NURMIJÄRVEN KUNNAN PÄIVÄHOIDON TYÖHYVINVOINTIHANKE - TIIVISTELMÄ

Transkriptio

1 NURMIJÄRVEN KUNNAN PÄIVÄHOIDON TYÖHYVINVOINTIHANKE - TIIVISTELMÄ Ulla Piekkari, Sirkka-Liisa Anttila Työsuojelurahaston hankenro

2 2 H A N K K E E N T A U S T A Päivähoidon nykytilanne ja kehittämistarve yhdistyvät kunnan strategioihin Päivähoidossa toteutettiin alueellisen toimintamallin arviointi tammikuussa Päivähoidossa on selkeästi tarve panostaa henkilökunnan työhyvinvointiin vastaamalla kysymykseen, miten lisätä yhteisvastuuta toimintayksiköissä ja ja vahvistaa yhteisöllisyyttä. Tämä kehittämistarve yhdistyi yhteen kunnan toimintaa ohjaavista strategioista: Henkilöstön työkyky ja osaaminen turvataan työkykyä ylläpitävällä toiminnalla ja koulutuksella. Strategian toteuttamiseen on talousarvion tavoitteissa yksi päivähoidon kärkihankkeista: työkykyä ylläpitävän toiminnan saaminen kaikkiin päivähoitoyksiöihin. Kunta on varautunut panostamaan hankkeeseen merkittävällä omavastuuosuudella. Hankkeen tavoitteet ja reunaehdot Nurmijärven päivähoidon työhyvinvointia edistävällä hankkeen tavoitteena oli tuloksellisuuden ja työelämän laadun parantaminen päivähoidon työhyvinvointistrategian laatiminen ja soveltaminen toimintayksikkötasolla valmentaa toimimaan alueellisen toimintamallin mukaan yhteisöllisesti aloittaa prosessi, jonka lopputuloksena on yhteisesti luodut toimintayksikkökohtaiset sopimukset, jotka vahvistavat yhteisöllisyyttä alueellisessa toimintamallissa vahvistaa myönteisten ratkaisukeskeisten toimintamallien käyttöä Päivähoidossa tehtiin jo hankkeen suunnitteluvaiheessa valinta, että hanke halutaan kohdentaa kaikkiin toimintayksiköihin ja koko henkilöstölle. Esimies osallistuu päivähoidon yleisten linjausten tekemiseen ja alaisuudessaan olevien toimintayksiköiden valmennukseen ja strategioiden toteuttamisprosessiin Hankkeeseen osallistuneet ulkopuoliset toteuttajat Hankkeen asiantuntijaorganisaationa toimi Kiljavan opisto, jonka kanssa päivähoito teki koulutussopimuksen. Hankkeen vastuuhenkilönä Kiljavan opiston osalta toimi Annikki Ahlqvist. Kiljavan opisto puolestaan hankki koulutuksen PRO- koulutus ja konsultointi Oy:ltä, josta hankkeen kouluttajana ja valmentajana toimi KM, työnohjaaja Ulla Piekkari. PRO koulutus ja konsultointi Oy on julkisen sektorin koulutus- ja konsultointiyritys, joka

3 3 on erikoistunut opetus-, sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen. Hankkeen aikana tapahtui sellainen muutos, että Annikki Ahlqvist siirtyi Kiljavan opistolta Humak:in palvelukseen. Tämä ei kuitenkaan vaikuttanut hankkeen etenemiseen eikä aiheuttanut poikkeamia hankkeen suunnitelmiin tai aikatauluihin. Hankkeen aikana toteutettiin 75 koulutus/valmennuspäivää. Kaikissa hankkeen koulutus- /valmennuspäivissä toimi kouluttajana Ulla Piekkari. Lisäksi kahdessa päivässä, jotka olivat hankkeen aloituskoulutuksia esimiesryhmälle, oli vetäjinä samaan aikaan kaksi ulkopuolista kouluttajaa: Annikki Ahlqvist ja Ulla Piekkari. Nämä olivat myös kohdeorganisaation esittämiä tärkeitä lähtökohtia hankkeelle. HANKKEEN TOTEUTUS JA ARVIOINTI TYÖHYVINVOINTI JA TYÖYHTEISÖN TOIMINNAN OSA-ALUEET Tässä hankkeessa työhyvinvointi jaettiin neljään osa-alueeseen: työyhteisön toimivuus, yksilö työssä, yksilö vapaa-aikana ja työolosuhteet. Näitä osa-alueita tarkasteltiin painotetusti siten, että työyhteisön toimivuus oli pääosassa. Yksilön työhyvinvointia tarkasteltiin systeemisesti ja ryhmädynaamisesti mikä tarkoittaa, että yksilö on osa työyhteisön toimintaa omine vahvuuksineen ja kehittämisen kohteineen. Yksilön työroolin toimivuutta tutkittiin hänen omien kokemustensa ja muilta saadun palautteen pohjalta. Valmennuspäivien aikana pohdittiin myös vapaa-ajan ja työelämän rajaa ja vapaa-ajan merkitystä yksilölliselle hyvinvoinnille. Nurmijärven päivähoidon kehittämishankkeessa työyhteisön toimintaa tarkasteltiin neljän osa-alueen avulla. Työyhteisön tavoitteet Työyhteisön toimivuuden perusta on yhteinen käsitys perustehtävästä ja työn tavoitteista. Työyhteisön jäsenten tulee säännöllisesti tarkastella perustehtävää ja varmistaa, että kaikilla on yhteinen käsitys siitä. Perustehtävän pohjalta asetetaan yhteisiä työn tavoitteita, joita seurataan jatkuvan arvioinnin avulla. Kolmivaiheinen prosessi: tavoitteiden asettamien, toiminta ja arviointi tulee olla työntekijöiden hallinnassa ja arkisena työkaluna. Työyhteisön rakenteet Työn rakenteista muodostuu työnteon rationaalinen runko. Työn jako, työn organisointi kokonaisuudessaan, päivittäiset järjestelyt ja erilaiset työroolit vaikuttavat oleellisesti työhyvinvointiin. Tavoitteena on työskennellä yhdessä sopien ja kehittäen siten, että ratkaisut edistävät parhaalla mahdollisella tavalla lasten kasvua, hoitoa ja oppimista. Työn rakenteellisiin ratkaisuihin kuuluu myös miten tiedonkulku on hoidettu ja miten materiaalisia resursseja käytetään. Ajankäytöstä näkyy työyhteisön arvot. Siksi on tärkeää tutkia ajankäyttöä ja ja päästä asioiden ennakointiin ja suunnitteluun tilannekohtaisen ongelmien ratkaisun sijaan. Yhteiset pelisäännöt arkiasioista selkiyttävät yhteisön toimintaa. Vahvat työn rakenteet vapauttavat aikaa ja voimia myös spontaaniuteen ja luovuuteen, mikä taas edistää työyhteisön jäsenten työhyvinvointia.

4 4 Ammatillinen vuorovaikutus ja yhteistyö Hyvän yhteistyön edellytyksiä ovat tasa-arvoisuus, osallisuus ja yhteinen tahtotila. Tässä työhyvinvointihankkeessa hyvän yhteistyön kehittäminen oli tärkeällä sijalla. Yhteistyön kehittämisen työkalu on ammatillinen vuorovaikutus. Sitä avattiin ja analysoitiin teoreettisesti, eri käytännön tilanteiden avulla ja harjoitellen. Jos työyhteisö ymmärtää ja noudattaa ammatillisien vuorovaikutuksen periaatteita, vaikuttaa se suoraan työn laatuun ja työyhteisön keskinäiseen työhyvinvointiin. Ammatilliseen vuorovaikutukseen kuuluu seuraavat periaatteet: Tavoitteellisuus, mikä tarkoittaa perustehtävää edistävää vuorovaikutusta. Käytännössä tämä tarkoittaa esim. omaa tarvitsevuutta palvelevien aiheiden rajaamista työajan ulkopuolelle ja lasten tarpeista lähtevän vuorovaikutuksen vahvistamista. Hyvä tahto, mikä sisältää vilpittömän halun auttaa ja edistää yhteistyötä. Jos työntekijältä puuttuu hyvä tahto, pelisääntöjen rationaalinen sopiminen on yleensä turhaa. Silloin syyllisten ja syiden etsiminen kukoistaa. Rehellisyys tarkoittaa työn ja työhyvinvoinnin kannalta tärkeiden asioiden sanomista. Myönteisen palautteen antamista ja vaikeitten asioiden puheeksi ottamista. Rehellisyys ei tarkoita kaikkien mieleen tulevien ajatuksen ääneen sanomista. Vastuullisuus tarkoittaa, että jokaisella on oikeus ja vastuu pitää vuorovaikutusta ja hyvää ilmapiiriä yllä. Tunteet ovat tärkeä osa vuorovaikutusta, myönteisten tunteiden avulla rakennetaan siltaa ja luottamusta työntekijöiden välille. Vuorovaikutuskatkokset ja loukkaantumiset estävät sujuvan työn. Samoin ne aiheuttavat työyhteisön ryhmädynamiikassa vääristymiä kuten varominen, tasoitteleminen, takanapäin puhuminen, puolesta ja vastaan asettuminen ja liittolaisten etsimistä. Silloin työhyvinvointia edistävä työn tekeminen on kaukana. Ei rakentavat tunteet ohjaavat työpaikalla käyttäytymistä. Vastuullisessa vuorovaikutuksessa puhutaan asioista niiden kanssa, joita asia koskee ja mietitään, miten viesti vaikuttaa muihin. Kunnioitus sisältää jokaisen tasa-arvoisen arvostuksen sekä työntekijänä että ihmisenä. Tasa-arvoisuus ei tarkoita, että kaikki tekevät kaikkea. Jokaisen osaamisen hyödyntäminen tuo mielekkyyttä ja siten työhyvinvointia työyhteisöön. Kunnioitus tarkoittaa myös jokaisen omista asioista omistajuuden antamista hänelle itselleen eli puhutaan vain omasta puolesta. Hyvät tavat luovat pohjan ammatilliselle syvemmälle vuorovaikutukselle. Niitä kannattavat kaikki, mutta noudattaminen ei ole itsestäänselvyys. Ymmärtävä kuuntelu luo tunteen, että toinen on aidosti kiinnostunut työtoverin ajatuksista, toiminnasta ja tunteista. Sen harjoitteluun tulee työyhteisön kiinnittää erityistä huomiota. Työhyvinvoinnille sillä on suuri merkitys. Se mahdollistaa työyhteisön dialogin monologien sijaan. Tarkistavat kysymykset ja ymmärtämisen varmistaminen luovat ammatillista yhteyttä ja luottamusta työyhteisön jäsenten välille.

5 5 Osallistava johtajuus Työntekoa tukeva johtajuus on työyhteisön työhyvinvoinnin kulmakivi. Nurmijärven päivähoitomallissa jokaisella päivähoidon esimiehellä on johdettavanaan useita päivähoitoyksiköitä. Tämä asettaa johtajuudelle erityisiä haasteita. Osallistavan johtajuuden periaate on sekä välttämättömyys että toivottu tavoite. Tämä tarkoittaa, että henkilöstö hoitaa erilaisia rakenteita kuten ryhmä- / tiimipalaverit ja kehittämistiimien toimintaa myös silloin, kun esimies on toisessa yksikössä tai kunnan moniammatillisissa yhteistyöryhmissä. Erilaisia johtamisideologioita on tarjolla nykyisin runsaasti, mutta niiden hyötyä henkilöstön hyvinvoinnille ei ole kyetty osoittamaan (Vahtera ym. 2002). Johtamisoppien sijasta työhyvinvointinäkökulmaa on alettu tarkastella henkilöstön kokemuksilla työyhteisön rakenteiden toimivuudesta, yhteistyöstä, vuorovaikutuksesta ja kohtelusta. Tätä kaikkea johtaa esimies. Päivähoidon palvelualueella pedagoginen johtaminen ja hallinnollinen johtaminen kulkevat rinnakkain. Pedagoginen johtajuus tähtää mahdollisimman laadukkaaseen päivähoitoon. Hallinnon hoito toimii myös laadukkaan päivähoidon toteuttamisen mahdollistajana. Seuraavassa esimerkkejä hankkeessa käytetyistä tiivistelmämateriaaleista: PEDAGOGISEN JOHTAJAN KYSYMYKSIÄ Pedagogiset sisällöt Mitkä pedagogiset tarpeet nousevat juuri nyt päivähoidon perustehtävästä? Mikä pedagoginen asia kiinnostaa henkilökuntaa? Mikä on ajankohtaista pedagogiikan tutkimuksessa ja kehittämisessä? Pedagogiikan johtamisen rakenteet Missä säännöllisissä rakenteissa johdan pedagogiikkaa? Miten johdan tilannekohtaisesti pedagogiikkaa? Ammatillisen vuorovaikutuksen johtaminen Demonstroiko ammattilaisten puhetapa hyvän pedagogiikan periaatteita? Millä pedagogisen vuorovaikutuksen kentällä liikun? Oman pedagogisen ajattelun vahvistaminen ja päivittäminen Miten huolehdin, että oma pedagoginen ajatteluni kehittyy?

6 6 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Yhteinen käsitys perustehtävästä ja toiminta-ajatuksesta Työntekoa tukevat rakenteet Osallisuus ja yhteistyö Yhteiset pelisäännöt Avoin, ammatillinen vuorovaikutus Selkeät töiden järjestelyt Hyvä tiedonkulku Työntekoa tukeva johtajuus Toiminnan yhteinen arviointi HANKKEEN KOULUTUSRAKENNE Työyhteisöjen koulutusryhmien kokoonpano Jokaisessa hankkeen koulutusryhmässä oli enemmän kuin yksi työyhteisö. Yhteisöjen lukumäärä vaihteli kahdesta neljään. Koulutusryhmä muodostui joko päiväkodeista tai päiväkodista ja muista päivähoitomuodoista eli perhepäivähoidosta, ryhmäperhepäivähoidosta, avoimesta päivähoidosta ja leikkipuistosta. Päivähoitoyksikön esimies oli jokaisena koulutuspäivänä mukana, joten päivähoidon esimiehiä oli jokaisessa koulutusryhmässä 1-3, useimmissa kaksi. Kiertävät erityislastentarhanopettajat olivat jossakin valitsemassaan ryhmässä mukana. Työyhteisöjen koulutus: valmennuspäivät Koulutus suunniteltiin kolmipäiväiseksi. Koulutuspäivät olivat toiminnallisia ja kokemuksellisia. Päivät rakennettiin osallistujakeskeisiksi ja oppimiskäsitys oli sosiokonstruktiivinen. Vuorovaikutuksen laatua ohjattiin ja harjoiteltiin työyhteisön hyvinvointia vahvistavaksi. Kokemusten ja pohdintojen avulla yhteisön jäsenet tekivät johtopäätöksiä ja asettivat kehittämistavoitteita itselleen. Transmissiossa kouluttajalla on tarkka missio, millaiseen työyhteisöön tulisi pyrkiä ja miten yhteisön tulisi hyvinvointiiin pyrkiä. Tässä päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishankkeessa pyrittiin kuitenkin transformaatioon, missä luodaan yhdessä räätälöiden työyhteisön hyvinvointia. Tarkempi selitys valmennuspäivien rakenteesta ja toimintatavasta on jäljempänä. Koulutuspäivien väliin jäi kolmesta kahdeksaan viikkoa väliaikaa. Jokaisena koulutuspäivänä annetuista välitehtävistä työyhteisö muokkasi itselleen sopivat

7 7 välitehtävät. Ne olivat yksilöille, ryhmille/ tiimeille tai koko yhteisöille suunnattuja. Valmennuspäivien aikana syntyi kouluttajan toimesta runsaasti fläppejä, jotka avasivat käsiteltävää teemaa tai kiteyttivät sen. Koulutusryhmä huolehti erinomaisesti joko itse tai sihteerin toimesta fläppien puhtaaksikirjoittamisesta. Edellisen valmennuspäivän muistiinpanot jaettiin kaikille. Ne tukivat väliaikatyöskentelyä ja niiden avulla onnistui edellisen kerran asioiden mieleen palauttaminen helposti. Työyhteisövalmennuksessa käsiteltyjä aiheita Hyvin toimivan työyhteisön periaatteet Perustehtävää edistävät rakenteet Yhteistyön edellytykset ja sudenkuopat Tiimimäisen yhteistyön organisointi ja toimintatapa Roolit ja tehtävät työyhteisössä Ammatillinen vuorovaikutus työyhteisössä Erilaisuus ja yksilölisyys työyhteisössä Tunteet työyhteisössä Yksilöllinen työhyvinvointi Avoin tiedonkulku Aktiiviset palaverikäytänteet Ristiriitatilanteiden ratkaiseminen työyhteisössä Osallistava johtajuus Pedagoginen johtajuus Kasvatuskumppanuus vanhempien kanssa

8 8 Työyhteisövalmennuksen arviointi Kolmipäiväinen valmennus työyhteisöistä muodostetuille ryhmille oli näin laajassa, koko kunnan päivähoitoa koskevassa hankkeessa sopiva. Vaikuttavuuden kannalta oli viisaampaa suunnata koulutuspäivät kaikkiin yksiköihin mieluummin kuin satsata joihinkin päivähoitoyksiöihin huomattava määrä päiviä, koska hankkeen tavoitteena oli kehittää Nurmijärven kunnan päivähoidon toimintakulttuuria yhteistoiminnallisemmaksi, ammatillistaa vuorovaikutusta ja edistää kasvatuskumppanuutta. Tällä kolmipäiväisellä rakenteella saatiin samat käsitteet ja toimintatavat tutuiksi kaikissa yksiköissä. Esimiehet jatkoivat hankkeen aikana ja edelleen hankkeen päätyttyä samoja toimintatapoja omassa johtamistyössään. Välitehtävien muokkaus omalle yksikölle sopivaksi onnistui hyvin, mutta ajan löytäminen sen toteuttamiseen oli joskus vaikeaa. Työkirjamainen työyhteisösopimus, ryhmäsopimus ja kasvatuskumppanuussopimus toimivat esimiesten tukena koulutuksen teemoista keskustelua jatkettaessa. Esimiehet arvioivat, että oli hyvä, kun samoihin teemoihin ja yhdessä sovittuihin asioihin voidaan palata useasti. Sopimukset toimivat myös ristiriitoja ja väärinymmärryksiä ennalta ehkäisevästi. Sopimuksia myös muokataan tarpeen vaatiessa. Näin ne toimivat johtamisen ja kehittämisen välineinä. Samoin esimiehet totesivat, että nyt kun päivähoidossa on alkanut varhaiskasvatuksen yksikkökohtaisten suunnitelmien tekemisprosessi, hankkeen sopimuspohjat täydentyvät automaattisesti ja ne liittyvät luonnolliseksi osaksi yksikön varhaiskasvatuksen toimintasuunnitelmaa. Voidaan siis todeta, että kehittämishankkeen työkaluksi luodut sopimuspohjat olivat sekä onnistuneita sekä sisällön että ajoituksen suhteen. Arviointikulttuurina valmennuspäivissä oli avoin ja jatkuva arviointikeskustelu. Tämä ohjasi osaltaan päivien etenemistä. Dokumentoituna arviointina oli työyhteisöjen täyttämät arviointilomakkeet ks. liite Arviointilomake. Kirjatusta arvioinnista nousee esille vahvasti seuraavat arviointitulokset. Työyhteisöjen toimivuuden ja ja yhteisöllisyyden koettiin parantuneen. Valmennuspäivien toiminnallisiin ja vuorovaikutuksellisiin menetelmiin oltiin hyvin tyytyväisiä samoin kouluttajan ammattitaitoon ja innostavuuteen, ks. liite Työhyvinvointi-hankkeen arvioinnit. Esimiesvalmennus Koulutusrakenne osoittautui kuitenkin liian kevyeksi siihen, että olisi voitu olla varmoja kehittämistyön jatkumisesta väliaikoina. Päivähoidon esimiehillä on useita yksiköitä johdettavana, joten vahvempaa tukea kehittämiseen tarvittiin. Tähän tarpeeseen vastattiin aloittamalla säännöllinen, koko hankkeen ajan jatkunut esimiesvalmennus. Ennen esimiesvalmennuksen aloittamista tehtiin esimiehille tarvekartoitus, mikä tuki yksimielisesti valmennuksen aloittamista. Päätöksen aloittamisesta teki hankkeen ohjausryhmä. Tähän valmennukseen osallistuivat päivähoitopäällikkö Sirkka-Liisa Anttila, kaikki Nurmijärven päivähoidon esimiehet, aluevastaavat ja erityispäivähoidon asiantuntijat. Koulutusryhmän koko oli noin 25. Esimiesvalmennuksen päiviä oli yhteensä 12. Kahteen päivään osallistui myös palvelualueen päällikkö Mervi Herola. Hyvän lähtökohdan esimiesvalmennukseen antoi kaikkien eri päivähoidon johtamistehtävässä työskentelevien osallistuminen päiviin. Se mahdollisti työhyvinvointia edistävien ajankohtaisten asioiden

