Uusi Oulu ja talous-, henkilöstö- ja hallinnon tukipalvelujen tuottaminen sisäisellä palvelukeskusmallilla

Transkriptio

1 Uusi Oulu ja talous-, henkilöstö- ja hallinnon tukipalvelujen tuottaminen sisäisellä palvelukeskusmallilla Luonnos Ns. Haltu-työryhmän loppuraportti

2 2(40) Sisältö 1. Tiivistelmä Haltu työryhmän toimeksianto Viestintä Nykytila Toimintaympäristön muutokset Hyöty- ja riskianalyysi Odotukset ja tarpeet Konsernipalvelut Palvelukokonaisuudet Sopimusohjaus ja keskeiset periaatteet Sisäinen palvelukeskus, toimintatapamäärittelyä Kustannushyöty Tavoiteasetantaa Toteuttamissuunnitelma Toiminta-ajatusluonnos, visioluonnos sekä kriittisiä menestystekijöitä Organisaatiomalli ja johdon roolit sekä tiimityön malli Kuulemis- ja keskustelutilaisuudet sekä kirjallisesti esitetyt palautteet...37 Liitteet...39

3 3(40) 1. Tiivistelmä Kuntaliitoksen nykytilakartoituksina selvitettiin myös talous-, henkilöstö- ja hallintopalvelujen operatiivisen työn laajuus. Kartoitus tehtiin kaikissa Oulun kaupungin hallintokunnissa ja liikelaitoksissa sekä Haukiputaan, Kiimingin, Yli-Iin ja Oulunsalon kaikissa yksiköissä. Tässä kartoituksessa selvisi, että Uudessa Oulussa tämän alueen osaajia on yhteensä n Talous- ja henkilöstöhallinnon tietyissä prosesseissa (suurimmat: palkanlaskenta, kirjanpito, maksuliikenne ja osto- ja myyntireskontrat) on syntymässä alueellinen palvelukeskus Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kanssa. Uuteen yhtiöön siirtyy yli 90 henkilöä. Uudessa Oulussa olisi tämänkin jälkeen yli 500 toimistoalan operatiivista osaajaa. Kyselyssä kysyttiin myös henkilöiden eläköitymissuunnitelmia. Vapaaehtoisista vastauksista saatiin tieto, että n. 120 henkilöä suunnittelee eläköitymistä 2018 loppuun mennessä siten, että lähivuodet ovat eläköitymismääriltään isoimmat. Kuntaliitos tuottaa tilanteen, jossa hallinnossa on päällekkäisiä osaajia. Talouden ja hallinnon tukipalvelujen toimintaympäristössä on kuntaliitoksen lisäksi muitakin merkittäviä muutostekijöitä esim. työprosessien sähköistyminen ja automatisoituminen (esim. sähköiset henkilöstö- ja taloushallinnon järjestelmät). Uudessa Oulussa on myös vähemmän hallintokuntia kuin esim. nykyisessä Oulun kaupungissa. Työryhmä on pohtinut laajemminkin näihin sisäisiin palveluihin liittyviä toiminta-ympäristömuutoksia kappaleessa 5. Tukipalvelutyössä on siis olemassa vähentämismahdollisuus monen muuttujan yhteissummana. Jos luonnollinen poistuma pystyttäisiin hyödyntämään, on operatiivisissa palveluissa 5,1 M :n säästöpotentiaali, josta n. 1 M, on alueellisen palvelukeskuksen toiminnoissa ja loput Oulun kaupunkiin jäävissä palveluissa. Kustannushyötylaskelmat on esitetty tässä raportissa kappaleessa 10. Kustannussäästömahdollisuuden hyödyntäminen vaatii prosessien kehittämistä sekä luonnollisen poistuman ja urakiertohalukkuuden hyödyntämistä. Nämä taas vaativat osaamisen kehittämistä.

4 4(40) Uuden Oulun johtamisjärjestelmävalmistelussa on tukipalveluissa esitetty kaksi keskitettyjen palvelujen mallia. 1) Konsernin strategiset ja johtamista tukevat tukipalvelut tuotetaan keskitetysti konsernipalveluissa, esim. controller -toiminnot tila ja hankesuunnittelu viestintä lakiasiat riskienhallinta projektinhallinta 2) Konsernin operatiiviset tukipalvelut tuotetaan keskitetysti liikelaitoksissa, esim. asiakaspalvelut talous-, henkilöstö- ja hallintopalvelut sekä johdon assistenttipalvelut hankinnat tilahallinto Uudessa Oulussa on myös joukko liikelaitoksia. Oulussa Oulun Konttori on toiminut nyt viisi vuotta laaja-alaisena sisäisenä palvelukeskuksena (nykyinen palveluvalikoima ja muut perustiedot liitteenä 1). Operatiivisten toimistopalveluiden kehittäminen ja tämän työn toimintaympäristössä olevan kehityspotentiaalin hyödyntäminen voidaan tehokkaasti toteuttaa sisäisellä palvelukeskusmallilla. Sisäisen toimistoalan tukipalveluihin keskittyvän palvelukeskuksen hyötyjä ovat mm. seuraavat (ks. kappale 6): Kustannustehokkuuden lisääntyminen Tukipalvelujen omistajaohjausmahdollisuus ja kehityksen kokonaisseuranta Yhden toimijan vastuulla oleva yhtenäinen rajapinta alueelliseen talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskukseen Palveluprosessit ja liikelaitokset voivat keskittyä omaan ydintoimintaansa ja ilman tukipalvelujen tuotantoriskiä Yhtenäinen prosessien kehittäminen (mm. tietojärjestelmien maksimaalinen hyödyntäminen) ja uusien toimintatapojen tehokas hyödyntäminen Raportoinnin yhtenäinen laatu ja esimiestuki Osaamisen kehittäminen ja asiakastarpeen mukaisuus Konsernipalvelujen linjausten tehokas käytännöllistäminen Laajat urakiertomahdollisuudet ja henkilökunnan yhtenäinen kohtelu

