1 Henkilöstötilinpäätös 2012 Kuvat: Susanna Lehto Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä 25.2.2013 in johtokunta x.x.2013 DM 1066355 2013
2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 3 2. Henkilöstöjohtaminen... 4 2.1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa... 4 2.2. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet... 4 2.3. Henkilöstöjohtamisen seuranta... 5 3. Organisaatiokulttuuri... 7 3.1. Organisaatiokulttuurin kehittyminen... 7 3.2. Arvot ja eettiset linjaukset... 8 3.3. Työnantajamielikuva... 8 3.4. Tasa-arvo... 9 4. Esimiestyö ja johtaminen... 10 4.1. Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen... 11 4.2. Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä... 12 4.3. Tulos- ja kehityskeskustelut uudistettiin... 14 5 Organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät... 15 6 Henkilöstörakenne... 17 6.1. Ikärakenne ja eläköityminen... 18 6.2. Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus... 19 6.3. Koulutusrakenne... 20 7. Osaaminen ja henkilöstörakenne... 21 7.1. Osaamisen johtaminen... 21 7.2. Henkilöstön kehittäminen... 23 7.3. Rekrytointi ja perehdyttäminen... 24 8. Palkitseminen... 25 8.1. Palkitsemisen kokonaisuus... 25 8.2. Palkitsemisen kehittäminen... 25 8.3. Palkkausjärjestelmän kehittämien ja soveltaminen... 26 8.4. Vuoden tekesläinen ja vuoden tiimi... 28 9. Työhyvinvointi... 28 9.1. Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen... 28 9.2. Sairauspoissaolot... 30 9.3. Joustava työaika... 31 9.4. Liikuntaa ja virkistystä... 32 10. Henkilöstökulut... 32 11. Henkilöstötuloslaskelma... 33 12. Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet 2013... 34
3 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstötilinpäätöksen tavoitteena on myötävaikuttaa henkilöstön, työyhteisön tilan ja johtamisen kehittymiseen. Henkilöstötilinpäätös on issä strategiseen henkilöstöjohtamiseen liittyvän päätöksenteon työkalu, jossa kuvataan henkilöstön ja sen johtamisen tila käytettävissä olevien tietojen pohjalta. Sen avulla määritellään kehittämiskohteita ja asetetaan tavoitteita sekä seurataan tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen tietoja hyödynnetään issä myös vertailukehittämisessä. Henkilöstötietojen analysointi ja vertailu sekä valtiolla että yksityisellä sektorilla toimivaan esimerkilliseen organisaatioon on henkilöstövoimavarojen hallinnan sekä laadukkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeää. Hyödynnämme tietoja myös tarkastelemalla toimintaamme eurooppalaisten vertaisorganisaatioiden kanssa EFQM- arviointimenettelyn avulla. voitti Excellence Finland - laatupalkintokilpailun 2012 julkisen sektorin ja yleishyödyllisten yhteisöjen sarjassa. Henkilöstötilinpäätös on ollut tärkeä tietolähde arviointiryhmän työssä. Vuoden 2012 henkilöstötilinpäätöksen pääpaino on henkilöstövoimavarojen määrän ja laadun, johtamisen kehittämisen sekä työyhteisön tilan keskeisimpien kehitystrendien ja poikkileikkaustietojen esittelyssä. Henkilöstötilinpäätös tarjoaa pohjan tarkastella henkilöstöjohtamisen vaikutuksia ja käydä keskustelua uusista tavoitteista. Henkilöstötilipäätöksessä tehdään tarkastelua henkilöstöjohtamiselle asetettujen tavoitteiden näkökulmista. Tulosten arviointi perustuu myös niihin pitkän tähtäimen tavoitteisiin, jotka in ja TEM:n välisessä tulossopimuksessa on asetettu henkisten voimavarojen hallinnalle ja kehittämiselle.
