Maarit Laiho. KTT Maarit Laiho toimii tutkijatohtorina. kauppakorkeakoulun johtamisen laitoksella. Strategisen henkilöstövoimavarojen

Transkriptio

1 Maria Järlström KTT Maria Järlström toimii Suomen Akatemian rahoittamana tutkijana Vaasan yliopiston Johtamisen yksikössä. Hän on myös HENRYn Vaasan aluejaoksen vetäjä. Tutkimuskiinnostukset liittyvät strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja uratutkimukseen. Maarit Laiho KTT Maarit Laiho toimii tutkijatohtorina Turun yliopiston kauppakorkeakoulun johtamisen laitoksella. Strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen lisäksi hänen tutkimuksellisiin kiinnostuksenkohteisiinsa kuuluvat organisaatiokäyttäytymiseen ja työhyvinvointiin liittyvät kysymykset. Elina Niemelä KTT Elina Niemelä toimii henkilöstö- ja muutosjohtamisen konsulttina PriceWaterhouseCoopersilla Singaporessa. Elinalla on monipuolinen kokemus erilaisista henkilöstöjohtamisen ja HR-funktion kehittämishankkeista. Väitöskirjassaan Elina on tutkinut HR:n roolia kansainvälisissä yritysjärjestelyissä. Henkilöstöjohtamisen mittaaminen teoriassa ja käytännössä Lähtökohta henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mittaamiselle Resurssipohjaisen näkemyksen mukaan yrityksen sisäiset voimavarat, kuten henkilöstövoimavarat, voivat tuottaa kestävää kilpailuetua. Henkilöstövoimavaroista lähtevä kilpailuetu voi perustua joko yrityksen inhimilliseen pääomaan tai henkilöstön jokapäiväisessä johtamisessa käytettäviin toimintatapoihin ja käytäntöihin. Näkemys siitä, että henkilöstöosasto ja linjajohto vastaavat henkilöstöjohtamisesta yhdessä, luo erinomaisen mahdollisuuden tarkastella henkilöstöjohtamisen organisaatiolle tuottamaa lisäarvoa kokonaisuutena. HRM-mittaamisen avulla voidaan vahvistaa henkilöstöosaston profiilia ja HR-päätöksentekoa, sekä edistää muutoksia ja arvioida toiminnon taloudellisia vaikutuksia. Aikaisempi HRM-tutkimus on kuitenkin osoittanut, että HRM:n aikaansaamaa lisäarvoa on vaikea mitata. Mittaamisen ongelmat liittyvät siihen, mitä, miten, koska ja missä tulisi mitata. Tässä valossa ei ole yllättävää, että mittaaminen on haasteellista, koska jo käsite HRM on vaikea määritellä yksiselitteisesti. Ei siis ihme, että yritysten henkilöstöammattilaisia on kritisoitu henkilöstökyselyn tuloksiin vetoamisesta, kun vakuuttavampaa olisi perustella tuloksellisuutta yrityksen ylimmän johdon arvostamien taloudellis- 58

2 ten tunnuslukujen valossa. Näyttääkin siltä, että HRM-mittareihin ja mittaamiseen kokonaisuutena liittyy selviä kehittämistarpeita. Henkilöstöjohtamisen mittaamisen käytännöistä tiedetään toistaiseksi verrattain vähän. Tässä kirjoituksessa pohdimme haastattelujen pohjalta mittaamisen kohdetta ja mittaamisessa käytettäviä työkaluja Suomessa toimivissa yrityksissä. Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus Lyhyesti määriteltynä HRM kattaa kaiken ihmisten johtamiseksi tehdyn työn. Strateginen HRM puolestaan tarkoittaa suunnitelmallisia HR-toimenpiteitä ja -käytäntöjä, joiden tarkoituksena on mahdollistaa organisaation tavoitteiden saavuttaminen. Määritelmien keskeinen oletus on, että HRkäytännöt vaikuttavat positiivisesti yrityksen tuloksellisuuteen. HR-käytännöiksi luetaan tyypillisesti mm. työn kuvien analysointi, henkilöstösuunnittelu ja rekrytointi, uuden henkilöstön perehdyttäminen ja koulutus, suorituksen arviointi, palkitseminen ja työsuhde-edut, viestintä sekä henkilöstön kehittäminen ja sitouttaminen. Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuutta voidaan tarkastella taloudellisten, organisatoristen tai henkilöstövoimavaroihin liittyvien indikaattorien avulla. Viime aikoina on kuitenkin tuotu vahvasti esiin, että olisi syytä keskittyä sellaisiin tuloksellisuusmittareihin, joihin henkilöstökäytännöt suoraan vaikuttavat. Tällaisia ovat muutokset henkilöstön asenteissa ja käyttäytymisessä (esim. työtyytyväisyys ja sitoutuminen) sekä organisaatiotason tulosvaikutukset (esim. tuottavuus ja laatu). HRM:n ja organisaation tuloksellisuuden välistä linkkiä tarkastelevien tutkimusten määrä on valtava. On esitetty että HR-käytännöt vaikuttavat yrityksen tuloksellisuuteen joko suoraan tai tiettyjen henkilöstötason tulosten kautta. Henkilöstötason tuloksia voivat olla esimerkiksi työtyytyväisyys, motivaatio, pysyvyys ja sitoutuminen. Tuloksellisuus syntyy ensinnäkin siten, että tehokkaat HR-käytännöt tuottavat laadukkaampaa henkilöstöjohtamista alhaisemmilla kustannuksilla. Toiseksi, henkilöstön työasenteet ja -käyttäytyminen, joita HR-käytännöt muovaavat, ovat tärkeitä tuloksellisuuteen vaikuttavia asioita. Näkemyksiä on erilaisia, sillä on myös esitetty että yrityksen inhimillinen pääoma ja erityisesti henkilöstön keskinäinen vuorovaikutus sekä motivaatio tuottavat kilpailuetua. Inhimillinen pääoma viittaa henkilöstön tietämykseen, ammattitaitoon ja asenteisiin, jotka ovat yritykselle arvokkaita. HR-käytännöt vaikuttavat henkilöstön motivaatioon ja valtaistamiseen ja sitä kautta edelleen työvoiman tuottavuuteen sekä yrityksen tuloksellisuuteen. Tuloksellisuus voidaan katsoa syntyvän myös kilpailijoita paremmasta työtyytyväisyydestä, alemmasta henkilöstön vaihtuvuudesta, paremmasta tuottavuudesta ja tehokkaammasta organisatorisesta päätöksenteosta. Yhteenvetona voidaan todeta, että vaikka henkilöstöresurssit ja henkilöstökäytännöt yleensä pyritään erottamaan käsitteellisellä tasolla, ne kuitenkin liittyvät toisiinsa vahvasti, eikä niitä käytännössä aina ole helppo erottaa toisistaan. Laajasti määriteltynä HRM voikin viitata niin yrityksen henkilöstöosastoon, henkilöstöjohtamisen käytäntöihin kuin henkilöstövoimavaroihinkin. Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mittaaminen Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mittaamisen juuret ulottuvat ja 80-luvuille, jolloin alettiin puhua HR-laskennasta. HR-laskenta viittaa henkilöstöresurssien ja henkilöstöosaston arvon määrittämiseen. Kapean määritelmän mukaan HR-laskenta tarkoittaa menneen toiminnan tarkastelua lukuina tai henkilöstövoimavaroihin liittyvän tiedon tunnistamista, keräämistä ja välittämistä siitä kiinnostuneille tahoille. Laajemman määritelmän mukaan tuloksellisuuden mittaamiseen kuuluvat rahamääräisten mittarien lisäksi myös ei-rahalliset mittarit. Laajempi määritelmä mukailee ajatusta, jonka mukaan mittaamiseen tarvitaan tasapainoisempaa näkemystä, joka ottaa huomioon 59

3 sekä pitkän aikavälin ajurit että nykyisen suoritustason. Käytännössä termejä HR-laskenta ja HRmittaaminen on käytetty myös rinnakkain. On esitetty, että henkilöstöjohtamista tulisi mitata henkilöstön arvon johtamisen, HR-tehokkuuden, inhimillisen pääoman tai HR-investointien käsitteiden kautta. Käytännössä mittaaminen on koettu vaikeaksi. Suurimmat vaikeudet liittyvät mittareiden sisältöön ja mittaamisen aikajänteeseen. Inhimillisen pääoman aineettomasta luonteesta johtuen sen tuloksellisuutta on vaikeampi mitata ja perustella kuin esimerkiksi valmistuksen tai tavarantoimitusten tuloksellisuutta. Näin ollen rajoitutaan yleensä mittaamaan sitä, mitä on helpoin mitata eli toiminnon aiheuttamia kustannuksia. Näitä kustannuksia ovat esim. HR-osaston palkkakustannukset ja koulutuskustannukset. Kustannuksiin liittyvät mittarit eivät kuitenkaan kerro sitä, miten vaikuttavaa toiminta on tai mikä on sen tuottama lisäarvo. Tällaiset mittarit eivät myöskään tuota hyödyllistä tietoa yrityksen tuloksellisuuden parantamiseksi. Lukumäärien ja kustannusten sijasta mittaamisessa olisikin syytä keskittyä strategisempiin asioihin. HRM-mittaamiseen on olemassa useita erilaisia lähestymistapoja