Strategisen HR johtamisen kulmakivet. Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

Transkriptio

1

2 Strategisen HR johtamisen kulmakivet Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

3 Tiedon rooli muutoksessa Tieto ja osaaminen, ovat organisaatiomme tärkeimpiä menestystekijöitä Organisaation ja henkilöstön kyky uudistua ja hyödyntää tietoa ja osaamista, on merkittävässä roolissa Jännitteet ja mahdollisuudet, keskinäinen riippuvuus taloudesta ja voimavaroista on ilmiönä osa sote johtamisen arkea Muutoksen (tässä muutoksessa henkilöstövoimavarojen uudelleen allokointi) johtaminen ja luottamus/luottamuksen teoria liittyvät oleellisesti yhteen, tutkimustietoa näistä yhdessä on vähän Yhteinen näkemys ja yhteinen strateginen ajattelu henkilöstövoimavarajohtamisesta on välttämätöntä koska tiedolla johtamisen pitää muuttua arjen konkreettisiksi teoiksi ja toimenpiteiksi

4 Voimavaralähtöinen ajattelu Voimavaralähtöinen suunnittelu, eroaa perinteisestä talouden ja toiminnan suunnitteluperusteisesta ajattelusta siten, että se auttaa tunnistamaan uusia tapoja yhdistää voimavarat Se on toimintaympäristöltään inhimillistä ja myrskyisää, koska voimavarat (pääoma) jota uudelleen jaetaan tai yhdistellään ovat inhimillistä pääomaa se rikkoo systeemistä ja kulttuurisesti pitkään betonoituja rakenteita, samalla se rikkoo ja uudelleen rakentaa valtasuhteita (esim. työvuorosuunnittelu, esimiehen rooli resurssisuunnittelijan rooli) Se kuitenkin edistää kokonaisnäkemystä henkilöstövoimavarojen käytöstä ja paljastaa mm epätasa-arvoisen resurssijaon Se vähentää ajanmittaan toimintayksiköiden välisiä raja-aitoja (siiloja) ja epäoptimaalista resurssointia, joka edistää asiakkaiden ja henkilöstön tasa-arvoa

5 Toimenpiteet Voimavaralähtöinen henkilöstöjohtaminen (resurssien yhdistäminen, liikuteltavuus, reagointi kuormitushuippuihin, potilas- ja asiakasvirta-analyysit, osaamisen johtaminen keskiössä), jossa toimenpiteet: 1. Hoiva- ja hoitohenkilöstömitoitus (talousarvion pohjana, strateginen johtaminen) 2. Asiakas- ja potilaslähtöisyys edellä (potilas- ja asiakasvirta tiedolla johtaminen) 3. Työvuorosuunnittelun kuormittavuusanalyysi (terveellisyys, työkykyjohtaminen) 4. Vuosilomasuunnittelu ja keskitetty oma sijaispalvelu (sijaisten yhdenvertainen saatavuus) 5. Välitön ja välillisen työajan kohdentumisen mittaus 6. Mitä Sinulle kuulu työhyvinvointikysely työhyvinvoinnin johtamisen tukena (2017, 2018) TOIMINTALÄHTÖINEN TYÖVUOROSUUNNITTELU > henkilöstövoimavarojen optimointi, osaamisen varmistaminen ja päivittäisjohtaminen (henkilöstön liikuteltavuus, lainavuoromahdollisuudet, työvoiman käyttö)

6 Työvoimahallinnan kehittäminen Siun sotessa Maria Haarala, HR-järjestelmäasiantuntija Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

