Havaitse varhain HARAVALLA

Transkriptio

1 1 (34) HENKILÖSTÖPALVELUT Havaitse varhain HARAVALLA Varhaisen havaitsemisen toimintamalli työyhteisölle POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO-

2 2 (34) SISÄLTÖ 1. Esipuhe Työhyvinvoinnin johtaminen keskeinen esimiestaito Riskienhallintapyramidilla huomio työpaikan kokonaistilanteeseen Havaitse varhain HARAVALLA Varhaisen havaitsemisen eri tasot Varhainen havaitseminen organisaation tasolla Varhainen havaitseminen työyhteisön tasolla Varhainen havaitseminen yksilötasolla Sanoista tekoihin Seuranta ja arviointi varmistavat onnistumisen Työhyvinvoinnin muistilista...26 LIITE HARAVA-lomake TYÖRYHMÄ: Jouko Kantola Helena Hanhinen Anneli Pikkarainen Mikko Simonen Tarja Siitonen Soili Särmä 2009

3 3 (34) 1. Esipuhe Työhyvinvointia syntyy silloin, kun työnteko on mielekästä, sujuvaa ja tuottavaa, eikä työ vaaranna työntekijän terveyttä. Ihminen voi hyvin, kun hän kokee työnsä merkitykselliseksi, tuntee hallitsevansa työnsä ja olevansa arvostettu omassa työyhteisössään. Työhyvinvoinnin edistämisen tavoitteena on osaava ja hyvinvoiva henkilöstö sekä uudistuva työyhteisö, jolla on kyky toimia menestyksekkäästi muuttuvassa ympäristössä. Varhainen havaitseminen on osa hyvin toimivan työpaikan kulttuuria ja välittämistä. Sen tavoite on auttaa työyhteisöä havaitsemaan työhyvinvoinnin tilasta kertovia merkkejä mahdollisimman varhain ja ryhtymään korjaustoimenpiteisiin jo ennen kuin on olemassa varsinaista ongelmaa. Tämän käsikirjan tarkoituksena on auttaa esimiehiä ja laajemmin työyhteisöjä toimimaan tilanteissa, joissa esiintyy yksilö- tai työyhteisötasolla ensimmäisiä merkkejä työhyvinvoinnin heikkenemisestä. Käsikirja on kaksiosainen. Ensimmäisessä osassa käsitellään työhyvinvoinnin johtamista. Toisessa osassa esitellään varhaisen havaitsemisen toimintamalli, jonka nimi kuntayhtymässä on HARAVA. Toimintamalli on työnantajan ja henkilöstöjärjestöjen yhteisesti hyväksymä. HARAVA-toimintamallista on painettu myös HARAVA Työväline Sinulle -vihkonen, joka on tarkoitettu koko kuntayhtymän henkilöstölle ja sitä voi tilata henkilöstöyksiköstä. Jouko Kantola Anneli Pikkarainen Helena Hanhinen Henkilöstöpäällikkö Henkilöstösuunnittelija Työhyvinvointipäällikkö

4 4 (34) 2. Työhyvinvoinnin johtaminen keskeinen esimiestaito Henkilöstöllä ja sen hyvällä työsuorituksella on keskeinen merkitys organisaation tulokselliselle toiminnalle. Tiettyjen yksilö- ja yhteisötason taustatekijöiden on oltava kunnossa, jotta työlle asetetut tavoitteet saavutetaan ja suoriudutaan työstä normaalisti. Ihmisen ja työn välistä vuorovaikutusta voidaan tarkastella työntekijän voimavarojen ja työn ominaisuuksien välisenä suhteena. Työhyvinvoinnissa on kysymys ihmisen voimavarojen ja työn ominaisuuksien välisestä yhteensopivuudesta ja tasapainosta. Parhaimmillaan työ edistää ihmisen hyvinvointia ja terveyttä. Epätasapainotila työn vaatimusten ja työntekijän odotusten ja voimavarojen välillä - alentunut työhyvinvoinnin taso - johtaa yleensä puutteelliseen työsuoritukseen, ongelmakäyttäytymiseen, sairauslomiin ja viime vaiheessa mahdollisesti työkyvyttömyyseläkkeeseen tai muuhun turhaan ja pakonomaiseen työsuhteen päättymistilanteeseen. Näitä tilanteita voidaan ehkäistä, kun rakennetaan järjestelmällisesti organisaation ja työyhteisöjen toiminta- ja johtamiskulttuuria sellaiseksi, että se itsessään luo hyvät edellytykset työhyvinvoinnille sekä osallistavalle ja oikeudenmukaiselle johtamiselle. Usein ajatellaan, että hyvä työkyky saavutetaan, kun edistetään työntekijöiden terveyttä ja fyysistä toimintakykyä. Tutkimusten mukaan selkeä johtaminen, oikeudenmukaiset pelisäännöt ja toimintatavat, avoin vuorovaikutus, riittävä osaaminen sekä mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhön ovat kuitenkin hyvän työkyvyn kannalta merkittävämpiä asioita kuin työntekijöiden fyysinen kunto tai terveydentila. Työhyvinvointi tarkoittaa kuntayhtymän työhyvinvointimallin (KUVA 1.) mukaan työn vaatimusten ja työntekijän voimavarojen yhteensopivuutta. Muutokset työntekijöiden voimavaroissa (esim. ammattitaito ja toimintakyky) tai työn vaatimuksissa sekä ulkoiset olosuhteet vaikuttavat työhyvinvointiin. Yhteensovittavilla toimenpiteillä voidaan tukea työntekijän työssä selviytymistä silloin, kun työntekijän ominaisuuksien ja työn vaatimusten sekä ulkoisten olosuhtei-

5 5 (34) den välillä vallitsee epäsuhta. Yhteensovittavia toimenpiteitä voivat olla esimerkiksi työtehtävien muokkaaminen, työnkiertomallit, kuntoutus tai työaikajärjestelyt. KUVA 1. Kuntayhtymän työhyvinvoinnin tasapainomalli. Hyvä johtaminen tarkoittaa työhyvinvoinnin näkökulmasta sitä, että jokaiselle tarjotaan mahdollisuus itselleen sopivaan, sisällöllisesti mielenkiintoiseen ja haastavaan työhön, jossa työn hallinta ja haasteet sekä mahdollisuudet itsensä kehittämiseen ovat hyvässä tasapainossa. Tämä tarkoittaa, että perustehtävässä pysymisen lisäksi huolehditaan myös tasapuolisesta työnjaosta ja kuormituksen jakautumisesta, osaamisen ylläpidosta ja kehittämisestä sekä muista työn hallinnan edellytyksistä, työprosessien tehokkuudesta, yhteisöllisyydestä, työympäristöstä ja työvälineistä.

