Luento 2: MATHM-57350 Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet Kirsi Silius & Anne-Maritta Tervakari 4.9.2007
Kriittisiä tekijöitä - syksy 2007 (viikkoharjoituksissa mainittuja) Projektin käynnistäminen Lähtötilanteen ja toimintaympäristön kartoitus Sesonkivaihtelut ja tarjouskanta Tiedollinen epävarmuus Projektin tärkeys Projektin tavoitteet Selkeys, realistisuus ja yksityiskohtaisuus Määrittelytyö: puutteellisuus, konkreettisuus Reunaehtojen ja sidosryhmien tunnistaminen Aikataulu Realistisuus Resurssien oikea-aikainen saatavuus Tarkistuspisteet Projektin toimintatavat Dokumentointi: helppous ja yksinkertaisuus Kommunikointi (viestintä): ymmärrettävyys, oikea-aikaisuus, riittävyys Valvonta: laadunvalvonta, katselmoinnit, työajanseuranta Varautuminen riskeihin: realistisuus Katselmoinnit ja hyväksymismenettelyt: sovitut menettelytavat Johtamiskulttuuri ja -tavat Sopimukset Vetäytymissuunnitelma
Kriittisiä tekijöitä - syksy 2007 (viikkoharjoituksissa mainittuja) Organisaatiotaso Organisaation rakenne, toiminta Voimasuhteiden muutos Uudistuminen ja oppiminen Valmiin tuotteen sijoitus, käyttöönotto, jatkokehitys, ylläpito Henkilöresurssit Projektipäällikön omistautuneisuus ja kiireisyys Henkilökemiat Roolit ja vastuualueet; työtehtävien selkeys Henkilöstön motivoituneisuus ja sitoutuneisuus Henkilöstön jaksaminen Poissaolot (sairaslomat, lomat yms.) Avainhenkilöstön merkitys Osaamisen ja hiljaisen tiedon hyödyntäminen Henkilöstön perehdyttäminen Muut resurssit Taloudelliset resurssit: yllättävät menot, yleiskustannusten yms. huomiointi Laitteisto: soveltuvuus käyttötarkoitukseen, ylläpito, riittävyys
Teemat Usein vähemmälle huomiolle jäävät asiat (aiheen käsittelyä jatketaan edelliseltä luennolta) Riskianalyysi Viestinnän suunnittelu Dokumentointijärjestelmän suunnittelu Projektin arvioinnin ja seurannan suunnittelu Tuotantoprojektin aikatauluttaminen Projektin sidosryhmien sitouttaminen
Viestintä Viestintä yleensä epäonnistuu paitsi sattumalta. Wiion viestinnän ensimmäinen laki. Projektiryhmä on yleensä koottu määräaikaisesti toteuttamaan tiettyä hanketta onnistuminen edellyttää yhteistyö- ja viestintäkykyä. Viestinnän merkitys kasvaa sitä suuremmaksi mitä laajempi projekti on kysymyksessä ja mitä vähemmän projektiryhmän jäsenillä on tilaisuuksia kasvokkain tapaamiseen. Viestintä on projektityön ja sen johtamisen perusta. Viestinnän suunnittelusta ja toteutuksesta vastaa yleensä projektipäällikkö Projektiviestinnän onnistuminen edellyttää huolellista suunnittelua ja olennaiseen keskittymistä. (Rissanen 2002; Ruuska 2005 )
Projektiviestinnän tavoitteet Tuetaan työyhteisön johtamista ja sisäisiä rutiineja. Tiedotetaan projektin rahoittajalle, ohjausryhmälle ja eri sidosryhmille projektin etenemisestä. Valmistetaan ja motivoidaan asiakasta ottamaan vastaan projektin tulokset. Tuetaan projektiryhmän jäsenten keskinäistä viestintää sitoutuminen, motivointi ja innovatiivisuuden kehittäminen. Projektiviestinnän merkitys korostuu kriisivaiheissa Avoin ja ajallaan tapahtuva viestintä auttaa rakentamaan luottamusta rahoittajaan, tilaajaan, edunsaajaan tai projektiryhmän jäseniin. (Rissanen 2002; Ruuska 2005 )
