Avoin Yritys. Tutkimus yhteistyöstä menestyksen tekijänä suomalaisyrityksissä. Siemens IT Solutions and Services Oy

Transkriptio

1 Avoin Yritys Tutkimus yhteistyöstä menestyksen tekijänä suomalaisyrityksissä Siemens IT Solutions and Services Oy 2011

2 Johdanto Taustaa ja tutkimuksen tavoite Taloustutkimus toteutti helmikuussa 2011 Siemensin toimeksiannosta puhelinhaastattelututkimuksen suomalaisten Top 500-yritysten keski- tai ylemmän johdon parissa. Haastatteluiden tavoitteena selvittää: miten suomalaisyritykset osaavat hyödyntää yhteistyötä sisäisesti ja kumppaniverkoston kanssa? mitkä ovat yhteistyön suurimpia esteitä? miten suomalainen johtamiskulttuuri tukee kollaboraatiota? miten tietojärjestelmät tukevat yhteistyön tekemistä? Taloustutkimuksen haastatteluissaan käyttämä tutkimuslomake ja tutkimustiedosta tehdyt analyysit sekä globaali vertailudata perustuvat Morten T. Hansenin tutkimuksiin. globaalit vertailutiedot esitetään seuraavilla sivuilla useampien tutkimustulosten mediaaneina indeksiluvut kuvaavat useammista kysymyksistä koottuja keskiarvojen summa- tai mediaaniarvoja

3 Vastaajat Tutkimuksessa yhteensä 203 vastaajaa. 64% yritysjohdon edustajia, 34% keskijohdosta. Vastaajista IT- tai Tietohallintoa 20%. Vastanneista yrityksistä 26% yli 1 mrd. liikevaihto, 39% alle 250 milj.. Vastaajista 15% naisia. 69 % yrityksistä pääkonttori Suomessa. 26% Koko Vastaajan ikä Vastaajan asema 35% 39% Alle 250 milj milj. Yli 1 mrd. N = 203 5% 20% % 30% N = % 9% 15% 1% 10% 28% 11% N = 203 Liiketoimintajohto Talousjohto Tietohallintojohto Muu johto Tietohallinto/ITkeskijohto Muu keskijohto

5 Yhteistyö ja kollaboraatio ovat tärkeä osa yrityksemme arvoja Keskiarvot vastausasteikolla 0 (Ei sovi lainkaan) (Sopii erittäin hyvin) Eri mieltä Samaa mieltä Kaikki vastaajat (n=203) 84,7 Muu keskijohto, päällikkötaso (n=50) 81,8 Muu johto (n=31) 84,7 Tietohallinto tai IT-johto (n=40) 83,1 Talousjohto (n=23) 87,7 Liiketoimintajohto (n=57) 87, Suomalaisyrityksiä on syytetty usein yhteistyön tekemisen vaikeudesta. Suomalaisyritykset ymmärtävät kuitenkin kollaboraation merkityksen ja kollaboraatio on nostettu tärkeäksi osaksi yrityksen arvoja valtaosassa (90%) suomalaisyrityksistä.

6 Yhteistyöpotentiaali: mitä mahdollisuuksia kollaboraatio antaa? Tutkimuksessa arvioitiin suomalaisyritysten mahdollisuuksia hyötyä kollaboraatiosta seuraavilla akseleilla 1. Innovointi yksiköiden Uusien tuotteiden kehittäminen yksiköiden välillä? välillä: Uusien liiketoiminta-alueiden löytäminen? 2. Yhteinen myynti Ristiinmyynti eri yksiköiden välillä? ja palvelu: Parempi ja koordinoidumpi asiakaskokemus? 3. Sisäinen toiminta: Kustannussäästöt koordinoimalla toimintaa? Paremmat päätökset laajemman tiedon pohjalta?