5 5(40) Keskeistä on myös se, että sisäisen palvelukeskuksen mallissa toimistoalan tukipalveluissa on kattavasti käytössä sisäinen sopimusohjaus ja palvelusopimus, johon palvelut on tuotteistettu ja niiden palvelutasot on määritelty. Näin viimeinenkin laaja tukipalvelutuotanto tulisi sopimusohjauksen piiriin. Koska Oulunsalossa ja Kiimingissä on jo käytössä laaja-alaiset sisäiset tukipalvelupalvelukeskusmallit, toteutetaan myös periaatetta hyödyntää Uuden Oulun rakentamisessa nykyisten kuntien parhaita käytäntöjä. Kun tässä puhutaan palvelukeskusmallista, tarkoitetaan palvelujen hallinnollisen vastuun keskittämistä yhdelle yksikölle, ei välttämättä fyysistä keskittämistä. Palvelukeskuksen ja asiakkaiden välisissä keskusteluissa sekä sopimuksissa selviää lopullisesti, mitkä palvelut on hyvä tuottaa lähellä asiakasta ja onko joukossa palveluita tai palvelun osia, joita voidaan fyysisesti keskittää samoihin tiloihin. Tässä raportissa kuvattu sisäinen palvelukeskus on Uusi Oulun Konttori (liikelaitoksen nimi voi muuttua), jonka uudenlaisen toimintatavan määrittely kuuluu myös työryhmä toimeksiantoon. Kun nyt liikelaitos on toiminut pääosin tuotantolähtöisyyttä painottavalla toimintaperiaatteella, jatkossa toimintatapaa kuvaa myös asiakasläheisyys ja asiakaskohtaiset palvelut. Tällä hetkellä esim. Oulun kaupungissa on järjestetty hyvin erilailla lähiesimiehen työn tuki esim. tietojärjestelmien käytössä. Myös sisäisessä palvelukeskusmallissa on mahdollisuus halutuntasoiseen esimiestukeen asiakkaan valinnan mukaan. Yleisemminkin sisäisen palvelukeskuksen toiminta lähtee asiakkaiden tilauksista ja tarvemäärityksistä. Prosessien kehittämisen lisäksi mallissa on keskeistä asiakaskohtaiset ratkaisut ja tilaukset. Merkittävää on myös se, että sisäisen palvelukeskusmallin laajassa muodossa, ei synny rajapintoja palvelukeskuksessa ja hallintokunnissa tehtävän tukipalvelun välille, koska kaikki operatiiviset tukipalveluprosessit ovat yhden yksikön vastuulla. Suunnitellun sisäisen palvelukeskuksen palvelut kattavat kaiken toimistopalvelut talous- hallinto ja henkilöstöpalveluissa, myös koulusihteereiden ja johdon assistenttien tuottamat palvelut. Mallin käyttöönotto tapahtuisi vaiheittain niin, että viimeistään mennessä malli on käyttöönotettu palveluprosesseissa ja niihin kuuluvissa liikelaitoksissa sekä konsernihallinnossa. Pääsääntöisesti käyttöönotto tapahtuisi kuntaliitoksen palvelujen yhdistämisaikataulun mukaisesti, mutta voitaisiin sopia myös asiakaskohtaisesti. Muissa liikelaitoksissa käyttöönotto tapahtuisi vasta kuntaliitoksen jälkeen. Yhtiöille palvelujen käyttö olisi vapaaehtoista. Kuntaliitoskunnista Oulun kaupunkiin siirtyvä henkilöstö siirtyisi palvelukeskukseen hallinnollisesti samalla aikataululla kuin muukin tulevien palveluprosessien ko. tukihenkilökunta. Tässä raportissa on analysoitu niitä odotuksia ja osaamistarpeita (kappale 7), joita tulevilla asiakkailla olisi sisäiselle palvelukeskukselle. Asiakkaan odottavat etenkin

6 6(40) laajaa ja joustavaa tukea ydinprosessien toiminnalle, moniosaamista ja korkeaa tietojärjestelmäosaamista. Lisäksi työryhmässä on suunniteltu sopimusohjauksen periaatteita ja sisäisen palvelukeskuksen alustavaa toimintatapamäärittelyä ja muita toimintaperiaatteita (ks. kappaleet 8 ja 9). Palvelusopimuksella määriteltäisiin mm. asiakaskohtainen palvelukonseptin sisältö, laatutasot sekä asiakkaan ja palvelutuottajan vastuu. Myös hinnoittelumallia on suunniteltu alustavasti. Sisäisen palvelukeskusmallin toimintatavan kuvaamiseksi raportti sisältää myös alustavan toiminta-ajatuksen, visio ja strategiset päämäärät sekä alustavan ylätason organisaatiomalli. Lisäksi on kuvattu johdon roolit sekä vastuut sekä tiimityön toimintamallia (kappaleet 13 ja 14). Lisäksi raporttiin on kerätty elokuiselta henkilökunnan kuulemis- ja keskustelukierrokselta niissä esiin nousseet keskusteluteemat ja ammattijärjestöjen jo aiemmin esiin nostamat huolet (kappale 15).

7 7(40) 2. Haltu-työryhmän toimeksianto Kaupunginjohtaja Matti Pennanen asetti työryhmän : Hallinnon tukipalvelujen tuottaminen Uudessa Oulussa (ns. Haltu-työryhmä). Työryhmän kokoonpano Timo Nousiainen, työryhmän puheenjohtaja Pirjo Mäkinen, valmisteluvastuullinen Esa Katajamäki/Hannele Pöykkölä Maria Ala-Siuru Jyrki Ojala Anne Piikivi Heidi Alatalo Mika Penttilä Päivi Saari Antti Koistinen Ari Ylinärä Elsa Väänänen Kaisu Paananen, Jyty Karita Alanko-Ojala, JHL Seija Mäenpää, sihteeri ( alkaen Jussi Kauppi) Toimeksiannon tavoitteet ja tehtävät olivat seuraavat: - tavoitteena on Uuden Oulun hallinnon tukipalvelujen organisointi niin, että kuntaliitoksen hyödyt saavutetaan ja siirrytään sopimusohjaukseen - tehtävänä on valmistella sisäisen palvelukeskusmallin käyttöönotto- ja toteutussuunnitelma talous-, henkilöstö- ja hallinnon tukipalvelujen tuottamisessa Toimeksiannon aikataulu oli seuraava: Mallin käyttöönoton valmistelu mennessä ja toteutussuunnittelu mennessä. Työryhmä jatkaa seuranta/asiakasryhmänä saakka. Toimeksianto koskee Uuden Oulun peruskuntaa, sisäisiä ja ulkoisia liikelaitoksia ja myös yhtiöt voivat halutessaan ostaa palveluja sisäisestä palvelukeskuksesta. Toimeksianto ei koskenut päällikkötasoa eikä controllereita. Työryhmällä on ollut kuusi kokousta ja kaksi työpajapäivää, joihin osallistui noin 70 henkilöä.

8 8(40) 3. Viestintä Haltu-työryhmä määritteli muutosviestinnän keskeisiä periaatteita kokouksessaan Työryhmän viestintäsuunnitelman mukaan muutosviestinnän tarkoitus on auttaa ymmärtämään muutoksen syyt ja sen tavoitteet, muutoksen merkityksen työprosesseissa ja tavoissa sekä tehdä muutostyötä yhdessä henkilökunnan kanssa ja siten auttaa heitä sitoutumaan muutokseen. Viestintä voi olennaisesti vähentää henkilöstön kokemaa epävarmuutta muutostilanteessa ja voidaan rohkaista ihmisiä näkemään muutos mahdollisuutena ja ohjata vastarinta positiiviseksi voimavaraksi. Viestinnän perusperiaatteita Haltu-työryhmässä: Haltu-työryhmän perusviesti on, että kyseessä on yksi Uuden Oulun johtamisjärjestelmäratkaisu: uudessa Oulussa henkilöstö-, talous- ja hallintopalvelut tuotetaan sisäisellä palvelukeskusmallilla Viestinnässä on käytössä parhaat madolliset viestintäkanavat Yhtenäinen infoaineisto käytössä Viestitään avoimesti, vuorovaikutteisesti ja tasapuolisesti Uuden Oulun kuntien henkilöstöä Viestitään suunnitelmista, asioiden käsittelystä, tehdyistä ratkaisuista ja niiden vaikutuksista Mahdollisen mediaviestinnän hoitaa työryhmän puheenjohtaja Timo Nousiainen