4 2. Henkilöstöjohtaminen 2.1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen periaatteet ovat osa in strategiaa, joka tähtää toiminta-ajatuksen ja vision toteuttamiseen arvojen mukaisella toiminnalla. Henkilöstövisio kuvaa in visiosta ja strategiasta johdetun tavoitetilan, johon hyvällä henkilöstöjohtamisella ja arvojen mukaisella toiminnalla pyrimme. Tavoitetilassa osaamme, haluamme ja jaksamme toimia tuloksellisesti ja pitkäjänteisesti in strategian ja vaikuttavuustavoitteiden toteuttamiseksi. Henkilöstöjohtamisen tavoitteiden toteutuminen näkyy asiakkaille ja sidosryhmille entistä parempina tuloksina ja palveluina. Hyvä henkilöstöjohtaminen edistää välillisesti asiakkaidemme edelläkävijyyttä ja menestystä. Samalla rakennamme ille kilpailuetua siten, että olemme erottuva, vetovoimainen ja kiinnostava työpaikka myös tulevaisuudessa. Henkilöstöjohtamisen periaatteet täsmennettiin ja päivitettiin vuonna 2012 osana in strategia- ja suunnitteluprosessissa. Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja henkilöstövisio 2.2. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet Henkilöstöjohtamisen tavoitteet on määritelty kuudesta eri näkökulmasta. Ne kuvaavat niitä tavoitteita, jotka ovat in toiminnan onnistumisen kannalta henkilöstönäkökulmasta tärkeitä. Henkilöstövisio voi toteutua, kun issä toteutuvat seuraavat pitkän tähtäyksen tavoitteet: Organisaatiokulttuuri edistää tasapainoisesti innovatiivisuutta, tehokkuutta ja yhteisöllisyyttä. Johtamisella ja esimiestyöllä innostetaan strategian toteuttamiseen ja tuloksellisuuteen sekä kannustetaan osallistumiseen.
5 Organisaation rakenteet edistävät vuorovaikutusta, tehokasta ja joustavaa työskentelyä sekä yhteistä oppimista. Osaaminen ja henkilöstörakenne edistävät pitkäjänteisesti päämääriemme saavuttamista ja kykyämme uudistua. Palkitsemisen kokonaisuus on kilpailukykyinen, kannustava ja oikeidenmukainen. Hyvinvoiva henkilöstö viihtyy työssään ja haluaa työskennellä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä henkilöstötilinpäätöksessä tarkastellaan näiden tavoitteiden toteutumista kutakin erikseen omassa luvussaan. 2.3. Henkilöstöjohtamisen seuranta Henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteutumista seurataan vuosittaisessa henkilöstötilinpäätöksessä, organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa Siirissä sekä tarvittaessa vertaisarvioinnein. Vuonna 2012 voitti omassa sarjassaan Excllence Finland - laatupalkintokilpailun, jonka palauteraportissa saimme hyvää palautetta in henkilöstöjohtamisen käytännöistä. in tuloskortin henkilöstö -osio sisältää henkilöstöjohtamisen päämäärien toteutumista mittaavat tunnusluvut. Henkilöstö osiossa on kymmenen organisaatiokulttuuria, johtamistyytyväisyyttä, kehittämistyytyväisyyttä ja työhyvinvointia kuvaavaa kvartaali- ja vuositason mittaria. Mittarit otettiin käyttöön vuonna 2012. Kaikki mittarit ovat tavoiterajalla tai sen yläpuolella lukuun ottamatta uralla kehittymisen mittaria, joka vuonna 2012 jäi hieman tavoitteesta. Tähän osaltaan vaikutti tuleva organisaatiomuutos, joka vähensi tehtäväkiertoa ja muutoksia loppuvuodesta. Sen sijaan kahtena edellisenä vuonna pääsimme reilusti tavoitteeseemme (uralla kehittyminen 13,2 % vuonna 2010 ja 10,9 % vuonna 2011). Arvo Tavoite Hakemukset / avoin työpaikka 64,0 30,0 Hakemukset elinkeinoelämästä / avoin työpaikka 37,0 10,0 Sairauspoissaolopäivät / htv 6,02 < 8 Lyhytaikaiset sairauspoissaolotapaukset / htv 1,65 < 2 Lähtövaihtuvuus 5,78 > 5 Uralla kehittyminen 5,8 7,0 Työhyvinvointi 4,9 4,8 Leikkautuneet tunnit (tunnit / henkilöt) 155 / 9 Johtaminen 4,6 4,4 Henkilöstön osaaminen asiakasrajapinnassa 4,1 3,7 Kuva 2. Tuloskortin mittarit 2012 Vuosittain tehtävä Siiri-tutkimus tutkimus toteutettiin syyskuussa yhteistyössä MPS Finland Consulting Oy:n kanssa. Siirissä henkilöstö antaa palautteensa henkilöstötyytyväisyydestä, ydintoiminnoista, yhteisistä toiminnoista ja järjestelmistä sekä sisäisistä palvelutoiminnoista. Vuonna 2010 tehdyssä uudistuksessa vastausasteikkoa muutettiin 1 6 asteikolle; tämän vuoksi vertailu edellisiin Siireihin on suuntaa antavaa. Uusi asteikko mahdollistaa henkilöstö-
6 tyytyväisyyden tulosten vertailun muihin organisaatioihin (MPS:n vertailuaineisto). Vertailuaineiston kautta saadaan uutta, mielenkiintoista näkökulmaa omien tulosten tarkasteluun. Siirin tulokset henkilöstötyytyväisyyden osalta ovat olleet viime vuosina melko tasaisia. Vuoden 2012 tulokset olivat kaikilta osin hieman parantuneet edellisestä vuodesta. Myös vastausprosentti parantui, ja oli ilahduttava 81 prosenttia. Henkilöstötyytyväisyyden osalta parhaat palautteet annettiin henkilöstön työhyvinvoinnista, organisaatiokulttuurista sekä osaaminen ja kehittyminen osa-alueista. Siirin tulosten perusteella eniten kehitettävää on uralla etenemisessä ja palkkatasossa. Myös yhteistyössä johdon kanssa on kehittämistä, vaikka positiivista kehitystä viime vuoteen nähden onkin tapahtunut. 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 2008 2009 2010 2011 2012 Työnantajak uva Organisaati okulttuuri Sisäinen viestintä Esimiestyö Toimialajoht ajan lähijohtamin en Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta 2008 2012 (asteikko 1-6) in henkilöstötyytyväisyyden kokonaistulos oli kaikilla osa-alueilla MPS:n vertailuaineistoa parempi. Erityisesti sisäisen viestinnän ja organisaatiokulttuurin osalta erotumme positiiviseen suuntaan vertailuaineistosta. Kuva 4. Siiri tulokset suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.