9 9 työstön ja päättämisen päivien aikana. Asiat etenivät valmennuspäivinä käytännön tasolle asti. Päivähoidon esimiesvalmennuksella oli useita tavoitteita. Ensimmäisenä tavoitteena oli vahvistaa esimiesten keskinäistä yhteisöllistä vuorovaikutuskulttuuria. Tämä tapahtui tutustumalla paremmin esimieskollegojen kokemuksiin ja ajatuksiin päivähoidon työyhteisöjen johtamisesta. Päivien aikana muodostettiin useaan kertaan erilaisia työskentelyryhmiä niin sanottuja porinaryhmiä. Usein ryhmä muodostettiin ensin niiden kanssa, joita ei vielä tunnettu hyvin ja lopuksi asia kiinnitettiin käytäntöön ja sovellettiin omassa alueryhmässä. Tässä vaiheessa otettiin huomioon alueen työyhteisöjen tilanne ja sovittiin aluevastaavan kanssa, miten asiassa toimitaan. Toinen tavoite oli antaa välineitä työyhteisöjen toimivuuden ja yhteistoiminnan vahvistamiseen ja tukea työyhteisöjen sopimusten tekemisprosesseja. Tällaisilla yhteistoiminnallisilla työtavoilla, missä ensin luotiin yhteinen käsitys asiasta ja sen jälkeen sovittiin miten omalla alueella toimitaan ja sovittiin milloin asiaan palataan arvioinnin merkeissä, vahvistaa esimiesten yhteistyökulttuuria. Esimiesten yhteinen näkemys työyhteisöjen johtamisesta ja työhyvinvoinnin edistämisestä takaa laadukkaan ja strategian mukaisen päivähoidon. Johdossa vallitseva toimintakulttuuri siirtyy automaattisesti myös työyhteisöjen toimintakulttuuriin. Esimiesvalmennuksen arviointi Hankkeen rakenteen muuttaminen siten, että säännölliseen esimiesvalmennukseen irrotettiin koulutuspäiviä, osoittautui erittäin merkittäväksi hankeen vaikuttavuutta arvioitaessa. Esimiesten oma arviointi sisälsi seuraavia kommentteja. Yksikön tyky-päivät olisivat jääneet irrallisiksi, jos esimiespäiviä ei olisi ollut. Olisimme jääneet liian yksin toteuttamaan tyky-päivinä aloitettuja ja opittuja asioita. Esimiesvalmennuksessa opimme paljon työyhteisön johtamiseen ja kehittämiseen sopivia menetelmiä. Tyky-asiat siirtyivät paremmin käytäntöön. Positiivista oli, että asioita ja menetelmiä myös kertautui. Saman asian näki eri näkökulmasta ja mieleen tuli taas uusi sovellus omaan työhön. Nurmijärven päivähoitokulttuurin kehittymisen kannalta esimiespäivien tärkeintä antia oli kuitenkin koko esimiesryhmän ryhmäytyminen ja tutustuminen syvemmin toisiinsa. Ammatillinen vuorovaikutus vahvistui ja tuli avoimemmaksi. Kokemusten jakaminen koettiin mielekkääksi ja sitä opittiin käyttämään ammatillisesti. Yhteissuunnittelua ja sitoutunutta päätöksentekoa harjoiteltiin menestyksellä. Eri asioiden kehittämisprosesseista päätettiin yhteistoiminnallisesti, jolloin päätöksiin sitouduttiin ja omistajuus oli koko esimiesryhmällä. Parastamaan, parastamaan... tuli tutuksi tarkoittaen, että mitenkäs muut ovat tämän asian ratkaisseet. Esimiesten kesken ei nimittäin voi tietoa varastaa, mutta sitä pitää muistaa jatkuvasti parastaa, hakea parempia käytäntöjä muilta ja antaa niitä muille. Kokemuksia pohdittiin, analysoitiin ja mietittiin, miten kannattaisi edetä. Luottamus esimiesten välillä vahvistui. Kun päivähoitopäällikkö oli osallistujan eikä vetäjän roolissa, oli hänellä aikaa keskustella, kuunnella ja tutustua esimiesryhmään koko valmennuspäivän ajan. Päivähoidon neljän alueen aluetiimit tulivat tutummiksi toisilleen ja ymmärrys lisääntyi. Tämä yhtenäistää kunnan päivähoitoa ja helpottaa johtamista. Vaikuttavuudesta kertoo se, että esimiesten omat kokouskäytännöt ovat muuttuneet yhteistoiminnallisiksi eli että vetäjiä ja asian esittäjiä vaihdetaan joustavasti aiheen

10 10 mukaan. Menetelmät ja työtavat ovat monipuolistuneet ja vuorovaikutus rikastunut. Esimiespäivissä tuli myös esille aluevastaavien tarve toimia tiiviimpänä ryhmänä. Tähän tarpeeseen päivähoitopäällikkö perusti uuden rakenteen, aluevastaavien foorumin. Vakinaisten rakenteiden kehittäminen hankkeen aikana osoitti päivähoitopäällikön sitoutuneisuutta päivähoidon kokonaisvaltaiseen kehittämiseen Yhteisymmärrys kehittämisen tavoitteista ja luottamus esimiesten ja kouluttajan välillä muodostui pian hankkeen alettua tiiviiksi. Tämä oli tärkeää esimiesten oman oppimisprosessin, työyhteisöjen etenemisen ja kouluttajan työskentelyn kannalta. Alueellisten esimiestiimien valmennus Kehittämishankkeen jälkipuoliskolla alkoi ohjausryhmässä ja esimiesten keskuudessa herätä kysymys hankkeen tavoitteiden mukaisen kehittämistyön jatkumisen varmistaminen koulutuspäivien jälkeen. Hankkeessa ensimmäisten ja viimeisten koulutusryhmien aloituksessa oli yli vuoden aikaero. Kysymys nousi oikeaan aikaan esille, jolloin asiaan voitiin vielä vaikuttaa. Ohjausryhmässä päätettiin käyttää kuusi päivää alueellisten esimiestiimien valmennukseen. Jokaista neljää aluetta kohti se tarkoitti puoltatoista päivää, jotka jaettiin kolmeen valmennuskertaan. Valmennuskertoja ennen aluetiimi oli miettinyt niitä työyhteisöjen johtamiseen vaikuttavia ajankohtaisia teemoja, jotka he priorisoivat hankkeen ylläpitämisen kannalta oleellisiksi. Päivähoitoyksiköiden johtamisista tutkittiin myös case-työskentelyn avulla. Halukkaat esimiehet kertoivat haasteellisen tapauksen, jota sitten yhdessä analysoitiin ja Ulla Piekkari toimi lähinnä konsultin roolissa. Jokaisen aluetiimin kanssa työstettiin myös aluetiimin toimivuutta. Toimivuutta tarkasteltiin seuraavista näkökulmista: 1) yhteinen käsitys perustehtävästä 2) aluetiimin yhteistoiminnan rakenteet, 3) vuorovaikutus, ilmapiiri ja asenne 4) johtajuus aluetiimissä, aluevastaavan rooli, esimiesten rooli, yhteisvastuu ja työnjako. Alueellisten esimiestiimien valmennuksen arviointi Päätös alueellisten esimiestiimien valmennuksesta hankkeen jälkeisen kehittämistyön tueksi oli erinomainen. Näin arvioivat esimiehet itse ja päivähoitopäällikkö Sirkka-Liisa Anttila, joka näki valmennuksen myös oman johtamistyönsä tukena. Kouluttajan näkökulmasta esimiesten alueellisten tiimien valmentaminen oli sekä tuloksellista että erittäin motivoivaa. Kouluttajan kannalta on turhauttavaa saada työyhteisöt mukaan innokkaaseen kehittämistyöhön tietäen, että omat vaikuttamismahdollisuuden ovat vain kolme valmennuspäivää kullekin ryhmälle. Tässä hankkeessa esimiehet kantoivat erinomaisesti vastuunsa kehittämistyön jatkamisesta innovatiivisella ja sitkeällä tavalla. He osaavat luoda pitkiä kehittämislinjoja yhteisöihin ja saavat henkilöstön itsensä ylläpitämään kehittämisprosesseja valitsemissaan arvokkaissa kehittämiskohteissa. Vaikuttavuuden kannalta on tärkeää, että kehittämisaika ei rajoitu vain muutamaan kuukauteen, vaan jatkuu esimiesten toimesta tiiviinä. Tämä kaikki mielletään osaksi kasvatusyhteisön pedagogista johtamista eli kehittämistyö ei ole irrallista, vaan se on osa normaalia, hyvää johtamista. Tästä tuli pian hankkeen alkamisen jälkeen koko esimiesryhmän ja kouluttajan yhteinen näkemys päivähoidon kehittämisen ja johtamisen periaatteista. Yhteinen näkemys ja merkitykset synnyttivät luottamusta, joustavaa

11 11 toimintaa molemmin puolin ja yhteisen tahtotilan. Energiaa ei huvennut tunnusteluun tai epäilyihin vaan edellä kuvattu loi hankkeen etenemiselle tukevan pohjan. VALMENNUSPÄIVIEN RAKENNE JA TYÖSKENTELYTAPA Työyhteisövalmennus oli luonteeltaan valmentavaa eli ei perustunut vain tiedonjakoon. Valmennus on vaikuttavampi tapa oppia uutta ja soveltaa sitä käytäntöön. Osallistujien kanssa määriteltiin tarkat tavoitteet valmennukselle. Osallistujien omat kokemukset ja asiantuntemus otettiin käyttöön ja siihen liitettiin työyhteisövalmennuksen uudet tiedot ja sisällöt. Konkreettisia sovellutuksia suunniteltiin, juurrutettiin käytäntöön ja sovittiin seurantasysteemistä. Valmennuksen työtapojen teoria rakentuu Kolbin kokemuksellisen oppimisen teorioiden ja Morenon toiminnallisten menetelmien teorioiden pohjalta. Työnohjauksen eri teoriat, vuorovaikutusteoriat esim. Habermans, Sengen systeemiteoria, Mezirowin reflektioteoriat ja Lindström-Leppäsen työyhteisön kehittämisen käsitteistö muodostivat teoreettista taustaa hankkeelle. Hyvä vuorovaikutus ja työtä tutkiva keskustelu olivat tärkeä työväline valmennuksessa. Päivien aikana pyrittiin demonstroimaan hyvin toimivan työyhteisön vuorovaikutuksellisia toimintatapoja. Oppimisympäristön luominen Oppimisympäristön huolellisen suunnitteluvaiheen toteuttivat alueen esimiehet. Suunnittelu sisälsi muun muassa fyysisen ympäristön suunnittelun. Tässä sovittiin pidetäänkö koulutukset päiväkodilla vai muualla. He varmistivat, että paikassa on riittävästi tilaa toiminnallisuudelle. Useimmat ryhmät päätyivät melko uusiin päiväkodin tiloihin. Tässä toteutui hyvin myös toisen päiväkodin fyysisiin puitteisiin tutustuminen. Esimiehet huolehtivat myös ruokailun sujumisen päiväkodissa tai muuten lähellä, ettei siihen kulunut paljoa aikaa. Suunnitteluvaihe sisälsi myös sisältöjen ja materiaalien suunnittelun, ryhmä- ja roolijaon suunnittelun ja aikatauluista sopimisen. Itse toteutuksessa oli tärkeää, että osallistujat saivat vaikuttaa päätöksiin mahdollisimman paljon. Myös toiminnan pelisäännöistä sopiminen oli tärkeä osa työskentelyä. Niiden yhdessä laatimiseen ja arviointiin kiinnitettiin huomiota. Virittäytyminen ja kokemusten jakaminen Yhteisöllinen oppimistilanne aloitettiin viritäytymisvaiheella, jonka tavoitteena oli irrottaa osallistujat edellisestä työtilanteesta, luoda mukava ilmapiiri ja tuoda hänet läsnäolevaksi oppimistilanteeseen. Virittäytyminen on tärkeä osa motivaation syntymistä. Työyhteisön jäsenten oman kokemusmaailman huomioiminen osoittautui tehokkaaksi tavaksi saada ryhmä aktiiviseksi. Kokemusten arvostaminen ja niistä aiheen syventäminen osoitti, että kouluttaja on kiinnostunut ja arvostaa työyhteisön jäsenten arjesta nousevia tarpeita ja haluaa auttaa heitä kehittämään heidän lähtötilanteesta käsin. Kokemuksia jaettiin 3-4