7 Yhteistyöpotentiaali Vastauksista laskettu indeksiarvo välillä 1-100, jossa 0 = ei potentiaalia, 100 = merkittävä potentiaali Ei potentiaalia Merkittävä potentiaali Organisaation osien välinen toiminta Yritysten sisällä Yhteinen myynti ja asiakaspalvelu Innovointi organisaation osien välillä Kumppaniverkoston kanssa Globaali vertailudata mediaani N = 203 Suomalaisyrityksissä on selkeitä mahdollisuuksia sekä tehostaa toimintaa että luoda uutta liiketoimintaa kollaboraation avulla. Yritykset ymmärtävät varsin hyvin mahdollisuudet etenkin myynnissä, mutta eivät usko innovointiin ja yhdessä toimimiseen yhtä vahvasti kuin yritykset globaalisti. Kumppaniverkoston kanssa kollaboroinnille ei nähdä yhtä suuria mahdollisuuksia.

8 Miten suuri potentiaali organisaatiossanne on Kaikkien vastausten keskiarvo asteikolla 0-100, jossa 0 = ei potentiaalia, 100 = merkittävä potentiaali...tehdä uusia tuoteinnovaatioita yhdistämällä ihmisiä, teknologioita, resursseja ja ideoita eri yksiköistä? Ei potentiaalia 70 Merkittävä potentiaali...saavuttaa kustannussäästöjä vaihtamalla parhaita käytäntöjä eri yksiköiden välillä?...kasvattaa liikevaihtoa tekemällä yhteistyötä yksiköiden välillä esimerkiksi ristiinmyynnissä, kustomoinnissa tai yhteisissä ratkaisuissa?...tehostaa päätöksentekoa saamalla tietoa, palautetta ja apua muista yksiköistä? kehittää uusia liiketoiminta-alueita yhdistämällä ihmisiä, teknologioita, resursseja ja ideoita eri yksiköistä? 61 N = Suurimmat mahdollisuudet löytyvät uusien tuoteinnovaatioiden kehittämisestä yksiköiden välillä ja kustannussäästöistä parhaita käytäntöjä vaihtamalla.

9 Vastaajat näkevät yhteistyöpotentiaalin iästä riippumatta, mutta Vastauksista laskettu indeksiarvo välillä 1-100, jossa 0 = ei potentiaalia, 100 = merkittävä potentiaali Innovointi organisaation osien välillä Yhteinen myynti ja asiakaspalvelu 63 Organisaation osien välinen toiminta Merkittävä potentiaali Alle 45 (N=71) Yli 45 (N=132) Ei potentiaalia

10 vanhempi sukupolvi näkee yhteistyön ongelmallisemmaksi Vastauksista laskettu indeksiarvo 0-300, jossa 0 = ei estetä, 100 = merkittävä este 300 Merkittävä este Alle 45 (N=71) Yli 45 (N=132) 50 0 Not invented here Tiedon panttaaminen Hakuongelmat Tiedon siirron ongelmat Ei estettä Yhteistyön mahdollisuudet tunnistetaan ikäryhmistä riippumatta. Nuoremmat kokevat yhteistyön tekemisten vähemmän ongelmallisena ja näkevät vähemmän esteitä. Ovatko Suomalaiset yhteistyöongelmat väistymässä?

12 Mitkä tekijät ovat merkittävimpiä esteitä kollaboraatiolle? Tutkimuksessa arvioitiin kollaboraation esteitä suomalaisyrityksissä seuraavilla akseleilla: 1. Not invented here Avun hakeminen oman yksikön ulkopuolelta? (itseriittoisuus, pelko, Jokainen korjaa omat ongelmansa -kulttuuri? sisäänpäinkääntyminen) 2. Tiedon panttaaminen Tärkeän tiedon pitäminen oman yksikön sisällä? (kiire, kilpailuasetelma, Muiden yksiköiden avunpyyntöihin vastaaminen? väärät mittarit) 3. Hakuongelmat Sopivien osaajien löytyminen yrityksestä? (koko, hajanaisuus, Tiedon ja dokumenttien löytäminen? tietotulva) 4. Tiedon siirron ongelmat Hiljaisen tiedon siirtäminen organisaatiossa? (heikot siteet, hajanaisuus, Yhdessä työskenteleminen eri yksiköiden välillä? yhteisen kehyksen puute)