9 9(40) 4. Nykytila Toimistohenkilöstön nykytilan kartoitus tehtiin syksyllä 2010 kuntaliitoskunnista, (Haukipudas, Kiiminki, Yli-Ii, Oulunsalo ja Oulu). Kartoituskyselyyn antoi tiedot yli 600 henkilöä. Nykytila kartoitettiin taloushallinnon, henkilöstöhallinnon ja hallinnon palveluista. Lisäksi mukana kartoituksessa oli erityisryhmiä kuten koulusihteerit, virastomestarit, painatuspalvelut, hankintapalvelut, sekä erilaisissa asiakaspalvelutehtävissä toimiva toimistohenkilöstö. Kartoitus ei koskettanut päällikkötasoa, controller eikä johtajatasoa. Kartoituksen Oulun Konttoria laajemmasta kattavuudesta sovittiin projektipäällikkö Nousiaisen ja Marja Ala-Siurun kanssa. Nykytilan kartoitus toteutettiin yksilötasolla. Kartoituksessa kysyttiin henkilön nimi, nimike, viran/työsuhteen kokoaikaisuus, yleiskuvaus tehtävästä, työyksikkö, laskennallinen eläkkeelle jäänti vuosi. Lisäksi henkilöt arvioivat tehtävien jakaantumisen henkilötyövuotena (HTV) taloushallintoon, henkilöstöhallintoon ja hallintopalveluihin. Myös nämä pääkohdat on jaoteltu alakohtiin. Yksilötasoinen nykytilan kartoitus toteutettiin tarkalla tasolla, jotta se mahdollistaisi tarkan jatkosuunnittelun ja saadaan lähtötilatiedot tulevaan kehityksen seurantaan. Oulun kaupunki on merkittävästi keskittänyt vuodesta 2006 alkaen taloushallinnon, henkilöstöhallinnon ja hallinnon tukipalveluja sekä kaupunkilaisten asiakaspalveluja palvelukeskusmalliin, Oulun Konttoriin. Oulun Konttorin prosessinosissa työn tuottavuus on 4,5 vuoden aikana kohonnut n. 45 %. Nykytilan kartoituksessa näkyykin selkeästi, että hallintokunnissa on merkittävästi vähemmän henkilöstöhallinnon palveluja kuin taloushallinnon palveluja nyt, kun palvelut on keskitetty. Taloushallinnon palveluista merkittävä osa asiakkaan puolella on ostolaskuihin ja myyntilaskuihin liittyvää sekä taloussihteeritehtävät, joita on mm. talousarvioon, seurantaan ja tilinpäätökseen liittyviä tehtäviä. Hallinnon palvelut taas koostuvat lähinnä erilaisista sihteeritehtävistä. Operatiivisesta tukihenkilöstöstä työskentelee taloushallinnon tehtävissä n. 34 %, henkilöstöhallinnon tehtävissä n. 20 % ja erilaisissa hallinnon tehtävissä n. 46 %. Taulukossa on nykytilakartoituksessa liitoskunnista ilmoitetut henkilömäärät. Luvut pitävät sisällään myös alueelliseen palvelukeskukseen siirtyvät n. 90 henkilöä.

10 10(40) Tässä kartoituksessa kartoitettiin myös koulusihteeripalvelut, koska ko. ammattiryhmän tehtävät liittyvät merkittävästi mm. palkanlaskentaan ja muuhun henkilöstöhallintoon sekä taloushallinnon prosesseihin. Lisäksi tehtäviin kuuluvat rehtoria tukevat assistenttitehtävät, yleiseen kaupungin hallintoon sekä oppilashallintoon liittyvät tehtävät. Koulusihteerit ovat myös ryhmänä kohtalaisen suuri (n. 60 henkilöä) ja siten merkittävä osa kaupungin operatiivisissa tukipalveluissa. Liitoskunnat Henkilölukumäärä Haukipudas 42 Kiiminki 35 Oulunsalo 25 Yli-Ii 8 Oulu 504 Yhteensä 614

11 11(40) 5. Toimintaympäristön muutokset Työryhmä teki kartoitettuun työhön liittyvän toimintaympäristötarkastelun. Kartoituksen ulkopuolelle rajautuivat yleiset kuntiin kohdistuvat toimintaympäristötekijät esim. julkisten palvelujen tuottavuuden lisäyspaineet. Tällä hetkellä on menossa kuntaliitoksen lisäksi monia merkittäviä muutoksia, jotka vaikuttava toimistohenkilöstöön, sen laatuun, määrään ja tuottavuuteen. Näistä suurimmat ovat: talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskushanke (Oulu ja Pohjois- Pohjanmaan sairaanhoitopiiri) prosessien sähköistäminen ja toimistotyön väheneminen/loppuminen sekä uudet osaamistarpeet omistajaohjauksen muut mahdolliset linjaukset, jotka välillisesti vaikuttavat toimistotyyppiseen työhön

12 12(40) Toimintaympäristön keskeisimpiä muuttujia ovat: Tärkeimmät muuttujat Mitä tarkoittaa Konkretiaa (mitä ratkaistava) Kuntaliitoksen myötä tämänkin alueen asiantuntijoissa on päällekkäistä osaamisresurssia. Kuntaliitoksessa tavoitellaan n. 20 M kustannussäästöjä, josta tämän osan potentiaali on n. 5,1 M. Oulunsalossa ja Kiimingissä hyviä kokemuksia laajasta sisäisestä tukipalvelukeskusmallista. Yleiskustannukset nousee: viiden kunnan yleiskustannukset Uudelleensijoituspainetta Tilahaasteita, mihin ihmiset sijoittuvat. Uuden Oulun johtamisjärjestelmässä on vain kolme suurta palvelukokonaisuutta. Talous- ja henkilöstöhallinnon tietyt prosessit muodostuvat omaksi organisaatiokseen (alueellinen yhtiö) Kaupungin puolelle jäävissä prosessiosissa on vielä runsaasti kehittämismahdollisuuksia (Deloitte2008). Konsernipalveluille tulee uusi rooli Monituottajamallin nykyistä laajempi käyttö Alihankinta ja ulkoisten palvelujen käyttömahdollisuudet lisääntyy myös tukipalveluissa Kaupungin yhtiömallin mahdollinen lisääntyvä käyttö Tuottaa myös päällekkäisyystilannetta sekä kustannushyötypotentiaalia. Kaupungin ja yhtiön välinen rajapintavastuun tulee olla keskitetty ja tehokas. Huonosti hoidettu rajapinta maksaa. Hyvä rajapinta luo hyvät toimintaedellytykset yhtiölle ja tehostaa kaupungin puolen prosessinosia. Ko. työssä jatkuu kehitys, jossa prosessit sähköistyvät/ automatisoituvat ja sitä kautta tapahtuu työn vähenemistä/ loppuminen tai tulee aivan uudenlaisen osaamisen tarvetta. Uusia rajapintoja esim. taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon ydinprosesseissa (esim. talousarvioprosessi) Substanssipalveluiden monituottajamalli vähentää ko. palvelujen tarpeita Yleiskustannukset nousee Uudelleensijoituspainetta Rajapinnan hoito palvelukeskukseen: tehtävät ja vastuut määriteltävä. Yhtenäinen tehokas kehittäminen, kehityksen seuranta. Uudelleen kohdentamis/sijoituspainetta. Vastuut ja velvollisuudet ratkaistava Uudelleensijoitus

