Tulevaisuuden työkulttuurit ja -yhteisöt. Tuomo Alasoini Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi

Transkriptio

1 Tulevaisuuden työkulttuurit ja -yhteisöt Tuomo Alasoini Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2 Johtamisen osaamishaasteet yritysjohdon näkemysten perusteella (Deloitte 2015) Tärkeysindeksi (0-100) Tärkeysindeksi (0-100)

3 Kulttuurin ja sitoutumisen merkityksestä Maailma on muuttunut läpinäkyvämmäksi: organisaation kulttuurista on tullut yhä näkyvämpää. Organisaation kulttuurista on tullut yhä tärkeämpi erottautumistekijä niin asiakkaiden, henkilöstön, sidosryhmien kuin suuren yleisön suuntaan. Johto ymmärtää ja tuntee usein huonosti organisaationsa kulttuuria: vallalla oleva rationaalinen johtamisajattelu ei tunnista kulttuurin merkitystä.

4 Kulttuurin merkityksen tunnistavan johtamisajattelun agenda Innostavien päämäärien ja arvojen luominen Yhteisten merkitysten rakentaminen Osallistaminen innovointiin (ja muuhun kehittämiseen) Yksilöllisten työnteon ehtojen ja tapojen hyödyntäminen

5 A. Innostavien päämäärien ja arvojen luominen

6 Työn tarkoitus, mielekkyys ja merkityksellisyys askarruttavat Itse työ muuttuu. Yhä useampi tekee työtä, joka edellyttää suurta joustavuutta ja jossa tehtävien rajat ovat väljiä ja tulkinnanvaraisia. Työkeskeisyys on menettämässä otettaan velvollisuusetiikasta kumpuavana yhteiskunnallisena arvona. Ansiotyöhön sitoutumisesta on tulossa ehdollisempaa. 10/2009 Copyright Tekes

7 Vain 13 % maailman työvoimasta on aidosti sitoutunut työhönsä (Gallupin maailmanlaajuinen työvoimakysely 2013)

8 Aito sitoutuminen ilkeänä ongelmana Organisaatiot eivät kilpaile keskenään vain työvoimasta, vaan myös ihmisten sieluista eli työn merkityksellisyydestä ihmisille suhteessa muihin merkityksellisyyden lähteisiin. Kuinka tarjota ihmisille sellaisia päämääriä ja niiden saavuttamista ohjaavia arvoja, jotka ovat riittävän houkuttelevia ja auttavat pitämään työtä merkityksellisenä? Organisaation päämäärien ja arvojen pitää olla muuten kuin puhtaan taloudellisesti kuvattuja, jotta ne voivat voimaannuttaa työntekijöitä. 10/2009 Copyright Tekes

9 #1 Moon shot for management: Ensuring that management serves a higher purpose Gary Hamel (2009) Moon Shots for Management, Harvard Business Review

10 B. Yhteisten merkitysten rakentaminen

11 Organisaatioiden ohjauskeinojen muutos Vakiintunut ja toistuva toiminta Työtehtävät voidaan pilkkoa tarkkaan määritellyiksi kokonaisuuksiksi. Esimieheksi valitaan henkilö, joka tuntee toiminnan ja yksittäiset tehtävät ja osaa neuvoa ongelmissa. Toiminta monimutkaistuu Esimiehen aika ei enää riitä. Luodaan riittävää laatutasoa tai menettelytapoja koskevia ohjeita ja standardeja, jotka työntekijöiden pitää omaksua. Aidosti uudenlaisia tilanteita tiheästi Tarvitaan laaja-alaista yhteistä ymmärrystä siitä, mihin ollaan pyrkimässä. Mukaan kuvaan astuvat organisaation arvot, visiot ja strategiset päämäärät. 10/2009 Copyright Tekes

12 Kontrolli- ja huomioraja vanhassa ja uudessa työssä (Kira 2003) Kontrolliraja Kontrolliraja Huomioraja Huomioraja

13 Työ laajenee ja sen rajat hämärtyvät Kontrolliraja viittaa siihen alueeseen työssä, johon työntekijä voi itse vaikuttaa ja jota hän voi kontrolloida. Huomioraja tarkoittaa sitä aluetta työssä, jonka sisällä olevat asiat vaikuttavat työhön ja jotka työntekijän tulee tästä syystä huomioida työssään. Työhön sisältyvä epävarmuusalue tarkoittaa kontrollirajan ulkopuolista mutta huomiorajan sisäpuolelle sijoittuvaa aluetta. 10/2009 Copyright Tekes

14 Dialogisen vuoropuhelun merkitys korostuu Jatkuvasti uudistuvissa organisaatioissa tarvitaan jatkuvaa sisäistä vuoropuhelua yhteisen ymmärryksen luomiseksi ja säilyttämiseksi. Avaimena tähän on esimiesten sekä tiimien ja niiden työntekijöiden yhteinen toiminnan ja omien kehitysmahdollisuuksien jatkuva kriittinen arviointi dialoginen vuoropuhelu. Osapuolet oltava valmiita kuuntelemaan ja ymmärtämään aidosti toisiaan sekä sen myötä myös valmiita analysoimaan kriittisesti omia lähtökohtiaan ja muuttamaan niitä. Tällaisia yhteisten arvojen, visioiden ja strategisten päämäärien mukaan aidosti ohjautuvia työyhteisöjä voidaan kutsua merkitysyhteisöiksi. 10/2009 Copyright Tekes

15 Itseohjautuvuuden paradoksi Työntekijöiden ja tiimien kyky itseorganisointiin ja itseohjautuvuuteen ei ole useinkaan mahdollista ilman työntekijöiden ja tiimien sekä näiden esimiesten entistä tiiviimpää vuorovaikutusta. Itseohjautuvuden ei pitäisi merkitä niinkään esimiestyön määrällisen tarpeen vähenemistä kuin tarvetta sen laadulliseen, sisällölliseen kehittymiseen. 10/2009 Copyright Tekes

16 Esimiehen tarjoamalla tuella on suomalaisissa työorganisaatioissa huomattava merkitys työhyvinvoinnin kannalta. Myös työtovereilta saatava tuki vaikuttaa positiivisesti työhyvinvointiin, muttei ole niin tärkeää kuin esimieheltä saatava tuki eikä korvaa tätä. Böckerman, Bryson, Kauhanen & Kangasniemi (2017) Does work support make workers happy? IZA DP No

17 Työyhteisötaidot ja jaettu johtajuus Lähiesimiehiltä tarvitaan kykyä kuunnella ja antaa tilaa erilaisille näkemyksille sekä sitoutua aidosti ja kokonaisvaltaisesti tällaiseen vuoropuheluun ja siihen perustuvan yhteisen ymmärryksen synnyttämiseen. Dialoginen vuoropuhelu ja yhteisten merkitysten syntyminen edellyttävät, että ihmiset voivat luottaa toisiinsa. Dialogisten esimiestaitojen ohella entistä tärkeämmiksi tulevat työntekijöiden työyhteisötaidot. Näin johtajuudesta voi tulla luonteeltaan jaettua. 10/2009 Copyright Tekes

18 C. Osallistaminen innovointiin

19 Työntekijöiden rooli kasvaa innovoinnissa. Miksi? Tilanteet muuttuvat nopeammin: Tarvitaan nopeaa ja kevyesti organisoitua ideointia, innovointia ja muuta kehittämistä, jolle on ominaista asiakkaiden ja käyttäjien tarpeiden hyvä tuntemus sekä läheinen yhteistyö näiden kanssa. Talous verkostoituu: Innovaatiotoimintaa siirtyy isoista yksiköistä pieniin, joissa myös erikoistuneet t&k-resurssit ovat tavallisesti pienemmät. Ne innovoivat osallistamalla henkilöstöään laajemmin. Työvoiman osaaminen nousee: Koulutustason kasvun myötä ihmisillä on valmiudet osallistua monimutkaistenkin ongelmien käsittelyyn. Monien työtehtävät ovat myös muuttuneet entistä enemmän tieto- ja ajattelutyöksi, johon sisältyy jo lähtökohtaisesti ongelmanratkaisua. 10/2009 Copyright Tekes

20 Innovaatiodemokratiaa edistäviä piirteitä organisaatiossa (Kesting & Ulhøi 2010) Johdon henkinen tuki: lupa suunnata resursseja innovointiin ja työntekijöiden mentorointi uusien ideoiden luomiseksi. Johdon resursointi: aika, osaaminen ja verkostot. Päätöksenteon hajauttaminen. Yhteisöllinen palkitseminen. Luottamukseen perustava yhteistoiminnallinen työkulttuuri