6 6 (34) Esimiehen tehtävä on varmistaa ja seurata työntekijöiden työssä suoriutumista ja tunnistaa työhyvinvointia uhkaavat riskitekijät. Esimiehen on osattava tulkita ja tunnistaa sekä ennakoida niin yksittäisten työntekijöiden kuin laajemmin koko työyhteisön työhyvinvoinnin haasteita. 3. Riskienhallintapyramidilla huomio työpaikan kokonaistilanteeseen Henkilöriskien hallinnan tarkastelukehikkona voidaan käyttää Valtiokonttorissa kehitettyä ns. riskienhallintapyramidia (KUVA 2.). Sen perusajatus on, että alempien tasojen tapahtumat heijastuvat ylemmille tasoille, jolloin riskit vakavoituvat. Jos esimerkiksi johtajuus epäonnistuu, syntyy ongelmia työyhteisöissä. Tämä puolestaan lisää lyhytaikaisia sairauspoissaoloja ja heikentää motivaatiota. Nämä voivat ajan mittaan muuttua pitkäaikaisiksi poissaoloiksi, jotka haittaavat vakavasti paitsi yksilöitä myös työyhteisöä ja työpaikkaa. Tavoitteena on toimintatapa, jossa vaikuttamalla alimman kerroksen johtajuuteen sekä työntekoa tukeviin rakenteisiin, muun muassa varhaisen havaitsemisen kulttuurin luomiseen, orastavat ongelmat voidaan korjata jo hyvissä ajoin ja torjua suurin osa kriisitilanteista ennalta. KUVA 2. Riskienhallintapyramidi.

7 7 (34) Työhyvinvoinnin edistämiseen liittyvän toiminnan kokonaisuutta voidaan havainnollistaa ns. lohkotulla pyramidilla (KUVA 3.). Työpaikka jaetaan siinä kolmeen eri tasoon: organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasoon. Kullakin tasolla tavoitteena on saada asiat pysymään tai siirtymään alimmalle, vihreälle vyöhykkeelle riskipyramidin mukaisesti. KUVA 3. Varhainen havaitseminen työhyvinvoinnin edistämisen kokonaisuudessa. Alin vihreä kerros, hyvien työskentelyedellytysten olemassaolo, kuvaa nimensä mukaisesti sellaista asioiden tilaa, jossa hyvien toimintatapojen ylläpitäminen ja kehittäminen on jatkuvaa. Toimivassa työyhteisössä työntekoa tukevat rakenteet ovat kunnossa:

8 8 (34) Työyhteisössä on selkeät sovitut pelisäännöt, työyksikön perustehtävästä on yhteinen käsitys ja työntekijät ovat selvillä vastuualueistaan ja vastuunsa rajoista. Työnjako on tasapuolista ja oikeudenmukaista. Työyhteisössä on säännöllisiä palavereita, joista jokainen on tietoinen etukäteen ja jokaisella on mahdollisuus nostaa niissä asioita esille. Työhyvinvointikyselyjen tulokset puretaan yhdessä. Työyhteisön jokaisen jäsenen vastuulla on omalta osaltaan luoda ja ylläpitää hyvää työilmapiiriä ja työyhteisön työhyvinvointia. Toimivassa työyhteisössä työntekijät tietävät, mikä heidän perustehtävänsä on ja toimivat sen asettamien tavoitteiden mukaisesti: Ottavat vastuun työtehtävistään ja arvioivat aktiivisesti omaa toimintaansa ja työprosessejaan. Sitoutuvat yhteisiin toimintatapoihin ja työyhteisön pelisääntöjen noudattamiseen. Hallitsevat hyvät käytöstavat työyhteisössä. Osoittavat arvostusta työtovereita kohtaan, tukevat toisiaan sekä antavat ja vastaanottavat palautetta luontevasti. Ottavat rakentavalla tavalla esille epäkohtia ja pyrkivät osallistumaan aktiivisesti ratkaisuvaihtoehtojen etsintään ja valintaan. Osaavat jakaa ja vastaanottaa tietoa. Osaavat kuunnella rakentavasti erilaisia näkemyksiä. Ylläpitävät, kehittävät ja jakavat omaa osaamistaan. Huolehtivat omasta hyvinvoinnistaan. Organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasolla tapahtuu kuitenkin koko ajan asioita, jotka saattavat muuttua työhyvinvointia haittaaviksi. Näin ei tulisi päästää käymään, vaan poikkeukset tulisi korjata sitä mukaan kuin niitä ilmenee. Varhainen havaitseminen ja HARAVA-toimintamalli sijoittuvat riskipyramidissa vihreän ja keltaisen kerroksen välimaastoon. Se kuvaa tilannetta, jossa organisaatiotasolla luodaan edellytykset varhaiselle havaitsemiselle ja asioihin puuttumiselle. Työyhteisötasolla ja yksilötilanteissa havaitaan orastavat ongelmat ja haetaan asioihin ratkaisuja varhaisen havaitsemisen toimintamallin mukaan myönteisesti ja aktiivises-

9 9 (34) ti. Haravoinnin tavoitteena on saada asiat pysymään ja siirtymään vihreälle alueelle työyhteisön omin keinoin. Keltainen keskikerros on varhaisen puuttumisen kerros. Varhaista puuttumista vaativissa tilanteissa ongelmia on ehtinyt jo syntyä ja niiden ratkaisemiseksi työyhteisö saattaa tarvita ulkopuolisia asiantuntijoita kuten työsuojelun ja työterveyshuollon toimijoita. HARAVAtoimintamalli auttaa löytämään myös varhaista puuttumista edellyttäviä haasteita ja korjaustoimenpiteitä. Punainen, korjaavaa toimintaa edellyttävä kerros, kuvaa tilannetta, jossa on viimeistään syytä puuttua asioihin. Riski on toteutumassa tai jo toteutunut. Korjaava tilanne edellyttää aina räätälöityjä usein raskaitakin toimenpiteitä. Varsinainen kehittämistyö kohti alinta vihreää kerrosta voi alkaa vasta, kun tilanne saadaan kääntymään paremmaksi.

10 10 (34) 4. Havaitse varhain HARAVALLA 4.1. Varhaisen havaitsemisen eri tasot Kuntayhtymän työhyvinvointiongelmien varhaisen havaitsemisen toimintamalli HARAVA toimii työhyvinvoinnin varmistamisen työvälineenä. HARAVA-toimintamalli on tehty johdon, esimiesten ja työntekijöiden työvälineeksi, jonka avulla voidaan havaita työyhteisön hyvinvointia uhkaavia tekijöitä mahdollisimman varhain, ottaa niitä puheeksi ja ryhtyä toimenpiteisiin riittävän ajoissa. Varhainen havaitseminen on mallin mukaan muutakin kuin puuttumista usein toistuviin tai pitkittyviin sairauspoissaoloihin yksilötasolla. Mallin mukaan sekä esimiehellä että työntekijällä tai työyhteisöllä laajemmin on oikeus ja velvollisuus ottaa puheeksi työhyvinvoinnin heikentymistä uhkaavat tilanteet tai työhyvinvoinnin heikkenemisestä kertovat havainnot. Varhainen havaitseminen on ongelmiin tarttumista ja välittämistä. HARAVA on kuntayhtymässä noudatettava toimintamalli, jonka mukaan puuttuminen alentuneeseen työsuoritukseen on sekä esimiesten että työntekijöiden oikeus ja velvollisuus. Varhaista havaitsemista tarkastellaan kolmella eri tasolla (KUVA 4.): Kuntayhtymän johdon tasolla, jolloin tarkastellaan koko organisaatiota koskevia tai johdon havaitsemia työyksikkötason oireita. Työyhteisötasolla tarkastellaan esimiehen tai työyhteisön jäsenten tekemiä havaintoja. Yhden henkilön kohdalla on kysymys esimiehen, työyhteisön jäsenten tai työntekijän havainnoista.

11 11 (34) KUVA 4. Varhainen havaitseminen organisaation eri tasoilla. Edellä mainitut tarkastelutasot eivät ole toisiaan poissulkevia. Varhainen havainto yhden työntekijän ja varsinkin saman työyhteisön useampien työntekijöiden työhyvinvoinnista voi johtaa koko työyhteisötason tarkasteluun, jos aloite on tullut työntekijöiltä itseltään tai ulkopuolisilta asiantuntijoilta (työsuojelu, työterveyshuolto jne.). Yksilöiden työhyvinvointiin liittyvät havainnot voivat olla viesti esimerkiksi puutteellisesta johtamisesta. Organisaatiopsykologi Pekka Järvisen arvion mukaan yleensä 90 % työyhteisön ongelmatilanteista on työyhteisön rakenteista johtuvia ja vain 10 % yksilölähtöisiä. Useissa tapauksissa yksilötasolta liikkeelle lähtenyt varhainen havainto voi johtaa laajemmin koko työyhteisötason tarkasteluun. Varhaisen havainnon voi tehdä tilanteessa, jossa jokin seikka uhkaa muuttua huonompaan suuntaan koko organisaation tasolla, työyhteisössä tai työyhteisön jonkin tai joidenkin jäsenten kohdalla. Käytännössä varhainen havaitseminen on toimintaa, jossa joku havaitsee ongelma- tai riskitilanteen, ottaa sen puheeksi ja asialle ryhdytään tekemään jotakin ennen kuin tilanne muodostuu vaikeammaksi ratkaista. Varhaista havaitsemista on se, kun toimitaan

12 12 (34) ensimmäisten oireiden ja havaintojen perusteella. Kyse on silloin normaalitilanteesta poikkeamisista, jotka voidaan korjata vielä tavallisten johtamistoimien avulla. Varhaisen havaitsemisen toimintamalli on osa hyvin toimivan työpaikan toimintakulttuuria, osa välittämistä ja turvaverkkoa. Se toimii parhaiten tilanteissa, joissa vuorovaikutus toimii hyvin ja rakentavaa palautetta annetaan ja saadaan riittävästi. Vaikutus näkyy myös toisin päin; varhainen havaitseminen luo työpaikan toimintakulttuuriin lisää hyvin toimivaa ja avointa vuorovaikutusta. Alentunut työhyvinvointi ilmenee organisaation eri tasoilla erilaisina havaintoina ja oireina, joita esitellään tarkemmin taulukossa 1.

13 13 (34) TAULUKKO 1. Työhyvinvoinnin alentumisesta kertovia varhaisia havaintoja organisaation eri tasoilla. Yksilötaso Työyhteisötaso Organisaatiotaso Työn laadun ja työsuorituksen huononeminen sekä ammatillinen taantuminen. Työyhteisö ei saavuta sille asetettuja toiminnallisia tavoitteita Sovittuja strategisia tavoitteita ei saavuteta. Vuorovaikutusongelmat asiakkaiden/työtovereiden kanssa, ärtyneisyys, vihan tunteet. Muutokset työyhteisökäyttäytymisessä, esimerkiksi syrjään vetäytyminen. Perustehtävän hämärtyminen. Aloitekyvyttömyys, innottomuus ja avuttomuus työssä. Jännittyneisyys, ahdistuneisuus, masentuneisuus. Yliaktiivisuus muissa kuin varsinaisissa työasioissa. Liian pitkät työpäivät, työn ja vapaa-ajan hämärtyminen. Runsaat poissaolot työstä. Esimiehellä/työtovereilla voi olla intuitio/sellainen olo, että jotain pitäisi tehdä. Työyhteisössä ilmenee työpaikkakiusaamista ja epäasiallista kohtelua tai muuta henkistä väkivaltaa. Työyhteisö jakautuu kuppikuntiin, jotka ovat huonoissa väleissä keskenään tai koetaan, että esimiehellä on suosikkijärjestelmä. Asiakkailta tai yhteistyökumppaneilta tulee palautetta työyhteisön toiminnasta. HaiPro-raportit Työhyvinvointiin liittyvistä kyselyistä saadut tulokset eivät vastaa tavoitteita. Työpaikkakokoukset pidetään muodollisuuden vuoksi, niissä ei puhuta tai niihin osallistumista vähätellään. Työterveyshuollosta ja työsuojelusta tulee viestiä lisääntyneistä yhteydenotoista. Työntekijät alkavat uupua ja sairauspoissaolot lisääntyvät. Työntekijöiden vaihtuvuus ja eläkehakuisuus lisääntyvät. Viestit työpaikkakiusaamisesta ja epäasiallisesta kohtelusta ja niiden keskittyminen samoihin työyhteisöihin. Palautteet epätasa-arvoisesta kohtelusta ja niiden mahdollinen keskittyminen samoihin työyhteisöihin. Asiakas- ja sidosryhmiltä tulee kielteistä palautetta organisaation toiminnasta. Organisaatiossa tehdyistä kyselyistä ja kartoituksista saadut tulokset huolestuttavat. Työterveyshuollon palveluiden käyttö lisääntyy ja keskittyy samoihin työyhteisöihin tai ammattiryhmiin. Sairauspoissaolot lisääntyvät ja keskittyvät samoihin työyhteisöihin tai ammattiryhmiin. Työkyvyttömyyseläkkeelle jäänti lisääntyy ja keskittyy samoihin työyksiköihin tai ammattiryhmiin.

14 14 (34) 4.2. Varhainen havaitseminen organisaation tasolla Organisaation johto voi tehdä varhaisia havaintoja koko organisaatiossa tai jossain sen isohkossa kokonaisuudessa muun muassa seuraamalla tehtyjä kyselyjä, mittareita ja muita tunnuslukuja. Seurattavia asioita ovat muun muassa: Sovittujen strategisten tavoitteiden saavuttaminen. Asiakas- ja sidosryhmän palautteet toiminnasta. Työilmapiiriä, esimiestyötä ja sisäisiä palveluja koskevat kyselyt ja kartoitukset. Sairauspoissaolot, työterveyshuollon käyttö, alkavat työkyvyttömyyseläkkeet ja niiden mahdollinen keskittyminen samoihin paikkoihin. Tasa-arvoisen kohtelun kokemukset, palautteet epätasa-arvoisesta kohtelusta sekä viestit työpaikkakiusaamisesta ja epäasiallisesta kohtelusta ja niiden keskittyminen samoihin paikkoihin. Koko organisaation tasolla kuntayhtymän strategia erityisesti sen henkilöstönäkökulma sen pohjalta laadittu henkilöstöstrategia ja sitä toteuttava työhyvinvointiohjelma muodostavat kokonaisuuden, jonka avulla voidaan tunnistaa yleisellä tasolla negatiivisia kehityssuuntia henkilöstön työhyvinvoinnissa ja puuttua tilanteeseen. Henkilöstön työhyvinvointia ja toimenpiteiden vaikuttavuutta arvioidaan vuosittain henkilöstökertomuksessa. (KUVA 5.). Toimivan seurannan avulla pystytään havaitsemaan ja paikallistamaan alkavia tilanteita, jotka edellyttävät organisaatiotason puuttumista. Kuntayhtymän johtajalla on viime kädessä vastuu tehdä organisaatiotason havaintoja mahdollisimman varhain. Seurantavastuu on koko johtoryhmällä. Myös työsuojelun ja työterveyshuollon toimijat tai pääluottamusmiehet ja luottamusmiehet voivat tehdä havaintoja organisaatiotason pahoinvoinnista jo varhaisessa vaiheessa omassa työssään saamiensa tietojen pohjalta.