13 13(40) Talous- ja henkilöstöhallinnon alueellisen palvelukeskuksen perustaminen asettaa haasteita kaupungin puolelle jäävään toimistotyöhön. Uuden Oulun talous- ja henkilöstöhallinnon operatiivinen prosessinosan ja alueellisen palvelukeskuksen rajapinta saadaan tehokkaammin kuntoon nykyistä laajemmalla keskittämisellä (osaamisten ja henkilöstön) eli yhtenäisellä, yhden toimijan vastuulla olevalla rajapinnalla. Toimivalla rajapinnalla mahdollistetaan molempien organisaatioiden tehokkuus ja toimivuus sekä mahdollisimman kustannustehokas kokonaisprosessi. Myös Uuden Oulun omaan toimintaan jäävän prosessinosan tuottavuuden kehitys pystyttäisiin varmistamaan toimistopalveluja nykyistä laajemmin keskittämällä. Toimistotyön työtapojen sähköistyminen ja automatisoituminen on viime vuosina keskittynyt etenkin talous- ja henkilöstöhallinnon perusprosesseihin eli siihen työhön, joka tällä hetkellä on esim. Oulun kaupungissa kuulunut Oulun Konttorille. Vuonna 2008, kun suurien kaupunkien prosessien tehokkuutta vertailtiin keskenään, konsulttina toiminut Deloitte totesi, että vaikka Oulun kaupungin talous- ja henkilöstöhallinnon prosessit olivat vertailluista kunnista parhaiten kehittyneet, Oulun Konttorin asiakkaiden puolella on edelleen runsaasti kehittämispotentiaalia. Nyt myös näiden prosessinosien kehittämiseen on tullut uusia työvälineitä ja mahdollisuuksia. Jos jatkossa tehdään ratkaisuja, joilla osa kunnan nykyistä toimintaa siirtyy konserniyhtiöille tai jos kaupungin ydinprosesseissa ostopalvelujen määrä lisääntyy merkittävästi, on tällä myös toimistotyöhön välillisesti vähentäviä vaikutuksia. Samaan suuntaan voi viedä asiakasvalinnan lisääntymiskehitys.

14 14(40) 6. Hyöty- ja riskianalyysi Haltu-työryhmä analysoi kokouksessa sisäisen palvelukeskusmallin hyötyjä. Tiivistäen hyödyt voi määritellä seuraavasti: Kuntaliitoksen tuottamien hallinnon yhdistämisen realisointi Kustannustehokkuuden lisääntyminen Tukipalvelujen omistajaohjausmahdollisuus ja kehityksen kokonaisseuranta Yhden toimijan vastuulla oleva yhtenäinen rajapinta alueelliseen talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskukseen Palveluprosessit ja liikelaitokset voivat keskittyä omaan ydintoimintaansa ja ilman tukipalvelujen tuotantoriskiä Raportoinnin yhtenäinen laatu ja esimiestuki Yhtenäinen prosessien kehittäminen (mm. tietojärjestelmien maksimaalinen hyödyntäminen) ja uusien toimintatapojen tehokas hyödyntäminen Osaamisen kehittäminen ja asiakastarpeen mukaisuus Konsernipalvelujen linjausten tehokas käytännöllistäminen Laajat urakiertomahdollisuudet ja henkilökunnan yhtenäinen kohtelu Siirtyminen sopimusohjaukseen ja palvelusopimuksilla tapahtuvaan tilaukseen Työryhmän hyötyanalyysi lähestyi hyötyjä kaupunkikonsernin, johdon sekä konsernipalvelujen näkökulmasta sekä sisäisen asiakkaan, talouden, henkilöstön ja prosessinäkökulmista:

