Järvenpään kaupunki. Asiakkaan asialla. Väliraportti

Transkriptio

1 Järvenpään kaupunki Asiakkaan asialla Väliraportti

2 2 Sisällysluettelo 1. Hankkeen tausta Hankkeen aikataulu Johtamisjärjestelmän kehittäminen Johtamiskulttuurin uudistaminen Organisaatiorakenteen uudistaminen Palvelukokonaisuuksien muodostaminen Palvelukokonaisuuksien määritteleminen ydinprosessien pohjalta Kokemuksia palvelukokonaisuuksien pilotoinnista Lasten ja perheiden palvelukokonaisuus Ex-soten palvelukokonaisuuksien määrä Voimavarojen muodostaminen Asiakaslähtöiset toimintaprosessit Kehittäjätyö prosessien kuvaamisessa Hankkeen seuranta ja arviointi Yhteistyö Tampereen yliopiston kanssa Muu arviointi Laadullinen lähtötila-analyysi Työhyvinvointikysely Johtoryhmän arviointi Palvelukokonaisuuksien arviointi Hankkeen koordinointi Hankkeen kustannukset... 24

3 3 1. Hankkeen tausta Järvenpään kaupunki on vuonna 2010 käynnistänyt hankkeen, jonka tavoitteena on parantaa kaupungin valmiutta selvitä tulevien vuosien haasteista kuten väestön ikääntyminen, väestön palveluodotusten kasvaminen, valtion kunnille antamat uudet palveluvelvoitteet, infrastruktuurin vanhentuminen, taloudellinen epävarmuus, henkilöstön ikääntyminen jne. Tavoitteen saavuttamiseksi Järvenpään kaupunki hakee pitkävaikutteista ja syvällistä muutosta. Se tarkoittaa muutosta kaupungin johtamisrakenteessa ja palveluiden järjestämisessä ja tuottamisessa. Tuottavuuden kasvua haetaan kaikin käytettävissä olevin keinoin, mutta monien reunaehtojen vallitessa. Tehokkuuden ja tuottavuuden tarkastelussa on pohjana kaupungin arvot, toiminta-ajatus ja kaupunkistrategia. Järvenpää on myös sitoutunut päätettyyn työnantajapolitiikkaan ja hyvän johtamisen toimintamalliin. Järvenpään kaupunginvaltuusto teki kokouksessaan päätöksen kaupungin toimintatavan ja johtamisjärjestelmän uudistamisesta. Linjauksen mukaan Järvenpään kaupunki selvittää prosessimaiseen toimintatapaan siirtymistä vuoden 2013 alusta. Kaupungin muutosohjelmassa on vahvistettu päätös prosessimaiseen organisaatiomalliin siirtymisestä. Kaupunginvaltuusto hyväksyi (päivitetty ) Muutosohjelman, jonka tavoitteena on turvata Järvenpään kehittyminen elinvoimaisena kaupunkina. Muutosohjelma on kokonaisuus, joka ulottuu kaupunkistrategian uudistamisesta organisaatiorakenteen sekä palveluiden järjestämis- ja tuottamistapojen uudelleen arviointiin. Tämä hanke on käynnistynyt vuoden 2009 syksyllä kehittäjätoiminnan osalta. Vuoden 2009 lopulla on myös määritelty kaupungin alustava strategisentason prosessikartta. Maaliskuussa 2010 kaupunginvaltuusto päätti, että sosiaali- ja terveystoimi entisen kaltaisena organisaationa lakkaa olemasta 1.4. alkaen ja sen korvaa kolme asiakaslähtöistä prosessimaista toimintaa tukevaa palvelukokonaisuutta. Huhtikuussa 2010 syntyi myös tavoitetila kaupungin organisaatiomallista Nykyisen muotonsa hanke sai toukokuussa 2010 kun kaupunki jätti hankehakemuksen Sitran julkishallinnon johtamisohjelmaan. Sopimus hankkeen toteuttamisesta on solmittu Järvenpään kaupungin ja Sitran välillä Hankkeen toteuttamisaika on Hankkeen kokonaiskustannukset ovat euroa, josta Sitran osuus on 50 prosenttia. 2. Hankkeen aikataulu Hanke etenee iteratiivisesti ja aikataulu täsmentyy jatkuvasti. Hankkeen tämän hetkinen aikataulu on kuvattu seuraavassa:

4 4 Johtamisjärjestelmän kehittäminen Palvelukokonaisuudet Voimavarojen johtaminen Asiakaslähtöiset toimintaprosessit Muutoksen aikataulutus Lautakuntarakenne Periaatepäätös valtuustossa 12/2011 Organisaatiorakenne Periaatepäätös valtuustossa 12/2011 Johtamisen rakenteet Periaatepäätös hallituksessa 5/2011 Palvelukokonaisuuksien sisältö Periaatepäätös valtuustossa 6/2011 Palvelukokonaisuuksien avainprosessit Periaatepäätös hallituksessa 5/2011 Voimavarojen nimeäminen Periaatepäätös valtuustossa 12/2011 Keskushallinnon organisointi Periaatepäätös hallituksessa 11/2010 Hallinnon keskittäminen Päätös valtuustossa 12/2010 Prosessien kuvaaminen ja kehittäminen Sääntömuutokset Päätös valtuustossa 12/2012 Uusi päätöksenteko ja organisaatiorakenne täysimääräisesti toiminnassa Järven 3. Johtamisjärjestelmän kehittäminen Johtamisjärjestelmän kehittämisen tavoitteena on asiakaslähtöiseen prosesseja tukevaan toimintamalliin siirtyminen. Johtamisjärjestelmän kehittämisen olennaisia kysymyksiä ovat esimerkiksi millainen lautakuntajärjestelmä tarvitaan, millainen on kaupungin johtamisen rakenne ja johtoryhmä sekä miten prosessimaiset palvelukokonaisuudet kytketään johtamisjärjestelmään. Toimenpiteet Johtamiskulttuurin uudistaminen Lautakuntarakenteen uudistaminen Organisaatiorakenteen uudistaminen Johto- ja hallintosääntöjen uudistaminen Toimintaohjeiden uudistaminen

5 Johtamiskulttuurin uudistaminen Kaupungin noin 140 esimiehelle on pidetty vuoden 2010 aikana kahdeksan aamukahvitilaisuutta ja kaksi puolen päivän seminaaria, joissa kaikissa yhtenä teemana on ollut johtamisjärjestelmän muutos ja esimiehen rooli muutoksessa Organisaatiorakenteen uudistaminen Organisaatiorakenteen pohjana ovat koko kaupungin kattavat prosessikartat. Lähtökohtana on vuonna 2010 laadittu kaupungin strategisen tason prosessikartta, jossa kuvataan kaupungin ydinprosessit. Strategisen tason prosessikartta täsmentyy hankkeen edetessä. Strategisen tason prosessikartta Asiakas Asukas toimii itse aktiivisesti oman hyvinvointinsa edistämiseksi Asukas kokee palvelut vaikuttavina ja hyvinvointia edistävinä Kolmas sektori toimii aktiivisesti Asukkaat kokevat Järvenpään viihtyisänä ja turvallisena asuinympäristönä Yrityksillä hyvä toimintaympäristö Kuntalainen pystyy vaikuttamaan kaupungin toimintaan ja palveluihin Ydinprosessit Terveyden ja sosiaalisen hyvinvoinnin edistäminen Ikääntyneiden ja vajaakuntoisten hyvinvoinnin edistäminen Lasten, nuorten ja perheiden hyvinvoinnin edistäminen Osaamisen, kulttuurin ja vapaa-ajan edistäminen Tehokkaan ja toimivan kaupunkikehityksen aikaansaaminen Tukiprosessit Tasapainoinen ja sopeutettu talous Osaava ja oikein mitoitettu henkilöstö Laadukas johtaminen ja tehokas hallinto Toimiva vuorovaikutus ja demokratia Järvenpään kaupunki Prosessikarttatyötä on jatkettu kaikkien ydinprosessien osalta laaja-alaisissa työryhmissä, joissa on myös henkilöstön edustus. Prosessikarttatyötä ja toimintoprosessien kuvaamista varten on marraskuussa 2010 valmistunut prosessien hallintamalli. Käytössä olevia prosessitasoja ovat ydinprosessien lisäksi

6 6 avainprosessit, palveluprosessit ja toimintoprosessit. Pääosaprosesseista on kuvattu palveluprosessitasolle saakka (LIITE 1. Prosessikartat). Prosessikarttojen pohjalta on tarkoitus laatia tavoiteorganisaatio. Organisaatiorakenne on pohjana uudelle talousarviorakenteelle, johon tuotteet kiinnitetään. Kustannuslaskennan kehittäminen on osa kokonaishanketta. Merkittävä osa organisaatiorakennetta on johtamisen tasojen määrittely. Tavoitteena on päästä eroon vanhasta vastuualue- ja tulosyksikköjaosta. Uuden johtamisrakenteen pohjana ovat prosessit ja erilaisen johtamisen tarpeiden tunnistaminen eri tasolla. Päätökset johtamisen tasoista ja yhtenäisestä johtamisrakenteesta tehdään alkuvuodesta (LIITE 2. Luonnos johtamisen tasoiksi) ESIMERKKI PAINOTUKSISTA YLEISET KELPOISUUS VAATIMUKSET Osa-alue / Kriteeri Luotsi Palvelupäällikkö Asiakkuusjohtaja Palvelualuejohtaja Edellytetään kaikilta esimiestyössä toimivilta SUBSTANSSIJOHTAMISEN OSAAMINEN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN OSAAMINEN Esim. Prosessijohtamisen osaaminen TAKTINEN JOHTAMISOSAAMINEN STRATEGINEN JOHTAMISOSAAMINEN Lautakuntarakenteen uudistaminen, johto- ja hallintosääntöjen uudistaminen sekä toimintaohjeiden uudistaminen tapahtuu vuosien aikana. 4. Palvelukokonaisuuksien muodostaminen Kaupungin strategisen tason prosessikartassa on määritelty viisi ydinprosessia. Ne ovat terveyden ja sosiaalisen hyvinvoinnin edistäminen

7 7 lasten, nuorten ja perheiden hyvinvoinnin edistäminen ikääntyneiden ja vajaakuntoisten hyvinvoinnin edistäminen osaamisen, kulttuurin ja vapaa-ajan edistäminen tehokkaan ja toimivan kaupunkikehityksen aikaansaaminen. Palvelukokonaisuuksien muodostaminen viety pisimmälle sosiaali- ja terveystoimialalla, jossa toimialarakenteesta on luovuttu jo kokonaan. Toimenpiteet palvelukokonaisuuksien määritteleminen ydinprosessien pohjalta palvelukokonaisuuksien ydinprosessien ja alaprosessien kuvaaminen toiminnan organisoituminen 4.1. Palvelukokonaisuuksien määritteleminen ydinprosessien pohjalta Ns. ex-sotessa on toiminut kolme pilotti palvelukokonaisuutta. Kokonaisuudet on kuvattu alla. Kolmen palvelujohtajan johtamat palvelukokonaisuudet toimivat suoraan kaupunginjohtajan alaisuudessa. 120 M BRUTTO SOSIAALI- JA TERVEYSLAUTAKUNTA Hallinto 8hlö 2 M Lapsi- ja perhetyö 558 hlö 34,7 M Terveys ja aikuissosiaalityö 257 hlö 28,7 M ESH Vanhus- ja vammaistyö 129 hlö 20 M SIIRTYY KESKUS- HALLINTOON Läntinen varhaiskasvatus alue Pohjoinen varhaiskasvatus alue Avosairaanhoito Terveyskeskussairaala 34 M Kotihoito Pitkäaikainen hoito Itäinen varhaiskasvatus alue Mielenterveysja päihdehoito Vammaispalvelut Auerkulman perhetukikesk. Työterveyshuolto Perhesosiaalityö Suun terveydenhoito Sosiaali-päivystys Aikuissosiaalityö Perhepalvelut Terveysneuvonta Järvenpään kaupunki Sosiaali- ja terveystoimi 4

8 8 Kokemukset uusista palvelukokonaisuuksista ovat pääsääntöisesti kannustavia. Neljäs ydinprosessiin perustuva palvelukokonaisuus on osaaminen, kulttuuri ja vapaa-aika. Palvelukokonaisuuden muodostaminen otti pitkän askeleen vuoden 2010 lopulla kun hallitus päätti keskittää sekä lasten, nuorten ja perheiden palvelukokonaisuuden sekä osaaminen, kulttuurin ja vapaa-ajan palvelukokonaisuuden yhden palvelujohtajan alaisuuteen vuoden 2011 loppuun asti. Lanupe avainprosessikartta ja palveluprosessiluonnostelua Alle kouluikäisten kasvun ja oppimisen edistäminen päivähoidon järjestäminen Reino Taurovaara Varhaiskasvatus Oppimisen edistäminen esim. esiopetus ja alkuopetus-nivel Kouluikäisen oppimisen ja kasvun edistäminen Seppo Rantanen Perusopetus Asiakasvirtojen ohjaaminen/palvelujen järjestäminen alueilla Yleinen, tehostettu ja erityinen tuki Turvallinen aamu- ja iltapäivä Kasvatuskumppanuus / kodin ja koulun yhteistyö Kasvun ja oppimisen tuen järjestäminen Pienten lasten ja perheiden palvelut Palveluprosesseja ei määritetty- vain esimerkin omaisia yhteistyöalueita Leena Rauhala Kouluikäisten ja perheiden palvelut Nuorten palvelut - nuorisokesku s Perheen toimintakyvyn vahvistaminen, korjaaminen ja korvaaminen Vahvistavat palvelut/ Perhetyö Korjaavat/ lastensuojelu Sosiaalipäivystys Marja-Liisa Rosenholm Korvaavat palvelut Auerkulma Viestintä Järvenpään kaupunki Osaava ja motivoitunut henkilöstö Luova, rohkea, innovatiivinen johtaminen Marju Taurula Talous ja ICT Tilahallinta ja toimintaympäristö Kaupunki-strategia ja voimavarat Järvenpään kaupunki

9 Kaupunkikehitys suunnittelu 9 Oskuva avain- ja palveluprosessikartta luonnostelua Osaamisen edistäminen Osaamisen edistäminen Hyvinvointia ja elinvoimaa harrastaen /harrastamisen mahdollistaminen Marko Enberg Tapahtumien ja elämysten mahdollistaminen Atso Taipale Kristiina Lappi Virikkeitä ja Elinvoimaa kohtaamisia liikuntaa kirjastossa harrastaen Hyvinvointia kädentaidoilla Hyvinvointia kulttuuria harrastaen Kalle Jämsen Jatko-opintoihin ja työelämän valmentautuminen Osaamisen rikastaminen ja täydentäminen Sisällön suunnittelu ja koordinointi Tapahtu mien tuottaminen Tilojen käyttö/ fasilitee tit Markkinointi, myynti ja tiedottamien (sis, matkailu) Lukiokoulutus Vapaa sivistystyö Taiteen perusopetus Itse tehden Ammatillinen koulutus III-asteen koulutus Kansalais- ja vapaaehtoistoiminta Non-formaali koulutus Erityisryhmät Henkilöstö - ja täydennyskoulutus mahdollistaen Viestintä Osaava ja motivoitunut henkilöstö Luova, rohkea, innovatiivinen johtaminen Talous ja ICT Tilahallinta ja toimintaympäristö Kaupunki-strategia ja voimavarat Järvenpään kaupunki Marju Taurula Järvenpään kaupunki Viides ydinprosessi on tehokkaan ja toimivan kaupunkikehityksen aikaansaaminen ja siitä muodostuva palvelukokonaisuus on kaupunkikehitys. Kaupunkikehityksen palvelukokonaisuutta on pilotoitu vuoden 2009 keväästä yhtenä kaupungin pilottiprosesseista. Oman palvelukokonaisuuden valmistelu on alkanut loppuvuodesta Mahdollinen tavoitetila on kuvattu alla. E M A L Vesi Tilatuotanto (tiimit) Infratuotanto (tiimit) Esikuntapalv. Asiakaspalv. Tilaaja/asiantuntijat jne. Toimintaympäristöpalvelut LUONNOS (voimavarana) toteutus & ylläpito

10 Kokemuksia palvelukokonaisuuksien pilotoinnista Lasten ja perheiden palvelukokonaisuus Pisimmällä pilotoinnissa on lasten ja perheiden palvelukokonaisuus. Sen kokemuksia on kuvattu alla: Asiakasnäkökulma Tietoisuus yhteisestä asiakkuudesta on vahvistunut ja selkeytynyt Asiakkaan osallisuus on vahvistunut, pitää työstää aktiivisesti edelleen Yhteisen asiakkuuden teema auttaa kokonaisuuden hahmottamisessa ja asiakashyödyn ymmärtämisessä (koska asiakas on aina yhteinen) Kaupunkitasoinen neuvolapiiri käynnistyy vuoden 2011 alusta Odottavat ja nuoret perheet, monialainen perhevalmennus toimii Perhekeskustoiminta kolmessa (3) toimipisteessä Alueellinen ja kaupunkitasoinen aktiivinen verkostoituminen tapahtunut Asiakkaat säännöllisesti mukana perhekeskustoiminnan suunnittelussa ja kehittämisessä n(eri menetelmin) Monialaiset asiakasprosessit käynnissä palvelualueella yksittäisten asiakastapausten kohdalla Talousnäkökulma Palvelujohtajan laaja budjettivastuu auttaa toimintojen strategian mukaista priorisointia Prosessimainen organisaatiorakenne ja johtoryhmän vahva sitoutuminen siihen mahdollistaa vaativan tehtävän toteuttamisen taloudellisesti haasteellisessa viitekehyksessä Toiminnan taloudellisesti myönteinen vaikuttavuus on näkyvissä ja vahvistuu edelleen vuoden 2011 aikana Palvelualueen 34 miljoonaa euroa ja 600 työntekijää keskustelevat sujuvasti asiakashyödyn maksimoimiseksi Talouden ja muiden resurssien osaoptimointi on poistunut Henkilöstönäkökulma Yhteisvastuullisuus on lisääntynyt Resurssien suuntaaminen aktiivisesti prosessien implementoimiseksi on päivittäistä työtä Verkostotoimijat aktiivisesti mukana toiminnan suunnittelussa ja toteuttamisessa

11 11 Palvelualueen osaamisresurssia käytetään joustavasti perhekohtaisessa asiakastyössä Tietoisuus muiden palvelualueen toimijoiden tuottamista palveluista on syventynyt lisääntynyt ja Sektorirajat hävinneet, yhteinen tietoisuus syntynyt ja lisääntynyt, vaatii jatkuvaa vaalimista Prosessin ja asiakastyön ongelmakohtiin puututaan helposti ja viipymättä, palvelujohtajan rooli keskeinen hiljaisten signaalien tunnistajana Prosessinäkökulma Prosessin ongelmakohdat tunnistetaan nopeasti ja niitä päästään tehokkaasti korjaamaan Avoimuus ja luottamus sivistystoimen kanssa on noussut aivan uudelle tasolle, on jo pääosin yhteistä työtä Valtioneuvoston politiikkaohjelman ja KASTE -ohjelman periaatteet eletään todeksi päivittäin Johtoryhmä johtaa selkeästi yhteisen tavoitteen suuntaisesti ja yhteisiä periaatteita noudattaen Prosessimaisesti toimiva perhekeskuspilotti on käynnistetty ja se toimii asiakaslähtöisesti Lapsi- ja perhetyön näkyvyys on lisääntynyt poliittisilla foorumeilla päättäjien tietoisuus on vahvistunut ja toimintojen profiili selkiytynyt Jatkotyön haasteiksi on tunnistettu mm. Palvelualueen organisaation jatkopohdinta (johtoryhmän kokoonpano, tulosyksiköiden koko ja määrä, johtamisen tasot ja rakenteet, johtamiskokonaisuuksien koko ja vaativuus) Palvelualueen johtajan tehtävän asemoiminen strategiselle tasolle Palvelualueen johdon tukipalvelufunktion ratkaiseminen Johdon työtilakysymys / toiminnallinen sujuvuus Osaamisen johtamisen strategia Lapsi- ja perhetyön uuden organisaatiomallin mukaisen prosessimaisen työskentelyn edelleen kehittäminen; tuen määrän ja intensiteetin joustava kohdentuminen perheen yksilöllisen tarpeen mukaisesti Asiakasohjausprosessien koordinoiminen Johtamisen tasot tällä hetkellä epäselkeät, kahden johtamistason sulautuminen yhteen tuottaa jatkuvaa työnjakokeskustelua (asioiden vyöryttäminen) ja uusia toimeksiantoja johtoryhmän jäsenille

12 Ex-soten palvelukokonaisuuksien määrä Vuoden 2010 lopulla tehtiin myös ensimmäinen ulkopuolinen arvio palvelukokonaisuuksien toimivuudesta. Arviointi kohdistui lähinnä terveys- ja aikuissosiaalityön ja vanhus- ja vammaistyön väliseen yhteistyöhön (LIITE 3. Ex-soten palvelualueiden arviointi). Arvioinnin tavoitteena oli arvioida, montako palvelualuetta tarvitaan ydinprosessien mukaisten tavoitteiden toiminnan organisoimiseen. Kiteytettynä kysymys kuului; tarvitaanko terveydenhoito ja sosiaalinen hyvinvointi sekä ikääntyneiden ja vajaakuntoisten hyvinvointi prosessit molemmat omat palvelualueensa vai voitaisiinko molemmat prosessit olla johdettuja toimia yhdellä palvelualueella. Arviointi toteutettiin, koska kaupunginvaltuusto on edellyttänyt pilotointia käynnistäessään, että maaliskuun loppuun mennessä selvitetään entiselle sosiaalija terveystoimialalle tarvittava palvelukokonaisuuksien määrä. Arviointi toteutettiin yksilö- ja ryhmähaastatteluina. Haastattelujen perusteella nostettiin esille keskeiset vahvuudet ja heikkoudet nykymallissa sekä arvioitiin vahvuuksia ja heikkouksia palvelualueiden yhdistämisvaihtoehdossa. Nykyisen mallin säilyttäminen Plussat Vanhus- ja vammaistyön profiilin, imagon ja tärkeyden nosto - Vanhusten ja erityisesti vammaisten asiat ovat nousseet koko kaupungin tasolla esille - Kummankin palvelualueen kehittäminen onnistunut hyvin -TERASSI noussut vahvaan nousukiitoon uudistuksen myötä - TERASSI:n johto, keskijohto jalkauttaa strategiaa operatiiviselle tasolla - Kummankin palvelualueen kehittäminen onnistunut hyvin Miinukset Resurssit puutteelliset vanhus- ja vammaistyön palvelualueella - Vanhus- ja vammaistyön johtamisvaje - Vanhus- ja vammaistyön liian matala organisaatio (jory 3 henkeä), ei kehittämispanoksia - Vanhus- ja vammaistyön budjetin pienuus ja siitä johtuva pieni liikkumavara - Vanhuspalvelujen suuret kustannukset - Raja-aidat palvelualueiden välillä estää yhteistyön(johdon suhteet) ja asiakaslähtöisyys ei toimi - Erilaiset toimintakulttuurit vaikeuttavat yhteistyötä - Henkilöstön työtyytyväisyys noussut kummallakin palvelualueella - Toiminta nykyisin läpinäkyvämpää - Sisäiset ristiriidat vanhus- ja vammaistyön palvelualueella - Yhteiset resurssien käyttäminen onnistuu

13 13 - Palvelualueet kompaktin kokoisia, johto ei karkaa liian kauas keskijohdosta - Ikäkaariperiaate - Pienet tiimit tuottaneet jo miljoonasäästöt - Erikoistuminen - Kaupungin joryn toiminta - Uudenlainen konsepti - Madaltaa koko kaupungin organisaatiota kun palvelualuejohtajat suoraan KJ:n alaisuudessa heikosti - Sopimusten hallinta - Yhteinen visio ja strategia puuttuu - Yhteiset resurssien käyttö ei toimi - Kaupungin joryn toiminta Kahden palvelualueen malli Plussat Miinukset - Ei ristikkäisohjausta - Yhteiset asiakasrajapinnat - Hallintoa/esikuntaa voisi vahvistaa - Yhteisen vision muodostaminen - Selkeyttäisi lautakuntarakennetta ja koko kaupungin johtamisjärjestelmää - Yhden johtajan alla johtaminen linjakkaampaa ja strategisempaa - Uuden johtajan rekrytoiminen - Kaupungin ja palvelualueen joryn toiminta linjakkaampaa - Vanhus- ja vammaispalvelut tulevat luultavasti hukkumaan jalkoihin - Muutosvastarinta kummankin palvelualueen johdossa ja keskijohdossa - Muutosvastarinta TERASSIN puolelta - Jos ei tehdä muutoksia, mikään ei muutu nykyisestä - Liian laaja ja massiivinen rakenne estää uuden luomisen - Muutossykli nopeaa - Yksi johtaja, joka näkee helikopterista, etääntyy keskijohdosta liian kauaksi - Uuden johtajan rekrytoiminen Arvioinnin yhteenvedossa todettiin, että "nykyisen organisaatiomallin toiminta ei tuota riittävästi synergiaetuja ja asiakaslähtöisyyttä. Kahden palvelualueen toimintakulttuurit ja työn organisointitavat sekä johtamistyylit eroavat liian paljon toisistaan. Myös palvelualueiden yhteisten resurssien käyttö on osoittautunut ongelmalliseksi ja osittain jopa toimimattomaksi. Palvelualueiden mekaaninen yhdistäminen ei ole myöskään näyttäisi tuottavan riittävää tulosta ja lisäksi toisi mukanaan vahvaa muutosvastarintaa." "Tällä hetkellä koko kaupungin näkökulmasta tehty ydinprosessimäärittely pohjautuu ikäkaariajatteluun ja palvelee hyvin koko kaupungin johtamisen tarpeita. Toimivamman

14 Kehitysjohtaja Lasten, nuorten ja perheiden hyvinvoinnin edistäminen Terveyden ja sosiaalisen hyvinvoinnin edistäminen Ikääntyneiden ja vajaakuntoisten hyvinvoinnin edistäminen Osaamisen, kulttuurin ja vapaa-ajan edistäminen Tehokkaan ja toimivan kaupunkikehityksen aikaansaaminen 14 organisaation kehittäminen edellyttää avainprosessien täsmentämistä asiakasryhmien ja palvelukokonaisuuksien näkökulmasta. Näiden määrittelyjen yhteydessä tulisi täsmentää organisaatioyksiköt ja yhteistyörakenteet sekä delegointi ja johtaminen. Kokonaisuudessaan selvityksessä olleiden kahden ydinprosessin uudelleenjärjestelyjen yhteydessä on tarpeen arvioida, onko muutoksilla vaikutuksia muihin avainprosesseihin. " (Audiapro 12/2010) Kaupungin prosessijaosto piti arviointia liian kevyenä sekä yksipuolisena ja jatkaa omaa arviointia vuonna Voimavarojen muodostaminen Kunta toteuttaa tarkoitustaan tuottamalla tai järjestämällä kuntalaisille palveluita. Tätä kunnan perustehtävää toteutetaan ydinprosesseilla eli ydinpalveluilla. Tukipalveluilla taas luodaan edellytyksiä kaupungin perustehtävää toteuttavalle organisaatiolle tuottaa palveluita kuntalaisille. Tukipalveluiden asiakkaana on organisaatio, mutta palvelun kohteena voi olla ja usein on kunnan perustehtävän asiakas. Perinteinen näkemys tukipalveluille on tukitehtävärooli. Järvenpään kaupungissa näkemystä pyritään laajentamaan niin, että tukitehtävien tehtävä on luoda toimintaedellytyksiä ydintehtäville, joiden toimintaympäristön muutos edellyttää niiltä jatkuvaa kehittymistä. Järvenpään uudessa johtamisjärjestelmässä tukipalvelut ovat voimavaroja. Asukkaat Johtamisen asiantuntijapalvellut - talous - HR - hallinto - tietohallinto Toimistopalvelut - talous ja HR - hallinto Toimintaympäristöpalvelut - palveluverkko - infrastruktuuri Päätöksenteko Kaupunginjohto Palvelujohtajat Voimavarat Lautakunnat Kaupunginjohtaja Kaupunginhallitus Kaupunginvaltuusto Minna Karhunen

15 15 Toimenpiteet toimintakulttuurin muuttaminen tukipalveluiden keskittäminen Voimavarajohtamisen ensimmäinen vaihe on keskittynyt keskushallinnon uudelleen organisointiin. Keväällä 2010 käynnistyi laaja toimistopalveluiden uudistamishanke, jonka tavoitteena on keskittää talouden ja asiakirjahallinnon toimistotehtäviä kaupungin keskushallintoon. Hankkeen piiriin kuuluu noin 80 toimistotyötä kokonaan tai osittain tekevää toimistotyöntekijää ja esimiestä, jotka kaikki henkilökohtaisesti haastateltiin ja heidän osaamisensa sekä toiveensa muutoksen suhteen kartoitettiin. Kaikki keskeiset talouden ja asiakirjahallinnon nykyprosessit on kuvattu ja asiakaslähtöiset tavoitetilat laadittu. Tavoiteprosessien perusteella laaditaan uuteen toimintatapaan soveltuvat uudet tehtäväkuvat. Tukipalvelujen keskittämistä varten kaupunginhallitus päätti perustaa tukipalvelukeskuksen hoitamaan kaupungin keskitettyjä talouden ja asiakirjahallinnon toimistotehtäviä. Tukipalveluyksikkö aloittaa toimintansa Tukipalvelukeskuksen organisaatio on kuvattu alla. TUKIPALVELUKESKUS Palvelupäällikkö Seudullinen puhelinvaihde Talouspalvelu tiimit Tiimi 1 Palkanlaskenta Tiimi 2 Ostolaskujen käsittely Myyntilaskutus Kirjanpito (sisäinen) Vakuutukset Leasing Helpdesk Hallintopalvelu tiimit Tiimi 3 Kirjaamo Listaprosessi Arkisto Postitus Tiimi 4 Toimistopalvelut kopiointi tilavaraukset sihteeri- ja assistenttipalvelut tiedotus Helpdesk Järvenpään kaupunki

16 16 Tukipalvelukeskuksen palvelupäällikkö on rekrytoitu lokakuussa ja tiimiesimiehet tiimeille 1,3 ja 4. Rekrtytoinnit tehtiin sisäisinä. Tiimi 2:n esimiehen paikka on laitettu ulkoiseen hakuun. Kaupunginhallitus on myös kokouksessaan päättänyt keskushallinnon asiantuntijapalveluiden organisoimisesta. Samassa yhteydessä kaupunkiin perustettiin uusi hallintojohtajan virka. Hallintojohtaja johtaa hallinnon asiantuntijapalveluja ja koko keskushallintoa. Keskushallinnon organisaatio alkaen on kuvattu alla. Keskushallinto Kehitysjohtaja Talous Talouden suunnittelu Tilastointi Tietohallinto HR Strateginen suunnittelu Osaamisen kehittäminen Palvelussuhdeneuvonta Työhyvinvointi Hallinto Hallinnon asiantuntijatuki Laki- ja hankinta Päätöksenteon tuki Viestintä Tukipalvelukeskus Talouden toimistopalvelut Hallinnon toimistopalvelut Seudullinen puhelinvaihde Talousjohtaja taloussuunnittelupäällikkö suunnittelija tietohallintopäällikkö talousryhmä, jonka jäseninä palvelukokonaisuuksien talouspäälliköt Henkilöstöjohtaja palvelussuhdepäällikkö työhyvinvointipäällikkö Resiina Hallintojohtaja Lakimies Hankinta-asiantuntija Viestintäpäällikkö Palvelupäällikkö 4 tiimiesimiestä puhelinvaihde Järvenpään kaupunki Minna Karhunen Asiakaslähtöiset toimintaprosessit Järvenpään kaupungin henkilöstömäärä asukasta kohti on suurempi verrattuna naapurikuntiin. Toisaalta henkilöstö ja esimiehet kokevat, ettei kaupungin työyhteisöissä olevaa henkilöstöä ole liikaa. Henkilöstön määrän vähentämisen mahdollistamiseksi on ryhdyttävä tarkastelemaan työn tekemisen tapaa. Toimintaprosessien kehittämisen avulla paneudutaan nimenomaan työn tekemisen tapaan ja tarkastelun tuloksena uskotaan voitavan saavuttaa asetettu tavoite 150 henkilötyövuoden vähentäminen neljän vuoden aikana. Tehostamisen kanssa samanaikaisesti tavoitteena on tuottaa entistä parempaa asiakasvaikuttavuutta ja asiakaslaatua.

17 17 Henkilöstöresurssien oikein kohdentamisella ja päällekkäisten töiden poistamisella tavoitellaan myös työhyvinvoinnin ja työtyytyväisyyden lisääntymistä. Prosessien kuvaamisen kautta tulee myös näkyväksi onko eri hallinnonalojen kesken eri käytäntöjä henkilöstön oikeuksissa, velvollisuuksissa ja eduissa. Tavoitteena on prosessimaisen ajattelun ja henkilöstön prosessiosaamisen vahvistaminen koko organisaatiossa. Myös henkilöstön ymmärrystä ja osaamista oman toiminnan ja työyhteisön työtavan vaikutuksista syntyviin kustannuksiin pyritään lisäämään. Toimenpiteet prosessien kuvaaminen henkilöstön osallistaminen kehittäjien työn vakiinnuttaminen 6.1. Kehittäjätyö prosessien kuvaamisessa Työnkehittäjien työ alkoi syksyllä 2009 ja tässä muodossa päättyi Kehittäjät jatkavat edelleen olennaisena osana hanketta, mutta toimintatapaa tullaan edelleen kehittämään. Jatkossa kehittäjiä on kaksi. Prosessityötä johtamaan on kuitenkin palkattu projektipäällikkö. Hän vastaa päätyönään asiakaslähtöiset toimintaprosessit kokonaisuudesta Kehittäjien työstä on valmistunut kehittäjien itse laatima raportti (LIITE 4. Kehittäjien työn loppuraportti). Kehittäjien työtä on arvioinnissa tarkasteltu neljän organisaation nimeämän päätavoitteen kautta: 1. Toiminnan tehostaminen ja palveluprosessien läpikäynti, 2. Asiakasvaikuttavuuden paraneminen prosessien tehostamisen avulla, 3. Työhyvinvoinnin lisääntyminen työn järkevöittämisen ja työntekijöiden osallistamisen kautta ja 4. Muutosvalmiuksien lisääminen ja prosessimaisen ajattelun vahvistaminen organisaation eri tasoilla. Hankkeen päätteeksi työnkehittäjät toteuttivat Webropol-kyselyn kehittämistyöhön osallistuneille kaupungin 250 työntekijöille kartoittaakseen yhteistyön laatua ja vaikuttavuutta ja työnsä tavoitteiden toteutumista. Kyselyyn vastasi 136 kehittämistyöhön osallistunutta. 1. Toiminnan tehostaminen ja palveluprosessien läpikäyminen Tehtyjä prosessitoimeksiantoja on 58 kpl. Näistä 31 % on kuvattu teknisellä toimialalla, 29 % entisellä sosiaali- ja terveystoimialalla, joista yli 80 % on ollut osto- ja myyntilaskutusprosessien

18 18 kuvauksia. Sivistystoimessa prosesseja on kuvattu 24 % ja keskushallinnossa 16 %. Muutos tavassa tehdä työtä löytyy prosessien tutkinnan kautta. Kehittäjien tehtävänä on ollut nostaa parantamisalueet näkyville ja esimiehille päätöksenteon tueksi. Webropol-kyselyn tulosten mukaan n. 50 % vastaajista koki selkeästi päässeensä pureutumaan työn tekemisen haastekohtiin. 2. Asiakasvaikuttavuuden paraneminen Kyselyyn vastanneista 30 % kokee tiedostavansa asiakkaan näkökulman paremmin työskenneltyään kehittäjien kanssa. Kehittäjät ovat toisaalta havainneet, että kuvauksissa ei ole noussut esiin olemassa olevia systemaattisia rakenteita asiakastarpeen tai -näkökulman jatkuvaan päivittämiseen muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta. 3. Työhyvinvoinnin lisääntyminen Noin 70 % kyselyyn vastanneista on sitä mieltä, että vaikutusmahdollisuudet omaan työhön eivät sinänsä ole parantuneet. Kuitenkin 75 % vastanneista koki tulleensa kuulluksi työskennellessään kehittäjien kanssa. Prosessien kehittäminen on hyvä kanava parantaa esimiehen ja työntekijän välistä kommunikaatiota. 4. Muutosvalmius/ prosessimaisen ajattelun vahvistaminen Vastanneista 58 % on sitä mieltä, että kehittäjien kanssa työskentely on antanut valmiuksia ymmärtää meneillään olevaa organisaatiomuutosta. Tätä tukee myös kyselyaineiston analysointi: etenkin työnkehittäjien käyttämien menetelmien ja kehittämistyöhön osallistuneiden tietoisuus prosessimaisesta toiminnasta välillä näyttäisi olevan positiivinen yhteys. Kyselyyn vastanneiden arvio kehittäjien työmenetelmistä ja osaamisesta Vastanneista 65 % kokee, että kehittäjät ovat työssään asiantuntevia. Lisäksi kehitystyössä menetelmillä on väliä: vastanneista 73 % oli sitä mieltä, että kehittäjien työskentelymenetelmät ovat olleet prosessityötä tukevia. Kehittäjät ovat koko hankkeen ajan käyttäneet oman työn ja työmenetelmien jatkuvaa arviointia ja kehittämistä, jotka kuuluvat ehdottomasti prosessimaiseen toimintatapaan. Kehittäjien käyttämät menetelmät ja osaaminen saivat runsaasti positiivista sanallista palautetta. Voisikin sanoa, että kysely avasi monen vastaajan sanallisen arkun. Vastauksista nousee esiin kuitenkin huoli siitä, että kehittämistyö jää kesken. Jatkon kannalta onkin olennaisen tärkeää tiedottaa monipuolisemmin työntekijöitä sekä esimiehiä meneillään olevista muutoksista ja välitavoitteista. Kehittämistyöhön motivoiminen jatkossa tuleekin perustua tehtyihin muutoksiin ja hyviin tuloksiin kehittämistyössä. Ja tietysti myös siihen, että työntekijöillä on todellinen mahdollisuus vaikuttaa oman työtehtävän sisältöön. Havaintoja prosesseista

19 19 Tutkituista prosessien nykytilakuvauksista löytyy mittaritietoa 56 %:ssa esim. kappalemääriä, euroja, työaikoja jne. Noin-läpimenoaika löytyy 44 %:ssa prosessissa (tai on ainakin suunnilleen laskettavissa), jota ei useinkaan ole käytetty prosessin kehittämisessä. Vaikka lukuja löytyykin, luvut eivät sellaisenaan riitä vielä prosessien faktalla johtamiseen ja kehittämiseen. Tieto on hajallaan ja sitä on ollut vaikea löytää prosessin sujuvoittamisen tueksi. Organisaatio on tarjonnut kehittäjähankkeen myötä avoimuutta ja osaamisen sekä uuden ajattelumallin kehittymistä työntekijöille. Kehittäjien työ on mahdollistanut prosessiajattelun eteenpäin viemistä työpaikoilla. Järvenpään kaupunki on saanut kehittäjien työn kautta arvokasta tietoa kentältä. Jokainen työntekijä on kehittäjä, jos sille on tilaa ja mahdollisuus. Jatkosuunnitelmat alkaen Järvenpään kaupungin palveluprosessien kehittämisestä vastaa kaksi työnkehittäjää sekä projektipäällikkö. Palveluprosessien kehittäminen tulee painottumaan edelleen samalla tavoin työn sisältöihin pureutumiseen, mutta lisäten volyymia. Prosessimaisen ajattelun levittäminen tulee olemaan organisaatiomuutoksen kannalta erittäin tärkeää. Mitä laajemman joukon kehittäjätiimi tavoittaa, niin sitä parempi mahdollisuus hankkeessa on onnistua. Kehittäjätiimin kohtaaminen tulee tietysti olla työntekijöille ja esimiehille positiivinen ja onnistunut kokemus - sellainen että sillä saavutettiin se mitä lähdettiin tavoittelema 7. Hankkeen seuranta ja arviointi 7.1. Yhteistyö Tampereen yliopiston kanssa Koko hankkeen arvioinnista on tehty sopimus Tampereen Yliopiston yhdyskuntatieteen laitoksen kanssa. Arviointi toteutetaan vuosien aikana. Kysymyksessä on muutosprosessia koskeva arviointitutkimus, jossa arvioinnin kohteena on uuteen prosessi- ja johtamisjärjestelmään siirtyminen Järvenpään kaupungissa. Arviointikriteerit täsmennetään kaupungin strategian perusteella ja uudistuksen etenemistä ja toteutumisen kokonaisuutta arvioidaan sen perusteella, miten hyvin sen nähdään luovan edellytyksiä poliittisten päätöksentekijöiden hyväksymän kaupunkistrategian toteutumiselle. Keskeisiä tarkastelua ohjaavia kysymyksiä ovat: 1) Miten prosessijohtamiseen perustuva toimintamalli tukee kaupungin strategisten tavoitteiden toteutumista sekä 2) miten prosessimaiset palvelukokonaisuudet ja johtamisjärjestelmä linkittyvät toisiinsa. Jälkimmäisessä kysymyksessä keskeinen yksityiskohta on, millainen lautakuntajärjestelmä on tarkoituksenmukainen tukemaan prosessijohtamisen poliittista ohjausta. Yhden merkittävän

20 20 osan tarkastelua muodostaa Järvenpään vertaaminen muihin prosessimallia toteuttamaan lähteneiden kaupunkien kokemuksiin. Tutkimustyö toteutetaan kolmessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa maalis-kesäkuussa 2011 arvioidaan palvelukokonaisuuksien muodostamista ja ns. ydinprosessien ja tukiprosessien tarkoituksenmukaisuutta sekä linjakkuutta suhteessa kaupungin strategiaan ja johtamisjärjestelmän kokonaisuuteen. Tutkimusvaiheen työ perustuu asiantuntija-arvioon, dokumenttiaineistoon sekä noin kymmeneen haastatteluun, jotka kohdistetaan muutosprosessissa mukana oleville keskeisille toimijoille. Toisessa vaiheessa maalis-kesäkuussa 2012 arvioidaan muutosprosessin etenemistä pääasiassa samoilla kriteereillä kuin ensimmäisessä vaiheessa. Arvio perustetaan tässä vaiheessa kyselyn tuloksiin. Loppuvuodesta 2012 ja alkuvuodesta 2013 arvioidaan jo hahmotetun johtamisjärjestelmän toimivuutta ja soveltuvuutta prosessijohtamiseen. Tutkimus toteutetaan läheisessä yhteistyössä kaupungin kanssa ja niin että tutkimuksen ensimmäisen vaiheen tuloksia voi hyödyntää välittömästi uudistusprosessin suuntaamisessa. Tutkimukseen sisältyy näin konsultoiva ote, joka toteutuu pääasiassa väliraporttien luovuttamisen yhteydessä Muu arviointi Vuonna 2010 toteutettiin useampia pienempia arviointeja, joita on hyödynnetty hankkeen toteuttamisessa Laadullinen lähtötila-analyysi Corporate Image Oy toteutti kesäkuun alussa 2010 laadullisen lähtötila-analyysin siitä, miten muutoksen lähtökohdat ja tavoitteet ymmärretään. Metodina käytettiin haastatteluja ja haastateltuja oli 20 (LIITE 5. Corporate Imagen haastattelujen tulokset). Tutkijat esittivät kolme kohtaa, joihin hankkeen jatkossa tulisi kiinnittää huomiota: 1. Tavoiteltavien hyötyjen konkretisoiminen Asiakas-ja asukaslähtöisyyden merkittävä paraneminen varmistettava kaikissa palveluissa perusteluineen Tavoiteltavien hyötyjen mitattavuuden varmistaminen 2. Rakenteeseen ja toimintamalliin liittyvät asiat Valittavien rakenne-ja toimintamalliratkaisujen vaikuttavuus on pystyttävä osoittamaan ja perustelemaan

21 21 Kokonaisuuden etujen huomiointi ja kirkkaan tavoiteasetannan säilyttäminen läpi koko hankkeen 3. Tapa, jolla muutoshanketta viedään eteenpäin Dialogimaisuuden säilyttäminen ratkaisujen pohdinnassa ja teennäisen sitouttamisen välttäminen Pitkäjänteisyys asioiden eteenpäinviennissä sekä epävarmuuden sieto muutoksen kuolemanlaakso -vaiheen yli Näihin asioihin on suunnittelussa pyritty kiinnittämään huomiota Työhyvinvointikysely Järvenpään kaupungin työhyvinvointikyselyn sisältöä uudistettiin vuonna Heikkoutena on, että vertailulukuja edellisiin vuosiin ei ole saatavilla, mutta toisaalta tutkimustulokset on suhteutettu vastaavan tyyppisiin organisaatioihin. Vastausprosentti oli tasan 50 ja sitä voi tämän kokoisessa organisaatiossa pitää kohtuullisen hyvänä. Kouluarvosanoin mitattuna kaupunki sai henkilöltään yleisarvosanan 7,85. Viisi kysymystä oli kohdennettu suoraan koskemaan käynnissä olevaa muutoshanketta. Tulokset on alla. Muutos ja tulevaisuus 1,00 2,00 3,00 4,00 5, Tunnen kaupungin arvot ja strategiset päämäärät sekä tiedän mitä ne merkitsevät työni kannalta 3, Olen sitoutunut toimimaan kaupungin arvojen ja päämäärien mukaisesti 4, Olen tietoinen toimialaani koskevista muutoksista ja tapahtuvasta kehityksestä 3, Ymmärrän kehityksen edellyttämät muutostarpeet ja tuen omalla toiminnallani muutoksen eteenpäinviemistä 3, Luotan siihen, että muutos turvaa edellytykset palveluiden tuottamiselle 3,49 Järvenpää 2010 / kaikki (N=1092) 13

22 Johtoryhmän arviointi Osana kunnalliseen virka- ja työehtosopimukseen liittyvää tuloksellisuuden arviointia asetettiin kaupungin johtoryhmälle omat tavoitteet. Ne oli määritelty niin, että niissä onnistuminen tukee tätä muutoshanketta. Tavoitteita olivat kaupungin yhtenäisen työnantajapolitiikan ja hyvän esimiestyön edistäminen palvelualueilla johtoryhmä ja sen jäsenet toimivat siten, että he saavat koko organisaation sitoutumaan muutokseen johtoryhmällä on yhteinen näkemys tulevaisuudesta ja johtoryhmä on sitoutunut pilottien eteenpäin viemiseen. Onnistumista mitattiin toiminnan mittaamisella, kaupunginjohtajan suorittamalla arvioinnilla sekä esimiehille ja pääluottamusmiehille suunnatulla kyselyllä. Johtoryhmä saavutti tavoitteen pääosin. (LIITE 6. Johtoryhmän tuloksellisuustavoitteet.) Palvelukokonaisuuksien arviointi Palvelukokonaisuuksien määrään kohdistuvasta arvioinnista on kerrottu aiemmin kohdassa Hankkeen koordinointi Hankkeen vastuuhenkilö on kaupunginjohtaja ja projektipäällikkö kehitysjohtaja. Hankkeelle on perustettu erillinen ohjausryhmä. Ohjausryhmä o Erkki Kukkonen, kaupunginjohtaja puheenjohtaja o Minna Karhunen, kehitysjohtaja, koko hankkeen projektipäällikkö o Päivi Autere, henkilöstöjohtaja o Antti Peltola, talousjohtaja o Jyrki Meronen, tekninen johtaja o Marju Taurula,sivistystoimen johtaja o Tuula Salokangas, palvelujohtaja o Mirja Varis, palvelujohtaja o Helena Venetvaara-Nurmi,palvelujohtaja o Kirsti Ruislehto, hallintopäällikkö o Mika Kalliaisenaho, prosessien kehittämisen projektipäällikkö o Johanna Huotari, johdon assistentti sihteeri o Marja Pirttivaara, Sitran edustaja

23 23 Ohjausryhmä on syksyn aikana kokoontunut kolme kertaa. Päätöksentekijöitä hankkeessa edustaa prosessijaosto, johon kuuluvat kaupungin valtuuston ja hallituksen puheenjohtajistot sekä lautakuntien puheenjohtajat. Prosessijaosto on kokoontunut hankkeen aikana viisi kertaa. Lisäksi prosessijaosto on pitänyt yhden yhteisen tilaisuuden kaupunginhallituksen kanssa. Prosessijaosto on hankkeen aikana kahteen otteeseen pyytänyt prosessikarttatyöstä lausuntoa kaikilta kaupungin lautakunnilta. Kaikilla ydinprosesseilla sekä hallinnon keskittämisen hankkeella on omat ohjausryhmänsä. issä ryhmissä on henkilöstön edustus. Hankkeen koordinointiorganisaatio on kuvattu alla. Prosessijaosto Ohjausryhmä Johtoryhmä Projektipäällikkö Kehitysjohtaja Lasten, nuorten ja perheiden hyvinvointiprosessi Terveydenhoito ja aikuissosiaalityö Ikääntyneiden ja vajaakuntoisten palvelut Osaaminen, kulttuuri ja vapaa-aika Hallinnon keskittäminen Kaupunkikehitys Näissä työryhmissä henkilöstön edustus Järvenpään kaupunki Minna Karhunen 2

24 24 9. Hankkeen kustannukset Hanke on vuonna 2010 toteutunut talousarvion mukaisesti. Kokonaiskustannukset ovat ,99, josta Sitran osuus on 50 prosenttia. Hankkeen kustannukset jakaantuvat eri osakokonaisuuksien kesken seuraavasti. Asiakaslähtöiset toimintaprosessit ,91 Voimavarojen muodostaminen ,85 Palvelukokonaisuuksien muodostaminen ,27 Johtamisjärjestelmän kehittäminen ,81 Hankkeen arviointi ,15 Yhteensä ,99 Hankkeesta on toimitettu rahoittajalle erillinen kustannuserittely.