15 15 (34) KUVA 5. Varhaisen havaitsemisen ja työhyvinvoinnin johtamisen työvälineitä organisaatiotasolla Varhainen havaitseminen työyhteisön tasolla Työyhteisöissä kuten koko organisaatiossa tulisi olla pelisäännöt, miten toimitaan, kun ongelmia ilmenee. Työyhteisössä on tarpeen puuttua asioihin, kun: Työilmapiirin kyselyn tulokset eivät vastaa tavoitteita. Työyhteisö ei saavuta sille asetettuja toiminnallisia tavoitteita. Työyhteisö jakautuu kuppikuntiin, jotka ovat huonoissa väleissä keskenään tai koetaan, että esimiehellä on suosikkijärjestelmä. Työyhteisö alkaa muistuttaa terapiaryhmää, jossa käytetään paljon aikaa keskinäisten välien tai muiden ongelmien selvittelyyn. Työyhteisössä ilmenee työpaikkakiusaamista tai muuta vastaavaa henkistä väkivaltaa. Tietoa pantataan, työntekijöiden välillä esiintyy epätervettä kilpailua, joka vaikuttaa toimintaan.

16 16 (34) Keskinäinen vuorovaikutus on loppunut ja jokainen eristäytyy omiin oloihinsa. Työntekijät alkavat uupua ja sairauspoissaolot lisääntyvät. Työpaikkakokoukset tai vastaavat palaverit pidetään muodollisuuden vuoksi, niissä ei puhuta tai niihin osallistumista vältellään. Toisten työntekijöiden parjaamista ja selän takana puhumista esiintyy. Työyhteisötason tilannearvioinnissa voidaan käyttää hyväksi oheista organisaatiopsykologi Pekka Järvisen Toimivan työyhteisön peruspilarit -tarkastelukulmaa (KUVA 6.). Se on hyvä muistisääntö perusasioista, joista työyhteisön tulee huolehtia aktiivisesti. Toimivassa työyhteisössä jokainen työyhteisön jäsen tekee työnsä mahdollisimman hyvin, ottaa vastuun tekemisistään ja kehittää työtään. Selkeä perustehtävä muodostaa toimivan työyhteisön kivijalan. Koko rakennus saadaan pysymään pystyssä peruspilareilla, kun vahvistetaan horjuvaksi todettua pilaria. KUVA 6. Toimivan työyhteisön kivijalka ja peruspilarit.

17 17 (34) Työyhteisössä puheeksi ottaminen on sekä esimiehen että jokaisen jäsenen oikeus ja myös velvollisuus. Käytännön tilanteessa aloitteen tekijän tulee miettiä etukäteen, miten hän voisi tuoda asian esille mahdollisimman rakentavassa hengessä niin, että ongelmatilanne ei aiheuttaisi välitöntä syyllisten etsintää. Asia otetaan puheeksi aina työpaikkakokouksessa tai vastaavassa yhteisessä tilaisuudessa. Työyhteisön sisäiset tilanteet koetetaan ratkaista ensin työyhteisön sisäisin keinoin. Mikäli erityisesti työntekijöiden esille nostamat ongelmat eivät johda toimenpiteisiin, heillä on oikeus kääntyä seuraavan tason esimiehen puoleen ja hakea tähän tukea eri tahon asiantuntijoilta (työsuojelu, työterveyshuolto, luottamusmiehet). Usein työyhteisötason ongelmat johtuvat esimiestyön puutteista. Toimivan työyhteisön kannalta on tärkeää saada johtajuus pysymään henkilöllä, joka saa palkkaa esimiestehtävästä. Jos esimiestyössä on jatkuvia ongelmia, jotka eivät tunnu korjaantuvan ajan kulumisen tai ylempien esimiesten puuttumisen avulla, asia tulisi kyetä ottamaan työyhteisössä puheeksi rakentavalla tavalla. Toimivan työyhteisön muistilista Tuemme toistemme voimavaroja. Tarjoamme toisillemme apua ja neuvoja työtehtävissä. Teemme aktiivisesti aloitteita työtapojen kehittämisesi. Huolehdimme työyhteisön avoimesta viestinnästä. Kunnioitamme ja arvostamme toisiamme. Suhtaudumme avoimesti ja suvaitsevasti erilaisuuteen. Keskustelemme rakentavasti ristiriitatilanteissakin. Hyväksymme erilaisuutta ja sitoudumme yhteisiin pelisääntöihin. Huolehdimme henkisestä hyvinvoinnistamme. Havainnoimme ylikuormittumisen ja työuupumuksen merkkejä. Haemme apua työuupumukseen. Huolehdimme työn ja vapaa-ajan tasapainosta sillä se ylläpitää ja edesauttaa hyvinvointia. Otamme vastuun siitä, miten käyttäydymme ja toimimme työyhteisössämme. Painotamme työasioita työpaikalla käytävissä keskusteluissa. (Työterveyslaitos)