15 15(40) Näkökulmat Konserni/johto/kons ernipalvelut Hyöty o Kustannustehokkuuden lisäysmahdollisuus o Kuntaliitoksen hyötyjen realisoiminen ja hallintoresurssien optimointi o Palvelukeskusmalli mahdollistaa toimivan omistajaohjauksen ko. alueella o Siirtyminen sopimusohjaukseen: kustannustietoisuuden lisääntyminen o Tukee alueellisen talous- ja henkilöstöhallinnon yhtiön tehokkaita toimintaedellytyksiä o Uuden Oulun käyttöön parhaat toimintatavat (Oulunsalo ja Kiiminki) o Yhdenmukaistaa toimintaa parantaa laatua, myös asiakaslaatua o Tehostaa ja yhtenäistää konsernilinjausten käytännöllistämistä o Varmistaa tietojärjestelmien ja uusien sähköisten käytäntöjen maksimaalisen hyötykäytön o Henkilöstön uudelleen kohdentamismahdollisuus tukipalveluissa joustavasti o Tehostaa päätöksenteon tukiprosesseja Asiakas - sisäinen o Sopimusohjaus, tuotteistetut ja hinnoitellut palvelut, kustannusten läpinäkyvyys o Asiakkaan resurssien vapautuminen ydintoimintoihin o Riskitön palvelutuotanto o Asiakaslähtöiset palvelut ydintoimintojen tukemiseen: tilaus asiakastarpeen mukaan o Osaaminen asiakastarpeen mukaan, myös erityisosaaminen o Palvelujen kehittäminen yhdessä asiakkaan kanssa o Asiakasratkaisut heti kaikkien asiakkaiden hyödyksi o Tarvittava esimiestuki tietojärjestelmien käytössä ja uusien järjestelmien käyttöönoton tehokas tuki o Mahdollistaa raportointiprosessin yhtenäisen laadun ja esimiestuen. Talous Henkilöstö Prosessinäkökulma o Kustannustehokkuuden lisääntyminen o Tuotteistetut ja hinnoitellut palvelut: kustannusten läpinäkyvyys o Tuottavuuden lisäysmahdollisuudet luonnollista poistumaa hyödyntämällä isossa yksikössä hyvät o Tuottavuuden kehittymisen seuranta ja kehittyminen koko prosessissa hallintaan o Sisäinen bencmarking mahdollisuus esim. yleiskustannukset o Moniosaaminen ja/tai ammattitaidon syventäminen o Saman alan ammattilaiset samassa yksikössä, asiantuntijayksikön edut o Ammatti-identiteetti kasvaa o Mahdollistaa joustavan työkierron o Systemaattinen osaamisen kehittäminen ja osaamisen jakaminen (mm. osaamistiimit), myös erityisosaaminen o Työmäärän tasaisempi jakaantuminen o Saman alan työtekijöiden samanlainen kohtelu o Prosessien tehokas kehittäminen yhtenäisin keinoin o Yhtenäiset prosessit ja käytännöt, vähentää rajapintoja o Mahdollistaa joustavan reagoinnin toimintaympäristön muutoksiin

16 16(40) Myös mallin riskejä analysoitiin: Riskit Asiakkaan näkökulmasta o Palveluntuottaja ei kuuntele riittävästi asiakasta ja asiakkaan tarpeita o Asiakaspalautetta ei kerätä riittävästi kehittämisen tueksi o Asiakkaan odotukset palvelulle eivät toteudu o Laatu ei säily nykyisenlaisena o Asiakastuntemus ei ole riittävää o Asiakasvuorovaikutus ei ole riittävää o Asiakas ei saa tilaamaansa palvelua Henkilöstön näkökulmasta o Henkilöstön identiteettiongelmat alkuvaiheessa o Palvelukeskusmallin tavoitteet jäävät henkilökunnalle epäselviksi Palvelukeskuksen näkökulmasta o Johto ei tue riittävästi mallin toimintaperiaatteita o Asiakas ei tue muutosta o Asiakas vertailee vanhaan toimintaan o Yhteistyö ei kehity kumppanuudeksi o Luottamus osapuolien välillä ei kehity riittävän nopeasti o Osaaminen kehittyy hitaasti ei vastaa asiakkaan odotuksia o Eläköityminen ja osaamisen siirtäminen o Yhteiset tavoitteet palvelujen kehittämiseksi jäävät puutteellisiksi tai niitä ei aseteta o Asiakas ei tue palvelutuottajan henkilöstön urakiertohalukkuutta o Kustannustehokkuus ei lisäänny odotetulla nopeudella prosessien kehittäminen ei edisty mm. tietojärjestelmien tehokäytöllä luonnollisen poistuman hyödyntäminen ennen kuntaliitosta ei toteudu asiakas tilaa ylilaatua o Prosessien yhtenäiset parhaat käytännöt eivät edisty o Henkilökunta ei sitoudu toimintamalliin ja luottamus ei lähde kehittymään o Uudenlainen toimintakulttuuri (asiakaspalvelukulttuuri) ei kehity riittävän nopeasti o Viestintä ei tue toimintamallia: se ei ole tarpeeksi monipuolista ja tehokasta

17 17(40) 7. Odotukset ja tarpeet Työryhmä kokoontui työpajatyöskentelyyn Työpajaan työryhmän jäsenet olivat kutsuneet n. kolme jäsentä edustamistaan tahoista ja osallistujia oli yhteensä 42. Työpajoja oli neljä ja ne oli muodostettu Uuden Oulun valmistelussa olevan johtamisjärjestelmän mukaisesti: konsernipalvelut, hyvinvointipalvelut, sivistys- ja kulttuuripalvelut ja yhdyskunta- ja ympäristöpalvelut. Elinkeinopalveluiden edustajia ei työpajassa ollut mukana. Työpajoissa määriteltiin asiakkaan odotuksia sisäisen palvelukeskuksen palveluille sekä palveluihin liittyviä osaamistarpeita. Taustamateriaalina työlle oli työryhmässä valmisteltu toimintaympäristön analyysit ja hyötyanalyysit. Palvelukonseptin sisällön suunnittelussa näkökulma oli myös tulevaisuuden tarpeissa. Työryhmissä oli mahdollisuus tehdä myös alustavaa arviointia siitä, halutaanko palvelu etä- vai lähipalveluna. 7.1 Konsernipalvelut Konsernipalvelujen erityisiä odotuksia sisäisen palvelukeskuksen palveluille ovat: Konsernilinjausten käytännöllistäminen Ylimmän johdon kattava, monipuolinen ja asiantunteva tuki Palvelujen luotettavuus ja tietojen oikeellisuuden ymmärtäminen Palvelujen laatu ja laadun valvonta Kokonaisuuksien hallinta Analyyttisyys Palvelujen räätälöinti Selkeät rajapinnat konsernipalvelujen ja sisäisen palvelukeskuksen välillä Konsernipalvelujen näkökulmasta ei niinkään ole merkitystä sillä tuotetaanko palvelut lähi/etäpalveluna.

