Henkilöstöjohtamisen käytännöt, työn imu ja tuloksellisuus suomalaisissa teknologia-alan pk-yrityksessä Sari Hölsö

Transkriptio

1 1 Työryhmäkoordinaattorit: Monika von Bonsdorff & Sinikka Vanhala Torstai klo , Päätalo LS C Alkusanat Henkilöstöjohtamisen käytännöt, työn imu ja tuloksellisuus suomalaisissa teknologia-alan pk-yrityksessä Sari Hölsö Tiimityön yhteydet organisaation tuottavuuteen vuosien tilanteen vertailua metalliteollisuudessa ja vähittäiskaupan alalla Minna Janhonen, Monika von Bonsdorff & Sinikka Vanhala Henkilöstöjohtamisen mittaaminen teoriassa ja käytännössä Maria Järlström, Maarit Laiho & Elina Niemelä Saneeratun organisaation henkilöstöjohtaminen Ari Järvinen Tauko Tuloksellisuusdiskurssit kuntien henkilöstöjohtamisessa Sara Lindström Henkilöstöjohtaminen Suomessa Tiina Schmidt Tietotyöhön sitoutuminen ja organisaation menestys Tiina Saari & Pasi Pyöriä Työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamisen esteet ja edistäjät Sirpa Syvänen & Sari Tappura Päätössanat

2 2 Sari Hölsö, tohtorikoulutettava Vaasan yliopisto, johtamisen laitos PL 700, VAASA / stho@uwasa.fi Henkilöstöjohtamisen käytännöt, työn imu ja tuloksellisuus suomalaisissa teknologia-alan pk-yrityksissä Työelämän yhä kiihtyvässä tahdissa tapahtuvat muutokset, globalisoituminen ja kiire vaikuttavat suoraan tai välillisesti yrityksissä toimiviin ihmisiin ja heidän työpanoksiinsa. Viimeaikaiset uutiset suomalaisten hyvinvoinnista työpaikoilla ovat olleet melko negatiivisia ja eritoten työntekijöiden henkisen hyvinvoinnin tila on huolestuttava. Siksi ei ole yhdentekevää, miten yritykset suhtautuvat omaan henkilöstöönsä ja sen kokemaan työhyvinvointiin. Myös tämän hetkinen keskustelu työurien pidentämisestä lisää työhyvinvoinnin edistämisen painetta. Useissa tutkimuksissa on todistettu, että hyvinvoiva henkilöstö on motivoitunutta ja sitoutunut yritykseen, jolloin yrityksen on mahdollista saavuttaa parempaa tulosta. Suurin osa työhyvinvointi -tutkimuksista on keskittynyt tarkastelemaan työhyvinvoinnin negatiivisia oireita stressiä ja työuupumusta sekä niiden vaikutuksia työhön ja suoriutumiseen. Työn imun (work /job engagement) -käsite on noussut yhä useammassa tutkimuksessa esille ns. positiivisen psykologian alkaessa saada enemmän huomiota 1980-luvun puolivälistä lähtien. Työn imu määritellään melko pysyväksi ja positiiviseksi motivaatiotilaksi, jonka ominaispiirteitä ovat tarmokkuus, työlle omistautuminen ja siihen uppoutuminen. Työn imu ja työuupumus voidaankin käsittää työhyvinvoinnin eri puolina. Yritysten kannalta on edullisempaa edistää työntekijöiden hyvinvointia ja näin ennalta ehkäistä ehkä mittavienkin kustannusten syntymistä. Tutkimukset ovat osoittaneet, että esim. työhön liittyvät tekijät, palkitseminen, tunnustukset sekä sosiaalinen tuki ovat työn imun edellytyksiä. Siksi henkilöstöjohtamisella ja sen käytännöillä on merkittävä rooli työntekijöiden kokeman hyvinvoinnin edistämisessä. Vaikka työhyvinvointi -tutkimukset ovat lisääntyneet viime vuosina, niitä on pääsääntöisesti tehty suurissa organisaatioissa huolimatta siitä, että kansantaloudellisesti pienet ja keskisuuret yritykset muodostavat hyvin suuren osan; suomalaisissa pk-yrityksissä työskenteli v lähes 63 % työvoimasta. Siksi tutkimusten lisäämistä pk-sektorilla onkin peräänkuulutettu. Oma väitöskirjatutkimukseni tulee tarttumaan juuri tähän haasteeseen. Tarkoituksenani on kartoittaa, onko suomalaisten teknologiateollisuuden pk-yritysten henkilöstöjohtamisen käytännöillä vaikutusta työntekijöiden kokemaan työn imuun. Samalla pyrin selvittämään vaikuttaako työn imun kokeminen esim. sairauspoissaoloihin ja sitoutuneisuuteen pk-yrityksissä Tarkoituksenani olisi esitellä tutkimussuunnitelmaani ja saada arvokkaita kommentteja muilta alan tutkijoilta.