7 3. Organisaatiokulttuuri Tavoitteena on toiminnan innovatiivisuutta, tehokkuutta ja yhteisöllisyyttä tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri. in organisaatiokulttuurissa innovatiivisuus ja joustavuus yhdistyvät tuloksellisesti toiminnan tehokkuuteen ja hyvään laatuun. issä arvostetaan avoimuutta, aloitteellisuutta, yhteistyötä, aktiivista vuoropuhelua ja toisten auttamista. Henkilöstöä kannustetaan rakentavaan kriittisyyteen asioiden valmisteluvaiheessa. Vastaavasti odotetaan sitoutumista, kun päätös valmisteltavasta asiasta on tehty. Hyvä hallintotapa ja tekemisen laatu kuvaavat toimintaamme. Strategia ja yhteiset arvot ohjaavat toimintaa ja valintoja issä. Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus toteutuvat toiminnassa. Excellence Finland laatuarvioinnin palauteraportissa annetaan erittäin positiivista palautetta in organisaatiokulttuurista. Johto on luonut vahvan ja innostavan kulttuurin, jossa henkilöstöä arvostetaan. Avoin organisaatiokulttuuri mahdollistaa jatkuvan vuoropuhelun johdon ja henkilöstön välillä. Organisaatiohierarkia on matala ja kaikilla on mahdollisuus mennä keskustelemaan asioista pääjohtajatasolle asti, todetaan raportissa. 3.1. Organisaatiokulttuurin kehittyminen Siiri-tutkimuksessa henkilöstön palaute organisaatiokulttuurista jatkoi kehittymistään positiiviseen suuntaan (kuva 5). in tulokset olivat myös selvästi ulkoista vertailuaineistoa parempia (kuva 6). 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,30 4,30 4,60 4,70 4,80 1,00 2008 2009 2010 2011 2012 Organisaatiokulttuuri Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella 2008 2012, asteikko 1-6
8 Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2012 suhteessa vuosien 2010 ja 2011 tuloksiin sekä MPS:n vertailuaineistoon 3.2. Arvot ja eettiset linjaukset in arvot Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti on kytketty monin tavoin arjen toimintaan. Arvojen konkreettisesta merkityksestä keskustellaan yksiköissä syksyn ryhmäkehityskeskusteluissa. Arvokeskustelut on sisällytetty myös kevään tulos- ja kehityskeskusteluihin, joissa käydään keskustelua siitä, miten kukin yksilönä voi edistää arvojen ja eettisten linjausten mukaista toimintaa. Arvot ja eettiset linjaukset sisältyvät uusien tekesläisten perehdyttämisohjelmaan. Myös työhyvinvointifoorumi on kiteyttänyt arvokeskustelussaan, miten työhyvinvoinnin kehittämisellä voidaan tukea arvojen mukaista toimintaa. Siiri-tutkimuksen tulosten mukaan henkilöstön sitoutuminen arvoihin on vahvistunut edellisvuodesta. 3.3. Työnantajamielikuva seuraa työnantajamielikuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Kiinnostus in tehtäviä kohtaan oli vuonna 2012 hyvällä tasolla, sillä ulkoisissa rekrytoinneissa keskimääräinen hakijamäärä ylitti reilusti tavoitetason. Vuoden aikana ja erityisesti uusi pääjohtaja Pekka Soini saivat paljon positiivista medianäkyvyyttä. Tämä heijastui myös in työnantajamielikuvaan. Universumin tekemässä opiskelijatutkimuksessa in sijaluku oli 63 teknisen ja luonnontieteellisen alan opiskelijoiden listalla. Vuonna 2011 vastaava sijaluku oli 53. Työnantajamielikuvan kehittämistä opiskelijoiden suuntaan on hyvä pohtia jatkossa entistä aktiivisemmin. Tähän panostettiin tarjoamalla korkeakouluopiskelijoille opintoja vastaavia harjoittelupaikkoja aikaisempaa enemmän.