18 18(40) 7.2 Palvelukokonaisuudet Yleiset odotukset palveluilla ovat: Yhteistyö ja jatkuva vuorovaikutuskulttuuri toimintatapana Säännöllinen asiakaspalaute- ja seurantajärjestelmä käytössä Palveluja mahdollisuus tuottaa lähi- ja etäpalveluna: ratkaistava palvelukohtaisesti Palvelut tulee räätälöidä asiakaskohtaisesti Asiakastuntemus tärkeä (asiakkaan substanssituntemus) Kehittämisen jatkuvuus Laadun varmistus palveluissa Palveluprosessien mallintaminen Selkeät rajapinnat ja vastuumäärittelyt konsernipalvelujen ja sisäisen palvelukeskuksen sekä asiakkaan välillä Raporttien ja kyselyjen (DW, Cocnos, Zef, Vaarain, CRM yms 1 ) tuottaminen (oikea-aikaisuus) ja niiden sisällöllisen laadun varmistaminen (tietojen luotettavuus), tapauskohtaisesti myös analysointia analysointi pääosin asiakkaalla Konsernilinjausten käytännöllistäminen ja tuki Henkilöstöraporttitietojen tuottaminen analysointi pääosin asiakkaalla Talousprosessien tuki Henkilöstöasioiden tuki, erityisesti pienet yksiköt Tietojärjestelmien käytön tuki (ESS 2, Osta 3, Vaarain, HR 4 ja yleiset toimistotyökaluohjelmat yms.) Viranhaltijapäätösten (päätöksen tekoprosessin) valmisteluun liittyvä tuki Hankintaprosessiin liittyvä tuki (esim. ostoehdotusten tekeminen järjestelmään ja käytön tuki) Yleensä esimiestuki 1 DW,Cocnos= toiminnan ohjaus- ja raportointijärjestelmä (mm. tilastot, henkilöstötiedot, talousluvut), Zef- järjestelmä= kyselyt, arvioinnit ja analyysit järjestelmä, Vaarain= tapaturmien ja läheltäpititilanteiden seurantajärjestelmä) CRM- asiakkuuden hallintajärjestelmä 2 ESS palvelusuhdetietojärjestelmä, palkanlaskennan esijärjestelmä 3 Osta- hankintojen tilausjärjestelmä, kilpailuttamisesta maksuun prosessin osajärjestelmä 4 HR- järjestelmät mm. rekrytointi ja matkahallintajärjestelmä (M2)

19 19(40) Odotuksia taloushallinnon- ja henkilöstöhallinnon ja hallinnon osaamiselle Eritysosaaminen ja syvällinen osaaminen Substanssiosaamista o tilaaja ja palvelun tuottaja: erilaista osaamistarvetta Talousprosessien kokonaisosaaminen (talousarvio, seuranta ja tilinpäätös) Henkilöstösuunnittelu ja työpanoslaskentaosaaminen Tuotteistamis- ja hinnoitteluosaaminen Kirjanpito-osaaminen (laskentatoimen prosessien osaaminen, sisältä osin kun ei siirry alueelliseen palvelukeskukseen) Palvelusuhdeasioiden osaaminen (sisältä osin kun ei siirry alueelliseen palvelukeskukseen) Projektien taloushallinto ja maksatushakemukset, myös EU-projektit Raporttien tietosisällön oikeellisuuden ymmärtäminen ja varmistaminen Tietojärjestelmäosaaminen (ks. tietojärjestelmien tuki) Tiedonhankinta- ja selvitystyötaidot (vertailut yms) Analysointiosaaminen Moniosaaminen ja moniammatillinen osaaminen Asiakaskohtaisen osaamisen jatkuva kehittäminen Hallintokuntakohtainen virka- ja työehtosopimusten tuntemus Odotuksia johdon sihteerien osaamiselle Kokonaisuuksien hallintaa Sosiaalisia taitoja Kielitaidot Tiedonhankintataitoja Tietojärjestelmätaitoja Kalvo- ja muun esitysmateriaalin käsittelytaitoja Työpajatyössä syntyi sisäisen palvelukeskuksen alustavaa palvelukonseptointia niistä palveluista, jotka eivät jo ole Oulun Konttoriin keskitettyä palvelua eivätkä ole siirtymässä alueelliseen palvelukeskukseen. Seuraavassa taulukossa on kuvattu palvelukonseptia. Ko. tukipalvelut muodostuvat asiakaskohtaisista räätälöidyistä palveluista, prosesseista/tai prosessin osista tai asiakkaan tukipalvelukokonaisuuksista.