Projektiviestintä Viestinnän muodot vaihtelevat työryhmätoiminnasta dokumenttien käsittelyyn Viestinnän painopiste muuttuu projektin elinkaaren aikana Projektin alkuvaihe sisäinen ja ulkoinen viestintä tavoitteiden selkiyttäminen projektisuunnitelman muovaaminen ja tiedottaminen vastuiden määritteleminen kokousten ja työryhmien aikataulujen muovaaminen ohjeiden muovaaminen Projektin toiminnan aikana painopiste sisäisessä viestinnässä projektitilanteet, muutokset ja ajankohtaiset asiat budjettitilanne Projektin päättyminen sisäinen ja ulkoinen viestintä talousseuranta projektin kulku > oppiminen kiitokset (Rissanen 2002; Ruuska 2005 )
Viestintä projektin tukena Sisäinen viestintä keskeinen osa projektin perustoimintaa työviestintä epävirallinen työviestintä (networking) esim. kahvipöytäkeskustelut virallinen viestintä jakelu tarkan suunnitelman mukaan kokouspöytäkirjat muistiot, tiedotteet yms. projektin tiedolliseen sisältöön liittyvät dokumentit Sovitut käytännöt, standardit, määrämuotoisuus ja säännöllisyys ovat olennainen osa viestintäsuunnitelmaa. Esim. s-postin viestien tuottaminen ja lukeminen vie paljon työaikaa suunnittelematon käyttö kuluttaa projektin resursseja. (Rissanen 2002 )
Viestintä ja tietoturva Viestintäsuunnitelmassa huomioitava myös tietoturvaan liittyvät asiat laiton tiedonhankinta ja teollisuusvakoilu tietojen vuotaminen Salassapito-ohjeiden puutteellisuus tai puuttuminen: tärkeitä dokumentteja lojuu pöydillä tai projektihenkilöt puhuvat sivu suunsa. Tietoverkkojen välityksellä tapahtuva viestintä > tietoja joutuu vääriin käsiin (tietomurto). Projektihenkilö(t) vuotavat tietoja ulkopuoliselle maksua vastaan. (Rissanen 2002 )
Viestintäsuunnitelma Tavoitteena tukea oikean tiedon oikea-aikaista saamista. Suunnittelukohteita: viestintätehtävien tarkoituksenmukainen organisointi > vastuuhenkilöt sopivien viestintämenettelyjen ja välineiden valinta ja käyttöönotto viestintäjärjestelmän ja työkalujen rutinoitu käyttö määrämuotoinen raportointi- ja kokouskäytäntö (riittävä ja täsmällinen raportointi sisäisen ja ulkoisen projektitiedotuksen järjestäminen, kriisiviestintä projektiseurannan järjestäminen yhteiskäyttöisten dokumenttien ja tiedotuksen jakelulistat asiakirjojen säilyttäminen, arkistointi ja suojaus viestintää edistävän ilmapiirin luominen (Ruuska 2005 )
Dokumentoinnin suunnittelu Erilaisten dokumenttien tarkoitus palvella projektin hallinnon, projektiryhmän ja tilaajan tarpeita. toimivat tuottajan ja tilaajan välisen keskustelun tukena Suunnittelun tavoitteena määritellä dokumentoinnin taso suunnitella dokumenttien hallinnan periaatteet Kaikkea tietoa ei tarvitse jakaa kaikille olennaista on tietää mistä ajan tasalla oleva tiedon saa nopeasti
Dokumentoinnin suunnittelu Hypermediaprojektissa kuten verkkopalveluprojektissa on kahden tyyppisiä dokumentteja Projektin hallintaan liittyvät dokumentit: tarjoukset, tuotantosopimukset, projektisuunnitelmat, tekijänoikeussopimukset, salassapitosopimukset, palaverimuistiot, työpäiväkirjat jne. Projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvä dokumentointi: esimerkiksi käsikirjoitusvaiheen dokumentit, synopsis, konseptisuunnitelma, asiakäsikirjoitus ja tuotantokäsikirjoitus sekä teknisen määrittelyn dokumentit jne. Esimerkiksi verkkopalvelun suunnittelun ja toteutuksen jokaiseen vaiheeseen liittyy oma dokumentaationsa. Vaadittavien dokumenttien tyypit ja niiden määrä riippuu tuotantoprojektin laajuudesta ja suunniteltavasta verkkopalvelutyypistä.
Dokumentoinnin suunnittelu Projektin alkuvaiheessa sovitaan dokumentoinnin taso. Mitä dokumentteja suunnittelu- ja toteutustyöstä tässä projektissa laaditaan? Huomioitava projektin taloussuunnittelussa, koska dokumentointi vaatii resursseja. Huomioitavaa: Dokumenttien nimet voivat vaihdella riippuen esimerkiksi yrityksestä (nimityksiä käytetään myös ristiin). Ei ole vakiintuneita formaaleja dokumenttimalleja tai -pohjia. Käsikirjoitus- ja dokumenttimalleja on yhtä monta kuin on tuotantoryhmääkin. On tärkeätä sopia jokaisessa projektissa yhteistyökumppanin kanssa mitä milläkin asiakirjalla ja dokumentilla kulloinkin tarkoitetaan.
Lähde: Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Dokumentti Palaverimuistio Tarjous Projektisuunnitelma Konseptisuunnitelma Synopsis Asiakäsikirjoitus Tuotantokäsikirjoitus Työpäiväkirja Tarkoitus Dokumentti siitä, mistä projektipalaverissa on puhuttu, mitä päätetty ja miten työskentelyä jatketaan. Juridisesti sitova myynnin väline, väline organisaation ulkoisessa viestinnässä. Kuvaus projektin tavoitteista ja toimet niiden saavuttamiseksi: kuka, mitä, miksi, koska, kenelle, miten, millä riskillä? Tarkennus projektisuunnitelmaan ja erittely sisällöstä, tuotteesta, käyttäjistä, aikataulusta, resursseista ja alustavasta budjetista. Tiivistelmä projektin sisällöstä, tavoitteista, laajuudesta: mitä, kenelle, miksi ja miten? Toimii pohjana asiakäsikirjoitukselle. Kuvaus työryhmälle ja tilaajalle tuotteen sisällöstä, rakenteesta, toiminnallisuudesta, ulkoasusta, mediaelementeistä jne. Toimii pohjana tuotantokäsikirjoitukselle. Ohjeistus työryhmälle tuotannon toteuttamiseksi. Sisältää tekniset ja visuaaliset määrittelyt, mediamuodot, toiminnallisuuden, tarkan rakenteen, aineistot jne. Työryhmän dokumentti, joka sisältää selitykset mitä on tehty ja miksi. Poikkeamat sekä perustelut ratkasiui8lle.
Dokumentoinnin hallinta Projektin dokumentit löytyvät aina samasta paikasta. Hakemistorakenne on selkeä ja johdonmukainen. Viittaukset kohdistuvat aina dokumentin viimeisimpään versioon. Samaa dokumenttia ylläpidetään ainoastaan yhdessä paikassa. Ylläpitovastuut ja suojaukset on määritelty. Vanhentuneiden asiakirjojen arkistoinnista on sovittu. Kaikki tietävät em. asiat. (Ruuska 2005 )
Projektin seuranta ja arviointi Sovitaan, miten projektin seuranta tapahtuu, milloin ja millä mittareilla. Esimerkiksi kerran kuukaudessa käydään johtoryhmässä läpi projektin tavoitteet ja nykytila. Talousseurannan suunnitteleminen Projektisuunnitelmassa on asetettava välitavoitteita. sovittava arviointi- ja testausmenettelyistä jokaisen työvaiheen jälkeen testaus ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä arvioidaan projektin toteutumaa suhteessa suunnitelmiin Sovitaan katselmoinneista tilaajan tai sidosryhmän kanssa Milloin katselmoinnit pidetään (kuka päättää?) Tiedotus, kokoon kutsuminen (kenen vastuulla?) Kuka osallistuu? (laajuus) Kuka hyväksyy? (oikeus ja vastuu)
Aikatauluttamisen merkitys projektityössä - Ajan arviointi toimii projektin budjetin ja resursoinnin pohjana.
Projektin resurssit vs. organisaation resurssit Projektilla on aina selkeä elinkaari eli alkamis- ja päättymisajankohta. Projektin elinkaari jakautuu vaiheisiin, joiden työskentelytavat ja ominaisuudet poikkeavat toisistaan. vaiheiden määrästä erilaisia näkemyksiä, mutta yleisimmin mainittu perustaminen, suunnittelu, toteutus ja päättäminen Projektin aikataulun kuten koko projektin resursoinnin suunnittelussa on huomioitava koko organisaation toiminta. Esimerkiksi: yksittäiseen projektiin voi kuulua henkilöitä yrityksen eri osastoilta (myynti, markkinointi, tuotekehitys, toteutus jne.) yksi ja sama henkilö voi työskennellä samanaikaisesti useissa eri projekteissa (Ruuska 2005, 20 23. )
Projektien luokittelua ajankäytön mukaan Normaaliprojekti: aikaa riittävästi suunnitelmissa on huomioitu käytettävissä olevat resurssit tavoiteltava laatutaso realistinen aikataulu Pikaprojekti: ostetaan aikaa aikataulua pyritään nopeuttamaan ostamalla projektiin resursseja (lisätään pääomaa) tarvittaessa laatuvaatimuksista voidaan tinkiä Katastrofiprojekti: kaiken piti olla valmiina eilen mikä tahansa on sallittua ajan säästämiseksi tehdään ylitöitä tingitään laatuvaatimuksista jne. rahaa palaa ts. pääomakustannukset nousevat jyrkästi (Ruuska 2005, 24. )
Projektilla tulee olla realistiset tavoitteet myös aikataulun suhteen Projektilla pitää olla toimintaedellytykset aikataulutavoitteet kuten muutkin vaatimukset pitää suhteuttaa käytettävissä oleviin resursseihin Yleisin syy aikataulujen lipsumiseen on se, ettei projektin tehtävien tekemiseen ole varattu riittävästi aikaa. Organisaation johto vaatii liian nopeita tuloksia (ulkoinen paine, sisäiset kehittämistavoitteet). Organisaatiolla on vaikeuksia osoittaa projektille riittävästi resursseja. Pakko totella esimiestä (tai halu miellyttää) johtaa sitoutumiseen epärealistisiin aikatauluihin. Projektille laaditaan tarkkoja ja sitovia suunnitelmia ennen toimeksiannon yhteydessä sovittavasta rajauksesta. Pyritään usein ratkaisemaan lisäämällä henkilöstöä seuraa omat ongelmansa Uusien henkilöiden sisäänajoon menee aikaa ja resursseja Viestintä ja vuorovaikutussuhteet mutkistuvat, kun henkilömäärä kasvaa. Saatava hyöty ei aina kasva samassa suhteessa kuin henkilömäärä. (Ruuska 2005, 44-45. )
Puutteelliset aikataulut Aikataulu on keskeisin työväline projektin kulun ennakoimisen ja etenemisen seurantaan. Yleisimmin esiintyviä heikkouksia liian karkeat ja epämääräiset tehtäväerittelyt aikataulusta puuttuu tehtäviä ei käytetä varmuusmarginaaleja aikatauluja ei ylläpidetä toimitaan vanhentuneen tiedon pohjalta aikataulua on vaikea lukea Epäselvä elinkaari ja epäselvät välitavoitteet projektin aloitusvaiheen viivästyminen eri vaiheita ei osata päättää selkeästi ja siirtyä seuraavaan vaiheeseen projekti ei päätyy selkeästi (Ruuska 2005, 44-45. )
Puutteelliset aikataulut Lipsuminen alkaa huomaamattomasti. Suunnittelukokous siirtyy muutamalla päivällä. Ennakoimattomat rutiinityöt vievät henkilöstön aikaa tunnin silloin toisen tällöin. Toteutus käynnistyy alun perin viikon pari myöhässä. Mukaan tulee pari pientä lisätehtävää. Ilmaantuu jokin tärkeä tilaisuus (esim. koulutustilaisuus), jota ei suunnitelmissa ole huomioitu. Pieniä lipsumisia vähätellään ja koetaan, ettei yksi pieni viivästyminen vaikuta kokonaisaikatauluun. Pahimmillaan jossakin vaiheessa todetaan, että projekti on usean viikon myöhässä. Tilanteen korjaaminen tilapäisjärjestelyin tai syömällä aikaa projektin seuraavasta vaiheesta johtaa yleisimmin tilanteen heikkenemiseen entisestään. (Ruuska 2005, 44-45. )
Aikataulun suunnittelu Projektin aloitusvaiheessa projektille laaditaan karkea tavoitetaikataulu. joka on viitteellinen Projektin edetessä aikataulua tarkennetaan. Ideaalitapauksessa tarkka aikataulu on tiedossa seuraaville kahdelle kuukaudelle. Projektin alkuvaiheessa on vaikea määritellä tarkkaa valmistumisaikaa - +/- 10 % on jo hyvä arvaus. Mikäli valmistumisen takaraja on ehdoton, on tavoiteaikataulu ja arviointimarginaalit tarvittaessa sopeutettava joko karsimalla tehtäviä tai lisäämällä resursseja. (Ruuska 2005, 169-185 )
Aikataulusuunnittelun keskeisiä asioita Tuotantoprojektin aikatauluttamisen keskeisiä asioita ovat: työnositus ja osatehtävien resurssitarpeet Projektin eri vaiheiden tunnistaminen ja pilkkominen helpommin hallittaviin työkokonaisuuksiin. Työmäärän arviointi edellyttää työkokonaisuuden riittävän tarkkaa rajausta mitä kokonaisuuteen kuuluu ja mitä siihen ei kuulu. tehtävien väliset riippuvuudet Jotkut asiat on pakko tehdä ennen kuin seuraavaa voidaan aloittaa. kriittiset pisteet projektin keskeiset työvaiheet pelivara (Lukkari 2004; 53 63; Ruuska 2005, 169-185. )
Työmäärien arviointi tärkeä osa aikataulun suunnittelua Arvio on aina myös arvaus! Työmäärien arvioimiseen ei ole olemassa patenttiratkaisua. Tuotantoprojekti sisältää yleisellä tasolla kolme päävaihetta. 1. ideointivaihe: mm. aiheen ja kohderyhmän määrittely, synopsiksen laatiminen 2. suunnitteluvaihe 3. toteutusvaihe Tehtävän kestoon tekemiseen vaadittava vaikuttaa absoluuttinen työmäärä sekä tekijän kokemus käytössä olevat työvälineet: tietokoneet ja oheislaitteet, sovellukset, palvelintila jne. jne. Tehollinen työpanos arvioidaan yleensä aina liian suureksi. normaaliolosuhteissa henkilön realistinen tehollinen työpanos on noin 4 päivää viikossa vain lyhytkestoisissa projekteissa tehollinen työpanos on lähellä 100 % On olemassa erilaisia menetelmiä. esim. PERT-menetelmä* t= (a + 4c + b)/6 a= optimistinen työmäärä arvio b= pessimistinen työmäärä arvio c= todennäköisin työmäärä arvio * (program evaluation and review technique) (Lukkari 2004; 53 63; Ruuska 2005, 169-185. )
Työmäärien arviointi tärkeä osa aikataulun suunnittelua Työmäärien arvioimisessa on muistettava ottaa huomioon myös seuraavat asiat: projektin ohjausprosessiin kuuluvat tehtävät (suunnittelu, seuranta raportointi palaverit ja kokoukset sopimusneuvottelut yhteydenpito tilaajaan, käyttäjiin ym. sidosryhmiin ohjeistusten laatiminen dokumentointi koulutukset ja sen valmistelu koulutukseen osallistuminen ennakoimattomat ad hoc tehtävät vievät helposti 2-3 päivää kuukaudessa (Ruuska 2005, 173. )
Tehtävien väliset riippuvuudet tehtävä Kesto päiviä Edeltävät tehtävät T1. Tutustuminen asiakasyritykseen 0,5 T2 Yrityksen graafisen ohjeistuksen saaminen T3. Tuotannon graafisen suunnitelman laatiminen T4. Graafisen suunnitelman hyväksyntä T5. Kuvankäsittely valituille tuotekuville Tn 0,5 2 0,5 5 n T2 T2, T3, T4 P1. Tarkistuspiste 1 0,5 T1 - Tn Muokattu Lukkari 2004 pohjalta
Projektitehtävien sitominen kalenteriin Vietäessä tehtäviä kalenteriin on otettava huomioon lomat työviikkojen pituudet henkilöiden tehollinen työpanos ja lukumäärä tehtävään nimettyjen henkilöiden kokemus ja osaaminen tehtävän luonne (vaikeusaste, riippuvuudet muista tehtävistä tai henkilöistä) Yleensä tämän jälkeen huomataan, että kestää aivan liian kauan!
Kriittiset pisteet ja kriittinen polku Määritellään edellä mainitut asiat huomioiden projektin kriittinen polku ja kriittiset tehtävät. Kriittinen polku määrittää projektin lyhyimmän mahdollisen läpimenoajan. Kriittiset tehtävät ovat projektin keskeisiä tehtäviä Kalenteriajan lyhentämiseksi voidaan hyödyntää seuraavia keinoja: Tarkistetaan voidaanko kriittisiä tehtäviä limittää (huomioidaan riippuvuudet) tai lyhentää järkevästi. Karsitaan tehtäviä. Hankitaan lisää henkilöstöä. Yleensä kriittisen polun lyhentäminen on hankalaa.
Pelivara Realistinen aikataulu ei tarkoita löysää aikataulua! Jos kaikki aikataulun suunnitteluparametrit (teholliset työpanokset, työmäärät ja kalenteriin vienti) on kiristetty äärimmilleen ilman joustovaraa, projekti ei varmasti pysy aikataulussa. Pienessä projektissa, missä tehtävät ovat hyvin tunnettuja ja käytössä riittävästi sopivaa henkilöstöä, marginaali on suhteellisen pieni. Mitä enemmän projekti sisältää riskejä, sitä väljempiä marginaaleja on käytettävä. Kun projektin tehtävät sekä niiden todelliset työmäärät on arvioitu niin realistisesti kuin mahdollista, harkitaan marginaalin osuus vasta kokonaistyömäärän pohjalta. Esim. 20% marginaali tarkoittaa 1500 työtunnin osalta 300 tunnin marginaalia.
Projektin sidosryhmien sitouttaminen
Sidosryhmien sitouttaminen Projektin sidosryhmiä ovat mm. Päätöksentekijät kuten projektin tilaaja, toimeksiantaja Ohjaavat tahot kuten laadunvalvonta, viranomaiset yms. Mahdollinen tutkimusyhteistyökumppani Käyttäjät, tutkimuskohteen edustajat Alihankkijat, tavarantoimittajat, sisällöntuottajat yms. Erilaiset asiantuntijat, järjestelmän kehittäjät Sidosryhmiin kuuluminen ei ole sidottu projektin alkamis- ja loppumispäivämääriin. Sidosryhmät muotoutuvat tarkasti projektin sisällön ja tavoitteiden mukaan. Sidosryhmiin kuuluvat myös sisäiset asiakkaat (oman organisaatiossa olevat henkilöt, joiden työhön projektin prosessi tai tulokset olennaisesti liittyy).
Sidosryhmien sitouttaminen Projektin sidosryhmät muovautuvat erilaisista näkökulmista, kuten taloudellisista, teknisistä, sosiaalisista tai oikeudellisista asioista. Sidosryhmien sitouttamiseen vaikuttavat: lakisääteisyys viranpuolesta toimiminen huomion kiinnittäminen asiakkuuteen aikaisempi luotettava yhteistyö resursoinnin jakaminen ym. synergiaedut osaamisen jakaminen
Sidosryhmien sitouttaminen Todellisen lisäarvon tuottaminen osallistujille. Pyrkimys luoda enemmän arvoa kilpailijoiden luomaan arvoon verrattuna. Sidosryhmät arvostavat usein projektin tulosten tuotteistamista ja siitä heille koituvaa hyötyä. Kaikki sidosryhmät eivät ole samanarvoisia. Arvokkaiden sidosryhmien tunnistaminen ja yhteyksien kehittäminen on tärkeää projektin onnistumisen kannalta. Lisätietoa sidosryhmistä Sharp, H., Finkelstein, A. & Galal, G. Stakeholder identification in the requirements engineering process [online]. 1999 [viitattu 4.1.2007]. Saatavissa pdf-muodossa <URL: http://www.cs.ucl.ac.uk/staff/a.finkelstein/papers/stake.pdf >. Proceedings of the 10th International Workshop on Database & Expert Systems Applications on the 1-3 September 1999 in Florence. Italy, 387-391. ISBN:0-7695-0281-4. Bryson, J. M. What to do when stakeholders matter. Stakeholder Identification and Analysis Techniques [online]. 2004, [viitattu 4.1.2007]. Saatavissa pdfmuodossa: <URL: http://www.wagnerbriefing.com/downloads/bryson%20stakeholder%20id%20a nd%20analysis%20pmr%20article.pdf >. Saatavissa painettuna Public Management Review, Volume 6, Number 1, March 2004, 21-53.