ja malleja. Useimmiten itse mittarit jaotellaan tehokkuus- ja vaikuttavuusmittareiksi. HRM-mittaamisen kirjallisuutta ovat perinteisesti hallinneet HR-käytäntöihin (ns. hallinnollinen osa) keskittyvät tehokkuusmittarit, joilla ei kuitenkaan ole suoraa yhteyttä tuloksellisuuteen. Tällöin henkilöstöosaston tehokkuutta mitataan esimerkiksi avointen tehtävien täyttämiseen kuluvan ajan perusteella, tai henkilömääräisin mittarein, jotka ilmaisevat kuinka tehokkaasti henkilöstöosasto suoriutuu hallinnollisista perustehtävistään. Vaikuttavuuden mittaaminen sen sijaan keskittyy siihen, millaisia vaikutuksia HR-käytännöillä (ns. strateginen osa) on henkilöstön osaamiseen, motivaatioon ja asenteisiin, organisaation tuottavuuteen ja lopulta myös organisaation taloudelliseen tulokseen. HRM:n vaikuttavuus on laaja käsite, josta voidaan erottaa linjajohdon ja henkilöstöosaston panos. Koko yritysjohdon tekemät päätökset ja toiminta vaikuttavat HRM:n kokonaisvaikuttavuuteen, kun taas HR-johdon toiminta vaikuttaa sekä kokonaisvaikuttavuuteen että henkilöstöosaston vaikuttavuuteen. Yleisesti ollaan sitä mieltä, että perinteisiä HRM-mittareita (operationaaliset ja tehokkuusmittarit) tulisi kehittää siten, että ne aidosti tarkastelisivat HRM:n tuottamaa lisäarvoa. Myös ei-rahallisia suoritusmittareita tulisi soveltaa. Kaiken kaikkiaan näyttää siltä, että HRM-mittareita on tarpeen päivittää liiketoimintalähtöisemmiksi, vaikutuskeskeisemmiksi, tulevaisuuslähtöisiksi ja kokonaisuuteen keskittyviksi. Tuloksellisuusmittarit Monet yritykset soveltavat mittaamisessa tasapainotettua tuloskorttia (balanced scorecard, BSC). BSC:n alkuperäisen ajatuksen mukaan liiketoiminta on menestyksellistä silloin, kun se täyttää keskeisimpien sidosryhmien odotukset. Sidosryhmiä kuvataan asiakasnäkökulman, sisäisten prosessien, innovatiivisuuden ja oppimisen (henkilöstönäkökulma) sekä taloudellisen näkökulman kautta. BSC tunnistaa sekä aineellisen että aineettoman varallisuuden merkityksen. Useimmista tuloskorteista näyttää kuitenkin puuttuvan strategiset, tulevaisuuteen keskittyvät mittarit. Vastaavantyyppinen kuin BSC on ns. value based management, jonka tavoitteena on yrityksen arvon maksimointi. Mallissa mietitään ne kriittiset tekijät, jotka vaikuttavat arvoon. Tämän jälkeen näille kriittisille tekijöille kehitetään mittarit, joita seurataan. BSC on omalta osaltaan innoittanut HRM-mittaamisen kehittämistä, koska HR-näkökulma ei siinä ole kovin vahvasti esillä. BSC:stä onkin kehitetty useita sovelluksia. Esimerkiksi HR-tuloskortti (HR-scorecard) voidaan linkittää BSC:iin. HR-tuloskortti tarkastelee sitä, miten yritys tai henkilöstöosasto saavuttaa asiakastavoitteet (asiakastyytyväisyys, markkinaosuus jne.), sisäisten prosessien tavoitteet (kiertonopeus, laatu ja kustannukset) sekä oppimis- ja kasvutavoitteet (järjestelmät, organisaation käytännöt) suhteessa perinteisiin taloudellisiin mittareihin. 60

4 Tuloksellisuuden mittaaminen, erityisesti HR-tuloskortti, on yrityskohtaista. Näin ollen yleispätevien kaikille yrityksille sopivien mittarien rakentaminen ei ole mahdollista. Suurin osa HR-tuloskorteista näyttää mittaavan ainoastaan HR-toimintojen ja käytäntöjen olemassaoloa, jolloin niiden vaikutus henkilöstöön (HRM-tulokset) ja yrityksen tuloksellisuuteen (yritystason tulokset) jää kokonaan huomiotta. Esimerkiksi tuottavuutta voidaan mitata suhdelukujen avulla (tuotos/panos, liikevaihto/työntekijä, kustannukset/työntekijä, tuotetut yksiköt/työntekijä, voitto/työntekijä) tai innovatiivisuuden ja oppimisen kautta (miten henkilöstö kokee asiat, miten henkilöstö toimii, millainen on henkilöstön työtyytyväisyys, sitoutuminen, osaaminen, vaihtuvuus/pysyvyys sekä valitusten ja poissaolojen määrä). Prosessin osatekijöitä voidaan mitata vastaavasti (miten osasto suoriutuu tehtävistään, mikä on johtamisen laatu, innovaatioiden määrä, kiertonopeus, oppimistaso, yhtenäisyyden kokemus, oikeudenmukaisuuden taso). Osakseen saamastaan kritiikistä huolimatta BSC näyttäisi olevan lupaava lähestymistapa myös henkilöstöjohtamisen mittaamisen kehittämiseen. Huselid ym. kehittämä henkilöstötuloskortti (workforce scorecard) perustuu osittain tasapainotettuun tuloskorttiin ja korostaa henkilöstön merkitystä yrityksen menestyksessä. Siinä liiketoimintastrategia, henkilöstöstrategia ja henkilöstöosaston strategia on operationalisoitu henkilöstötuloskortiksi. Heidän tuloskortti ottaa huomioon sekä henkilöstöosaston, henkilöstövoimavara että liiketoiminnan tulokset. Sidosryhmänäkökulmaa pohjana käyttäen Paauwe on rakentanut HRM-tuloskortin (ns. 4logic HRM scorecard), jossa jäsentyy moniulotteinen näkemys tuloksellisuuteen useiden sidosryhmien näkökulmasta. Sidosryhmät jaetaan kolmeen logiikkaan: strateginen (yrityksen hallituksen, toimitusjohtajan, osakkeenomistajien ja rahoitusinstituutioiden odotukset) keskittyy taloudelliseen rationaalisuuteen, ammatillinen (linjajohdon, henkilöstön, henkilöstöjärjestöjen ja henkilöstöammattilaisten kollegoiden odotukset) keskittyy henkilöstöosaston asiakassuuntautuneisuuteen ja sen tuottamien palveluiden laatuun ja yhteiskunnallinen (ammattiyhdistysten, ammattiliitojen, valtiovallan ja muiden intressiryhmien odotukset) painottaa moraalisia arvoja. Paauwe lisää vielä jakelulogiikan, joka pohjautuu kustannustehokkaaseen ketjutukseen eri toimijoiden kesken (henkilöstöosasto, linjajohto, ulkoistaminen, tiimit ja henkilöstön itsepalvelu ehrm:n kautta). Mittaaminen käytännössä Henkilöstöosasto Mittaaminen näyttää olevan varsin akuutti teema yrityksissä. Monessa yrityksessä on ryhdytty miettimään HRM-mittaamista uudessa valossa. Tarve mittaamisen uudistamiselle näyttäisi tulevan henkilöstöosaston omasta aloitteesta tai halusta linkittää henkilöstöosaston mittaaminen vastaavantyyppiseksi kuin mitä se on koko yritystasolla. Liiketoimintayksikön kasvu ja kannattavuus ja sen tukeminen nähdään lopputavoitteena, mihin ns. strategisesti toimiva henkilöstöosastokin pyrkii. Mittaamista tapahtuu eri organisaatiotasoilla, joten mittarit eivät ole aina täysin samat, vaikka mittaamistapa voi olla varsin yhdenmukainen eri liiketoimintayksiköissä. Myös eri sidosryhmien merkitystä (ja odotuksia) mittaamisessa tuotiin esiin, erityisesti jos halutaan olla huippuluokan henkilöstöosasto. HR:n sisäisistä sidosryhmistä mainittiin työntekijöiden, johdon ja luottamusmiesten näkökulmat. Haastateltavat mainitsivat myös ulkoisia sidosryhmäsuhteita (esim. sijoittajat, asiakkaat), jotka sisältävät yleiset raportointitarpeet esimerkiksi keskusliitoille, toimintakertomuksiin ym. tahoille. Raportointitarpeita ajatellen pelkät operatiiviset arvot (koulutuspäivät) voivat olla riittäviä, kun taas yrityksen omiin tarpeisiin mittaamiselta vaaditaan strategisempia mittareita (ns. vaikuttavuusmittarit). Haastateltavat toivat esiin, että he keräävät paljon ns. perinteistä HR-dataa, kuten tilastoja tai muuta operatiivista tietoa (esim. henkilöstömäärä, ikärakenne, koulutuspäivät) nimenomaan 61

5 raportointeja varten. Raportointityyppisellä tiedolla on hyvin vähän informatiivisuutta henkilöstöosaston tuloksellisuutta ajatellen, mikä tuli esiin myös haastatteluissa. Esimerkiksi koulutuspäivien lukumäärällä ei ole paljoakaan tekemistä osaamisen kehittymisen kanssa. Jatko-analyysit ja -kehittely puolestaan mahdollistaisivat tiedon laajemman hyödyntämisen henkilöstöosaston tarpeita ajatellen. Tämä voitaisiin tehdä esimerkiksi muuttamalla mittari ns. strategiseksi mittariksi (esim. esimiestyön mittari 360 ). Myös paine kustannustehokkuuteen edellyttää HR-kustannusten ja HR-käytäntöjen