7 Hyvästä Parempi! Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

8 Kehittämistyön kulku: Selvitys työvuorosuunnitteluun käytetystä ajasta PKSSK:n osastoilla tehtiin Todettiin, että noin 1000:n hoitajan vuorosuunnitteluun tarvitaan 6 työpanosta vuodessa (Pro Terveys 2/2018). Saman suuntainen tulos saatu Jääskeläisen (2013) tekemässä Pro Gradu tutkielmassa, ks. lähteet MOTO- esiselvityshanke, joka toteutettiin keväällä 2017, loi päälinjat kehittämistoiminnalle: Hankkeessa määriteltiin ja kuvattiin Siun soten moniammatillisen työvoimahallinnan kokonaisuus Tavoitteena siis toimintalähtöinen, keskitetty ja lopulta myös automatisoitu työvoimahallinta Kehittämistyössä 2 linjaa : 24/7 palvelut tekevät pilottina Visma Numeronilla Muilla käytössä perinteinen Titania

9 Vuosi 2018 Henkilöstön edustajat Koko projekti käynnistyi työpajassa henkilöstön edustajien kanssa Projekti esillä säännöllisesti eri työryhmissä Säännölliset avoimet tietoiskut ja kirjalliset koosteet Intrassa Esimiehet Jokainen yksikön kanssa käyty läpi: - suunnittelu, henkilöstö, erityispiirteet yms. Esimiehet rakentaneet työvuorosuunnittelun taustat ja suunnitelleet itse uudella pohjalla työvuoroja Työvuorosuunnittelua hiottu jatkuvasti ja siirretty portaittain resurssisuunnittelijoille Siun soten johto Projekti esitelty aina ensin toimialueen ylimmille johtajille Jatkuvaa tiedotusta toimialueiden johtoon SITOUTUMINEN!

10 Vuosi 2019 Henkilöstön edustajat Projekti esillä säännöllisesti eri työryhmissä Säännölliset avoimet tietoiskut ja kirjalliset koosteet Intrassa Mahdollisuus vuoropuheluun ja palautteen antoon taattu Esimiehet Jokaisen uuden yksikön kanssa käyty läpi: - suunnittelu, henkilöstö, erityispiirteet yms. Esimiehet rakentaneet työvuorosuunnittelun taustat ja suunnitelleet itse uudella pohjalla työvuoroja Työvuorosuunnittelua hiottu jatkuvasti ja siirretty portaittain resurssisuunnittelijoille Siun soten johto Jatkuvaa tiedotusta toimialueiden johtoon Luotu Siun soten työvoimahallinnan prosessikuvaus rooleineen ja vastuineen TIEDOLLA JOHTAMINEN

11 1,5 vuotta sisältäneet: Noin palaveria/tilaisuutta aiheen ympärillä ja eteenpäin viemiseksi Koulutuksia Valtavasti mielipiteitä Siun soten sisäisesti ja julkisuudessa Resurssisuunnittelijan toimenkuvan luomisen. Tällä hetkellä 5 resurssisuunnittelijaa, joilla osin eri tyyppinen työnkuva. Etsitään parasta mahdollista mallia. Noin 3000 hoitajan työvuorosuunnittelun siirtämisen toimintalähtöiseksi ja keskitetyksi (Ikäihmiset ja sairaanhoito- ja terveyspalvelut) Tarpeellisten jatkotoimien suunnittelua: Tiedolla johtaminen (talous, mitoitus, potilasvirrat) Järjestelmähankintojen valmistelu

12 Keskeisiä ilmiöitä: Toimintakulttuurin muutos on kaikkein suurin haaste ja vaatii eniten työtä ja aikaa. Tekninen muutos on sivuseikka. Muutos tuo mukanaan pelkoja ja ahdistusta henkilöstössä Esimiesten sitouttaminen ollut haastavinta: Työvuorosuunnittelu on ollut vallankäytön valuuttaa ehkä väärälläkin tavalla Erilaisia organisaation ohjeiden vastaisia toimia on havaittu Osaamisvajetta resurssien hallinnassa havaittu Organisaation johdon sitoutuminen muutoksen eteenpäin viemiseen ensiarvoisen tärkeää!

13 Kehittämisen eteneminen ja painopiste nyt: > Tavoitteen määrittely: Luodaan koko organisaation kattava yhtenäinen tapa työvoimanhallintaan (työvuorosuunnitteluun) so. Toimintalähtöinen, keskitetty työvoimahallinta Uuden toimintamallin sisäänajo: Tiedotusta, keskustelua, koulutusta, uuden toimintamallin käyttöönottoa, mallin arviointia ja mahdollisia korjausliikkeitä. Havaitut kehittämiskohteet: Tiedolla johtaminen so. Työvoimahallinnan pohjaksi otetaan kaikki saatavissa oleva data (talousarvio, mitoitus, potilasvirrat, osaamistilastot, tasapuolisuus, kuormittuneisuustilastot, sl-tilastot)

14 Tuloksia, kuormittuneisuus: Kuormittuneisuuden seurannassa käytetään Titaniassa olevaa työkalua (Ttl Vuorotyön kuormitus mittari) Kuormitusta seurataan: Jokaisen jakson suunnittelussa Haetaan tilastoja säännöllisesti jokaisesta suunnittelupisteestä sekä suunnittelusta että toteumasta. Seurataan kuormituksen kehittymistä ja analysoidaan, mitkä tekijät kuormittavat eniten ja mitä asialle voisi tehdä. Suunta kuormittuneisuudessa on ollut laskeva yllä olevien tilastojen mukaan

15 Tuloksia, esimerkki psykiatrian osastoilta:

16 Tuloksia, kuormittuneisuus: Johtopäätös: Kuormittuneisuutta aiheuttaa edelleen eniten vuorojen välinen lyhyt palautumisaika. Tämä korjaantuisi ergonomisella työvuorosuunnittelulla Henkilöstön työvuorotoiveet eivät ole kovin ergonomisia Vuorojen pituus aiheuttaa kuormittuneisuutta (yövuorot yli 10h, 12:15h vuorot suunnittelussa ja tuplavuorot toteumassa) Yksittäiset vapaat lisääntyneet jnk. verran, koska yötyön aikahyvityksillä ei enää anneta ylimääräisiä vapaita

17 Tuloksia, sairauspoissaolot: Sairauspoissaoloja on huolestuttavan paljon. Syyt ovat moninaiset, mutta työvoimahallinnan kehittämisellä pyritään vaikuttamaan asiaan mahdollisimman tehokkaasti Sairauspoissaoloissa tilastojen mukaan laskeva trendi, huolimatta siitä, että työvoimahallinnan muutosprosessi on ollut osin raskas ja henkilöstöä kuohuttava

18 Tuloksia, osaaminen: Erikoissairaanhoidossa on havaittu osaamisvajetta tietyillä osastoilla toimintalähtöisen suunnittelun myötä. Asiaa on lähdetty systemaattisesti korjaamaan esimiesten toimesta ja osaamisvaje saatu korjattua noin puolen vuoden kuluessa. Osaamisvajetta on syntynyt aikaisemmin myös puutteellisen resurssisuunnittelun myötä: Työvuoroautonomia on ohjannut liikaa resurssien käyttöä, jolloin osaajat eivät ole olleet oikeaan aikaan paikalla Lomasuunnittelu on ollut puutteellista -> lomat eivät ole olleet janalla koko lomakauden ajan Ikäihmisten toimialueella henkilöstön saatavuus haastavaa Sairaanhoitajia liian vähän paikoittain Lähihoitajien sijaisina hoiva-avustajia liian usein, jolloin koulutetut lähihoitajat kuormittuvat

19 Tuloksia, osaaminen: Titanian toimintalähtöinen suunnittelu näyttää hyvin selkeästi osaamisen tarpeen ja mahdolliset vajeet suunnitteluvaiheessa Osaamisvajeeseen lähdetty puuttumaan monella tasolla: Perehdyttämisen prosessien napakoittaminen ja perehdyttämisen lisääminen osastotasolla Työvuoroautonomiasta luopuminen ja toimintalähtöisen osaamistarpeen ottaminen keskiöön työvoimahallinnassa Lomasuunnittelun prosessin vahvempi ohjaaminen ja keskittäminen Lähihoitajakoulutuksen lisäämistä yhteistyössä oppilaitosten kanssa Ikäihmisten toimialueen sairaanhoitajien määrää pyritään vahvistamaan mm. sillä, että vuorotyöhön kykenemättömät sairaanhoitajat voivat siirtyä työskentelemään erikoissairaanhoidosta Ikäihmisten toimialueelle

20 Tuloksia, talous: Taloudellisia haasteita on edelleen, mutta nyt meillä on tarkempi kuva siitä, mitä asialle tulisi tehdä: Työvuorojen suunnittelu talousarvion mukaisesti Sijaisten käyttö hallitummaksi henkilöstön joustavalla liikkumisella Lomasuunnittelu taloudellisemmaksi Henkilöstöä on riittävästi, kunhan oikeat osaajat ovat oikeassa paikassa, oikeaan aikaan Yksiköt, jotka ovat olleet pisimpään mukana toimintalähtöisessä työvoimahallinnassa ovat saaneet HTV:t laskusuuntaan ja osaamisen nostettua riittävälle tasolle -> 1 vuosi toimintalähtöisyyttä takana

21 Tuloksia, talous ja osaaminen: Tilastojen mukaan, niissä yksiköissä, joissa toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu on vakiintunut, henkilötyövuosipanos on laskusuuntainen Tilastojen mukaan niillä alueilla, joilla toimintalähtöinen suunnittelu on otettu käyttöön keikkalaisten määrä on vähentynyt Tilastojen mukaan, niissä yksiköissä, jossa toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu on vakiintunut, sairauslomien suunta lähtenyt laskuun Työvoimahallinnan kehittämistyö on omalta osaltaan vaikuttanut asiaan Alustavat tulokset ja meneillään oleva kehityssuunta vaikuttaa positiivisesti sekä osaamisen riittävyyteen että talouden hallintaan!

22 Ikäihmisten palvelut keikkalaiset kuukausittain heinä elo syys loka marras joulu

23 Terveys- ja shpalvelut keikkalaiset kuukausittain heinä elo syys loka marras joulu

24 Osasto 2 K sairaspoissaolot laskusuunnassa

25 Akuuttikuntoutusosasto, perusterveydenhuolto Sairauspoissaolopäivät/HTV2 3 2,81 2,5 2 1,96 2,31 2,31 2,14 1,92 1,71 1,74 1,5 1 0,5 0 Tammikuu 2018 Tammikuu 2019 Helmikuu 2018 Helmikuu 2019 Maaliskuu 2018 Maaliskuu 2019 Huhtikuu Huhtikuu 2019

26 Kahden kehittämislinjan vertailu: 24/7 palveluissa kehittämistyön taustalla valtava määrä käsiteltyä dataa, jonka pohjalta on ensin optimoitu vuororakenne järjestelmän avulla. Sen jälkeen rakennettu suunnittelupohja kuten Titaniallekin. 24/7 palveluissa suunnittelu on yritetty tehdä optimoimalla koneellisesti ja Titanialla konesuunnittelua simuloi resurssisuunnittelija Haasteet ovat tismalleen samat: Työntekijöiden työvuoroautonomian korostuminen Työvuorosuunnittelun tunteellistaminen, käyttäminen vallankäytön valuuttana Erittäin voimakas paine palata vanhoihin totuttuihin työvuororakenteisiin ja miehityksiin Toimintakulttuurin muutoksen vaatimaa aikaa ja päättäväisyyttä muutoksen eteenpäin viemiseksi ei voi siis liiaksi korostaa. Uusi järjestelmä ei koskaan itsestään muuta toimintakulttuuria!

27 Kiitos! Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä