yrityksissä että tiedelaitoksissa. Taina on kehittänyt organisaatioiden toiminnan tutkimus- ja mallinnusmenettelyjä ja käyttänyt niitä useissa yrityskohteissa. Taina on tällä hetkellä ariantin toimitusjohtaja.

2 Sosiaalisen systeemin häiriöt organisaatioiden toiminnan näkökulmasta Tässä artikkelissa tarkastelemme organisaatiota sosiaalisena systeeminä. Tarkastelukohteenamme ovat erityisesti sosiaalisen systeemin toiminnassa ilmenevät häiriöt. Sosiaalinen systeemi tarkoittaa tässä yhteydessä ihmisistä ja heidän sosiaalisista suhteista muodostuvaa, tavoitteellisesti toimivaa ja ajallisesti kehittyvää kokonaisuutta. Sosiaalisessa systeemissä ihmiset nähdään omaa toimintaa pohtivina, luovina ja tavoitteellisina toimijoina, jotka tekevät erilaisia valintoja ja päätöksiä toimintaa toteuttaessaan. Organisaatiotiede on alun perin yrittänyt soveltaa tutkimuksissaan positivistista tutkimustraditiota, jolloin tutkitaan vain havaittavia olioita ja esineitä. Lisäksi organisaatiotieteessä on käytetty paljon luonnontieteistä peräisin olevaa selitysmallia. Siinä tutkimuksen kohde eli organisaatio ja erityisesti organisaation rakenne oletetaan staattiseksi ja pysyväksi. Silloin oletetaan, että rakenteita tutkimalla ja vertailemalla voidaan löytää kuhunkin tilanteeseen parhaiten soveltuva organisaatiorakenne, ja että toiminta kannattaa organisoida näin saadun mallin mukaisesti. Edelleen organisaatiotieteen näkökulmaksi otetaan usein ylimmän johdon tai ainakin johtamisen näkökulma ja rakenteiden lisäksi keskeisiä tutkimuskohteita ovat johtamisen prosessit sekä päätöksenteko. Sen sijaan vähemmän huomiota on kiinnitetty organisaation käytännön toimintaan eri tasoilla ja muutoksiin ylipäänsä. Klassillisessa organisaatiotutkimuksessa muutos nähdään ongelmana, joka voi johtua epävarmasta ympäristöstä. Tästä lähtökohdasta katsoen organisaation tarkastelu on rajattu: 1) valinnan ja päätöksenteon kysymyksiksi (March ja Simon 1958, Cyert ja March 1963); 2) hallinnollisiin prosesseihin, joiden tehtävä on suojata teknillistä ydintä epävarmalta ympäristöltä (Thompson 1967); tai 3) käsittelemään organisaation sisäistä rakennetta ja koordinaatiota vastaamaan ympäristön vaatimuksia (Lawrence ja Lorsch 1967). Konfliktien olemassaolo organisaation elämässä on tunnistettu jo kauan sitten. Tähän liittyviä kysymyksiä ovat olleet esimerkiksi toimijoiden väliset eturistiriidat, toimintojen eriytyminen ja niiden väliset ristiriidat sekä erilaisista tavoitteista johtuvat ristiriidat. Organisaatioiden konflikteja on pidetty tyypillisesti hetkellisinä häiriöinä organisaation elämässä. Lisäksi on ajateltu, että konfliktit on eliminoitava mahdollisimman tehokkaasti. Dialektinen prosessi on eräs neljästä organisaatioiden yleisestä perusmuutosprosessista (an de en ja Poole 1995). Dialektisen prosessin (teesi-antiteesi-synteesi) lähtökohtana on kahden ariantti