3 3 Minna Janhonen, tutkija Työterveyslaitos Monika von Bonsdorff Työterveyslaitos ja Gerontologian tutkimuskeskus, Jyväskylän yliopisto Sinikka Vanhala Aalto-yliopisto, Kauppakorkeakoulu Tiimityön yhteydet organisaation tuottavuuteen vuosien 1997 ja 2007 tilanteen vertailua metalliteollisuudessa ja vähittäiskaupan alalla Tiimityöstä on muodostunut hyvin yleinen tapa organisoida työtä. Vuoden 2009 Työ- ja terveys - tutkimuksen mukaan 45 prosenttia suomalaisista palkansaajista työskentelee pysyvässä työryhmässä, jolla on yhteinen tehtävä ja mahdollisuus suunnitella itse työtään sekä päättää keskinäisestä työnjaosta. Euroopan maiden vertailu osoittaa tiimityön hyödyntämisen olevan Suomessa EU-keskiarvoa yleisempää (Fourth European Working Conditions Survey, 2005). On esitetty, että tiimipohjainen työskentelymuoto mahdollistaa perinteistä hierarkkista organisaatiorakennetta sujuvamman sopeutumisen muuttuviin työelämän tilanteisiin. Paremman sopeutumiskyvyn uskotaan parantavan organisaation toimintaa (mm. Mohrman ym, 1995). Tiimityötä käytetäänkin usein johdon välineenä silloin, kun tavoitteena on toiminnan tehostaminen (mm. Currie & Procter, 2003). Strateginen HRM-teoria on asettunut tukemaan näkemystä tiimityöstä hyvänä työn organisoinnin muotona esittämällä, että tiimityön käyttö on osa hyvin suunniteltua, osallistavaa HR-järjestelmää. Edelleen, työntekijöitä osallistava HR-järjestelmä vaikuttaa positiivisesti työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja motivaatioon, mitkä puolestaan ovat yhteydessä sellaisiin toimintatapojen muutoksiin, jotka aiheuttavat organisaatioissa tuottavuuden kasvua. (mm. Becker ym ) Tässä tutkimuksessa tarkastellaan tiimityön suoria ja välillisiä yhteyksiä organisaation tuottavuuteen vuosina 1997 ja Välittävinä mekanismeina tarkastellaan organisaatioon sitoutumista, esimiehen tukea ja työhön liittyviä vaikutusmahdollisuuksia. Tutkimus perustuu metalliteollisuudesta ja vähittäiskaupan alalta kerättyyn toimipaikka-aineistoon, ja siihen ovat osallistuneet sekä toimipaikkojen johtajat että työntekijät. Tulokset osoittavat, että tiimityön tekeminen oli suoraan yhteydessä organisaation tuottavuuteen vähittäiskaupan alalla sekä 1997 että Esimiehen tuki oli toimi tätä yhteyttä välittävänä mekanismina vähittäiskaupassa kumpanakin tutkimusajankohtana, ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet vuonna Vastaavasti metalliteollisuuden aineistossa ei havaittu suoria yhteyksiä tiimityön ja tuottavuuden välillä kumpanakaan tutkimusajankohtana. Tarkastelluista välittävistä mekanismeista sitoutumisen ja esimiehen tuen merkitys nousee esille vuoden 2007 aineistossa. Tuloksia pohditaan organisaatioiden toiminnan kehittämisen näkökulmasta. Kirjallisuutta: Currie, G. & Procter, S. (2003). The interaction of human resource policies and practices with the implementation of teamworking: Evidence from the UK public sector. International Journal of Human Resource Management 14(4), Mohrman, S.A., Cohen, S.G. & Mohrman, A.M.jr. (1995). Designing team-based organizations: New forms for knowledge work. San Francisco: Jossey-Bass. Becker, B.E., Huselid, M.A.; Pickus, P.S. & Spratt, M.F. (1997). HR as a source of shareholder value: Research and recommendations. Human Resource Management, 36(1),

4 4 Maria Järlström, tutkijatohtori Vaasan yliopisto Maarit Laiho Turun kauppakorkeakoulu Elina Niemelä PricewaterhouseCoopers Henkilöstöjohtamisen mittaaminen teoriassa ja käytännössä Henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) laajasta tutkimuskentästä on erotettavissa kaksi tutkimussuuntausta. Ensimmäinen tarkastelee HRM:n liiketoiminnalle tuottamaa lisäarvoa. Tämän näkökulman sisällä on useita erilaisia lähestymistapoja ja malleja, jotka linkittävät henkilöstöjohtamisen yrityksen tuloksellisuuteen. Toinen tutkimussuuntaus puolestaan keskittyy henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mittaamiseen eli siihen, miten henkilöstöjohtamisen tuottamaa lisäarvoa mitataan organisaation tarpeista käsin. Näiden kahden tutkimussuuntauksen integroivaa tutkimusta on tehty hyvin vähän. Tämän tutkimuksen tarkoituksena onkin selvittää sitä, miten henkilöstöjohtamisen tuloksellisuutta yrityksissä mitataan. Tavoitteena on tutkia 1) mittaamisen sisältöä eli mittaamisen kohdetta ja 2) mittaamisessa käytettäviä työkaluja. Tutkimuksen empiirinen aineisto on laadullista ja kerättiin haastattelemalla 14 HR-johtajaa sekä 6 ylimmän johdon edustajaa. Haastateltavat työskentelevät suurissa Suomessa toimivissa yrityksissä. Mittaamisen kohteet luokiteltiin 3 eri luokkaan seuraavasti: HR-toiminnon mittarit (ml. HR käytänteet), HRM tulokset ja yrityksen tulokset. Pääpaino mittaamisessa oli HR-toimintoon liittyvissä asioissa ja HRM tuloksissa (esim. sitoutuminen). Yrityksissä kerätään erilaista henkilöstövoimavaroja kuvaavaa tilasto- ja tai muuta numeerista tietoa, jonka hyväksikäyttö ja analysointi jää kesken yrityksessä. Tulokset antavat viitteitä siitä, että henkilöstöjohtamisen tulosmallien ja mittareiden ymmärtäminen on vajavaista. Esimerkiksi haastateltavilla on vaikeuksia erotella syy-seuraussuhteita henkilöstöjohtamisessa ja tunnistaa mittareiden ominaisuuksia. Mittaamisen kohde voi olla relevantti, mutta valittu mittari epäpätevä tai toisaalta mittaamisen aikaväli voi olla liian pitkä. Kuitenkin aineisto antaa viitteitä myös siitä, että ns. kehittyneempiäkin mittareita on lanseerattu (ns. scorecard), joskin niiden vaikutukset toimintaan ovat vielä epäselviä. Nämä mittarit tarkastelevat HRM:n tehokkuutta ja vaikuttavuutta, ja tuottavat siten yrityksille monipuolisempaa tietoa siitä, miten henkilöstöjohtamisessa on onnistuttu eri toimijoiden taholta. Tutkimustulokset tukevat sitä, että yrityksissä laaditaan ja hyödynnetään eri strategioita laadukkaan HRM mittariston kehittelyssä. Vaikka käytössä on kehittyneempiäkin mittareita, mittaaminen koetaan edelleen vaikeaksi alueeksi, jota tulee edelleen kehittää. Erityisesti henkilöstöjohtamisen vaikutukset koko yrityksen tuloksellisuuteen koetaan haastaviksi mittaamismielessä. Jatkossa on tarve seurata ja tutkia niitä vaikutuksia, joita mittaamisella saavutetaan.

5 5 Ari Järvinen Tampereen yliopisto, johtamistieteiden laitos Saneeratun organisaation henkilöstöjohtaminen Aihe perustuu valmisteilla olevaan kauppatieteiden väitöskirjaan, jossa pyrin tuomaan esille saneerauksen jälkeisen henkilöstön kokeman selviytyjän syndrooma (survivor syndrome) -oireyhtymän ja miten se vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen. Tästä aiheesta ei Suomessa ole tehty aiemmin tutkimusta. Organisaation tuloksellisuutta voidaan arvioida esimerkiksi tavoitteiden ja saavutusten välisellä mittaamisella tai tuottavuudella. Organisaatioon jäljelle jäävä eli jatkava henkilöstö kokee tutkimukseni mukaan eriasteisia selviytyjän syndrooman oireita. Selviytyjäksi kutsutaan henkilöä, joka henkilöstön vähentämistilanteessa saa pitää työpaikkansa. Selviytyjän syndroomaan kuuluvat muun muassa syyllisyyden tunteet, pettymys, häpeä, ahdistus, epävarmuus, uskonpuute organisaatioon, apatia ja itsetuhoiset ajatukset. Kyvykkäimmät avainhenkilöt jättävät usein organisaation jo henkilöstövähennyksen alkuvaiheessa. Selviytyjän syndrooman ilmenemismuotoja ovat esimerkiksi klikkiytyminen, mielistely, agitaatio, minimityöskentely, aiheettomat poissaolot, organisaation tahallinen vahingoittaminen ja tunteiden kovettaminen. Nämä aiheuttavat koko organisaation huonoa tuottavuutta, lisääntyneitä sairauspoissaoloja sekä työntekijöiden loppuun palamista. Johdolle ja erityisesti henkilöstöjohdolle selviytyjän syndrooman ennakointi, tunnistaminen ja tunnustaminen ovat tärkeitä siksi, että johto voisi ennen saneerausta tietää, miten ihmiset käyttäytyvät työpaikalla ja ketkä ovat potentiaaliset lähtijät saneeraustilanteessa. Lähtijöiden mukana poistuu myös osa organisaation muistia, joten muiden henkilöiden saattaa olla vaikeaa tai jopa mahdotonta korvata menetetyn avainhenkilön työpanos ainakin lyhyellä tähtäimellä. Kaikkien työntekijöiden ihmisarvoinen kunnioittaminen kuuluu henkilöstöjohdon tehtäviin erityisesti saneeraustilanteissa. Niissä mitataan myös organisaation arvojen toteutumista käytännön tilanteissa. Tutkimukseni mukaan kaikki henkilöstöryhmät ja organisaatiotasot, myös johto, kokevat selviytyjän syndrooman oireita, eikä oireita voida kokonaan poistaa. Organisaation kannalta on kuitenkin tärkeää minimoida ulkoiset ja sisäiset ongelmat, joita saneeraustilanteissa väistämättä tulee. Osana työhyvinvointia tulisi organisaatioissa olla laadittuna toimenpidesuunnitelmat henkilöstövähennysten varalta. Selviytyjän syndrooma tulee ottaa huomioon jo henkilöstösuunnitelmassa.

6 6 Sara Lindström, projektitutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Tuloksellisuusdiskurssit kuntien henkilöstöjohtamisessa Henkilöstöjohtamisen yhteyttä tuloksen tekemiseen ja kilpailuedun kasvattamiseen on tutkittu kasvavassa määrin 1990-luvun puolivälistä lähtien. Tarkastelun alla ovat olleet etenkin eri henkilöstökäytännöt ja niiden yhteydet henkilöstön työsuorituksiin ja edelleen yritysten menestykseen. Tällä vahvan konsensuksen saavuttaneella HRM-diskurssilla on huomattava jalansija henkilöstöjohtamisen kansainvälisessä nykytutkimuksessa. Toimintakulttuuri julkisella sektorilla on kehittynyt tulosorientoituneempaan suuntaan, minkä seurauksena tuloksellisuuden arviointi ja mittaaminen kuntakentälläkin on voimistunut tärkeänä johtamisen ja kehittämisen välineenä. Tuloksellisuusodotukset ja -paineet kohdistuvat myös kuntien henkilöstöjohtamiseen. Tuloksellisuuden kehittämisen saamasta painoarvosta huolimatta, tuloksellisuus käsitteenä ei ole yksiselitteinen ja sen määrittely henkilöstöjohtamisen yhteydessä on hankalaa. Useimmiten tulokset nähdään pelkästään taloudellisina, ja tuloksellisuuden moniulotteisempaa määrittelyä ja tutkimusta on peräänkuulutettu. Tässä tutkimuksessa valitsemme konstruktionistisen näkökulman, jossa tuloksellisuus rakentuu ja saa merkityksensä kielenkäytön kautta. Diskurssianalyysissä kielenkäyttö ymmärretään toiminnaksi, joka kietoutuu osaksi muuta maailmaa, toistaa ja uusintaa sitä. Tavoitteenamme on etsiä vastauksia siihen, miten ja minkälaisena tuloksellisuus rakentuu kuntien henkilöstöjohtamisessa, henkilöstöjohtajien puheen kautta. Tutkimuksen aineisto koostuu kahdeksasta teemahaastattelusta, jotka tehtiin kuntaorganisaatioiden henkilöstöjohtajien kanssa kevättalvella Pyrimme paikantamaan diskurssit, joista tuloksellisuus koostuu, ja pohdimme niiden suhteita toisiinsa sekä ympäröivään kuntakontekstiin.

7 7 Tiina Schmidt, tutkija, jatko-opiskelija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Henkilöstöjohtaminen Suomessa Henkilöstöjohtamisen rooli on muuttunut toisen maailmansodan jälkeen avustavasta funktiosta yhdeksi organisaatioiden menestystekijöistä. Nykyisin henkilöstöjohtamisen (Human Resource Management) katsotaan palvelevan organisaation strategisia tavoitteita. Strategisen henkilöstöjohtamisen tutkimus onkin keskittynyt tunnistamaan parhaita, korkeatuloksellisia (High Performance) tai sitouttavia (High Involvement) henkilöstökäytäntöjä tai käytäntökimppuja. Käytäntöjen on toivottu samanaikaisesti kohentavan sekä työhyvinvointia että organisaatioiden tuottavuutta. Esitys käsittelee suomalaisten suurten organisaatioiden henkilöstöjohtamisen muutosta vuosien 1992 ja 2009 välillä. Tarkastelun kohteena ovat henkilöstöjohtamisen organisointi ja henkilöstöjohtamisen käytäntöjen leviäminen yksityisellä ja julkisella sektorilla. Tutkimus on osa kansainväistä Cranet HRM -tutkimushanketta. Suomessa on suoritettu viisi kyselytutkimuskierrosta yli 200 henkeä työllistäville yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioille. Tutkimuksen keskeisiä osa-alueita ovat henkilöstötoimen asema, rekrytointi ja valinta, joustavat työjärjestelyt, henkilöstön kehittäminen, palkkaus, viestintä sekä henkilöstön hyvinvointi. Henkilöstöjohtaminen on tutkimusajanjaksolla saavuttanut strategisemman roolin. Tämä näkyy kirjallisten liiketoiminta- tai palvelustrategioiden sekä henkilöstöstrategioiden yleistymisenä. Lisäksi henkilöstöjohtaja (tai vastaava) kuuluu yhä useammin organisaationsa johtoryhmään ja osallistuu liiketoiminta- tai palvelustrategioiden laatimiseen. Yksityisen ja julkisen sektorin välillä on eroja henkilöstöjohtamisen käytäntöjen omaksumisessa. Sekä yksityisellä että julkisella sektorilla on tutkimusajanjakson aikana lisääntynyt panostaminen henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen sekä viestintään. Sen sijaan palkitsemista tarkasteltaessa havaitaan, että erilaiset kannustinjärjestelmät ovat tutkimusajanjaksolla yleistyneet nopeassa tahdissa yksityisellä sektorilla, kun taas julkisella sektorilla bonusten ja tulospalkkauksen käyttö on pysynyt vähäisenä. Selvityksen perusteella voidaan todeta strategia-ajattelun ja monien siihen liittyvien henkilöstökäytäntöjen levinneen sekä yksityisen että julkisen sektorin organisaatioihin. Tehty selvitys ei sen sijaan pysty vastaamaan siihen, miten henkilöstökäytännöt vaikuttavat organisaatioiden tulokseen tai työhyvinvointiin.

8 8 Tiina Saari & Pasi Pyöriä Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Kalevantie Tampereen yliopisto tiina.p.saari@uta.fi Tietotyöhön sitoutuminen ja organisaation menestys Työhön sitoutuminen on yhteydessä työtyytyväisyyteen, tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Tietotyössä kysymys sitoutumisesta on erityisen ajankohtainen: globaalin työpaikkakilpailun kiristymisen ja väestön ikääntymisen seurauksena asiantuntijaorganisaatioiden on huolehdittava tärkeimmästä pääomastaan: osaavasta ja motivoituneesta henkilöstöstä. Kuitenkin jatkuvat organisaatiomuutokset ja epävarmuus oman työn ja työpaikan tulevaisuudesta syövät työntekijöiden sitoutumispohjaa. Tarkastelemme kahta erilaista yritysorganisaatiota työntekijöiden työhön sitoutumisen ja organisaation menestyksen näkökulmasta. Perusoletuksenamme on, että vahva työhön sitoutuminen ja yrityksen menestys kulkevat käsi kädessä. Emme voi kuitenkaan tietää johtaako vahva sitoutuminen menestykseen vai sitouttaako menestys työntekijöitä organisaationsa. Vaikka varsinaista syy-seuraus -suhdetta tarkastelemiemme tekijöiden välillä ei voida todentaa, erilaisten organisaatioiden vertailu paljastaa kiinnostavia piirteitä muun muassa johtamisesta, työnteon ehdoista ja palkkioista. Vertailumme kohteena on globaalin teollisuusyrityksen tutkimus- ja tuotekehitysosasto sekä useassa maassa toimivan teleoperaattorin help desk -yksikkö. Ensimmäiseksi mainittu on esimerkki menestyvästä yrityksestä, jossa työntekijät ovat voimakkaasti sitoutuneita niin työhönsä kuin organisaatioonsa, kun taas jälkimmäisessä organisaatiossa työntekijöiden vaihtuvuus on ongelmallisen suurta, minkä lisäksi yritys on läpikäynyt useita yt-neuvotteluja. Käytämme aineistona organisaatioissa suoritettuja teemahaastatteluja (N=19). Tutkimamme organisaatiot eroavat toisistaan suuresti työn organisoinnissa, mikä heijastuu työntekijöiden sitoutumisen mahdollisuuksiin. Teollisuusyrityksen organisaatiomuutokset ovat antaneet tietotyöntekijöille lisää aikaa ja tilaa innovaatiotyölle sekä omaan erikoisalaan keskittymiselle, kun taas teleoperaattorin palveluasiantuntijat ovat joutuneet luopumaan erikoisosaamisestaan ja siirtymään vastaamaan kaikkia yrityksen tuotteita koskeviin kysymyksiin. Teollisuusyrityksessä työ on myös hyvin autonomista, kun taas teleoperaattorin työntekijöiden työtehtäviä ja työn tuloksia seurataan tarkasti. Teollisuusyrityksessä työn jatkuvuus on ollut turvattua suhdannevaihteluista huolimatta, mutta teleoperaattorin tiukasti kilpaillulla toimialalla muutokset omassa työssä, työyhteisössä ja johtamisen tavoissa ovat jatkuvia, mikä lisää epävarmuutta ja heikentää sitoutumista. Kummassakin yrityksessä kuitenkin korostetaan hyvän työyhteisön ja esimiestyön merkitystä, joiden on todettu olevan merkittäviä tekijöitä työntekijöiden sitoutumisen kannalta.

9 9 Sirpa Syvänen, dosentti, HT Tampereen yliopiston kauppa- ja hallintotieteellinen tiedekunta Sari Tappura, Tutkija, DI Tampereen teknillinen yliopisto, teollisuustalous, turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamisen esteet ja edistäjät Tavoitteet Tutkimuskokonaisuuden tavoitteena on paikantaa, käsitteellistää ja ymmärtää työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamisen arvoperustaan, strategioihin, johtamistapaan ja esimiesten osaamiseen liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat joko kielteisesti tai myönteisesti työhyvinvoinnin välityksellä tuloksellisuuteen. Viitekehys Tutkittavaa lähestytään monitieteisesti organisaatio-taloustieteen ja turvallisuusjohtamisen näkökulmista. Teoreettisena viitekehyksenä käytetään tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin yhdistävää organisaatio-talousteoreettista X-tehokkuusteoriaa, jota tullaan täydentämään turvallisuusjohtamisen ja transformatiivisen johtamisen teorioilla. Tavoite on integroida työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamiseen liittyviä eri tieteenalojen oletuksia, mallinnuksia ja käsitteitä. X-tehokkuus-teoria on osoittautunut aiemmissa tutkimuksissa käyttökelpoiseksi teoreettiseksi viitekehykseksi, koska siinä on teoreettisesti ja empiirisesti osoitettu tuloksellisuuden (taloudellisuus, tuottavuus, tehokkuus, kustannukset ja organisaation ihmisjärjestelmän (mm. työhyvinvointi, työkyky, työn hallinta, työkäyttäytyminen, työn paineet, työterveys, työturvallisuus, sitoutuminen, motivaatio) ilmiökentät. Tutkimusongelmat Tutkimusongelmaan vastataan seuraavien osatutkimusten avulla: 1. Työhyvinvoinnin johtamisen arvoperusta, strategiat ja niiden ohjausvaikutus organisaation eri tasojen toimijoiden kokemana. Osatutkimuksessa keskitytään analysoimaan työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden ilmiökenttien yhteyttä organisaatioiden strategioihin ja arvoperustaan. 2. Työturvallisuuden johtamisen esteet ja edistäjät esimiesten kokemana. Osatutkimuksessa tutkitaan esimiesten kokemuksia siitä, mitkä tekijät estävät tai edistävät työturvallisuusjohtamisen onnistumista. Näkökulmana on erityisesti esimiesten osaaminen ja työturvallisuuslain työnantajavelvoitteet. Vaikutukset Vertikaalisen ohjauksen ja johtamisrakenteen kautta työhyvinvointiin ja tuloksellisuuteen vaikuttavia tekijöitä analysoidaan sekä kollektiivisina että yksilötasoisina ilmiöinä. Viitekehyksen olettamusten mukaan hyvin toimiva, yhteistoiminnallinen ja ihmissuuntautunut työturvallisuus- ja työhyvinvointijohtaminen vaikuttaa myönteisesti työhyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen. Tuloksellisuuden parantuminen perustuu sekä korkean työhyvinvoinnin ja sitoutumisen vaikutukseen työn tuottavuuteen että tapaturmien, vahinkojen ja työperäisen sairastuvuuden vähenemisen välityksellä alentuviin kustannuksiin. Taloudellisia säästöjä syntyy myös siitä, kun hyvinvoivat ja terveemmät työntekijät kykenevät ja haluavat käyttää työaikaansa tehokkaammin ja tuottavammin.