Sidosryhmät Lisätietoa sidosryhmistä Sharp, H., Finkelstein, A. & Galal, G. Stakeholder identification in the requirements engineering process [online]. 1999 [viitattu 4.9.2007]. Saatavissa pdf-muodossa <URL: http://www.cs.ucl.ac.uk/staff/a.finkelstein/papers/stake.pdf >. Proceedings of the 10th International Workshop on Database & Expert Systems Applications on the 1-3 September 1999 in Florence. Italy, 387-391. ISBN:0-7695-0281-4. Bryson, J. M. What to do when stakeholders matter. Stakeholder Identification and Analysis Techniques [online]. 2004, [viitattu 4.9.2007]. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: http://www.wagnerbriefing.com/downloads/bryson%20stakehold er%20id%20and%20analysis%20pmr%20article.pdf >. Saatavissa painettuna Public Management Review, Volume 6, Number 1, March 2004, 21-53.
Sidosryhmien sitouttaminen Sitouttamista auttaa, jos projektihenkilöstö: tuntee sidosryhmän toimintakentän osaa erottaa erilaisten sidosryhmien tarpeet osaa erottaa erilaisten sidosryhmien väliset erot pystyy itsenäisesti hoitamaan asiakkuussuhteita informoi järjestelmällisesti sidosryhmiä sovituista asioista osaa antaa arvoa sidosryhmien osaamiselle ja panostukselle Lisäksi sitouttamiseen vaikuttavat: projektista vastaavan organisaation viestintäilmapiiri näkyvä ja koettu laatu projektityöskentelystä tekijöiden ammattitaito ja asenne
Sidosryhmien sitouttaminen Sidosryhmän edustajat ovat projektille myös osaamisen lähde. Sidosryhmiä mietittäessä on otettava huomioon heidän kauttaan syntyvä osaaminen hyöty projektille, organisaatiolle. Sidosryhmän edustajia pidetään resursseina, jota ei kannata menettää. Yhteistyötä on kehitettävä ja jalostettava niin pitkälle kuin mahdollista.
Sidosryhmien sitouttaminen Projektinsuunnittelijan ja sidosryhmien edustajien kannattaa yhdessä selvittää ja määrittää tarpeet, joihin projekti voi vastata kyseisen sidosryhmän osalta. Olisi hyvä myös määrittää yksilöllinen ratkaisu kunkin sidosryhmän tarpeisiin. Kantava voima on jatkuva kaksisuuntainen vuorovaikutus sidosryhmän ja projektin suunnittelijan välillä. Jokaisen sidosryhmän kautta projektiorganisaatio oppii tuntemaan toimintakenttänsä entistä paremmin.
Lähteet Jansson, R. & Juselius, P. 2004. Projektiopas pienten ja keskisuurten yritysten yritysten tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Ideasta liiketoimintaan [online]. Helsinki: Tekes, 2004 [viitattu 4.9.2007]. Saatavissa pdf-muodossa <URL: http://www.tekes.fi/julkaisut/projektiopas2004.pdf> ISBN 952-9621- 69-8 Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Rissanen, T. 2002. Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Pohjantähti. ISBN 953-5128-15-6 Ruuska, K. 2005. Pidä projektihallinnassa. Suunnittelu, menetelmät ja vuorovaikutus. 5. uudistettu painos. Helsinki. Talentum media Oy. Silverberg, P. 2004. Ideasta projektiksi. Projektisuunnittelun käsikirja [online].helsinki: Ympäristöministeriö, 2004, julkaistu 4.10.2004 [viitattu 4.9.2007]. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: http://www.ymparisto.fi/download.asp?contentid=32636&lan=fi>.