13 Avoin palaute: Tärkeimmät esteet sisäiselle kollaboraatiolle Avoimessa palautteessa vastaajat nostivat yhteistyön esteiksi useimmin seuraavat tekijät: Puutteellinen tiedonkulku Yhtenäisen kulttuurin, työkalujen ja toimintatapojen puute Organisaation rakenne Kiire Maantieteellinen hajanaisuus Tietojärjestelmät Asenteet ja motivaation puute Tietojärjestelmänäkökulma nousee ensimmäisenä esille, asiakashallinnan myötä heijastuu moneen asiaan kuten myyntiin ja markkinointiviestintään. Olemme niin siiloutuneita. Tavoitteet ohjaavat organisaatiota eri suuntaan Ei ymmärretä antaa omaa tietoa toiselle. Ei ymmärretä, että oma tieto on tärkeää. Ongelma ihmisessä ei järjestelmissä. Työntekijöille opetettu, ettei tarvitse käyttää aivoja. Vanhat eivät kysele. Ei ymmärretä, että voisi kysyä toisiltakin

14 Yhteistyön esteet Vastauksista laskettu indeksiarvo 0-300, jossa 0 = ei estetä, 100 = merkittävä este. Ei este Merkittävä este Tiedon siirron ongelmat Hakuongelmat Tiedon panttaaminen Not invented here Mediaani globaalista datasta Kumppaniverkoston kanssa Yrityksen sisällä N = 203 Vastausten valossa Suomalaisyritykset näkevät harvemmin yhteistyön esteitä kuin yritykset globaalisti. Onko kysymys siitä, että ongelmia ei ole vai niitä ei vain osata tunnistaa? Kollaboraatio partneriverkoston kanssa koetaan selvästi ongelmallisemmaksi ja esimerkiksi tiedon panttaaminen tai tiedon siirtäminen ovat suurempia ongelmakohtia kuin yrityksen sisällä.

15 Not invented here: työntekijämme Vastausten jakauma sen mukaan onko vastaaja antanut yli vai alle 50 asteikolla, jossa 0 = eri mieltä, 100 = samaa mieltä....katsovat, että ihmisten pitää korjata omat ongelmansa eikä luottaa ulkopuoliseen apuun 31% 69%...pyrkivät ratkaisemaan haasteelliset tilanteet itse eivätkä kysy apua ulkopuolisilta 58% 42% Samaa mieltä Eri mieltä...eivät ole valmiita etsimään apua oman yksikkönsä ulkopuolelta 25% 75% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % N = 203 Vaikka suomalaisyritykset ovat verrattain hyviä tekemään yhteistyötä, niin silti merkittävässä osassa suomalaisyrityksistä piilee vahva not invented here -asenne. Kollaboratiivisen toimintatavan syntyminen edellyttää sekä työvälineitä että kulttuurinmuutosta.

16 Johdolla ja tietohallinnolla on eri näkemys ongelmista Vastauksista laskettu indeksiarvo 0-300, jossa 0 = ei estetä, 300 = merkittävä este. Ei este Merkittävä este Tiedon siirron ongelmat Hakuongelmat Tiedon panttaaminen Johto (N=80) Tietohallinto (N=40) Not invented here Johto näkee ongelmat enemmän toimintatapoihin ja kulttuuriin liittyvinä, tietohallinto tietoon, työkaluihin ja rakenteisiin liittyvinä.

17 Miten kollaboraation nostaminen arvoihin vaikuttaa? Kollaboraatiokeskeisten yritysten ero muihin. Vastauksista laskettu indeksiarvo 0-300, jossa 0 = ei estetä, 300 = merkittävä este Kollaboraatio tärkeä osa arvoja Kollaboraatio ei tärkeä osa arvoja 50 0 Not invented here Tiedon panttaaminen Hakuongelmat Tiedon siirron ongelmat N = 203 Yllättävästi Not invented here -asenne on vallalla niissäkin yrityksissä, jotka panostavat kollaboraatioon. Arvot vaikuttavat muualla ja panostukset näkyvät muun muassa sellaisten ongelmien helpottumisena, joihin voidaan vaikuttaa työvälineillä ja prosesseilla,.