18 18 (34) 4.4. Varhainen havaitseminen yksilötasolla HARAVA-toimintamallin tavoitteena on, että tartutaan riittävän varhain työntekijän työhyvinvoinnin huononemisesta kertoviin havaintoihin. Kysymyksessä voi olla tilanne, joka saattaa johtaa työntekijän työelämän laadun heikkenemiseen, työkyvyn alenemiseen tai viimekädessä sairauspoissaoloihin ja ennenaikaiseen eläköitymiseen. Esimiehen on mahdollista seurata henkilöstönsä työssä jaksamista päivittäisjohtamisen ja kehityskeskustelujen avulla. Esimies voi havaita ensimmäisenä työntekijän työhyvinvoinnissa tapahtuvan muutoksen, mutta sen voi tehdä myös työntekijä itse, työtoveri tai asiantuntija (esimerkiksi työterveyshuolto, työsuojelu/ henkilöstöhallinto, luottamusmiehet). Viitteitä mahdollisista ongelmista voivat olla: Työn laadun ja työsuorituksen heikentyminen sekä ammatillinen taantuminen. Perustehtävän hämärtyminen. Aloitekyvyttömyys, innottomuus ja avuttomuus työssä. Runsaat poissaolot työstä. Työntekijä on ollut esimerkiksi 12 kuukauden aikana sairauden vuoksi pois työstä yli viisi kertaa ja/tai yhteensä 20 päivää. Liian pitkät työpäivät, työn ja vapaa-ajan hämärtyminen. Vuorovaikutusongelmat asiakkaiden/työtovereiden kanssa, ärtyneisyys, vihan tunteet. Jännittyneisyys, ahdistuneisuus, masentuneisuus. Yliaktiivisuus muissa kuin varsinaisissa työasioissa. Muutokset työyhteisökäyttäytymisessä, esimerkiksi syrjäänvetäytyvyys. Esimiehellä/työtovereilla voi olla intuitio/sellainen olo, että jotakin pitäisi tehdä. Varhainen havaitseminen ja asioiden puheeksi ottaminen on jokaisen oikeus ja velvollisuus. Varhainen havaitseminen kertoo toisistaan välittämisestä työpaikalla. Lähiesimiehet ovat keskeisiä toimijoita. Myös työntekijällä on oikeus nostaa työhyvinvointia alentavat tai uhkaavat asiat yhteiseen keskusteluun esimiehensä kanssa.

19 19 (34) Suunnitelmallinen varhaisen havaitsemisen toimintamalli voi tehostaa työhyvinvoinnin edistämisen ja työkyvyn säilyttämisen toimenpiteitä. Työssä jatkamista voidaan tukea erilaisin tavoin työuran eri vaiheissa. HARAVA-toimintamalli antaa myös työntekijöille oikeuden nostaa työhyvinvointia alentavat tai uhkaavat asiat yhteiseen keskusteluun esimiehensä kanssa. Työssä selviytymisen hankaluuksia alentunutta työsuoritusta ei ole aina helppo havaita varhain tai ottaa niitä puheeksi. Syiden löytäminen edellyttää asian käsittelyä kahden kesken työntekijän kanssa. Tällaisen ongelman puheeksi ottaminen ei ole työyhteisöissä välttämättä ihan tavallista. Esimiehet kokevat puuttuvansa työntekijöiden yksityisyyteen. Siitä ei kuitenkaan ole kyse, kun käsitellään ongelmaa tai tilannetta, joka ilmiselvästi vaikuttaa työhön ja työyhteisöön. Aikainen puheeksi ottaminen ei ole ollut tavanomainen piirre suomalaisessa työelämässä, jossa pikemminkin on ajateltu niin, että jokainen huolehtikoon omista tehtävistään ja asioistaan. Viime kädessä puuttumisen vastuu on esimiehellä, sillä hänen tehtävänään on vastata työyhteisön tuloksellisesta toiminnasta. Jokainen työntekijä luo omalla toiminnallaan työyhteisönsä työhyvinvointia. Varhainen havaitseminen asettaa vaatimuksia jokaiselle työyhteisön jäsenelle: Uskallusta tarttua omiin ongelmiin. Uskallusta osoittaa välittämistä toisista työtovereista ja tarvittaessa rohkeutta muistuttaa esimiestä tehtävästään. Uskallusta ottaa arkoja asioita esille tai puuttua työtoverin tilanteeseen. Lisäksi se edellyttää koko työyhteisöltä vuorovaikutustaitoja ja luottamusta. Käytännössä varhainen havaitseminen yksilötasolla on tilanteen selvittelyä, jossa asia otetaan puheeksi ja sille ryhdytään tekemään jotakin ennen kuin tilanne muodostuu vaikeammaksi ratkaista. Toiminta tilanteen selvittämiseksi alkaa esimiehen ja työntekijän kahdenkeskisellä keskustelulla, jossa jäsennetään yhdessä tilannetta, kuvataan yhteinen näkemys toivo-

20 20 (34) tusta työhyvinvoinnin tilasta, määritetään tarpeelliset muutokset ja sovitaan toimenpiteistä, työhyvinvoinnin kehittämisestä ja seurannasta. Parhaassa tapauksessa tilanne päättyy jo varhaisessa vaiheessa yhteisymmärrykseen työhyvinvoinnin varmistamisesta. Varhaisen havaitsemisen toimintamalli yksilötasolla on esitetty kuvassa 7. KUVA 7. Varhaisen havaitsemisen toimintamalli yksilötasolla.

21 21 (34) Esimiehen ja työntekijän keskustelua voidaan helpottaa ja jäntevöittää käyttämällä HARAVAlomaketta (Liitteet 1. ja 2.). Lomake ei ole itsetarkoitus, vaan apuväline ongelman ja tarvittavien toimenpiteiden selvittämiseksi. HARAVA-toimintamallin tavoite on tarttua asioihin riittävän varhain. Puheeksi ottaminen on tilanteen selvittelyä, jossa asialle ryhdytään tekemään jotain, ennen kuin tilanne muodostuu vaikeammaksi ratkaista. Jokainen työyhteisön jäsen voi toimia puheeksiottajana tilanteesta riippuen. Puheeksiottamisen pelisääntöjä esitellään alla olevassa kehyksessä. ESIMIES PUHEEKSIOTTAJANA Mene työntekijän luokse ja kerro, että teidän on keskusteltava yhdessä. Kerro mistä aiheesta: Olen huolissani sinun työssä selviytymisestäsi. Sovi neuvotteluaika ja -paikka, aikaisintaan 2 3 pv päästä. Varaa rauhallinen tila, jossa voi keskustella keskeytyksittä ja kiireettömästi. Puhu arvostavasti ja selkeästi. Puhu minämuodossa ja kerro selvästi tapaamisen aihe: Haluan keskustella kanssasi Pysy työhön liittyvässä aiheessa, tosiasioissa ja havainnoissa. Älä esitä syytöksiä. Rohkaise ja kannusta työntekijää puhumaan. Neuvottele työssä mahdollisesti tarvittavista muutoksista. Sovi seurantatapaaminen (enintään kolmen kuukauden kuluttua). Mikäli keskustelu ei suju, sopikaa uusi tapaaminen ja miettikää, millä keinoin pääsette seuraavalla kerralla eteenpäin. Käyttäkää apuna HARAVA- lomaketta. Todetkaa keskustelun tulos yhdessä ja kirjatkaa se käytettävissä olevaan lomakkeeseen kummankin hyväksynnällä. Tilanteen niin vaatiessa, keskustele muiden tukitahojen tarpeesta, esimerkiksi työterveyshuollon tai työsuojelun konsultaatiosta. TYÖTOVERI PUHEEKSIOTTAJANA Mene työtoverin luo ja kerro, että olen huolissani työssä selviytymisestäsi Rohkaise ja kannusta työntekijää puhumaan asiasta esimiehen kanssa. Mikäli työtoveri tarvitsee tukea, sovi hänen kanssaan, voisitko olla hänen kanssaan puheeksi ottamisen tilanteessa. Säilytä luottamuksellisuus. TYÖNTEKIJÄ(T) PUHEEKSIOTTAJANA Mene esimiehen luokse ja kerro, että haluan keskustella kokemuksistani ja havainnoistani työyhteisön toimimattomuudesta. Mikäli esimies ei ryhdy selvittämään tilannetta työyhteisössä, ole yhteydessä esimiehen esimieheen. Kerro ensin tästä yhteydenotosta esimiehellesi.

22 22 (34) HARAVA-lomakkeella haravoidaan, mille osa-alueelle ongelmatilanne mahdollisesti kohdistuu: työntekijän toimintakykyyn ja terveyteen, työn hallintaan, työn ulkoisiin olosuhteisiin, työyhteisön vaatimuksiin vai työn sisältöön ja työympäristöön. HARAVA-lomakkeen sisältöä voidaan havainnollistaa (KUVA 8.) haravalla, jossa haravan piikit muodostuvat työhyvinvoinnin eri osa-alueista. Työntekijän oikeus ja esimiehen velvollisuus ottaa asia puheeksi ovat asioita, jotka laittavat haravan liikkeelle. Tilannetta jäsennetään yhteisessä neuvottelussa ilman lomaketta tai sen avulla. KUVA 8. HARAVAlla voidaan yhdessä jäsentää tilannetta ja keskustella, mille työhyvinvoinnin osa-alueelle ongelmatilanne sijoittuu.

23 23 (34) Jos päädytään käyttämään lomaketta, sen täyttävät sekä esimies että työntekijä ennen neuvottelua. HARAVA-lomake on kolmesivuinen (Liite 2.). Ensimmäisellä sivulla on kysymyksiä, joiden avulla arvioidaan työntekijän vahvuuksia ja tekijöitä, jotka toimivat hyvin. Toisen sivun kysymyksillä arvioidaan mille työhyvinvoinnin osa-alueille työhyvinvointia uhkaavat havainnot asemoituvat. HARAVA-lomakkeen lopussa olevat apukysymykset helpottavat arvioinnin tekemistä. Apukysymyksillä avataan tarkemmin kutakin työhyvinvoinnin osa-aluetta. HARAVA-lomakkeen kolmannelle sivulle kirjataan: yhteinen näkemys työhyvinvoinnin tilasta, sovitut toimenpiteet ja seuranta. Tämä sivu voi toimia myös keskustelusta tehtynä muistiona, jonka molemmat vahvistavat allekirjoituksellaan. Lomakkeita voidaan hyödyntää myös lähetteinä tai alkukartoituksina, mikäli keskusteluissa päädytään kääntymään työterveyshuollon tai muiden asiantuntijoiden puoleen. Työterveyshuollon asiantuntija on tarkoituksenmukaista ottaa mukaan jo keskusteluun, jos ongelmatilanne liittyy työntekijän työ- ja toimintakykyyn. 5. Sanoista tekoihin Kun HARAVAn avulla on päästy yksimielisyyteen siitä, mihin työhyvinvoinnin osa-alueeseen ongelmat liittyvät, voidaan suunnitella toimenpiteitä, joihin ryhdytään tilanteen korjaamiseksi. Kuntayhtymässä on tehty useita esimiestyötä tukevia toimintaohjeita, joita voidaan käyttää hyödyksi toimenpiteitä suunniteltaessa. HARAVA-toimintamalli toimii toimintaohjeiden kokoajana. Toimintaohjeet sisältävät toimenpidevalikoiman HARAVAn esille nostamien ongelmatilanteiden ratkaisuun.

24 24 (34) Toimintaohjeita ovat muun muassa: Häirinnän ja epäasiallisen kohtelun ehkäisy työyhteisössä. Päihdeohjelma. Henkilöturvallisuus. Perehdyttämisen toimintaohje. Henkisen väkivallan ehkäisy: Toimintaohje Psykososiaalinen tuki henkilökuntaa kohdanneessa kriisitilanteessa. Paluu pitkältä sairauslomalta: Toimintaohje. Moniammatillinen sisäilmaselvitys. HARAVA-lomake ja kaikki edellä luetellut ohjeet löytyvät kuntayhtymän intrasta osoitteesta: PKSSK ja yksiköt> Tukipalvelut> Henkilöstöpalvelut> Työsuojelu> Ohjeet. Henkilöstöyksikön, työsuojelun ja työterveyshuollon asiantuntijat ovat esimiehen, työntekijän ja työyhteisön käytettävissä, jos tarvitaan ulkopuolista asiantuntija-apua. Henkilöstöyksikkö palvelee muun muassa palvelusuhteisiin, koulutukseen, työkokeiluihin tai ammatilliseen kuntoutukseen liittyvissä asioissa. Yksilötasolla esimerkiksi työkokeilu räätälöidyssä tai toisenlaisessa tehtävässä voi auttaa työntekijää selviytymään työssään paremmin. Työsuojelun ja työterveyshuollon asiantuntijoilta voi saada apua ja tukea niin työyhteisön ongelmatilanteiden kuin yksilöllisten työhyvinvointiin liittyvien haasteiden selvittelyyn ja ratkaisemiseen. Joskus voi olla hyvä kokoontua miettimään asiaa isommalla ryhmällä. Esimies voi työntekijän kanssa sovittuaan kutsua koolle ns. moniammatillisen verkostopalaverin, johon kutsutaan tarpeen mukaan työterveyshuollon, henkilöstöyksikön ja työsuojelun edustajia. Verkostopalaverin tarkoituksena on löytää yhteisesti hyväksyttyjä ratkaisuja pulmatilanteisiin.

25 25 (34) 6. Seuranta ja arviointi varmistavat onnistumisen Jatkuva ja aktiivinen seuranta on varhaisen havaitsemisen tärkeä osa niin organisaatiotason kuin työyhteisö- ja yksilötason toimintamalleissa. Organisaatiotasolla kuntayhtymän johtoryhmä seuraa muun muassa henkilöstökertomuksen, tilastojen ja kyselyiden avulla organisaation työhyvinvoinnin tilaa. Henkilöstökertomus ja työhyvinvointikysely tehdään vuosittain ja strategian toteutumista seurataan ennakkoon sovittujen mittareiden avulla. Työyhteisöt seuraavat työyhteisön hyvinvointia työhyvinvointikyselyiden lisäksi muun muassa vaarojen tunnistamisen ja riskien arvioinnin avulla, HaiPro-raporteista, vuosikertomuksista ja sisäisen laadun kyselyistä. Yksilötason varhaisen havaitsemisen toimintamallissa esimies seuraa puheeksi ottamisen yhteydessä sovittujen toimien toteutumista laaditun aikataulun mukaan. Työn tuloksia ja kaikkien työntekijöiden työkykyä ja työhyvinvointia on seurattava oikeudenmukaisesti ja systemaattisesti vähintään vuosittain kehityskeskusteluissa. Työntekijällä on oikeus saada palautetta työsuorituksestaan. Kuntayhtymän varhaisen havaitsemisen toimintamallissa keskeistä on uskallus puuttua asioihin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa silloin, kun esiintyy vasta oireita tai viitteitä työhyvinvointia heikentävistä tekijöistä.