seuraamista. Kuitenkin vain harva haastateltava mainitsi erikseen henkilöstöosaston kustannukset tai tuottavuusmittarit, jotka puolestaan ovat yleisesti käytössä tuotannossa tai rahoituksessa. Sen sijaan haastatteluissa mainittiin, että osa HR-mittareista tulee suoraan palvelukeskuskonseptista, jossa korostuu erityisesti kustannustehokkuus hyvän tietojärjestelmän toimivuuden ohessa. Kustannustehokkuusvaatimus onkin muovannut organisaatioita uusiin toimintarakenteisiin, mikä samalla mahdollistaa HR:lle strategisempaa roolia. Uudet organisoitumismuodot tuovat puolestaan lisähaasteen mittaamiselle mitä tulisi mitata, missä ja millä tavoin. Esimerkiksi rekrytointiprosessissa on hallinnolliset rutiinit, jotka voidaan ulkoistaa tehokkuuden aikaansaamiseksi ja kustannusten säästämiseksi. HR-käytänteistä mainittiin mm. rekrytointi, resurssien allokointi, palkitseminen, koulutus ja kehittäminen ja suorituksen arviointi, joita mitataan. Esimerkiksi jo mainittu kustannustehokkuus rekrytointiprosessissa herätti keskustelua haastateltavien joukossa. Vaikka rekrytointiprosessista on ulkoistettavissa ns. hallinnollinen rutiini kustannussyistä, prosessin tehokkuus ja onnistuminen rekrytoinnissa voivat siten olla myös ristiriidassa keskenään. Kustannustehokkuuden hyöty voikin ulottua ainoastaan tiettyyn pisteeseen saakka. Henkilöstöjohtajat korostivat yleisesti laadullisen palautteen merkitystä numeerisen mittaamisen ohella arvioitaessa henkilöstöosaston tuloksellisuuden mittaamista. Laadullisista mittareista mainittiin mm. ilmapiiri ja päivittäinen palaute. Lisäksi joitakin HR-käytänteitä arvioitiin laadullisin kriteerein, kuten rekrytoinnin onnistuminen, houkuttelevat ja yhdenmukaiset palkitsemisjärjestelmät ja koulutuksen laatu. Kuitenkin on huomioitava, että jos HR:ssä käytetään liikaa laadullisia mittareita, se saattaa heikentää HR:n arvoa yrityksessä. Myös yhteistyön merkitys tuli vahvasti esiin henkilöstöammattilaisten, linjajohdon ja yritysjohdon välillä. Erityisesti korostui yhteistyö henkilöstöjohtajan ja toimitusjohtajan välillä ja se kuinka hyvin henkilöstöjohtaja onnistui tukemaan toimitusjohtajaa hänen työssään. Vastaavasti tuli esiin, että kaikkea ei voi tai ole tarpeenkaan mitata numeerisesti, esimerkiksi esimiesten couchaus. Vain yksi haastateltava mainitsi erikseen HR-kompetenssien kehittämisen ja sen mittaamisen. Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus Haastateltavat nostivat esiin henkilöstöjohtamisen tuloksellisuudesta työtyytyväisyyden, työilmapiirin, työntekijöiden sitoutumisen, vaihtuvuuden (pysyvyys) ja poissaolot (läsnäolo), joita seurataan, mitataan ja verrataan, myös globaalisti. Myös kompetenssien kehittymistä ja talent managementia mitataan korporaatiotasolla joissakin yrityksissä. Esimerkiksi johdon koulutusta seurataan jossain määrin uralla etenemisenä. Kuitenkin muun koulutuksen tehokkuutta harvoin mitataan esimerkiksi osallistujan kompetenssin kehittymisenä tai uralla etenemisenä. Painopiste joissakin yrityksissä on nimenomaan talentien kohdalla seurata osaamisen kehittymistä, sitoutumista jne. Poissaolojen ja vaihtuvuuden nähtiin vahvasti heijastelevan työhyvinvointia. Vaihtuvuus nähtiin puolestaan asiana, joka vaatii aina lisäanalyysiä, esimerkiksi mistä ryhmästä vaihtuvuus on, vaihtaako alle viisi vuotta olleet, onko luokiteltu HIPOt (korkean potentiaalin) -ryhmään jne. Osaamisen mittaaminen ja sen kehittymisen mittaaminen asiakasrajapinnassa voi osoittautua käytännössä liian raskaaksi resurssien kannalta, ainakin jos se kohdistuu suureen työntekijämäärään. Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuteen vaikuttaa sekä henkilöstöosasto että linjajohto. Käytän- 62

6 nössä onkin vaikea erottaa näiden panostukset ja vaikutus tuloksellisuuteen. Esimerkiksi kehityskeskustelujen käyntiaste kertoo jotakin linjajohtajien tekemästä suorituksenarviointiprosessista, mutta se ei suoraan liity henkilöstöosaston tehokkuuteen. Vastaava esimerkki liittyy työtyytyväisyyteen, johon vaikuttaa niin henkilöstöosasto kuin linjajohto. Organisaation tuloksellisuus ja taloudellinen tuloksellisuus Vain harva haastateltava toi esiin yrityksen kasvun ja tuottavuuden mittaamisen kohteina. Harvakseltaan mainittiin myös voitto- ja tuottavuusarvot per työntekijä. Näyttääkin siltä, että vaikka yritykset ovat alkaneet mitata HR-käytäntöjen vaikutuksia henkilöstöön, vähemmän integroidaan vielä mittaamismielessä vaikuttavuus mittareita toisiinsa tai suoraan yrityksen tuloksellisuuteen. Mittaaminen näyttääkin etenevän ja kehittyvän eri vaiheiden kautta. Mittaamisvälineet Henkilöstökyselyt ovat yleisesti käytössä ja niitä tehdään yleensä kerran vuodessa. Kyselyissä kartoitetaan mm. sitoutumista, motivaatiota, työtyytyväisyyttä ja pysyvyyttä. Asiakastyytyväisyyskyselyt mainittiin lisäksi, kuten myös esimieskyselyt. Asiakastyytyväisyyskyselyissä voidaan tarkastella esim. kompetenssien kehittymistä. Muutamassa yrityksessä oli käytössä HR-tuloskortti. Tämän etuna henkilöstökyselyihin verrattuna on se, että tiettyjä asioita voidaan seurata kuukausittain tai kvartaaleittain. Mittaamistapa voi olla samantyyppinen sekä konsernissa että liiketoimintayksiköissä, tai painottunut liiketoimintayksikön erityistarpeiden mukaan. HR-KPI:t tai arvonluojat puolestaan ovat käytössä muutamassa yrityksessä, joko liittyen tuloskorttiin tai vastaavantyyppiseen mittaamismenetelmään. HR-KPI:t liittyivät mm. poissaoloihin, vaihtuvuuteen, tapaturmiin, talent managementiin, talenttien rekrytointiin, strategian implementointiin, korkeaan potentiaaliryhmään kuuluvien pysyvyyteen, osaamisen kehittymiseen, suorituksen arviointiin, seuraajasuunnitteluun ym. Joissakin yrityksissä oli hiljattain kehitetty ja otettu käyttöön ns. value based management, jonka tavoitteena on yrityksen arvon maksimointi. Mallissa mietitään ne kriittiset tekijät, jotka vaikuttavat arvoon. Tämän jälkeen näille kriittisille tekijöille kehitetään mittarit. HRM-mittaaminen on rakennettu yritys-, työvoima- ja henkilöstöosastostrategioiden pohjalta, mikä puolestaan tukee Huselidin ym. lähestymistapaa. HR-arvonluojat, toiminnot ja HR-KPI:t tukevat mittaamismallissa toisiaan. HR Arvonluoja Toiminto KPI Yrityksissä on tarve kehittää sopivia ja toimivia HR-KPI mittareita. Vaikka yrityksessä olisi käytössä tuloskortti tai vastaava, se ei suoraan tarkoita sitä, että vastaavantyyppinen mittaamisjärjestelmä olisi käytössä myös henkilöstötoiminnossa. Ajatuksia henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mittaamiseen Tulokset tukevat ajatusta siitä, että älyllinen pääoma ja sen eri osa-alueet, tulisi huomioida myös mittaamisessa. Tässä kehyksessä inhimillinen pääoma viittaa henkilöstöjohtamisen tuloksiin, raken- 63

7 teellinen pääoma toimivaan HR-tietojärjestelmään ja suhdepääoma eri sidosryhmien näkökulmiin tuloksellisuutta arvioitaessa. Näillä tekijöillä on keskeinen merkitys kokonaisuudessaan yrityksen arvoketjussa ja tuloksellisuudessa. HRM-mittaaminen koetaan edelleen vaikeana, mikä selittää sitä, miksi mittaaminen näyttäytyy jossain määrin jäsentymättömänä ja pohjautuu edelleen jossain määrin perinteisiin HR-tilastotietoihin. Toisaalta mittaamisenkohde näyttää painottuvan henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mittaamiseen. Sen sijaan harvassa yrityksessä mittaaminen kohdistuu organisatorisiin tuloksiin tai taloudellisiin tuloksiin, vaikka nähdäänkin HRM:n vaikuttavan myös niihin. Mittaamisen kohdistuminen henkilöstöjohtamisen tuloksiin on hyvä askel eteenpäin, jos on olemassa toimivat mittarit ja jos mittaamisen sykli on riittävän nopea. Mittaamisongelmat tukevat Huselid ym. kehittämän tuloskortin soveltamista. Heidän tuloskorttinsa pohjautuu erillisiin strategioihin: bisnes, työvoima, henkilöstöosasto. Henkilöstöjohtamisen mittaaminen ja sen kehittäminen tulisikin nostaa agendalle ja sitouttaa koko yritysjohto tavoitteiden saavuttamiseen. Esimiehiä voitaisiin motivoida henkilöstöjohtamisessa kytkemällä heidän palkitsemisensa osittain henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuteen. Henkilöstöjohtoa palkitaankin jo jossain määrin yrityksen tuloksellisuudesta. Seuraavaksi esitellään asioita, joiden tunnistaminen ja huomiointi voisi edesauttaa henkilöstöjohtamisen mittaamista. Kausaalisuhteiden tunnistaminen HRM:n ja tuloksellisuuden välillä Mittaaminen näyttäytyy jossain määrin epäjohdonmukaisena analysoitaessa mittaamisen kohdetta. Syynä tähän saattaa olla se, ettei tunnisteta mahdollisia kausaliteetteja HRM:n ja tuloksellisuuden välillä edes teoreettisella tasolla. On selvää, että jos käsitys mittaamisen kohteesta ei ole selkeä, on vaikea mitata oikealla tavalla. HRM-mittaamista näyttää sekoittavan myös eri sidosryhmätahojen odotukset mittaamiselle. Tulosten mukaan mittaamisen hankaluutta lisää se, että henkilöstöjohtamisen tuloksiin vaikuttaa sekä henkilöstöosasto että esimiehet. Ongelma katoaa, jos mittaaminen rakennetaan pohjautumaan esim. Huselid ym..(2005) strategioiden varaan. Tällöin mittaamisen kohde on kriittisempi asia yrityksessä kuin esimerkiksi se, miten henkilöstöjohtamisen panos henkilöstöosaston ja esimiesten välillä jakaantuu. Mittareiden ominaispiirteiden tunnistaminen Käytännössä osoittautui että ns. mittari määritellään aika yleisellä tasolla. Esimerkiksi laadullinen palaute tulkittiin mittariksi. On myös vaikeuksia tunnistaa mittareiden ominaispiirteiden eroja. Joissakin tapauksissa osoittautui vaikeaksi tulkita, katsottiinko mittari henkilöstöosaston tehokkuus vai ns. henkilöstöjohtamisen vaikuttavuusmittariksi. Poissaolot (kääntäen läsnäolo) ja vaihtuvuus (kääntäen pysyvyys) esimerkiksi voidaan tulkita henkilöstöjohtamisen tuloksiksi, etenkin jos ne lasketaan euroissa prosenttien sijaan. Tarve toimiville mittaamistyökaluille Vaikka joissakin yrityksissä on käytössä jo sofistikoitu mittaamismenetelmä, silti koetaan tarvetta kehittää parempaa mittaamismenetelmää tai vähintäänkin parempia mittareita (mm. HR-KPI) sekä henkilöstöosastolle että henkilöstöjohtamisen tuloksellisuudelle. Vaikka monessa yrityksessä on käytössä tasapainotettutuloskortti tai vastaava, välttämättä HR-tavoitteita tai mittareita ei ole liitetty mukaan, mikä voisi olla seuraava kehitysaskel. Henkilöstöosasto hyötyisi myös vastaavasta tuloskor- 64

8 tista. Mittaaminen on vaikeaa ilman toimivaa HR-tietojärjestelmää, etenkin jos mitataan globaalisti. Sidosryhmänäkökulmien hyödyntäminen mittaamisessa Taloudellisen näkökulman ohella sidosryhmien näkökulma on mielenkiintoinen ja saattaa tuoda uusia ajatuksia myös mittaamiseen. Sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien odotukset voivat painottua eri suuntaan. Sisäisille sidosryhmille HRM-mittaaminen suhteessa henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuteen voi olla riittävä taso, kun taas ulkoiset sidosryhmät, esim. sijoittajat, saattaisivat kaivata HRM-mittaamista suhteessa organisaation tehokkuuteen ja taloudelliseen tehokkuuteen. Sidosryhmänäkulma voi tuottaa ajatuksia mittaamiseen myös eettiseltä ja moraaliselta kannalta. Käytännön esimerkki mittaamisen pohjaksi Lopuksi esitämme käytännön kausaalimallinnoksen siitä, miten mittaamista voidaan lähestyä. Otamme esimerkiksi oppimisen ja kehittymisen (kts. kaavio alla) prosessin. Mallinnos sisältää sekä tehokkuus- että vaikuttavuusmittarit. Lähtökohtana mallille on ajatus siitä, miten paljon HR-osasto tekee hallinnollista versus strategista työtä; miten paljon prosessit maksavat (esim. rekrytointi); tai miten paljon hallinnollista työtä voidaan ulkoistaa tai korvata IT:llä ja sen myötä itsepalvelulla, joka puolestaan parantaa tehokkuutta. Oppiminen ja kehittyminen voidaan linkittää suorituksen johtamisen malliin. Mallissa lähdetään liikkeelle tehdyistä investoinneista oppimiseen ja kehittymiseen. Prosessiosuudessa puolestaan tarkastellaan oppimisen ja kehittymisen sisältöä ja toteutustapaa. Ulostulemana voidaan seurata käytettyjä tunteja, kompetenssien kehittymistä ja suoritusarviointien kehittymistä (esim. enemmän hyviä suoriutumisia, enemmän kandidaatteja-myös sisäisiä- avainpaikoille, parempi esimiestyytyväisyys). Osaamisen kehittyminen näkyy esimerkiksi siten, että saadaan paremmat suoriutumisarviot. Hyvä suoriutuminen lisää asiakkuuksia ja innovaatioita, jotka puolestaan lisäävät myyntiä yläriville. Tuottavuus taas lisääntyy, kun ihmiset voivat paremmin ja pysyvät työpaikalla, mikä vaikuttaa suoraan yrityksen tulokseen. Vaikuttavuusmittareina henkilöstöjohtamisen ja organisaation tuloksellisuudesta voidaan käyttää esimerkiksi henkilöstön pysyvyys, työntekijöiden tyytyväisyys, asiakastyytyväisyys, tuottavuus ja eri tuloksellisuusmittarit per henkilötyövuosi (esim. tuotot/fte, kustannukset/fte, HC ROI). Input-Output approach: Learning and development (Lähde: PwC Saratoga) 65

9 HR toiminnon vaikuttavuuden mittaaminen on prosessi, jossa panostus johtaa prosessin ja tuotoksen kautta vaikuttavuuteen organisaatiossa, siksi HR toiminnon vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista. Toisaalta, jos HR:ssä käytetään liikaa vain laadullisia mittareita, se saattaa heikentää HR:n arvoa yrityksessä. Lukemista Cascio, W. & Boudreau, J. (2008). Investing in people: Financial impact of human resource initiatives. New Jersey, FT Press. Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A metaanalysis of their effects on organisational performance. Personnel Psychology, Vol. 59, Delery, J. & Shaw, J. (2001). The strategic management of people in work organizations: Review, synthesis, and extension. Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 20, Gates, S. & Langevin, P. (2010). Human capital measures, strategy, and performance: HR managers perceptions. Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 23, Huselid, M., Becker, B. & Beatty, R. (2005). The workforce scorecard: Managing human capital to execute strategy. Harvard Business school press. Boston, Massachusetts. Kaplan, R. & Norton, D. (1992). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, Vol. 9-10, Liukkonen, P. (2008). Henkilöstön arvon mittaaminen. Talentum. Neely, A. (1998). Performance measurement: Why, what and how. London, Economist books. Paauwe, J. (2004). HRM and Performance: Achieving Long Tern Viability. Oxford University Press, Oxford. Paauwe, J. (2009). HRM and Performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of Managerial Studies, Vol. 46, Rappaport, A. (1998). Creating shareholder value: A guide for managers and investors. 2nd revised edition, New York: Free Press. Ulrich, D. (2007). Alignment of HR strategies and the impact on business performance. Teoksessa Schuler, R. and Jackson, S., Strategic human resource management, 2 edition, Blackwell Publishing, MA, USA, Ulrich, D. (1997). Measuring human resources: An Overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, Vol. 36, Van De Voorde, K., Paauwe, J. & Van Veldhoven, M. (2010). Predicting business unit performance using employee surveys: monitoring HRM-related changes. Human Resource Management Journal, Vol. 20, Wright, P., Dunford, B. & Snell, S. (2001). Human resources and the resource-based view of the firm. Journal of Management, Vol. 27,