20 20(40) Taloushallintopalvelut Henkilöstöhallintopalvelut Hallintopalvelut Talousprosessien tukipalvelut Talousarvio Seuranta ja raportointi Tilinpäätös Tuotteistaminen ja hinnoittelu Sisäisen valvonta (mm. hallintosäännön vuosipäätösten valmistelua, käyttöoikeuksien hallinta: (yhtenäiset mallinnetut käytännöt) Tilaus- ja ostolaskuprosessi (tilausehdotukset, tiliöinnit, asiatarkastukset, sopimukselliset laskut, skannauspalvelut) Taloushallinnon järjestelmät Projektien taloushallinto EU-projektien taloushallinnon kokonaistuki Taloushallinnon linjausten ja ohjeiden käytännöllistäminen Tiedonhankinta- ja selvitystyöt Tilastot (valtakunnalliset) Henkilöstöprosessien tukipalvelut Henkilöstösuunnittelu (ta-prosessi) Henkilöstöseuranta- ja raportointi (mm. henkilöstöraportti) Työpanoslaskenta Palvelusuhdeasiat Henkilöstöhallinnon tietojärjestelmät Rekrytointipalvelut (rekrytointi ja sijaisvälitys) Henkilöstöhallinnon linjausten ja ohjeiden käytännöllistäminen Tiedonhankinta- ja selvitystyöt Hallintopalvelujen tukipalvelut Johdon sihteeripalvelut Päätöksenteon valmisteluun liittyvät palvelut (mm. viranhaltijapäätökset) Matkahallintapalvelut Arkistopalvelut Erilaiset kyselyt ja raportointi ja osin analysointi (Zef ja CRM) Dokumenttien hallinta Hallinnon linjausten ja ohjeiden käytännöllistäminen Skannauspalvelut Tiedonhankinta- ja selvitystyöt

21 21(40) 8. Sopimusohjaus ja keskeiset periaatteet Sisäisellä palvelukeskusmallilla talous-, henkilöstö ja hallinnon tukipalveluissa siirrytään sopimusohjaukseen, jossa suurin osa kaupungin muista sisäisistä tukipalveluista jo onkin tällä hetkellä. Työryhmä määritteli palvelusopimuksen periaatteiksi seuraavia asioita: Palvelusopimus Sopimusohjaus Palvelukonseptin sisältömäärittely Laatutasomäärittely Vastuumäärittelyt Hinnoittelumalli Yleisperiaatteita - Sopimusohjaus koostuu sopimuksesta ja sopimuksella ohjauksesta -Sopimusohjauksen kohteena ovat palvelutuotteet ja niiden aikaan saaminen - Yhteistyö ja kumppanuus korostuvat tilaajan (konsernipalvelut, palvelukokonaisuudet, liikelaitokset) ja palvelutuottajan välisessä toiminnassa - Yhteisellä tiedolla on suuri merkitys sopimusohjauksen prosessissa - Asiakasvastuut määritelty asiakkaalla ja palvelukeskuksessa - Asiakaskohtaiset räätälöinnit tilaajan ja palveluntuottajan välillä - Sovitaan asiakkaan kannalta kustannustehokkaat palvelut, joissa hyödynnetään kaupungin parhaita käytäntöjä - Keskitetyissä palveluissa painottuu palveluntuottajan standardointi - Palvelu on asiakkaalle kokonaisuus: rajapinnat poistuvat, tukipalvelun yhdyspinnat eivät näy asiakkaalle: vastuu kokonaisuudessaan palveluntuottajalla - Lähipalvelut tai etäpalvelu - Lähipalveluiden fyysinen sijoittuminen (esim. palvelukokonaisuuden sisällä) - Substanssituntemuksen aste - Osaamisen tason määritys (osaamisprofiilimääritykset) Asiakkaan (tilaajan) ja palvelun tuottajan vastuumäärittely - Työnjohto keskitetyissä palveluissa palvelukeskus, lähipalveluissa työnjohto: palvelukeskus, substanssityön määritys asiakas - Koneet ja laitteet: keskitetyissä palveluissa palvelukeskus, lähipalveluissa asiakas - Tilat: keskitetyissä palveluissa palvelukeskus, lähipalveluissa asiakas - Työsuojelu: keskitetyissä palveluissa palvelukeskus, lähipalveluissa asiakas - Osaamisen kehittäminen: Pääosin palvelukeskuksessa ja asiakkaan substanssiin liittyvä koulutus asiakkaalla -Palvelujen omakustannushinnoittelumalli - Palautusmalli: asiakas maksaa palveluista todellisen toteutuman periaatteella, vuositasoinen tasaus - Lähipalveluissa tuotteistetut alkuvaiheessa etupäässä henkilötyön myyntiin perustuvat hinnat - Keskitetyissä palveluissa pääosin suoritepohjainen tai tuntityöhön perustuva hinnoittelumalli - Osassa palvelutasoluokituksen mukainen hinnoittelu - Kiinteät vuosisopimukset, kuukausilaskutus - Tilaukseen perustuvat lisäpalvelut - Konsernipalvelut määrittää kohdentamisperiaatteet esim. palvelut, joita ei kohdenneta asiakassopimuksiin