18 Johtamiskulttuuri. "The only irreplaceable capital an organization possesses is the knowledge and ability of its people. The productivity of that capital depends on how effectively people share their competence with those who can use it." Andrew Carnegie GmbH All rights reserved.

19 Y K S I L Ö L L I N E N S U O R I T U S Johtamiskulttuuri: Yhteistyötä ja tulosta tekevä johtaminen YKSINÄINEN TÄHTI KOLLABORAATIO- JOHTAJUUS: YHTEISTYÖTÄ JA TULOSTA TEKEVÄ JOHTAJA VIIVYTTELIJÄ PERHONEN" Y K S I K K Ö J E N V Ä L I N E N Y H T E I S T Y Y Ö

20 Toteutuuko kollaboratiivinen johtajuus Suomessa? Tutkimuksessa arvioitiin kollaboratiivista johtamiskulttuuria suomalaisyrityksissä seuraavilla akseleilla: Menestyksen määrittely suurempina tavoitteina Yhteisten tavoitteiden asettaminen omien edelle? Laajemman kuvan rakentaminen? Yhteistyössä tehdyt päätökset Konfliktien ja erimielisyyksien etsiminen? Muiden näkemysten huomioiminen? Vastuun kantaminen Henkilökohtainen vastuun ottaminen? Tilivelvollisuuden vaatiminen myös muilta?

21 Yhteistyöhön ja tuloksiin tähtäävä johtaminen Vastauksista laskettu indeksiarvo 0-28, 0 = ei-kollaboratiivinen ja 28 = kollaboratiivinen johtamiskulttuuri. Ei-kollaboratiivinen johtamiskulttuuri Kollaboratiivinen johtamiskulttuuri Vastuun kantaminen Globaali vertailudata Yhteistyössä tehdyt päätökset Suomi Menestyksen määritteleminen suurempina tavoitteina N = 203 Suomalaisjohtaja on tyyliltään jo lähellä kollaboratiivista johtamista ja eroaa eniten globaalista vertailudatasta yhteistyössä tehtyjen päätösten osalta. Parantamisen varaa löytyy vielä kuitenkin kaikilta alueilta.

22 Vastuun kantaminen: johto, jonka kanssa olen eniten tekemisissä Vastaajien osuus, jotka vastaavat 0-2, 3-4 ja 4-7 asteikolla, jossa 0 = eri mieltä, 7 = samaa mieltä Varmistaa, että myös muut kantavat vastuun teoistaan 81% 17% 2% Vaatii tilivelvollisuutta toisilta eli vaatii että tekemisiä voidaan mitata ja arvioida 80% 18% 2% Käyttää usein ilmaisuja, kuten minä olen vastuussa 49% 35% 16% Ottaa vastuun virheistään 83% 16% 1% 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Samaa mieltä Neutraali Eri mieltä N = 203 Suomalaisjohtaja kykenee kantamaan vastuunsa, mutta myös vaatimaan vastuuta muilta. Merkittävin poikkeama vastuunkannossa löytyy siitä, että suomalaisjohtaja ei tuo vastuun kantamista. eksplisiittisesti esille

23 Menestys suurempina tavoitteina: johto, jonka kanssa olen eniten tekemisissä Vastaajien osuus, jotka vastaavat 0-2, 3-4 ja 4-7 asteikolla, jossa 0 = eri mieltä, 7 = samaa mieltä..on hyvä löytämään yhteisen sävelen ihmisten välille, joilla on erilaiset tavoitteet ja agenda 69% 28% 2% kohdatessaan tilanteen, jossa ihmiset ovat eri mieltä, saa heidät näkemään suuremman kuvan 79% 19% 2%...on enemmän kiinnostunut enemmän omasta agendastaan kuin organisaation laajemmista tavoitteista 17% 20% 63%..asettaa organisaation yhteiset tavoitteet omien tavoitteiden edelle 82% 11% 7% 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Samaa mieltä Neutraali Eri mieltä N = 203 Suomalaisjohtaja onnistuu verrattain hyvin määrittelemään organisaation menestyksen suurempina tavoitteina. Neljässä viidestä yrityksestä organisaation tavoitteet asetetaan johdon omien tavoitteiden edelle ja johto saa ongelmatilanteissa ihmiset näkemään suuremman kuvan. 17 prosentissa yrityksistä johto on kuitenkin kiinnostunut eniten omasta agendastaan.

24 Yhteistyössä tehdyt päätökset: johto, jonka kanssa olen eniten tekemisissä Vastaajien osuus, jotka vastaavat 0-2, 3-4 ja 4-7 asteikolla, jossa 0 = eri mieltä, 7 = samaa mieltä ajattelee enemmän kuinka saisin ihmiset mukaan asian taakse kuin minä kerron ihmisille mitä tehdään 73% 23% 4%..avointa keskustelua ja ongelmien läpikäymistä kannustetaan 80% 17% 3%..päätökset tehdään yksin ja ne ajavat yhteisten päätösten edelle 15% 22% 63% osaa samaistua muiden ihmisten näkökulmiin 66% 31% 2% 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Samaa mieltä Neutraali Eri mieltä N = 203 Käsitys suomalaisjohtajasta keskustelutaidottomana jyränä on tulosten valossa virheellinen. Neljässä viidestä suomalaisyrityksessä kannustetaan avoimeen keskusteluun ja ongelmien läpikäyntiin. Parantamisen varaa tosin löytyy vain kaksi kolmesta yrityksestä kertoo, että johto osaa samaistua muiden näkökulmiin ja 15 prosentissa yrityksistä päätökset tehdään yksin.

25 Tietojärjestelmien rooli Someone outside your organisation today knows how to solve your specific problem or take advantage of your current opportunity better than you do. You need to find them and find a way to work collaboratively and productively with them. lan Lafley, CEO Proctor & Gamble GmbH All rights reserved.

26 Tietojärjestelmät mahdollistavat sujuvan yhteistyön ja tiedon jakamisen Vastaajien osuus, jotka antavat suuremman arvon kuin 60 vastausasteikolla 0 (Ei sovi lainkaan) (Sopii erittäin hyvin)...organisaation osien välillä 60%...kumppaniverkoston kanssa 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100% N = 203 Tietojärjestelmät tukevat kollaboraatiota vain reilussa puolista Suomen yrityksistä. Vain harva yritys kykenee tekemään sujuvaa yhteistyötä kumppaniverkoston kanssa. Olemme kaukana avoimen yrityksen käsitteestä.

27 Tietojärjestelmien yhteys kollaboraatiopotentiaaliin Yritysten ero, jossa tietojärjestelmät tukevat / eivät tue kollaboraatiota. Vastauksista laskettu indeksiarvo 0-100, jossa 0 = ei potentiaalia, 100 = suuri potentiaali Ei potentiaalia Suuri potentiaali Yksiköiden välinen toiminta Yhteinen myynti Innovointi yksiköiden välillä Kollaboraatiota heikosti tukevat tietojärjestelmät Kollaboraatiota hyvin tukevat tietojärjestelmät N = 203 Kollaboraation mahdollisuudet näyttäytyvät huonommin yrityksille, joissa joissa tietojärjestelmät tukevat kollaboraatiota heikosti. Suurin ero syntyy yksiköiden välisessä innovoinnissa yritykset eivät näe mahdollisuuksia, jos tietojärjestelmät eivät mahdollista sujuvaa tietojen jakamista ja yhteistyötä.