21 Työstä hyvinvointia osallisuuden kautta Toimintaympäristön muuttuessa ei työhyvinvointia ole enää helppoa edistää ensisijaisesti joidenkin työn sisältöä kuvaavia piirteiden kautta. Tärkeämpää on se, kuinka ihmiset kykenevät osallistumaan mielekkäästi kokemallaan tavalla työpaikkansa muutosprosesseihin. Osallisuuden kokeminen muutoksissa on keino, jota kautta oma työ on mahdollista nähdä ymmärrettävänä, hallittavana ja mielekkäänä. 10/2009 Copyright Tekes

22 Osallisuus ja henkinen koherenssi Osallisuus uuden tiedon tuottamisen prosesseissa auttaa lisäämään ihmisen ymmärrystä oman organisaationsa ja sen ympäristön tapahtumista. Osallisuus auttaa lisäämään hallinnan tunnetta asioista ja tapahtumista, joilla on vaikutuksia ihmisen ja hänen työnsä kannalta. Osallisuus auttaa löytämään merkityksellisyyttä niistä asioista, joita omassa organisaatiossa ja sen ympäristössä on meneillään. 10/2009 Copyright Tekes

23 D. Yksilöllisten työnteon ehtojen ja tapojen hyödyntäminen

24 Työn tuunaus nouseva trendi Kyky saada työntekijät osallistumaan ja antamaan panoksensa tuotteiden ja palvelujen sekä oman työyhteisönsä toiminnan kehittämiseen on entistä tärkeämpi menestystekijä. Monelle ihmiselle jo itse osallistuminen ja tätä kautta syntyvä osallisuuden kokeminen voi olla tärkeää. Ihmiset haluavat vastapainoksi työnantajaltaan joustavuutta työajoissa ja muissa työnjärjestelyissä harrastuksiinsa, perhe-elämän velvollisuuksiinsa tai ylipäätään omien arvojensa mukaisen elämäntapansa ja -tyylinsä toteuttamiseen. Entistä useammat ihmiset edellyttävät mahdollisuutta tuunata työtään yksilöllisesti. 10/2009 Copyright Tekes

25 Persoonasta irtaantunut vs. persoonaan integroitunut työ Pakotettua Sirpaleista Pakkotahtista Välineellistä Irtaantunut työ Mieletöntä, merkityksetöntä ja hallitsematonta Negatiivisesti kuormittavaa = voimavaroja kuluttavaa Sisällöllisesti köyhää Sosiaalisesti eristävää Yhteisöistä syrjäyttävää Identiteettiä ja itsetuntoa rapauttavaa Integroitunut työ Omaehtoisiin valintoihin perustuvaa Kokonaisvaltaista Itseohjautuvaa Elämyksellistä Mielekästä, merkityksellistä ja hallittavaa Positiivisesti kuormittavaa = voimavaroja uusintavaa Sisällöllisesti rikasta Verkostoivaa Yhteisöihin integroivaa Identiteettiä ja itsetuntoa rakentavaa

26 Työnteon ehtojen ja tapojen yksilöllistäminen johtamisen haasteena Työnteon ehtojen ja tapojen yksilöllistäminen ei ole vailla riskejä. Erityisen tärkeiksi nousevat kysymykset läpinäkyvyydestä, oikeudenmukaisuudesta ja tasavertaisuudesta. Yksilöllistämisessä ei ole kyse paluusta vanhaan aikaan. Kyse on strategiasta, joka auttaa organisaatioita parantamaan niiden kykyä luoda arvoa edistämällä työntekijöiden aloitteellisuutta, luovuutta ja sitoutumista työhön. 10/2009 Copyright Tekes

27 Merkitysyhteisöt työyhteisöinä Luovat innostavia päämääriä ja arvoja tekemällä työstä houkuttelevaa ja merkityksellistä energisoimalla ja mobilisoimalla ihmisiä Rakentavat yhteisiä merkityksiä käymällä jatkuvaa dialogista vuoropuhelua jakamalla johtajuutta Osallistavat innovoimaan edistämällä yhteisöllistä luovuutta ja sen hyödyntämistä innovoinnissa auttamalla ihmisiä kokemaan osallisuutta yhteisön uudistaessa itseään Yksilöllistävät työnteon ehtoja ja tapoja ihmisten tarpeiden pohjalta hyödyntämällä erilaisten ihmisten erilaista osaamista ja työpanosta auttamalla ihmisiä tuunaamaan työtään

28 Kiitos!