3 organisatorisen elementin välinen ristiriita. Sen synteesissä muodostuu uusi organisatorinen elementti, kunnes ennen pitkää ilmaantuu uusi ristiriita, ja dialektinen prosessi jatkuu. Tässä yhteydessä organisatorinen elementti voi olla esimerkiksi organisaation yksikkö, työryhmä, rakenne tai vaikkapa strategia. Esimerkiksi tutkimus voi tarkastella organisaation sisäisten yksiköiden välistä ristiriitaa tai kilpailua. Yleinen muutosprosessi ei kuitenkaan kerro, kuinka muutos yksityiskohtaisemmin toteutuu eli miten synteesi tehdään, ja kuinka tilanne ratkaistaan. Itse asiassa erilaiset vastakkainasettelut, ongelmien ratkaiseminen ja ratkaisujen vakiinnuttaminen ovat osa jokapäiväistä elämää silloin, kun organisaatiota katsotaan ajattelevien, tavoitteellisten ja omaa toimintaansa pohtivien ihmisten systeeminä. Näin ollen pienet toistuvat tai jopa suuremmat muutokset organisaation käytännön toiminnassa ovat arkipäiväisiä tapahtumia. Sosiaalisen systeemin toiminnassa ilmenee ajan kuluessa erilaisia häiriöitä. Näkyviä häiriöitä voivat olla esim. toiminnan viiveet ja virheet, ylimääräinen selvittelytyö, henkilöiden väliset erimielisyydet, ilmapiiriongelmat, tiedon kulun ongelmat, kommunikaatio-ongelmat, yhteistyöongelmat tai henkilöresurssin osaamisen ja tiedon puutteet. Sosiaaliselle systeemille on ominaista, että eri tilanteiden toistuminen ja sen seuraukset kehittyvät ajassa kumuloituen (mm. Sztompka, 1991, s. 106). Tämä voi tarkoittaa organisaation toiminnassa sitä, että aiemmat huonosti hoidetut häiriötilanteet yleensä aiheuttavat seurauksia, jotka lisäävät kasvavasti ja laajentuvasti edeten uusia häiriötilanteita seurauksineen. Esimerkiksi kiireessä ihmisille on ominaista toimia omien oletustensa pohjalta, koska toiminnan toteutukseen liittyvään keskusteluun ja sopimiseen ei jää aikaa. Kommunikaation puutteesta seuraa virhetulkintoja (sanojen merkityserot eri ihmisillä), tietokatkoksia, ja työn suoritukseen liittyviä virheitä. Toiminnan häiriöiden seurauksien johdosta ihmiset yleensä ärtyvät ja turhautuvat. Tilanteen toistumisesta voi seurata yhteistyöongelmia. Sen seurauksena tilanteen jatkuminen voi johtaa työilmapiirin heikkenemiseen. Sosiaalisen systeemin toiminnassa ilmenevä häiriöiden negatiivinen kierre voi johtaa ennen pitkää konfliktiin, jonka korjaaminen vaatii sekä osaamista että aikaa. astaavasti sosiaalisessa systeemissä onnistuneen toiminnan seurauksena syntyvä positiivinen kierre voi aikaansaada sosiaalisten rakenteiden vahvistumista, organisaation ryhmähenkeä, ammattiidentiteetin positiivista kehittymistä ja terveen organisaatiokulttuurin muodostumista. Nämä luovat pohjaa aineettomalle arvolle, joka ariantti

4 edesauttaa onnistunutta toiminnan toteutusta myös vaikeiden tilanteiden ilmetessä. Toiminnan tavoitteen onnistuminen mahdollistaa toimivien rakenteiden muotoutumista, joka osaltaan edesauttaa tavoitteiden toteuttamista jatkossa. oidaan puhua aineettoman arvon muodostumisesta, joka kehittyy positiivisesti kumuloituen. Konfliktitilanteesta voidaan mainita esimerkkinä yritysten yhteistoimintasuhteen epäonnistuminen toiminnan ulkoistamisen jälkeen. Ulkoistamisen epäonnistumisen taustasyitä tunnistavissa tutkimuksissa on saatu eri aikoina toisiinsa nähden samansuuntaisia tuloksia tyypillisistä häiriötilanteista ja niiden taustoista (mm. Ackerman, 1996; Khalfan, 2003; Lehtiö ja Nopanen, 2009; Lehtiö ja Keränen, 2010). Esimerkiksi ongelmia on seurannut, koska kummallakaan osapuolella ei ole ollut realistisia käsityksiä ja ymmärrystä työstä, jota ollaan tekemässä; on annettu palvelulupauksia, joita ei pystytä toteuttamaan; luottamuspulasta on seurannut yhteistyöongelmia; epäonnistumisen kokemuksista on seurannut motivaatio-ongelmia; arvovaltakiistat ja kasvojen menetyksen kokeminen ovat vaikeuttaneet yhteistyötä; sopimusvaiheen ja sopimuksen puutteiden seuraukset ovat realisoituneet käytännön toiminnan epäselvyyksinä; olosuhteiden ja organisaatiokulttuurin huomiotta jättäminen on johtanut virhearvioihin; oikeanlaisen henkilöresurssin ja kiinnostuksen puute valmisteluvaiheessa on aiheuttanut sopimisen ja sopimuksen puutteita; toiminnan laadun heikosta määrittelystä on seurannut ristiriitoja; kommunikaation ja yhteisen sopimisen vähäisyydestä on seurannut epäselvyyksiä ja hajanaisuutta; toimintamallien sopimisen tärkeän roolin ymmärryksen ongelmista on seurannut toimintamallien puuttumisesta seuraavia epäselvyyksiä; ja vielä johdon ja toimintaan osallistuvan henkilöstön heikko osallistuminen muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen on johtanut toimimattomiin ratkaisutapoihin. Kaikesta edellä mainitusta nousee esiin pohtimisen arvoisia seikkoja: Miksi ulkoistamisissa esiintyy jatkuvasti ongelmia, vaikka tutkimusta on ollut pitkään saatavilla? Miksi ylipäänsä organisaatioiden toiminnassa esiintyy häiriöitä vaikka tietoa on saatavilla? ai onko niin, että organisaatioiden ja yhteiskunnan toimintaan kuuluvat elimellisenä osana häiriöt, yllätykset, vastakkainasettelut ja organisatoristen asetelmien jatkuva uudelleen luominen? Näihin kysymyksiin palaamme tulevissa artikkeleissa. ariantti

5 Lähteet Ackerman, K., B. (1996): Pitfalls in logistics partnerships, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, ol No. 3. pp Cyert Richard M. and March James G. (1963, 1998).A behavioral theory of the firm. First published 1963 by Prentice Hall Inc., New Jersey, USA. Second Edition, Blackwell Publishers, Khalfan, A. (2003): A case analysis of business process outsourcing project failure profile and implementation problems in a large organisation of a developing nation, Business process Management Journal, ol. 9 No. 6, pp Lawrence Paul R and Jay Lorsch (1967) Organization and environment.managing differentiation and integration. Cambridge, MA: Harvard University Press. (RICHARD D. IRWIN, INC., Homewood Illinois) Lehtiö, T., Keränen, T. (2010): "Kunnossapidon organisointi ja yhteistoimintarakenteet - Ulkoistettu kunnossapito - Käytännön toteutuksen haasteet", artikkelisarjan osa 3 (3), Promaint-lehti, 7/2010 s , Kunnossapitoyhdistys Promaint ry, KP-Media Oy, Helsinki. Lehtiö, T., Nopanen, E. (2009): "Aineeton potentiaali palvelukokonaisuudessa - Mittausmenetelmiä ja tunnuslukuja", raporttisarja BIT 2009/1, Teknillinen korkeakoulu, BIT tutkimuskeskus, Espoo. Sztompka, P. (1991), Society in Action The Theory of Social Becoming, The University of Chicago Press, Chicago, U.S.A. Thompson James D. (1967) Organizations in action: social science bases of administrative theory. McGraw-Hill. an de en A H and Poole M S (1995) Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, ol 20, No 3: ariantti