28 Kaksi toimintoa, joiden yhteistyön tehostaminen IT:n avulla hyödyllisintä 10 yleisintä yhdistelmää Myynti/Tuotanto 11% Osto/Myynti 10% Tuotanto/Tuotekehitys 7% Osto/Tuotanto Myynti/Liiketoiminnan suunnittelu ja kehitys Taloushallinto/Liiketoiminnan suunnittelu ja kehitys Myynti/Markkinointiviestintä Tuotanto/Liiketoiminnan suunnittelu ja kehitys Markkinointiviestintä/Liiketoiminnan suunnittelu ja kehitys Osto/Taloushallinto N = 203 5% 5% 5% 5% 5% 5% 4% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Vastaajat näkevät myynnin ja tuotannon sekä myynnin ja ostojen yhteistyön tehostamisen tärkeänä. Markkinointiviestinnän yhdistäminen liiketoiminnan suunnitteluun ja myyntiin kielii asiakkuudenhallinnan merkityksen kasvamisesta.

30 Viestintä mahdollistaa tiedon ja osaamisen tehokkaan siirtymisen Vastaajien osuus, jotka vastaavat alle 40, ja yli asteikolla, jossa 0 eri mieltä, 100 samaa mieltä.organisaation ja kumppaniverkoston välillä 31% 53% 16%...eri yksiköiden välillä 56% 37% 7% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Samaa mieltä Neutraali Eri mieltä N = 203 Sisäisen viestinnän toimivuuteen suhtaudutaan yleensä varauksella ja reilu puolet vastaajista seisoo vahvasti sen takana, että sisäinen viestintä mahdollistaa tiedon ja osaamisen siirtymisen. Ero kumppaniverkostoon on erittäin merkittävä. Tieto ei kulje läheskään yhtä hyvin kumppaniverkostolle. Toteutuuko siis yritysten tavoite avoimesta yhteistyöstä?

31 Mahdollistaako sisäinen viestintä tiedon ja osaamisen siirtymisen? Keskiarvot vastausasteikolla 0 (Ei sovi lainkaan) (Sopii erittäin hyvin) Kaikki vastaajat (n=203) 65,1 Muu keskijohto, päällikkötaso (n=50) 62,4 Muu johto (n=31) 71,3 Tietohallinto tai IT-johto (n=40) 59,9 Talousjohto (n=23) 62,6 Liiketoimintajohto (n=57) 68,6 N = Yritysjohto näkee sisäisen viestinnän toimivuuden selvästi valoisammin kuin esimerkiksi tietohallinto, jonka tehtäviin kuuluu informaation hallitseminen yrityksissä.

32 Sisäisen viestinnän tärkeimmäksi koettu ongelma Vastaajien spontaaneista näkemyksistä kuvastuu usein sisäisen viestinnän puuroisuus. Tietoa on joko liikaa, sitä ei analysoida tai kiteytetä kunnolla niin, että tiedon tarvitsijat saisivat poimittua oman tekemisensä kannalta oleellisimmat asiat viestinnän virrasta Tietomäärä on valtava, sen jakaminen oikein on vaikeaa Organisaation hajanaisuus; myös maantieeteellisesti yritys hajallaan. Viestintä on paljon muuta kuin päivittäiskanssakäymistä. Monimutkainen liiketoimintakokonaisuus. Samaan konserniin kuuluu hyvin erityyppisiä liiketoimintakokonaisuuksia Tavoitettavuuden varmistaminen, varmistus siitä että viesti on sisäistetty Erilaiset tarpeet. Käyttäjillä kovin kirjavia tarpeita riippuen tehtävistä ja kumppaneista

33 Yrityskohtainen kollaboraatiotutkimus Yrityskohtainen kollaboraatiotutkimus, jossa benchmarkataan yksittäistä yritystä muita yrityksiä vasten Suurimmat mahdollisuudet Pahimmat esteet Sisäinen viestintä Johtamiskulttuuri Tietojärjestelmät Ideat ja suositukset Kerromme mielellämme lisää!

34 Kiitos Siemens IT Solutions and Services Oy Internet: