Sisäinen viestintä on ulkoista tärkeämpää. ja some tekee siitä toimivampaa

Transkriptio

1 Sisäinen viestintä on ulkoista tärkeämpää ja some tekee siitä toimivampaa

2 Sisältö Sisäisen viestinnän laadukkuus korreloi suoraan työntekijän tyytyväisyyteen. Toimiva vuorovaikutus on tie menestykseen 3 Esimies on sisäisen viestinnän tärkein tekijä 5 Digiajan johtaja vie keskustelut myös verkkoon 7 Some voi pelastaa sisäisen viestintäsi 10 2

3 Toimiva vuorovaikutus on tie menestykseen Menestyvä digiajan johtaja hallitsee suvereenisti eri viestintäkanavat ja kohtaa työntekijät niin kasvotusten kuin verkossakin. Ajatusjohtajuuden rakentamisessa sisäinen viestintä on ulkoista tärkeämpää. Mikäli sisäinen viestintä ei ole kunnossa, viestintä sakkaa väistämättä myös ulospäin. Tämän pitäisi olla selvää kuin pläkki, mutta väitämme, että järjestys on monessa organisaatiossa edelleen päin mäntyä: sisäistä viestintää kyllä tehdään, mutta parhaat resurssit suunnataan ulkoiseen viestintään. Lisäksi viestintä nähdään vielä turhan usein yksisuuntaisena tiedottamisena, kun sen pitäisi olla hedelmällistä vuorovaikutusta osallistamista ja osallistumista. Menestyvä digiajan johtaja hallitsee suvereenisti eri viestintäkanavat ja kohtaa työntekijät niin kasvotusten kuin verkossakin. Organisaatioissa on tärkeää pyrkiä rakentamaan mahdollisimman avoin keskustelukulttuuri, jossa ihmisillä on rohkeutta puhua kaikesta työhön liittyvästä. Tähän tarvitaan kanavia, joissa työntekijöille tarjotaan tietoa ja keskustelumahdollisuuksia mahdollisimman vaivattomasti ja matalalla kynnyksellä. 3

4 Muutaman henkilön viestintätiimin mahdollisuudet rakentaa uskottavaa ajatusjohtajuutta ovat 0 6 satojen, tuhansien tai kymmenien tuhansien työntekijöiden joukkovoimaa vastaan. Sisäisen viestinnän laadukkuus korreloi suoraan työntekijän tyytyväisyyteen. Kun työyhteisö voi hyvin, ei tarvita hartiat ojennuksessa seisovia virallisia työntekijälähettiläitä. Vice versa: on samantekevää, miten systemaattisesti viestintäosasto toimii, ja miten vakuuttavasti toimitusjohtaja argumentoi, jos samaan aikaan ahdistuneet alaiset välittävät toista viestiä. Sana huonosta työpaikasta leviää sekä kasvokkain että somessa. Paras tapa ehkäistä kriisejä on panostaa toimivaan vuorovaikutukseen ja hyvään työilmapiiriin. Onnellinen työntekijä välittää ylpeänä oman työpaikkansa tarinaa omissa kanavissaan ja sidosryhmissään uskottavammin kuin mikään kampanja ja usein ihan oma-aloitteisesti. MUISTA TÄMÄ Sisäinen viestintä ei ole yksisuuntaista tiedottamista vaan hedelmällistä vuorovaikutusta osallistamista ja osallistumista. 4

5 Esimies on sisäisen viestinnän tärkein tekijä Esimies on avainasemassa, kun sisäinen viestintä toimii ja työyhteisö voi hyvin. Esimiehen tulee näyttää esimerkkiä, olla kiinnostunut alaisistaan ja innostaa heitä. Sen sijaan, että hän pohtisi, miten työntekijät voivat auttaa yritystä, hänen tulee kysyä: Miten minä voin auttaa sinua? Mikä sinun unelmasi on? Tällä ei tarkoiteta työhyvinvointikyselyitä, vaan säännöllistä kohtaamista ja aktiivista vuorovaikutusta. Keskustelun jälkeen on myös lähdettävä liikkeelle: tarjottava riittävät resurssit ja poistettava tarpeettomat esteet työntekijän tieltä. Kyse on loppujen lopuksi pitkälti arkielämän maalaisjärjestä. Esimiehen ja alaisten välinen viestintä on kuitenkin vain yksi organisaatioissa risteilevistä lukemattomista vuorovaikutuksen poluista. Jos viralliset kanavat ovat tukossa tai niitä ei ole, syntyy tyhjiötä täyttämään epävirallisia väyliä. Huhut, juorut ja pelot rakastavat epävirallisia kanavia. Työntekijöille täytyy aktiivisesti luoda tilaisuuksia käydä keskustelua niin keskenään kuin johdon kanssa kysyä ja vaihtaa ajatuksia. Mikään ei korvaa henkilökohtaista vuorovaikutusta, mutta mitä suurempi ja hajasijoitetumpi organisaatio on, sitä tärkeämpiä muut kanavat ovat. MUISTA TÄMÄ Esimiehen tärkein tehtävä on poistaa tarpeettomat esteet työntekijän tieltä ja luoda edellytykset yhdessä onnistumiselle. 5

6 Jos viralliset kanavat ovat tukossa tai niitä ei ole, syntyy tyhjiötä täyttämään epävirallisia väyliä. Huhut, juorut ja pelot rakastavat epävirallisia kanavia. 6

7 Digiajan johtaja vie keskustelut myös verkkoon Johtajalla ei voi olla eriarvoista lähijoukkoa sekä höllästi johdettua etäjoukkoa. Falskius herättää epäluuloa,, aitous puolestaan luottamusta. Helposti omaksuttavat tekniset elementit menestyvät, monimutkaiset eivät. Sama pätee sisäiseen viestintään. Viestinnän täytyy olla mutkatonta, vaivatonta ja aitoa. Useat yritykset toimivat ympäri maailmaa, eri kielialueilla ja aikavyöhykkeillä, ja monissa organisaatioissa töitä tehdään joustavasti ajasta ja paikasta riippumattomasti. Siksi myös johtaminen vaatii täysin uudenlaista ajattelua ja tekoja sekä erityistä panostusta sisäiseen viestintään. Onnistuminen edellyttää toimintakulttuurin muutosta sekä yhteistyön ja kommunikaation mahdollistavaa digitaalista työympäristöä. Digiajan johtajan on tärkeää opetella käyttämään kaikkia mahdollisia viestintäkanavia: videoneuvotteluita ja -tervehdyksiä, sähköpostia, pikaviestejä, Twitteriä ja sisäistä somea. Johtaja voi esimerkiksi yhdellä twiitillä puhua 7

8 suoraan jokaiselle työntekijälle. Myös arkiset keskustelut on vietävä verkkoon, jotta eri puolille ripoteltu henkilöstö voi yhdessä rakentaa yhteisöllisyyden kokemusta. Tiimien johtaminen virtuaalisesti on monella tapaa vaikeampaa kuin perinteinen kasvokkain tapahtuva tiimityö. Toisistaan etäällä toimivassa tiimissä vuorovaikutuksen ja yhteisöllisyyden merkitys kuitenkin nousee erityisen tärkeäksi, sillä luottamusta rakennetaan vain ja ainoastaan toimivalla vuorovaikutuksella. Työyhteisöissä on tärkeää luoda myös virtuaalisia kohtaamispaikkoja. Perustakaa esimerkiksi tiimin oma WhatsApp-ryhmä ja luokaa kahvipöytäkeskusteluja Yammeriin tai Slackiin. CASE OP OLEMME ME SOMEN VOIMA YHTEISÖLLISYYDEN RAKENTAJANA OP Ryhmässä on tapahtunut muutamassa vuodessa iso kulttuurin muutos: sosiaalisen median merkitys ja potentiaali brändin, asiakaskokemuksen ja työnantajamielikuvan kannalta on ymmärretty koko konsernin tasolla. OP:ssa tuetaan ja kannustetaan työntekijöitä avoimeen viestintään ja vuorovaikutukseen somessa, ja ulkoisen viestinnän ohella myös sisäistä dialogia käydään siellä paljon. Läsnäolon somessa pitäisi aina olla työntekijän näkökulmasta ja omasta kiinnostuksesta lähtevää. Petteri Parkkisenniemi, OP 8

9 Vuonna 2015 yhteisövalmentajan toimenkuvaan palkatun Petteri Parkkisenniemen pestistä alkoi kulttuurin muutoksen ajaminen, jonka myötä Twitteriin on syntynyt aktiivinen OP-yhteisö. OPlaisia on Twitterissä jo yli Sosiaalinen media tukee OP:lla erinomaisesti yhteisöllistä työskentelyä, kun toimipisteitä on Helsingistä Utsjoelle. Saman työnantajan palveluksessa olevat ihmiset käyvät siellä dialogia, vaikka eivät usein ole edes tavanneet toisiaan. Meillä on paljon positiivisia esimerkkejä somen hyödyntämisestä omassa työssä, mikä on vähentänyt alun epäilyksiä ja vastarintaa. Monet ovat rohkaistuneet lähtemään mukaan Twitteriin, kun he ovat nähneet, miten hyviä juttuja kollegat ovat saaneet työhönsä ja vapaa-aikaansa juuri Twitterin kautta, Parkkisenniemi kertoo. Läsnäolo somessa lähteekin työntekijän omista ammatillisista tavoitteista, innostuksesta ja halusta luoda aktiivisuudellaan lisäarvoa omille verkostoilleen. Tästä syystä sosiaalisen median päällikkö kritisoi hieman termiä työntekijälähettilyys. Termi ajaa tekemisen suhteellisen ahtaaseen ja organisaatiolähtöiseen muotoon. Läsnäolon pitäisi aina olla työntekijän näkökulmasta ja omasta kiinnostuksesta lähtevää. Toki meilläkin linjataan koulutusten myötä, miten somessa kannattaa toimia, mutta jokainen on vapaasti mukana omalla persoonallaan. Meillä saa käyttää somea työaikana, olla aktiivinen muissakin kuin työhön liittyvissä asioissa ja tehdä myös virheitä. Jotta somesta saadaan sen koko potentiaali irti, on tärkeää, että tekemiseen on ylimmän johdon mandaatti ja ymmärrys. Pääjohtaja Reijo Karhinen on kerännyt itselleen yli seuraajan joukon ja näyttänyt upeaa esimerkkiä. Hän on myös aktiivisesti kommentoinut ja jakanut työntekijöiden keskustelunavauksia. Meillä johto twiittaa ahkerasti, ja erityisesti Karhisen esimerkin myötä on ollut luontevaa rohkaista myös muita viestimään somessa vapaasti omalla persoonallaan, Parkkisenniemi kiittelee. 9

10 Some voi pelastaa sisäisen viestintäsi Sähköposti on yksi työelämän pahimmista aikasyöpöistä. Jokainen viesti ja vastaus keskeyttää päivän, ja usein nämä keskustelut eivät kosketa kaikkia viestin saajia mitenkään. Kun tieto liikkuu pelkästään suljetuissa viestintäkanavissa, sähköpostissa ja kokouksissa, työ on täynnä keskeytyksiä, ja joku jää aina vaille tietoa. Tehokkuuden parantamiseksi työntekijöiden sisäinen keskustelu kannattaa siirtää sähköpostista avoimeen viestintäkanavaan eli yrityksen sisäiseen someen. Sisäisessä somessa päivän keskustelunavaukset voi silmäillä omassa aikataulussaan ja tarttua tarkemmin niihin, jotka ovat itselle tärkeitä. Lisäksi kaikki keskustelunavaukset jäävät näkyviin, jolloin niihin on helppo palata uudelleen. Sisäinen some on myös hyvä väline ongelmien ratkaisuun ja yhdessä ideointiin: Ei tarvitse tietää, kuka osaa auttaa missäkin asiassa. Auttajia ilmaantuu ympäri taloa, ja ongelmiin etsitään ratkaisu yhdessä. Lisäksi sisäinen some parantaa työhyvinvointia. Kun keskeytykset vähenevät, työt ehtii tehdä ajallaan ja työkavereiden apu on aina lähellä. 10