26 26 (34) 7. Työhyvinvoinnin muistilista Jokaisella työyhteisön jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan ja muiden työyhteisön jäsenten työhyvinvointiin. Henkinen hyvinvointi on kokonaisvaltainen kokemus. Siihen kuuluu tyytyväisyys elämään ja työhön, myönteinen perusasenne ja aktiivisuus, ja oman itsensä hyväksyminen. Yksilön kohdalla hyvinvointi edellyttää vastuun kantoa omasta elämästä, työurasta ja työkyvystä. On tärkeää pitää huolta myös siitä, että palautuu säännöllisesti kuormituksesta. Itsearvostus auttaa asettamaan rajoja, ottamaan omat kokemukset vakavasti ja hoitamaan itseään hyvin. Työhyvinvoinnin muistilistasta voi löytää eväitä oman työhyvinvoinnin edistämiseen. Työhyvinvoinnin muistilista meille jokaiselle Anna itsesi virkistyä vapaa-ajalla: perheen, harrastusten, levon ja kuntoilun parissa vietetty aika tasapainottaa työtä ja auttaa jaksamaan paremmin. Tunnista omat rajasi ja aseta realistisia tavoitteita. Mieti esimiehesi kanssa, onko työmääräsi sopiva ja mihin toivoisit työssäsi kehittyvän. Aseta selkeä raja työlle, esimerkiksi takaraja, jolloin lähdet kotiin. Jätä aikaa palautumiselle. Älä jää jumiin ongelman kanssa vaan keskustele asiasta ja kokeile toista tapaa. Huolehdi, että pystyt työssäsi toteuttamaan myös sellaisia asioita, jotka ovat sinulle tärkeitä ja mielekkäitä. Ota vastuuta ammattitaitosi kehittämisestä ja aseta itsellesi uusia tavoitteita. (Työterveyslaitos)

27 27 (34) Lähteet: Valtionkonttori, Kaiku-hanke Avoimuutta arkeen. Varhaisen puuttumisen opas valtion työpaikoille. Hirvonen, Tuula. Varhainen tuki toimintamalli työkyvyn heiketessä. Helsingin kaupungin työterveyskeskus Järvinen, Pekka. Esimiestyö ongelmatilanteissa konfliktien luomat haasteet työyhteisöissä. Rantala, Anne. Työterveyshuolto ja työntekijän jaksamisen tuki uupumistilanteissa. Kirjassa: Työ leipälajina työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. PS-kustannus Espoon kaupunki. Tuetaan työkykyä ajoissa -toimintamalli Työterveyslaitos:

28 28 (34) Liite 1. OHJE HARAVA-LOMAKKEEN KÄYTTÖÖN HARAVA-lomakkeita käytetään työhyvinvointia uhkaavien havaintojen jäsentämiseen yksilötasolla. Sekä esimies että työntekijä täyttävät erikseen oman lomakkeensa ennen yhteistä neuvottelua. Täytettyjä lomakkeita käytetään yhteisen keskustelun runkona ja jäsentäjänä. HARAVA-lomake on kolmesivuinen. Ensimmäisellä sivulla on kysymyksiä, joiden avulla arvioidaan työntekijän vahvuuksia ja asioita, jotka toimivat hyvin. Toisen sivun kysymyksillä arvioidaan mille työhyvinvoinnin osa-alueille työhyvinvointia uhkaavat havainnot asemoituvat. HARAVA-lomakkeen lopussa olevat apukysymykset helpottavat arvioinnin tekemistä. Apukysymyksillä avataan tarkemmin kutakin työhyvinvoinnin osa-aluetta. HARAVA-lomakkeen kolmannelle sivulle kirjataan yhteinen näkemys työhyvinvoinnin tilasta, sovitut toimenpiteet ja niiden toteutumisen seuranta. Tämä sivu voi toimia myös keskustelusta tehtynä muistiona, jonka molemmat vahvistavat allekirjoituksellaan.

29 HARAVA-lomake/PKSSK HARAVA-lomake Työntekijän vahvuudet ja asiat, jotka toimivat hyvin Työntekijän vahvuudet ja osaaminen Onko osaamista hyödynnetty työntekijän tehtäväkokonaisuuksissa? Asiat, jotka toimivat hyvin?

30 HARAVA-lomake/PKSSK Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä 1 Toimintakyky ja terveys 1.1 Fyysinen työkyky vastaa työn ruumiillisia vaatimuksia I I 1.2 Psyykkinen työkyky vastaa työn henkisiä vaatimuksia I I 1.3. Terveydentila on suoritettavaan työhön sopiva I I 2 Työn hallinta 2.1. Osaaminen vastaa työn vaatimuksia I I 2.2. Työ on motivoivaa ja sopivan haasteellista I I 3 Työn ulkoiset olosuhteet 3.1. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen ei tuota ongelmia I I 3.2 Työajat ja -vuorot ovat työn luonteeseen sopivia I I 4 Työyhteisö 4.1 Työyhteisö ja ilmapiiri tukevat työssä jaksamista I I 4.2 Esimiestyö ja johtaminen tukevat työntekoa I I 4.3 Työssä ei esiinny häirintää tai epäasiallista kohtelua I I 5 Työ ja työympäristö 5.1 Perustehtävä ja tavoitteet ovat selkeitä I I Mahdollisuus vaikuttaa työhön ja työpaikan asioihin Työvälineet ja -menetelmät ovat suoritettavaan työhön sopivat I I I I 5.4 Työ ei vaaranna terveyttä, eikä turvallisuutta I I 5.5 Työkuormitus on sopiva I I 5.6 Työn jakautuminen työyhteisössä I I

31 HARAVA-lomake/PKSSK Yhteenveto työntekijän ja esimiehen täyttämistä sivuista 1 ja 2 Yhteinen näkemys työhyvinvoinnin tilasta Muutokset, jotka tukevat työhyvinvoinnin palautumista työntekijän toimenpiteet esimiehen toimenpiteet Sovitut toimenpiteet ja niiden toteutumisen seuranta Päivämäärä ja allekirjoitukset