12 12 henkilön ryhmissä ja niistä otettiin esille joku ryhmän yhteinen kokemus. Ryhmää päivän työskentelyyn lämmittävän alun pääasiallinen tavoite oli luoda otollinen sosiaalinen valmius päivän työskentelyyn. näin ryhmän jäsenten erilaisen osaamisen ja eri päiväkotien ja päivähoitoyksiköiden osaamista ja kokemuksia rohjettiin ja osattiin käyttää päivän mittaan hyödyksi omassa kehittämistyössä. Tavoitteen määrittäminen Päivän tavoitteiden määrittämisvaiheen tärkeimpiä tavoitteita oli ohjata työyhteisön valikoiva tarkkaavaisuus käsiteltäviin aiheisiin ja saada heidät sitoutumaan päivän teemoihin. Valikoiva tarkkaavaisuus, mikä ensin suuntautui sattumanvaraisesti esim. uusiin ryhmän jäseniin, edellisen illan tapahtumiin tai omaan olotilaan, saatiin suuntautumaan yhtenäiseksi määrittämällä tavoitteet yhdessä. Kehittämishankkeen rungon muodosti ennalta määrätyt teemat. Näiden pääteemojen puitteissa tehtiin osallistujien kanssa tarpeiden kartoitus ja tavoitteiden tarkennus. Motivaatiotasoa nosti, kun kehittämisessä lähdettiin liikkeelle siitä, missä osallistujat olivat eikä siitä missä kouluttajan ajatukset olivat. Niinpä oli selvitettävä osallistujien tarttumapinta aiheeseen, mitä he tiesivät ennestään ja mitkä olivat kiinnostuksen kohteet. Kun tämä nykytilan ja tavoitetilan ristiriita oli saatu esille, oli ryhmä valmis antamaan kehittämisen ohjaajalle tukensa ja koulutuspäivä voi alkaa. Yhteistoiminnallinen opiskeluvaihe Yhteistoiminnassa tapahtuvassa kehittämisessä jokainen oli vastuussa paitsi omastaan myös muiden oppimisesta ja kehittämisestä. Koulutuspäivinä työhyvinvoinnin aiheen työstö alkoi usein kolmen tai neljän hengen ryhmiin jakautumalla. Jakautumisperiaate oli päivän alussa usein uusiin työtovereihin tutustuttava. Myöhemmin päivällä työskenneltiin oman ryhmän tai päiväkodin kanssa opittua soveltaen ja kehittämistä suunnitellen. Uutta aihetta siis avattiin ryhmissä, kokemuksia jaettiin ja kysymyksiä esitettiin. Syvällisempi pohdinta työyhteisön hyvinvoinnista oli alkanut. Tämä reflektoiva vaihe johdattelee henkilöstön peilin eteen ja samaan sellaisia oivalluksia, mitä kiireisenä työpäivänä ei helposti synny. Tähän tarttumapintaan oli kouluttajan helppo liittää uusi tieto. Tietoa jaettiin alustamalla asiasta ja monisteita käyttäen. Uutta tietoa opittiin myös yhteistoiminnallisilla menetelmillä itse ensin perehtymällä pieneen osa-alueeseen ja sitten pienelle ryhmälle se opettamalla. Menetelminä käytettiin esimerkiksi palapeliä tai näyttelykävelyä. Käsiteltävänä olleesta työhyvinvointiasiasta mietittiin sovellusta ja kehittämistavoitetta omalle työpaikalle. Toisinaan kehittämistavoite löytyi itsearvioinnin kautta itselle toisinaan koko työyhteisöön. Tämä itsen, oman tiimin ja koko työyhteisön nykytila-arvioinnin kautta asetetut tavoitteet ja keinot hyvään yhteisöllisyyteen pääsemiseksi, muodostivat rungon koko tykykoulutukseen. Itsearviointi on taito, jota tulee harjoitella. Se auttaa työyhteisöä kehittymään ja muita syyttävät keskustelut vähenevät. Työskentelyvaiheissa innostus ja oppimisen ilo oli tärkeä tavoite. Päivien aikana kuljettiin aikajanalla lapsuus, nuoruus, työikä nyt ja tulevat

13 13 työvuodet. Merkittävää energisoitumista tapahtui, kun kuljettiin ajassa taaksepäin aina omiin lapsuuden leikki- ja hyvinvointikokemuksiin asti, jakamalla niitä muiden kanssa ja oivaltamalla niiden merkitys nykypäivän hyvinvointiin. Tulevaisuuden mielikuvilla ja unelmilla oli myös oma sijansa oman työhyvinvoinnin miettimisessä. Näin päästiin ennakointiin ja niihin keinoihin, millä voi vaikuttaa omaan ja muiden työhyvinvointiin. Työskentelytapa oli toiminnallinen. Erilaisia toiminnallisia työtapoja hyödynnettiin päivien aikana. Suomen karttaa lattialla tutustumiseen, erilaisia arviointijanoja ja nelikenttiä lattialla oman itsen tutkimiseen ja voimavarojen löytämiseen, akvaariokeskusteluja asioiden kiteyttämiseen ja palauterinkejä positiivisen palautteen ja kehittämispalautteiden antamiseen ja saamiseen. Kouluttajan rooli hankkeessa oli ennen kaikkea ohjaajan rooli. Tilanteet vaihtuvat päivän aikana ja tilannetaju ja etenemismenetelmien muokkaaminen ryhmän ja tavoitteen mukaan loi päivään positiivisen jännitteen ja energian. Arviointivaihe Työhyvinvointiin ja siten myös työhyvinvointivalmennukseen kuului tietojen omaksumisen lisäksi sosiaalisten taitojen ja ammatillisen persoonan kehittäminen. Näillä taidoilla edistetään terveen, perustehtävän suorittamista edistävän yhteisöllisyyden syntymistä. Näiden taitojen analysointia ja harjoittelua tehtiin koulutuspäivien aikana ja harjoitusten lopussa arvioitiin niiden kehittymistä esimerkiksi seuraavien kysymysten avulla: Mitä havaintoja ja kokemuksia tuli työskentelyn aikana? Mitä opin harjoiteltavien taitojen suhteen itsestäni ja muista? Mitä johtopäätöksiä teen tästä itseni ja työyhteisöni kehittymisen suhteen? Näitä ja lukuisia muita kysymyksiä reflektoimalla opimme ns. metataitoja, taitoja tuntea ja ymmärtää omaa toimintaamme paremmin. Tämän pohjalta voidaan asettaa itselle ja työyhteisölle realistiset tavoitteet työhyvinvoinnin kehittämiseen. Kolmen koulutuspäivän kokonaisuuden alussa laadittuja yhdessä oppimisen pelisääntöjä arvioitiin säännöllisesti. Tämän tarkoituksena oli yhtenäistää ryhmän ammatillista oppimiskäsitystä. Yhteisölliseen oppimiseen sitoutti ennen päivän päättämistä seuraavaan päivään ajatusten ja toiveiden suuntaaminen. Kouluttajan rooli on oleellisia asioita esille nostava ja asioita kiteyttävä. Tämän toteuttamisessa koulutusryhmien heterogeenisuus oli haaste. Ryhmä muodostui noin kolmesta työyhteisöstä, jotka olivat erilaisia päivähoitomuodon, työntekijöiden koulutustaustan, esimiesten, työyhteisön historian ja perustehtävään liittyvien painotusten ja alueen perheiden toiveiden suhteen. Kouluttajan haasteena oli valinta, mihin suuntaan edetä aiheen käsittelyssä ja miten tukea erilaisten työyhteisöjen oppimista. Väliaikatyöskentely Oleellisen osan kolmen päivän valmennusta muodosti koulutuspäivien välissä tapahtunut väliaikatyöskentely. Koulutuspäivän aikana työyhteisö oman esimiehensä johdolla asetti tavoitteet ja konkretisoi sen käytännön toimenpiteiksi. Päivähoidon esimiehen vastuulla oli, että väliaikatyöskentely onnistui. Joskus tehtävät toteutettiin oman ryhmän työskentelyssä,

14 14 joskus työyhteisöiltoina tai vanhempainiltoina. Välitehtävät olivat kokeiltavia työmenetelmiä, taitoharjoittelua, rakenteiden kehittämistä, palaverikäytänteiden kehittämistä ym. Väliaikatyöskentelyä ohjasi työyhteisön työkirjapohja, joka sisälsi kolme osiota: työyhteisön yhteistyösopimus, ryhmän / tiimi yhteistyösopimus ja kasvatuskumppanuussopimus vanhempien kanssa käytettäväksi. Seuraavaan päivään tullessa purettiin väliaikatyöskentelyn onnistumisia ja pulmakohtia. Näitä kuunnellessa avautui eri työyhteisöille hyvin toisten työyhteisöjen erilaiset käytänteet ja todellisuudet. Tästä oli hyvä jatkaa benchmarking-käytäntöä ja oppia muilta. Materiaali Materiaalina hankkeessa käytettiin Nurmijärven päivähoidon tarpeisiin tehtyä Työyhteisön yhteistyön sopimuspohjaa, joka on laadittu työkirjaksi. Työkirja on päivähoitoyksiköillä sähköisenä, että he voivat muokata sitä vastaamaan omia tarpeita nyt ja tulevaisuuden muutoksissa. Hankkeen aikana ja jatkotyöskentelynä työkirjaa täytettiin kohta kohdalta sitä mukaa, kun aiheet koulutuksessa etenivät. Tavoitteena on, että sopimuspohjat toimivat uusien työntekijöiden perehdyttäjänä työyhteisön toimintatapoihin ja toimintakulttuuriin. Toisena tavoitteena on, että sopimusten käytännön toimivuutta arvioidaan säännöllisin välein. Yhteisöllinen arviointi pitää yllä hyvää avointa keskustelukulttuuria ja ennaltaehkäisee vuorovaikutusongelmia. Tähän käytäntöön harjaannuttiin jo koulutuspäivien aikana. Materiaalina käytettiin myös monisteita eri aiheista. Nämä tukivat työskentelyä ja palauttivat mieleen valmennuksessa käsiteltyjä aiheita. Valmennuspäivien fläpit kirjoitettiin puhtaaksi ja syntynyt materiaali jaettiin väliaikana kaikille. Materiaalia hyödynnetiin seuraavana valmennuspäivänä. JOHTOPÄÄTÖKSET 1) Työhyvinvointi-hankkeen monipuolinen rakennemalli oli toimiva. Rakenteen edelleen kehittäminen ja esimiesvalmennuksen lisääminen tuki hankkeen tavoitteiden saavuttamista. 2) Päivähoidon johdon tuki hankkeelle oli erittäin hyvä. Esimiesten ja kouluttajan yhteistyö ja keskinäinen luottamus oli toimivaa. 3) Työyhteisöt kokivat yhteisöllisten toimintatapojen kehittämisen tärkeäksi ja kehittivät omaa työyhteisöä ammatillisen tavoitteellisesti ja innostuneesti. 4) Työyhteisöt oppivat toisiltaan, mutta tarvitsivat myös rauhallista työyhteisökohtaista pohtimisaikaa. 5) Väliaikatyöskentelyyn olisi ollut varattava työyhteisöissä riittävästi aikaa. 6) Hankkeessa käytetyt sopimuspohjat olivat käyttökelpoisia myös työyhteisöjen jatkaessa omaa kehittämistyötään. 7) Esimiesten rooli yhteisöllisten toimintatapojen juurruttamisessa päivähoitoyksiköiden toimintakulttuuriin oli ratkaiseva.

15 15 10) Kehittämishanketta johdettiin joustavasti, jämäkästi ja osallistavasti yhteistyön hengessä. 11) Kehittämishankkeen päätavoitteena oli lisätä yhteisöllisyyttä 60 %:ssa työyhteisöjä. 91 %:ssa työyhteisöjä yhteisöllisyys lisääntyi eli tavoite ylitettiin merkittävästi. 12) Tässä hankkeessa onnistuttiin toteuttamaan yhteisöllinen toimintatapa kaikissa hankkeen rakenteissa, mikä tukee jatkossakin yhteisöllisyyden vahvistumista päivähoidon perustehtävää toteutettaessa.