11 TEHOT IRTI SÄHKÖPOSTISTA: Tehokkaimmissa sähköposteissa on vain yksi tavoite tai kysymys. Yhteen viestiin ei kannata ympätä kaikkea mahdollista asiaa. Kiinnitä huomiota myös viestin sävyyn. Sähköposti on tulkintavirheiden kannalta viestivälineistä kaikkein huonoin. Kirjoita suoraviivaisesti ja tiiviisti. Paloittele viestisi helposti sulateltavaan muotoon, jotta lukija voi silmäillä sen nopeasti. Suosi aktiivimuotoa ja voimakkaita verbejä viestisi vahvistamiseen. Passiivi on heikko ilmaisun muoto. Päätä viestisi pyynnöllä. Jos pyyntö on piilotettu viestin keskelle, se saattaa helposti unohtua viestin vastaanottajalta. Säännöstele sähköpostin käyttöä ja suosi myös muita viestintäkanavia. Älä ole jatkuvasti saatavilla: tarkista sähköpostit säännöllisesti esimerkiksi yhdeksältä aamulla ja kolmelta iltapäivällä. Sähköpostin ei kuulu ohjata työtäsi. 11

12 CASE INNOSTA, OSALLISTA, KUUNTELE HYVÄ FIILIS HEIJASTUU ASIAKKAILLE Vuonna 2015 Alko valittiin Great Place To Work -listauksessa toista kertaa peräkkäin Suomen parhaaksi työpaikaksi suurten organisaatioiden sarjassa. Tämän eteen Alkossa oli tehty tavoitteellisesti ja pitkäjänteisesti töitä yli kymmenen vuoden ajan. Kehitystyössä panostettiin erityisesti osaamisen ja asiakaskokemuksen kehittämiseen sekä osallistavaan johtamiseen. Kilpailun voittaminen oli yhtiön selkeä strateginen tavoite. Alkon toiminta perustuu ennen kaikkea hyvän palvelukokemuksen luomiseen, ja tässä toimiva sisäinen viestintä ja yhteisöllinen työskentely ovat avainasemassa. Innostus omaa työtä kohtaan ja yhteen hiileen puhaltaminen välittyvät ulospäin erinomaisena asiakaspalveluna. Kun uutta strategiaa alettiin vuonna 2013 työstää toimitusjohtaja Hille Korhosen johdolla, henkilöstön osallistamista varten avattiin verkkotyöpaja. Työpajaan osallistui miltei koko henkilökunta ympäri Suomen. Se tuotti lähes 1900 ideaa, joiden pohjalta asioita Meillä yhdessä onnistuminen perustuu selkeisiin, ihmisen kokoisiin tavoitteisiin, jatkuvaan oppimiseen ja yhteisöllisyyden kokemukseen. Tina Lassi, Alko lähdettiin kehittämään eteenpäin. Ihmiset saivat myös arvioida toistensa ideoiden tärkeyttä. Osallistumisprosentti oli huikea, kehitysprosessissa alusta asti mukana ollut Alkon viestintäasiantuntija Tina Lassi kertoo. Yhtiössä uskotaan, että vastaukset löytyvät nimenomaan sieltä, missä työ tehdään, ja jokainen työntekijä 12

13 tulee aidosti kuulluksi. Alkossa on panostettu yhteisölliseen työskentelyyn uusien työvälineiden ja esimerkiksi Skypen välityksellä järjestettävien koulutusten ja infojen avulla. Myös intranet ja sisäinen some, Yammer, ovat Alkossa vilkkaassa käytössä, ja ne ovat saaneet henkilökunnalta erinomaista palautetta. Alkolaiset ovat toisiinsa reaaliaikaisesti yhteydessä Hangosta Nuorgamiin. Yammer valjastettiin muutostuen välineeksi, ja Lassi kertoo sen olevan nykyään aivan liekeissä. Uusilta työntekijöiltä on tullut palautetta, etteivät he ole aiemmissa työpaikoissaan nähneet yhtä hienoa ja aktiivista sisäistä somea. Yammeriin tulee yli viestiä kuukaudessa, ja kävijöitä on peräti Monet kommunikoivat siellä myös työajan ulkopuolella, sillä siellä on ryhmiä, jotka innostavat olemaan vapaa-ajallakin yhteydessä. Meillä on esimerkiksi yhden innokkaan kotikokin perustama ryhmä, jossa jaetaan reseptejä teemalla alkolaisten keittiöissä kokeillaan. Intranet on Alkossa operatiivisen viestinnän pääkanava, Yammer taas eräänlainen ideapaja. Siellä jaetaan kokemuksia ja esitetään kysymyksiä. Aiheista on tärkeää muistaa kuitenkin tehdä kiteytys myös intraan. Lisäksi neljästi vuodessa ilmestyvä henkilöstölehti Korkki on vielä arvossaan ja tärkeä taustoittavan sisäisen viestinnän kanava. Upeaa, että kaiken tämän kehitystyön tuloksena Alko valittiin parhaaksi työpaikaksi kahtena vuotena peräkkäin. Meillä yhdessä onnistuminen perustuu selkeisiin, ihmisen kokoisiin tavoitteisiin, jatkuvaan oppimiseen ja yhteisöllisyyden kokemukseen. Uudistuminen on meillä jatkuvaa työtä, johon kaikki osallistuvat, Lassi iloitsee. 13

14 CASE GOFOREN SISÄINEN SOME KESTÄÄ KIIHKEÄNKIN KESKUSTELUN Digitalisaation palveluyritys Gofore on loistanut vuodesta toiseen Suomen parhaiden työpaikkojen kärjessä työyhteisöjä listaavassa Great Place to Work -tutkimuksessa. Yrityskulttuurin kulmakiviä ovat avoimuus, välittömyys, matala hierarkia ja työntekijöiden aktiivinen osallistuminen toiminnan kehittämiseen. Myös viestintä on Goforessa jokaisen työntekijän vastuulla. Sisäisen viestinnän tärkein kanava on chattityyppinen Slack, jossa työntekijät keskustelevat omalla nimellään eri ryhmissä. Sisäinen some on avainasemassa monella eri paikkakunnalla toimivan Goforen sisäisen kulttuurin ylläpitämisessä ja tiedon jakamisessa. Kehitys kumpuaa yhteisestä innostuksesta Slackin käyttöönotto kuvastaa Goforen yrityskulttuuria. Yksi työntekijöistä ehdotti, että kokeiltaisiin tällaista ja siitä Meillä asiat eivät tule ylhäältä annettuina, vaan kehitys kumpuaa yhteisestä innostuksesta. Erkki Salminen, Gofore se lähti liikkeelle, ihan itsestään viraalisti, kertoo kulttuurista ja osaamisesta vastaava johtaja Erkki Salminen. Meillä asiat eivät tule ylhäältä annettuina, vaan kehitys kumpuaa yhteisestä innostuksesta. Sisäisen somen lisäksi Goforessa käytetään intranetia ja yhä vähemmän sähköpostia. Intranet on staattisemman sisällön kotipesä ja sähköposti toimii sisäänheittäjänä esimerkiksi blogeihin. 14

15 Debatti nostaa epäkohdat esiin Sisäistä keskustelua käydään paljon Slackissa, jossa nousee säännöllisesti jokin gate päivänpolttavasta aiheesta. Keskustelu saattaa lainehtia kiivaanakin ja sitten taas laantuu. Vauhdikasta debattia pidetään meillä positiivisena asiana, sillä se tuo heti esiin mahdolliset epäkohdat. Kulttuurimme kestää vahvan argumentoinnin. Netin lieveilmiöt pätevät myös sisäisessä somessa ja aivan kokonaan ei niiltä ole vältytty Goforessakaan. Yhteisö ohjaa kuitenkin itse itseään, emmekä ole nähneet tarvetta erityisen etiketin laatimiselle. Goforen johtajat ovat avoimesti ja aktiivisesti mukana sisäisessä somessa. Myös tässä meitä ohjaa läpinäkyvyys ja itsensä alttiiksi laittaminen. Työntekijät voivat esittää kysymyksiä erillisellä Slack-kanavalla, jonka lisäksi käytössä on anonyymi palautekanava. Nimetöntä palautetta tulee kuitenkin erittäin vähän. Kulttuurimme kestää vahvan argumentoinnin. Erkki Salminen, Gofore 15

16 MUISTA TÄMÄ Satsaa esimiesviestintään. Aseta päämääräksi työntekijän elämän helpottaminen. Ole mahdollisimman yksiselitteinen epäselvät viestit ovat huhujen kasvualusta. Ole rehellinen. Jos jotain ei voi kertoa, sano se suoraan. Luo vuorovaikutukselle erilaisia kanavia. Älä ohjeista vaan mahdollista ja tarjoa tukea uusien kanavien omaksumiseen. 16

17 HALUATKO TIETÄÄ LISÄÄ? Lue lisää verkkosivuiltamme klikkaamalla tästä Noora Niemelä +358 (0) Johanna Lindberg-Naulapää +358 (0) Ahjo Communications Oy Kalevankatu 13, Helsinki 17