32 HARAVA-lomake/PKSSK HARAVA-lomakkeen apukysymykset ja haravoimista ohjaavat kommentit 1 Toimintakyky ja terveys perustehtävästä suoriutumisen ja työyhteisön näkökulmasta 1.1 Onko työntekijän fyysinen työkyky heikentynyt? Miten työkyvyn heikentyminen näkyy työssä? Onko työtehtäviä mukautettu työntekijän fyysinen työkyky huomioiden? Onko työterveyshuollon asiantuntemusta käytetty työntekijän työkyvyn arvioinnissa? Työntekijän fyysinen työkyky ja yksilölliset ominaisuudet vaikuttavat työn kuormituksen kokemiseen. Työntekijän fyysinen työkyky tulee ottaa huomioon työtehtäviä suunniteltaessa. Työntekijän terveydentila, sairaudet tai esimerkiksi raskaus vaikuttavat työtehtävien suunnitteluun. 1.2 Onko ongelmana psyykkisen työkyvyn heikentyminen? Miten työkyvyn heikentyminen näkyy työssä? Onko työtehtäviä mukautettu työntekijän psyykkinen työkyky huomioiden? Onko työterveyshuollon asiantuntemusta käytetty työntekijän työkyvyn arvioinnissa? Työntekijän psyykkinen työkyky vaikuttaa työn kuormituksen kokemiseen. Työntekijän terveydentila tulee ottaa huomioon työtehtäviä suunniteltaessa. 1.3 Onko työntekijällä ollut tavanomaista enemmän sairauspoissaoloja? Miten ne ovat jaksottuneet? Mitkä ovat olleet niiden syyt? Onko työterveyshuollon asiantuntemusta käytetty työntekijän työkyvyn arvioinnissa? 2 Työn hallinta, ammatillinen osaaminen ja motivaatio perustehtävästä suoriutumisen ja työyhteisön näkökulmasta 2.1 Riittääkö työntekijän ammatillinen osaaminen työtehtäviin? Suoriutuuko työntekijä riittävän hyvin työtehtävistään? Vaatimusten ja tavoitteiden tulisi olla oikeassa suhteessa työntekijän voimavaroihin, kykyihin ja taitoihin sekä mahdollisuuteen vaikuttaa työhön. 2.2 Onko työntekijä motivoitunut työhönsä? Onko työtehtävien haasteellisuus sopiva? Jatkuvasti samana toistuva työ tai liian vähän vaihtelua sisältävä työ aiheuttaa kyllästymistä ja työmotivaation laskua. Haitallisia vaikutuksia voidaan ehkäistä monipuolistamalla työtä. Työ, jossa työntekijällä on mahdollisuus käyttää monipuolisesti omaa ammattitaitoaan ja muita kykyjään, kehittää itseään jatkuvasti ja edetä urallaan, on henkisesti palkitsevaa. 3 Työn ulkoiset olosuhteet, työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen perustehtävästä suoriutumisen ja työyhteisön näkökulmasta 3.1 Vaikuttaako työntekijän elämäntilanne tai yksityiselämä työssä jaksamiseen? Jos vaikuttaa, niin miten? Miten se on vaikuttanut työhön ja työyhteisöön?

33 HARAVA-lomake/PKSSK Ovatko työaikajärjestelyt sellaiset, että ne auttavat työntekijää selviytymään työssä? Onko työajoissa esiintynyt tarvetta joustaa työntekijän tarpeiden mukaan? Työaika määritellään työaikalaissa. Lisäksi työajoista sovitaan paikallisesti. 4 Työyhteisöstä tulevat vaatimukset, mahdollisuudet vastata työyhteisöstä tuleviin vaatimuksiin ja tarpeisiin perustehtävästä suoriutumisen ja työyhteisön näkökulmasta 4.1 Onko työyhteisön ilmapiirissä tai toimintatavoissa asioita, jotka vaikuttavat kielteisesti työhyvinvointiin? Minkälainen työyhteisön ilmapiiri on? Työilmapiiriin vaikuttavat työntekijöiden asenne työhön ja työryhmän toimintaan, esimiesten johtamistapa, henkilöiden väliset suhteet, organisaation ilmapiiri jne. Saako työntekijä työssään sosiaalista tukea työyhteisöltä? Sosiaalisella tuella tarkoitetaan tietotukea (neuvot, ehdotukset ja tilanteen uudelleen arviointi), aineellista tukea (käytännön apu), arvostusta (myönteisen palautteen antaminen toisen ihmisen tekemisistä ja kyvyistä) ja henkistä tukea (halukkuus auttaa, luottamuksellisuus, empaattisuus, kuunteleminen ja rohkaiseminen). 4.2 Minkälaista tukea tai palautetta työntekijät saavat esimiehiltä? Koetaanko esimiestyö ja johtaminen oikeudenmukaiseksi? Johtamiseen liittyviä, kuormitusta aiheuttavia tekijöitä voivat olla esim. johtamistapa, esimiehen liian vähäinen läsnäolo, johtamisen epätasapuolisuus, esimiesvelvollisuuksien noudattamatta jättäminen jne. 4.3 Miten suhteet työssä työtovereiden kanssa toimivat? Esiintyykö työpaikkakiusaamista tai muuta epäasiallista kohtelua? Häirintää tai epäasiallista kohtelua ovat mm. painostaminen, loukkaaminen, ryhmän ulkopuolelle jättäminen tai nimittely. Siihen voi liittyä myös syrjintää tai sukupuolista häirintää. 5 Työ ja työympäristö, olosuhteet perustehtävästä suoriutumisen ja työyhteisön näkökulmasta 5.1 Onko työntekijällä selkeä kuva perustehtävästä ja työnantajan odotuksista työn suorittamisessa? Liian suuret tai epäselvät työvaatimukset tai tavoitteet ja samanaikainen tunne työn huonosta hallittavuudesta ovat kuormittavia. Vaatimusten ja tavoitteiden tulisi olla oikeassa suhteessa työntekijän voimavaroihin, kykyihin ja taitoihin sekä mahdollisuuteen vaikuttaa työhön. 5.2 Onko työntekijällä riittävästi mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön ja työpaikan asioihin? Vaikutusmahdollisuudet koskevat työntekijällä olevaa sananvaltaa ja itsenäisyyttä tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä. Sananvalta voi liittyä esimerkiksi työjärjestykseen, työtahtiin, työmenetelmiin, laitehankintoihin tai työnjakoon. 5.3 Ovatko työvälineet tarkoituksenmukaisia? Onko työmenetelmissä kehittämisen tarvetta? Työssä käytettävien työvälineiden tulee olla työhön ja työolosuhteisiin sopivia. Työvälineitä tulee voida käyttää turvallisesti. Työvälineitä saa käyttää vain niihin töihin ja niissä olosuhteissa, joihin se on sopiva.

34 HARAVA-lomake/PKSSK Onko työpaikalla asioita, jotka heikentävät työntekijän terveyttä ja uhkaavat turvallisuutta? Onko työpaikalla tehty työssä esiintyvien vaarojen tunnistamista, vaarojen aiheuttamien riskien suuruuden määrittämistä ja riskien merkityksen arviointia? Riskien arviointi on esimiehen organisoimaa toimintaa johon osallistuvat kaikki työntekijät omien toimenkuviensa mukaisesti. Tukeeko työnopastus ja perehdyttäminen työntekijän terveyden ja turvallisuuden kannalta haittaa aiheuttavien tekijöiden ehkäisemisessä? 5.5 Onko työntekijällä liian paljon, sopivasti tai liian vähän työtä? Onko työssä jatkuvasti kuormitushuippuja? Ohimenevä kiire voi olla työntekijän vireystilan kannalta positiivista, mutta jatkuva kiire tai jatkuvasti toistuvat kiirehuiput voivat olla sekä työntekijän terveyden että turvallisuuden kannalta haitallisia. 5.6 Joutuuko työntekijä liian usein tekemään muiden töitä tai pitääkö muiden tehdä liian usein työntekijän töitä? Työntekijöiden tulisi olla selvillä siitä, mitä heidän työtehtäviinsä kuuluu, mistä he ovat vastuussa ja miten heidän työnsä liittyy suurempaan kokonaisuuteen.