Henkilöstövoimavarojen johtaminen - suuri haaste muutoksessa

Transkriptio

1

2 Henkilöstövoimavarojen johtaminen - suuri haaste muutoksessa Johanna Bjerregård Madsen, henkilöstöjohtaja THL Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

3 Henkilöstövoimavarojen johtaminen minulle tarkoittaa Henkilöstön määrää, sijoittelua ja optimaalista kohdentamista muuttuvassa toimintaympäristössä ja muuttuvissa tilanteissa (työvoimanhallinta) Henkilöstön rakennetta, työnjakoa ja tehtäviä suhteessa palvelun ja hoivan/hoidon tarpeeseen Välittömän työajan osuutta asiakastyössä (asiakasarvoa tuottava työ) Henkilöstön osaamisen arviointia, osaamisen vahvistamista ja uudelleen suuntaamista, kouluttamista ja työssäoppimisen ja kehittymisen keinoja, Henkilöstön työhyvinvointia

4 Maantieteellisesti Siun soten alue Maantieteellisesti Siun soten alue on jaettu neljään toiminnalliseen ja maantieteelliseen palvelualueeseen, joita johtavat kunkin toimialueen palvelujohtajat. VALTIMO NURMES JUUKA POLVIJÄRVI LIEKSA ILOMANTSI OUTOKUMPU KONTIO- LAHTI LIPERI JOENSUU HEINÄVESI RÄÄKKYLÄ TOHMAJÄRVI POHJOINEN LÄNTINEN KESKINEN ETELÄINEN KITEE

5 Siun sote organisaationa vuonna 2018 Liikevaihto noin 700 miljoonaa euroa Investoinnit noin euroa Henkilöstön määrä noin työntekijää Konserniin kuuluvat myös: Kiinteistö oy Paiholankoski 57, 1 % Osakkuus SAKUPE osakeyhtiössä Osakkuus MEITA osakeyhtiössä Polkka oy 60 % Tikkamäen palvelut 100 % Kiinteistö Oy Tikkamäen vuokratalot 100 %

6 Merkittäviä kysymyksiä käynnistymisvaiheesta 2-3 vuotta eteenpäin Henkilöstön liikkeenluovutus ja suunnitteluvaiheen tiedot, tietosisältö ja tietojen analyysi haasteellisia, kaikki tiedot eivät ole sähköisessä muodossa? Palvelussuhde ehdot, muutokset niissä sekä palvelussuhde-ehtojen harmonisointi ensimmäisinä vuosina? Kuinka pian? Mitä esteitä? Palkkaus, palkkausjärjestelmää koskevat pelisäännöt (TVA) ja palkkaharmonisoinnin kustannusten hallinta? Henkilöstön optimaalinen määrä ja rakenne suhteessa palvelutarpeeseen? Henkilöstömäärän ja henkilöstön kustannusten kasvu? Osaamisen taso, osaamisen arviointi, mihin osaamista tulisi johtaa?

7 Henkilöstörakenne Henkilöstöstä 5 % on esimiehiä ja 95 % on työntekijöitä. Ylin johto (mm. johtoryhmän jäsenet, palvelujohtajat, toimialueylihoitajat) Keskijohto (mm. palvelupäälliköt, ylihoitajat, palopäällikkö) Lähijohto (mm. osastonhoitajat, työnjohto, johtavat asiantuntijat) 27 henkilöä 0,34 % 77 henkilöä 278 henkilöä 0,98 % 3,54 % Työntekijät 7480henkilöä Yhteensä 7862 henkilöä 95,14 % % koko henkilöstöstä

8

9 Strategisen HR johtamisen kulmakivet Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

10 Tiedon rooli muutoksessa Tieto ja osaaminen, ovat organisaatiomme tärkeimpiä menestystekijöitä Organisaation ja henkilöstön kyky hyödyntää tietoa ja osaamista ja kyky uudistua on merkittävässä roolissa Jännitteet ja mahdollisuudet, keskinäinen riippuvuus on ilmiönä osa sote johtamisen arkea Sote toimintakentän erilaisuus haastaa luottamusta, mutta toisaalta myös luottamuksen on uudistuttava ajassa Muutoksen johtaminen ja luottamuksen teoria liittyvät toisiinsa, myös arjessa, mutta tutkimustietoa näistä yhdessä on vähän Yhteinen näkemys ja yhteinen strateginen ajattelu henkilöstövoimavarajohtamisessa on välttämätöntä koska tiedolla johtamisen pitää muuttua arjen konkreettisiksi teoiksi ja toimenpiteiksi

11 Voimavaralähtöinen ajattelu Voimavaralähtöinen suunnittelu, eroaa perinteisestä talouden ja toiminnan suunnitteluperusteisesta ajattelusta siten, että se auttaa tunnistamaan uusia tapoja yhdistää voimavarat Se on toimintaympäristöltään inhimillistä ja myrskyisää, koska voimavarat (pääoma) jota uudelleen jaetaan tai yhdistellään ovat inhimillistä pääomaa se rikkoo systeemistä ja kulttuurisesti pitkään betonoituja rakenteita, samalla se rikkoo ja uudelleen rakentaa valtasuhteita (esim. työvuorosuunnittelu) Se kuitenkin edistää kokonaisnäkemystä henkilöstövoimavarojen käytöstä ja paljastaa mm epätasa-arvoisen resurssijaon Se vähentää ajanmittaan toimintayksiköiden välisiä raja-aitoja (siiloja) ja epäoptimaalista resurssointia, joka taas omalta osaltaan edistää sekä kuntalaisten, asiakkaiden ja potilaiden, että hoitavan henkilöstön tasa-arvoa

12 Toimenpiteet Voimavaralähtöinen henkilöstöjohtaminen (resurssien yhdistäminen, liikuteltavuus, reagointi kuormitushuippuihin, osaamisen johtaminen keskiössä), jossa toimenpiteet: 1. Hoiva- ja hoitohenkilöstömitoitus (talousarvio, strateginen johtaminen) 2. Asiakas- ja potilaslähtöisyys edellä (potilas-ja asiakasvirta) 3. Työvuorosuunnittelun kuormittavuusanalyysi (terveellisyys, työkykyjohtaminen) 4. Vuosilomasuunnittelu ja keskitetty oma sijaispalvelu (sijaisten yhdenvertainen saatavuus) 5. Välitön ja välillisen työajan kohdentumisen mittaus 6. Mitä Sinulle kuulu työhyvinvointikysely työhyvinvoinnin johtamisen tukena (2017, 2018) TOIMINTALÄHTÖINEN TYÖVUOROSUUNNITTELU > henkilöstövoimavarojen optimointi, osaamisen varmistaminen ja päivittäisjohtaminen (lainavuoromahdollisuudet, sijaisten käyttö)

13 Henkilöstömitoitus Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

14 Mitoitustietoa tarvitaan Mitoitus toteutettu koko hoiva- ja hoitopalvelujärjestelmässä Mitoitustieto talousarvion pohjana vuosittain siirtoja toimialueelta toiselle (esh > pth) tai esh > sospalv Hoiva- ja hoitohenkilöstömitoituksen tavoitetasot määritellään suosituksiin (ikäihmisten laatusuositus) tai tutkittuun tietoon perustuen, organisaation määrittämälle optimaaliselle tasolle (ei minimiin) Samassa palvelumuodossa saatu hoiva- tai hoitoaika on yhdenvertainen asiakkaan ja potilaan palvelun saamisen näkökulmasta, yhdenvertainen henkilöstön jaksamisen näkökulmasta Mitoitus lasketaan aina jälkikäteen todellisista toteutuneista asiakas- ja potilassuoritteista (tunnit) ja todellisista toteutuneista henkilöstön työtunneista, mukaan lukien käytetyt sijaistyötunnit Mitoituksen tulos osoittaa, että henkilöstörakenne ei vastaa palveluntarvetta Tukipalvelutöiden osuus hoitajien työajasta vaihtelee, tukipalveluiden roolin yhdenmukaistaminen Välittömän työajan käyttö potilas- ja asiakastyöhön vaihtelee suuresti toimintayksiköiden välillä Palvelurakennemuutokset (ikäihmiset, kehitysvammahuolto, psykiatria) sekä erikoissairaanhoidon hoitopäivien/hoitojaksojen jatkuva lasku vaikuttavat merkittävästi henkilöstötarpeeseen muutokset eivät aikaisemmin ole realisoituneet henkilöstön käytössä tai muutokset eivät ole vaikuttaneet henkilöstön yhteiskäyttöön (voimavaralähtöinen johtaminen) Mitoituksen tulos osoittaa, että henkilöstöä on riittävästi, mutta se ei ole jakautunut yhdenvertaisesti tai optimaalisesti

15 ESH SIILAISEN SAIRAALA MIELENTERVEYS- JA PÄIHDEPALVELUT VASTAANOTTO TKSAIRAALAT TEHOSTETTU PALVELUASUMINEN PALVELUASUMINEN KOTIHOITO NEUVOLAT KOULU- JA OPISKELUTH SOSIAALIPALVELUT Toimintalähtöinen kuormitus% 1-8/ Pohjois-Karjalan väestöennuste ,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0, Nuorten määrä ja syntyvyys laskevat Yli 75 vuotiaiden määrä nousee TERVEYDEN JA SAIRAANHOITO IKÄIHMISET PERHE- JA SOSIAALIPALVELUT

16 Asiakas- ja potilasvirtaanalyysit Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

17 Tiedossa oleva asiakas- tai potilasvirran vaihtelu Varautuminen vuosi- tai viikonpäivätason vaihteluun Päiväkohtainen vaihtelu esim. asukkaiden päivärytmi, kuntouttavassa päivätoiminnassa tai leikkaussalissa ja heräämössä oloajat

18 Viikonpäivät eivät ole veljiä keskenään

19

20 Äkillinen ja satunnainen asiakas- tai potilastilanteen vaihtelu Äkillinen osaavan henkilökunnan lisätarve Vapautuva henkilökunta lainaan Arja Kaila 2018

21 Työvuorosuunnittelun kuormittavuus Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

22 Esimerkkejä kuormittavuus näkymästä

23 Esimerkki kuormittavuusraportista

24 Toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu Työkalu henkilöstömäärän optimointiin arjen johtamisessa Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

25 Keskitetty toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu Määritellään asiakkaiden ja potilaiden palvelun/toiminnan edellyttämät osaamistarpeet Määritellään henkilöstömäärä eri kellonaikoina, viikonpäivinä, vuodenaikoina (potilasvirta analyysi, asiakasvirta ja käynnit) ja jaetaan henkilöstö työvuoroihin asiakasvirta-analyysin ja mitoitustiedon mukaan Potilas- ja asiakasvirta-analyysin, osaamisen visualisoinnin ja henkilöstön kokemusten avulla määritellään havaitut ongelmat tai puutteet Otetaan henkilöstö työvuorosuunnitteluun ja työpalojen suunnitteluun mukaan (työvuorojen kohdentuminen ja pituudet remonttiin) henkilöstön kokemukset kuormituksesta mukaan kokonaisuuteen

26 Keskitetty toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu Resurssisuunnittelijan ja lähiesimiehen yhteistyöllä suunnitellaan toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu kuormittavuustieto suunnittelun keskiössä (Työterveyslaitoksen tutkimukseen perustuva mittari suunnittelutyökalun sisällä), viimekädessä lähiesimies vahvistaa listat ja vastaa työvuorosuunnittelusta Suunnitelmallisesti suunnitellaan ja liikutellaan työvoimaa suunnittelukokonaisuuden sisällä (äkillisten sijaiskustannusten hallinta) Seurataan työvuorosuunnittelun toteumaa, käytettyä henkilötyövuotta, sairauspoissaoloja, lisä- ja ylitöitä, hälytyskorvauksia ja henkilöstön kokemuksia Johtopäätökset ja palaute- jatkuvan parantamisen periaatteella

27 Toimintalähtöinen työvuorosuunnittelu Määriteltävä tarve (vuodenaika, päivä, tunti) Määriteltävä työpalat Määriteltävä osaaminen työpaloille (kolme tasoa) resurssitarve Määriteltävä resurssi Mitä tarvitaan, että tarve voidaan tyydyttää? Hoitajien määrä Hoitajien osaaminen Työryhmän osaaminen Muu tukipalvelu Työvuorosuunnittelun optimointi VISMA:nohjelmalla, taustalla Toiveet Henkilökohtaiset parametrit (osaaminen, rajoitteet ym.) Lomat Ohjelmasta näkee onko tarve ja resurssi tasapainossa Asetuksia voidaan muuttaa ja tehdä uusi ajo Työvuorosuunnitelman pohja Herjaa jos: Tarvetta ei voida toteuttaa Resurssi puutteellinen Henkilökohtaisten parametrien toteumassa puutteita Eli mitä sääntöjä ei voitu toteuttaa

28 A=Aloittelija (työkokemus < 2 v. päivystyksessä, lähinnä parissa tiimissä kiertoa) P=Perusosaaja (työkokemus > 2 v. päivystyksessä, monipuolinen kierto, tehnyt tiimiä <1 v.) T=Taitava (työkokemus >5 v. päivystyksessä, monipuolinen kierto, tehnyt tiimiä > 1 v. ) E=Ei osaamista Osaamiset kuvataan järjestelmään NIMI TYÖRYHMÄ Triage Kons Ope E-huone Fast Sh-vo Kipsit Kipsihuone E-apu Ryhmäapu Tiimivastaava Vuorovastaava Lääkeluvat Eronen Petra T T T T P E E E T T T T X Hattunen Katja T T T T T E E E T T T T X Hirvonen Jari P T T A A E P E T T T A X Hirvonen Panu P T T T P E E E T T T P X Treudhardt Niina-Riitta E P P E T P E E P T E E X Järvinen Ritva T T T E T T E E T T T T X Kankkunen Katja E T T E T T E E T T P E X Karppanen Pasi E T T T P E T T T T T E X Katainen Vesa T T T T T E E E T T T T X Kotro Päivi T T P E T T E E A T T A X Kuivalainen Marjo T T T T T E E E T T T T X Kukkanen Leena P P P E P P E E A P E E X Käyhkö-Lehmuksela Satu T T T T T E E E T T T T X Lappalainen Jussi P P T P T T T E T T T P X Lappalalainen Ulla T T T T T E E E T T T T X Liimatta Janne T T T T T E E E T T T T X Lukkarinen Mika T T T T T E E E T T T T X Tirkkonen Henna A T T T T E E E T T T E X Nevalainen Elina T T T T T E E E T T T T X

29 Toimintalähtöinen tarve Qlick Sense

30 Esimerkki yhteispäivystys Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

31 Nykyisen toiminnan analyysi case yhteispäivystys Potilasvirta- analyysi perustuu kahden vuoden aineistoon, tai potilas- ja asiakasvirta-analyysiin toiminnanohjausjärjestelmästä (QLICK) Esimerkissä yhteispäivystys, jossa analyysissä mukana potilaskäyntejä kappaletta Analysoitu hoitohenkilöstön työvoimanhallintaa ja optimointia Analysoitu myös viikonpäivittäin ja tunneittain Analyysia mahdollista jatkaa vaikka kuinka tarkalle tasolle

32 Nykyisen toiminnan analyysi potilaat sisällä

33 Nykyisen toiminnan analyysi hoitajat työvuorosuunnittelussa

34 Havaitut ongelmat/puutteet Hoitajia liikaa? Hoitajia vähän?

35 vkl aamu Työvuorot jaetaan työpalasuunnitteluksi kon1 klo 7-15 T LL tiimivastaava kon2 klo 7-15 T LL kon3 klo 7-15 P LL kon4 klo 7-15 P/A kon5 klo T LL kon5 ilta kon6 klo A kon6 ilta ope1 klo 7-15 T LL tiimivastaava ope2 klo 7-15 T LL ope3 klo 7-15 P LL ope4 klo ope5 ilta P/A kipsit tr1 klo 7-15 T LL vuorovastaava tr2 klo 7-15 A/P LL e-huone klo 7-15 T LL e-apu klo A/P/t LL ryhmäapu klo9-21 tai tai A/P/T LL sh klo 7-15 T LL FT klo 7-15 P LL FT klo P/T LL vkl ilta kon1 klo T LL tiimivastaava kon2 klo T LL kon3 klo T/P LL kon4 klo P/A ope1 klo T tiimivastaava ope2 klo T LL kipsit ope3 klo P LL ope4 klo A LL sh klo T LL tr1 klo T LL vuorovastaava tr2 klo A/P LL e-huone klo T LL vkl yö kon1 klo T LL kon2 klo T/P LL kon3 klo P/A ope1 klo T LL ope2 klo T/P kipsit ope3 klo P/A LL tr klo T LL e-huone klo T LL ryhmä apu klo T/P LL

36 Uusi toimintamalli hoitotyön resurssin optimointi painopistemuutoksella

37 Todellista toteumaa seurataan vk 41 Hoitajamitoituksen toteuma 67,8 vk 42 Hoitajamitoituksen toteuma 67,6 vk 43 Hoitajamitoituksen toteuma 67,4 8.loka Aamu Ilta Yö 15.loka Aamu Ilta Yö 22.loka Aamu Ilta Yö ma ma ma ti ti ti ke ke ke to to to pe pe pe la la la su su su Potilaita Potilaita Potilaita vko46 Hoitajamitoituksen toteuma 67,9 vko47 Hoitajamitoituksen toteuma 65,6 Hoitajamitoituksen toteuma 65, Aamu Ilta Yö Aamu Ilta Yö Aamu Ilta Yö ma ma ma ti ti ti ke ke ke to to to pe pe pe la la la su su su

38 Suunnittelun vaikutus yhteispäivystyksen sijaisten käyttöön

39 Optimoinnin vaikutukset case yhteispäivystys Aikaisemmin (2017, 2018) käytettiin 74 htv, työvuorosuunnittelu ja toteutus perustui arkikokemukseen potilaskuormasta Välivaiheessa kohdennettiin itse henkilösuunnittelusta ihmistyövoiman avulla, mutta toimintalähtöisesti potilasvirta-analyysi huomioiden 71,5 htv Pilotoinnissa tällä hetkellä olevan automatisoidun työvuorosuunnittelun WFM -ohjelman avulla päästään 64 htv (remontti ja tilaratkaisut vievät 6 htv, joka vapautuu uusiin tiloihin siirryttäessä) Tavoitteena 64 htv > säästöä yhdessä yksikössä noin -10 htv Huom! Yhden ison yksikön optimoinnista saatava tuottavuusodote vakiintuneissa olosuhteissa on 5-7%, - toki ohjelmistotoimittaja lupaa jopa 15%

40 Välitön asiakastyöaika Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

41 TEHOSTETTU PALVELUASUMINEN Välitön ja välillinen hoitotyö, yksikkökohtainen toiminta sekä henkilökohtainen aika prosentteina (%) alueittain ,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Eteläinen Itäinen Joensuun kantakaupunki Läntinen Pohjoinen Kaikki yhteensä Välitön hoitotyö 59,2 59,6 56,0 60,4 59,0 58,6 Välillinen hoitotyö 16,8 15,7 15,4 11,2 15,8 16,2 Yksikkökohtainen toiminta Henkilökohtainen aika 15,7 16,2 20,2 20,0 16,8 16,8 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 Välitön hoitotyö Välillinen hoitotyö Yksikkökohtainen toiminta Henkilökohtainen aika

42 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 3.1 Huolto ja puhtaus 3.2. Siivoustyö Tehostettu palveluasuminen alueittain; yksikkökohtainen toiminta % 3.3 Ruokahuo lto 3.4 Toimistot yö 3.5 Muu kommuni kaatio 3.6 Käynnit ulkopuole lla 3.7 Koulutuks et 3.8 Opiskelija t 3.9 Muu toiminta 3.10 Välineet ja varastot 3.11 Laadunva rmistus Eteläinen 2,9 1,9 5,4 0,4 0,3 0,2 1,8 0,2 0,3 2,2 0,1 0,1 Itäinen 3,0 2,2 5,8 0,3 0,4 0,3 1,9 0,0 0,2 1,6 0,1 0,3 Joensuun kantakaupunki 3,2 2,6 8,0 1,6 0,5 0,2 1,6 0,6 0,3 1,2 0,1 0,4 Läntinen 3,0 2,9 5,0 0,0 1,1 0,1 4,9 0,1 0,1 2,0 0,1 0,7 Pohjoinen 2,0 2,5 5,7 0,9 0,4 0,2 2,2 0,3 0,5 1,9 0,1 0,3 Kaikki yhteensä 2,7 2,3 5,9 0,7 0,4 0,3 1,9 0,3 0,4 1,6 0,1 0, Yksikön hoidolline n ohjelma Eteläinen Itäinen Joensuun kantakaupunki Läntinen Pohjoinen Kaikki yhteensä

43 PTH vastaanoton ajanseuranta (vk 8 ja vk 20) 2018 (%) 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Eteläinen Keskinen Läntinen Pohjoinen Kaikki yhteensä Summa / VÄLITÖN yht 57,0 63,2 55,5 46,8 56,3 Summa / VÄLILLINEN yht 15,4 9,5 15,2 19,0 14,1 Summa / YKSIKKÖKOHTAINEN yht 19,2 18,9 20,9 25,9 21,3 Summa / VÄLITÖN yht Summa / VÄLILLINEN yht Summa / YKSIKKÖKOHTAINEN yht

44 Kotihoidon hoitotyön työajanseuranta % ,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Eteläinen Keskinen Läntinen Pohjoinen Kotihoito yht. Välitön 54,3 47,7 51,0 46,0 49,1 Välillinen 27,1 30,6 28,1 33,0 30,1 Yksikkö kohtainen Henk. Kohtainen 10,2 13,3 12,5 12,7 12,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 Välitön Välillinen Yksikkö kohtainen Henk. Kohtainen

45 Tiedolla johtaminen ja tulokset Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

46 Positiivista kehitystä näkyvillä Kesälomasijaisten määrää ja vuosilomien palkkakustannuksia saatiin vähennettyä vuonna 2018 verrattuna vuoteen 2017 ja kesälomakaudella osaaminen oli paremmin turvattua Sijaismäärärahat tilinpäätöksessä samalla tasolla kuin vuonna TP2017 (sairaspoissaolojen kasvusta huolimatta) Erikoissairaanhoidon hälytyskorvausten lukumäärä työvuorovaihdoksista tai töihin hälytyksistä vähenivät 58% Lisä- ja ylityöt vähenivät erikoissairaanhoidon yksiköistä, muutamaa varallaoloyksikköä lukuun ottamatta (tieto tukee mitoitustietoa), ja kasvoivat himpun verran ikäihmisten kotihoidossa ja terveyskeskussairaaloissa (tukee mitoitustietoa ja tehtyä muutosta) Toimintalähtöistä työvuorosuunnittelua pisimpään tehneiden toimintayksiköiden työpanosten ja sairaslomien käyttö taittumassa (10-12 kk kuluttua) talousarvion tasolle/tavoitetasolle

47 Sijaismääräraha HTV 2 Sijaiset Muutos-% Tammikuu ,7 Helmikuu ,8 Maaliskuu ,8 Huhtikuu ,6 Toukokuu ,2 Kesäkuu ,9 Heinäkuu ,4 Elokuu ,0 Syyskuu ,1 Lokakuu ,0 Marraskuu ,5 Joulukuu , keskiarvo htv ,3

48 Hälytysrahat toimialueittain euroina HENKILÖSTÖPALVELUT, REKRYTOINTIPALVELUT IKÄIHMISTEN PALVELUT PERHE- JA SOSIAALIPALVELUT, VAMMAISPALVELUT TERVEYS- SAIRAANHOITOPALV

49 Sairaalapalveluiden hälytysrahat euroina KONSERVATIIVINEN KLINIKKARYHMÄ OPERATIIVINEN KLINIKKARYHMÄ PSYKIATRIAN KLINIKKARYHMÄ PÄIV. JA KUVANT. KLR. YHT. SIILAINEN JOENSUUN KANTA euroa euroa

50 Ikäihmisten palvelut keikkalaiset kuukausittain heinä elo syys loka marras joulu

51 Terveys- ja shpalvelut keikkalaiset kuukausittain heinä elo syys loka marras joulu

52 Osasto 2 K sairaspoissaolot laskusuunnassa

53 Akuuttikuntoutusosasto, perusterveydenhuolto Sairauspoissaolopäivät/HTV2 3 2,81 2,5 2 1,96 2,31 2,31 2,14 1,92 1,71 1,74 1,5 1 0,5 0 Tammikuu 2018 Tammikuu 2019 Helmikuu 2018 Helmikuu 2019 Maaliskuu 2018 Maaliskuu 2019 Huhtikuu Huhtikuu 2019

54 Osaaminen ja sen johtaminen haasteena Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

55 Vastaako osaaminen tarvetta? Osaamisen tasoissa merkittäviä eroja kuntakohtaisesti ja alueittain kokonaiskuva edelleen puuttuu Merkittäviä puutteita mm lääkehoidon osaamisessa, asiakkaan hätätilan arvioinnissa, elvytysosaamisessa ihan perusasioista lähtien Miten edistämme yksityisten palveluntuottajien henkilöstön osaamista (esimerkiksi ikäihmisten tehostetun palveluasumisen oman tuotannon ja ostopalvelutuotannon osuus 50%/50%) omalla alueellamme Vastaako terveysaseman henkilöstön osaaminen asukkaiden terveyden ja sairauden hoidon tarpeisiin, ja onko tekemämme työ asukkaiden hyvinvointiin vaikuttavaa? Miten terveysasemien henkilöstön välitöntä työaikaa saadaan nostettua? Miten kapeista, mutta syvistä sairauskeskeisistä osaamisalueista, päästään laajaalaiseen asiakkaan terveyden- ja hyvinvoinnin tukemiseen, huomioiden myös sosiaalihuollon osaamistarpeet? Vastaako henkilöstön rakenne, nykyosaaminen ja määrä ylipäätään alueen asukkaiden tarvetta? Keskustelu on polarisoitunutta ja kilpistyy siihen mitä meillä ei ole (lääkärit)

56 Lopuksi Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä

57 Tiedolla johtaminen tuo objektiivisuutta johtamiseen Henkilöstömitoitusta on saatu yhdenvertaisemmaksi Esim. ikäihmisten tehostetun palveluasumisen yksiköt vaihteluväli oli (2017) (2018) Terveyskeskussairaaloiden akuuttia vuodeosastohoitoa tuottavien osastojen hoitajamitoitus on nostettu erikoissairaanhoidon tasolle kaikissa kunnissa Erikoissairaanhoidosta on siirretty henkilötyövuosia ja määrärahaa perusterveydenhuollon- sekä perhe- ja sosiaalipalveluiden puolelle Kotihoitoon, Siilaisen kuntoutuskeskukseen, ennaltaehkäiseviin kotiin vietäviin palveluihin Palliatiivisen hoidon VUODEosasto perustettiin olemassa olevista resursseista (1.0 mitoitukseen) Yhteispäivystyksen tarkkailuosasto 15 paikkaa (0.5 mitoituksella) muutettiin 24 paikkaiseksi päivystysvuodeosastoksi (1.2 mitoitukseen) olemassa olevalla resurssilla Sijaisten käyttötarvetta peilataan aikaisempaa järkevämpään vuosilomasuunnitteluun ja äkillisissä poissaoloissa mitoitustietoon sijaisresurssia jaetaan yhdenvertaisemmin, tiedolla johtaen, asiakas- ja potilastarve huomioiden

58