9 Syksyllä 2012 Universumin tekemässä nuorten ammattilaisten työnantajamielikuvaa mittaavassa tutkimuksessa nousi tekniikan alalla huikeat 16 sijaa. Sijoituksemme oli 19. ja pääsimme TOP25 joukkoon. Vuonna 2011 vastaava sijaluku oli 35. IT-alan ammattilaisten joukossa sijoittui sijaluvulle 34, kun vastaava sijoitus vuonna 2011 oli 30. Kaupallisen alan nuorten ammattilaisten arvioinneissa oli sijaluvulla 72, kun vastaava sijaluku vuonna 2011 oli 54. VIP-tutkimuksen tulosten perusteella päätöksentekijät luottavat in toimintaan. in maine työnantajana on hyvä ja on ollut nousussa vuodesta 2010 lähtien. Tutkimuksessa saa vertailuryhmän toiseksi parhaat arviot maineesta työnantajana. VIP 2012 -tutkimus on Taloustutkimus Oy:n tuotantoa, jossa oli kohderyhmänä 316 ylintä suomalaista päättäjää ja vaikuttajaa. Erityisrahoitusta koskevaan osaan (johon kuuluu) vastasi 161 päättäjää. Työnantajakuvatutkimusten valossa näyttäytyi kiinnostavalta jo työelämässä oleville teknisen alan ammattilaisille. Jatkossa on tärkeää edistää in tunnettavuutta ja kiinnostuvuutta laajemmin eri alojen ammattilaisten keskuudessa. Opiskelijoiden näkökulmasta on vähemmän kiinnostava työpaikka. Tämä on ymmärrettävää, koska rekrytoi asiantuntijatehtäviin jo useamman vuoden työkokemuksen hankkineita ja opiskelijoiden kanssa tehtävä yhteistyö on vastaavasti vähäisempää. in houkuttelevuutta opiskelijoiden keskuudessa voitaisiin kuitenkin jatkossa kehittää aktiivisemmin tarjoamalla heille harjoittelu- ja lopputyöpaikkoja. Siiri-tutkimuksessa selvitetään oman henkilöstön mielipidettä työnantajakuvasta. Siirin vastausten perusteella henkilöstöstä lähes 90 % voisi suositella iä työpaikkana muille. Työnantajakuvan kokonaispalautteen keskiarvo vuonna 2012 oli 4,3 (asteikolla 1 6). Työnantajakuvaa mittaavissa väittämissä henkilöstö arvioi edelleen kriittisesti uralla etenemisen mahdollisuuksia (ka 3,6), mutta kuitenkin vertailuaineiston tasolla. Uralle kehittymisen edistäminen sekä urapolkujen rakentaminen on nostettu yhdeksi kehittämiskohteeksi loppuvuodesta 2012 käynnistyneessä organisaatiouudistuksessa. in uusi organisaatiorakenne tulee voimaan 1.4.2013 ja tavoitteena on rakentaa uuteen organisaatioon toimintamallit asiantuntijoiden uralla kehittymiseen ja rotaatioon. 3.4. Tasa-arvo Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus sisältyvät in henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. Tasa-arvon toteutumista seurataan vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointi-foorumi seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä palkkauksellista tasa-arvoa. in tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma valmistui vuonna 2010. Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Työtehtävien voidaan havaita jonkin verran eriytyneen sukupuolten välillä. Naiset ovat aliedustettuna johdossa ja keskijohdossa, vaikka kehitys onkin ollut myönteiseen suuntaan. Asiantuntijatehtävissä sukupuolirakenne oli kaikkein tasaisin. Koordinoivissa ja toimistotehtävissä miesten osuus oli vähäinen. Myös koulutustasoerot selittyvät naisten ja miesten sijoittumisella erityyppisiin tehtäviin. Naisten koulutustasoindeksi oli 6,0 ja miesten 6,9). Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön keskipalkka kotimaassa oli 4605 euroa, naisilla 4194 ja miehillä 5098 euroa. Naisten keskipalkka suhteessa miesten palkkaan saman vaativuustason tehtävissä oli keskimäärin 99,1 % eli palkkatasa-arvo toteutuu varsin hyvin. Suoriutumisarvioinnin keskiarvo oli naisilla 3,0 ja miehillä, 3,1. Palkkaukseen ja palkkausjärjestelmään liittyviä tarkasteluja on esitetty myös kappaleessa 6.3. Siiri-tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin iästä, syntyperästä ja seksuaalisesta suuntautumisesta riippumatta (arvio 5,2 asteikolla 1-6) (ks. kuva 6). Myös sukupuolten välisen tasa-arvon toteutumiseen oltiin tyytyväisiä (5,0). Alhaisimmat arviot annettiin
10 väittämään, jossa arvioitiin tasa-arvoa riippumatta koulutuksesta ja asemasta (4,3). Kaikkien näiden osalta palaute oli edellisvuotta hieman parempi. Miesten ja naisten tuloksissa oli havaittavissa selkeä ero tasa-arvon kokemista kartoittavien vastausten keskiarvoissa. Naisten vastausten keskiarvo oli 4,6 ja miesten 5,4. Tuloksista ei kuitenkaan selviä, johtuvatko erot siitä, että naiset ja miehet toimivat erilaisissa tehtävissä vai aidosta sukupuolesta johtuvista tekijöistä. Tasa-arvo eri mittareilla 2012 2011 2010 2009 2008 Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,6 54,4 54,6 51,9 53,3 Naisten osuus johdosta (%) 25,0 25,0 12,5 8,3 10,0 Naisten osuus keskijohdosta (%) 36,4 35,6 33,3 28,6 29,3 Naisten osuus kaikista asiantuntijoista (%) Naisten osuus asiantuntijoista (OSVE/ LIKE) (%) Naisten osuus muista asiantuntijoista (TAHA, SATO) (%) Naisten osuus koordinoivissa tehtävissä (%) 45,5 45,2* 53,2 49,7 51,6 39,7 39,8* 37,5 34,3 37,4 65,7 64,7* 70,1 67,8 67,8 88,1 85,7* Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 85,3 82,9* 88,6 95,2 95,3 Koulutustasoindeksi naiset / miehet 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 5,9 / 6,7 5,8 / 6,9 5,8 / 6,9 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 7,8 / 6,6 8,2 / 6,7 7,5 / 7,0 10,3 / 8,6 Keskimääräinen ikä n/m 49,6/46,4 45,9/48,4 45,6/47,8 45,4/47,7 44,8/47,1 Naisten keskipalkka miesten keskipalkasta saman vaativuustason tehtävässä) 99,1 % 99,6 % 100,1% 100,0% 99,1% Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,2 / 19,4 17,1 / 19,3 17,0 / 19,3 16,9 / 19,3 16,8 / 19,3 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m 3,0 / 3,1 3,0 / 3,0 3,0 / 3,0 3,0 / 3,0 3,0 / 3,0 Tasa-arvo riippumatta koulutuksesta, asemasta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet 3,9 / 4,7 3,9 / 4,5 3,9 / 4,4 3,7 / 4,5 3,7 / 4,3 Tasa-arvo riippumatta iästä, syntyperästä, seksuaalisesta suuntautumisesta, 5,0 / 5,4 4,9 / 5,2 4,8 / 5,2 4,6 / 5,0 4,8 / 5,1 Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta sukupuolesta, Siiri-tutkimus (1-6), n / m 4,6 / 5,4 4,5 / 5,4 4,3 / 5,3 4,1 / 5,1 4,2 / 5,1 *tehtäväryhmittely on muuttunut 2011 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina 2008 2012 4. Esimiestyö ja johtaminen Tavoitteena on, että johtaminen ja esimiestyö innostaa strategian toteuttamiseen ja tuloksellisuuteen sekä kannustaa osallistumiseen. Johtamisella ja esimiestyöllä varmistetaan yhteinen näkemys in tavoitteista ja toimintatavoista. Henkilöstöä osallistetaan strategiatyöhön ja toiminnan kehittämiseen. Näin vahvistetaan sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin. Esimiehet luovat edellytykset strategian käytäntöön viemiselle ja onnistumiselle. He toimivat esimerkillisesti ja innostavasti sekä antavat palautetta ja puuttuvat ongelmiin. luo hyvät edellytykset esimiehenä onnistumiselle ja kehittymiselle. Johtamistyön tukeminen ja merkityksen korostaminen on tärkeää, jotta hyvät henkilöstöjohtamis- ja esimiespalvelut mahdollistuvat jokaiselle tekesläiselle. Tavoitteena on kohtuullinen johtamisjänne eli noin 10 alaista esimiestä kohden. Johtamisjänne vuonna 2012 oli keskimäärin 9,9 (8,8 vuonna 2011).
11 4.1. Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Johtamis- ja esimiestyön kehittämisessä keskityttiin vuonna 2011 päättyneen kaksivuotisen johtamisvalmennuksen oppien käytäntöön vientiin sekä valmennuksen myötä kehitettyjen uusien työkalujen ja toimintojen juurruttamiseen. Uudistettuja johtamisen käytäntöjä ovat mm. tavoitekortti tavoitteen asetannan tukena, ryhmäkehityskeskustelut sekä osaamisen johtamisen käytännöt. Johtamisvalmennuksen vaikutusta esimiestyön ja johtamisen kehittymiseen voidaan arvioida mm. Siiri-tutkimuksen palautteita seuraamalla. Esimiestyön ja johtamisen palaute on kehittynyt vuosina 2010 2012 positiiviseen suuntaan niillä osa-alueilla, joihin valmennuksessa kiinnitettiin erityisesti huomiota. Siirin tulosten perusteella tavoitteiden selkeys parani vuonna 2012, vaikkakaan ei vielä ole riittävällä tasolla. Osaamista ja kehittymistä sekä tulos- ja kehittämiskeskusteluja koskeva palaute nousi myös hieman vuonna 2012. Lisäksi valmennuksen vaikutusta esimiestyöhön ja johtamiseen arvioitiin myös toteuttamalla maaliskuussa yhteistyössä Pertec Consulting Oy:n kanssa Älykäs organisaatio kysely. Kysely toteutettiin edellisen kerran tammikuussa 2010 ennen johtamisvalmennuksen käynnistymistä. Kyselyn perusteella esimiehet ja johtajat kokivat positiivista kehitystä strategisen ajattelun, uudistumisen ja itsensä johtamisen valmiuksien osalta. Avokommenttien perusteella valmennuksen vaikutuksen näkyivät arjessa myös johtamiskulttuurin yhtenäistymisenä ja dialogisuuden lisääntymisenä. Henkilöstön vastaukset olivat pitkälti samalla tasolla vuoden 2010 kyselyn kanssa. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin myös yksilö-coachingia. Coachingissa tuetaan esimiestä/johtajaa ammatillisessa kehityksessä, johtamiseen tai esimiestyöhön liittyvissä haasteissa sekä integroidaan organisaation arvoja ja henkilöstöpolitiikan johtamislinjauksia osaksi esimiestyötä. Kuva 8. Älykäs organisaatio vertailu 2010 2012 henkilöstö (2010 n = 128, 2012 n = 140)
12 Kuva 9. Älykäs organisaatio vertailu 2010 2012 esimiehet/johtajat (2010 n = 62, 2012 n = 32) 4.2. Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön kehittämistä tukee Siiri-tutkimus, josta esimiehet saavat henkilökohtaisen palautteen onnistumisestaan esimiestyössä ja toimialajohtajat onnistumisestaan lähijohtamisessa. Esimiestyö ja lähijohtaminen ovat Siiri-tutkimuksen mukaan in vahvuuksia ja saavat kokonaisuudessaan henkilöstöltä hyvää palautetta (kuva 10). Palaute on ollut viime vuosina tasaista. Myös ulkoiseen vertailuaineistoon suhteutettuna esimiestyön arviot ovat hyvällä tasolla (kuva 11). Toiminnan organisoinnin arvio (kuva 12) lähti laskun jälkeen pieneen nousuun vuonna 2011. in palaute oli vertailuaineistoa alhaisemmalla tasolla niissä väittämissä, joilla kartoitettiin odotusten selkeyttä ja toimintatapojen joustavuutta (kuva 13). Toisaalta esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluista sekä palaverien tehokkuudesta annettiin hyvää palautetta. Johtamisvalmennuksen yhteydessä vuonna 2011 toteutettu 360 asteen johtamispalaute ja sen pohjalta tehty henkilökohtainen kehittymissuunnitelma on ollut edelleen yksilötasolla oman johtamistyön kehittämisen välineenä. 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 4,70 4,60 4,60 4,60 4,70 4,40 4,40 4,60 4,70 4,70 2008 2009 2010 2011 2012 Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen
13 Kuva 10. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina 2008 2012, asteikko 1 6. Kuva 11. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2012 suhteessa vuosiin 2010-2011 sekä MPS:n vertailuaineistoon 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,70 4,60 4,20 4,30 4,40 1,00 2008 2009 2010 2011 2012 Toiminnan organisointi Kuva 12. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina 2008 2012, asteikko 1-6
14 Kuva 13. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2012 suhteessa vuosiin 2010-2011 sekä MPS:n vertailuaineistoon 4.3. Tulos- ja kehityskeskustelut uudistettiin Tulos- ja kehityskeskustelujen työkaluja ja menetelmiä uudistettiin vuoden 2011 aikana. Alkuvuoden yksilölliset tulos- ja kehityskeskustelut käytiin uudistetuilla sisällöillä ja käytännöillä vuonna 2012. Merkittävin uudistus yksilöllisissä keskusteluissa on tavoitekortin (kuva 14) käyttöön ottaminen. Tulos- ja kehityskeskustelujen keskeistä sisältöä on tulevan kauden tavoitteiden asettaminen. Yhteisestä strategiasta johdetut tavoitteet yksikkö-/tiimi- ja yksilötasolla sekä kannustava valmentaminen luovat pohjaa onnistumiselle, merkityksellisyyden kokemukselle ja sitoutumiselle. Jokainen määrittelee yhdessä esimiehensä kanssa seuraavan kauden tärkeimmät tavoitteet, jotka ovat koko organisaatiolle julkisia. Näin edistetään avoimuutta ja keskinäistä tukea tavoitteiden saavuttamisessa.
15 Excellence Finland -laatukilpailun palauteraportissa saamme hyvää palautetta tavoitekortista johtamisen välineenä. Raportissa todetaan, että tavoitekortin avulla jokainen henkilö tuntee tavoitteidensa liittymisen yksikön tehtävien kautta organisaation strategiaan. Tavoitekortin yhteinen laadinta edistää päämäärien tuntemista ja lisää sitoutumista. Syksyn osaamisen kehittämiseen painottuvat keskustelut käytiin ryhmäkehityskeskusteluina. Keskusteluissa tunnistettiin in strategian pohjalta tärkeimpiä tulevaisuuden osaamisia ja niiden kehittämistoimenpiteitä. Ryhmäkehityskeskusteluissa tunnistetut yhteiset osaamiset ovat pohjana, kun yksilöllisissä tulos- ja kehityskeskusteluissa asetetaan tavoitteita kunkin henkilökohtaiselle kehittymiselle. Excellence Finland -laatuarvioinnin palauteraportissa todetaan, että ryhmäkehityskeskustelut jalkauttavat strategiaa tiimitasolla ja varmistavat, että kehittämistoimet kohdistuvat strategian kannalta oikeisiin osaamisalueisiin. Tavoitekortti 2012 Etunimi Sukunimi Etunimi Sukunimi Esimies Etunimi Sukunimi Lähijohtaja in tärkeimmät tavoitteet 2012: MATRIISIN/ YKSIKÖN tärkeimmät tavoitteet 2012: Lupaukset ja tärkeimmät tavoitteet työmäärä Seuranta 1. 2. 3. 4. MAKU- kriteerit: hyvät tavoitteet ovat: M= Merkityksellisiä, A= Ajankohtaisia, K= Konkreettisia, U= Uudistavia Kuva 14. Tavoitekortti 2012. 5 Organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät Tavoitteena on, että organisaation rakenteet edistävät vuorovaikutusta, tehokasta ja joustavaa työskentelyä sekä yhteistä oppimista. Syksyllä 2012 käynnistettiin organisaatiouudistuksen valmistelu yhdessä henkilöstön kanssa (mukaan lukien ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevä henkilöstö). Vuosien mittaan henkilöstöltä on tullut palautteita ja toiveita matriisiorganisaation uudistamisesta, joten lähtökohdat muutokselle ovat positiiviset. Organisaatiouudistuksen tavoitteena on parantaa asiakaslähtöisyyttä, selkeyttää vastuita, lisätä nopeutta, tehokkuutta ja joustavuutta sekä fokusoida kansainvälistä toimintaa. Uudistuksen lähtökohtina on yksinkertaistaa organisaatiorakennetta, lisätä erikoistumista, hyödyntää enemmän ulkopuolista osaamista, säilyttää prosessijohtamisen parhaat piirteet, kuunnella henkilöstön näkemyksiä ennen ratkaisuja sekä mitata tavoitteiden toteutumista. Uudistuksella tavoitellaan rakennetta, joka palvelee nykyisen strategian tehokasta toimeenpanoa.
16 Organisaatiouudistusta valmisteltiin syksyllä koko henkilöstöä osallistavalla prosessilla. Henkilöstölle tehty kysely tuotti 120 sivua ajatuksia siitä, mitä organisaatiossamme tulisi säilyttää, mitä voisi tehdä paremmin ja miten sekä mitä voidaan supistaa. Vastaajia oli 139 eli 38 prosenttia henkilöstöstä. Henkilöstön osallistumista varten avattiin sähköinen keskustelufoorumi, jonka alustana toimi in verkko-oppimisympäristö. Keskusteluaiheita olivat organisaatiouudistuksen tavoitteet, periaatteet ja toiminnot sekä rakenne ja toimintatavat. Rinnakkain sähköisen keskustelun kanssa toteutettiin koko henkilöstölle avoimet työpajatilaisuudet, joissa henkilöstö toi esille näkemyksiään ehdotettuun organisaatiorakenteeseen. Pääjohtaja ja johtoryhmän jäsenet osallistuivat työpajoihin. Organisaatiouudistuksen etenemistä ja henkilöstön palautteita käsiteltiin lisäksi johdon aamuteemoissa ja viestittiin intranetissä. Pääjohtaja käynnisti joulukuussa ylemmän johdon hakumenettelyn, joka sisäisessä ilmoittautumismenettelyssä suunnattiin nykyiselle keskijohdolle ja johtoryhmälle. in johtokunta teki joulukuussa päätöksen uusien vastuualueiden johtajista. He työskentelevät tehtävissään määräajan, pääosin kolme vuotta. Vastuualueiden johtajat ovat in johtoryhmän jäseniä. in 31.3.2013 saakka voimassa oleva organisaatio on matriisi, jonka ytimen muodostavat neljä ydinprosessia. Ydinprosessien tavoitteita toteuttavat kolme vastuualuetta sekä strateginen johto ja sen tukiyksiköt (kuva 15). Kuva 15. in organisaatio 1.3.2011 Uudessa organisaatiossa pääjohtajan alaisuudessa on 11 vastuualuetta sekä sisäinen tarkastus. Vastuualueista kolme on muodostettu asiakassegmenteittäin, kolme strategian sisällöllisten painopisteiden mukaan ja viisi muuta vastuualuetta läpileikkaaviksi kokonaisuuksiksi. in uusi organisaatio tulee voimaan 1.4.2013 (kuva 16). Muutosprosessi jatkuu alkuvuodesta 2013 keskijohdon valinnoilla ja koko henkilöstön ilmoittautumismenettelyllä uusille vastuualueille.
17 Kuva 16. in organisaatio 1.4.2013 6 Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta koskevat tilastot kuvaavat iin palvelussuhteessa olevaa henkilöstöä Helsingissä ja ulkomaan yksiköissä. Niissä ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevää henkilöstöä (yhteensä 80 henkilötyövuotta), joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. in henkilöstömäärä oli vuoden 2012 lopussa 284 henkilöä, joista 8 työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Washington, Piilaakso, Peking, Shanghai, Tokio). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä kuusi oli lähetettyjä työntekijöitä ja kaksi paikalta palkattua. TEM:n syksyllä 2012 tekemällä päätöksellä FinNode toiminnot siirtyivät Finprosta in vastuulle vuoden 2013 alussa. Tässä yhteydessä in palvelukseen siirtyy neljä FinNode johtajaa, joiden toimipaikat ovat New Delhi, Pietari, Shanghai ja Washington. Tavoitteena on edistää Team Finland toimintatavan ja verkoston kehittämistä. in henkilömäärä väheni kymmenellä henkilöllä edellisvuodesta. Yhtenä syynä laskuun oli tuleva organisaatiouudistus, minkä vuoksi uusrekrytointeja ei käynnistetty loppuvuonna. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2012 oli 285,7 henkilötyövuotta eli edellisvuoden tasolla. Henkilöstön jakautuminen eri tehtäväryhmiin on esitetty kuvassa 17. Henkilöstöstä johdossa ja keskijohdossa työskenteli yhteensä 18,3 %, asiantuntijatehtävissä 54,9 %, koordinoivissa tehtävissä 14,8 % ja toimistotehtävissä 12,0 %.
18 Kuva 17. Eri tehtäväryhmien osuus henkilöstöstä 31.12.2012 6.1. Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2012 lopussa 47,8 vuotta (47,0 vuonna 2011). Yli 45- vuotiaiden osuus oli 64,8 %. Valtiolla keski-ikä oli 45,7 vuotta ja yli 45-vuotiaiden osuus 55,3 % vuonna 2011. Kuva 18. Henkilöstö ikäryhmittäin 31.12.2012 Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 26 % henkilöstöstä (74 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon. Eläkkeelle kyseisenä ajanjaksona jäävistä 17 on johtoa tai keskijohtoa, 38 asiantuntijoita ja 19 koordinoivaa-/toimistohenkilöstöä (kuva 19).
19 Kuva 19. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina 2013-2022 6.2. Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 52,5 % oli työsopimussuhteisia ja 47,5 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto matriisin asiantuntijatehtävissä. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 3,5 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Tässä osuudessa ovat mukana vain aidosti määräaikaiset eli heillä ei ole taustavirkaa tai tehtävää issä. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2012 lopussa 10,8 vuotta. Henkilöstöstä 23 % oli ollut in palvelukseen viimeisen viiden vuoden aikana. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 50 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2012 oli 5,8 % eli se nousi 1,4 prosenttiyksikköä edellisvuodesta. Tulovaihtuvuus oli 6,1 % eli laskua oli 1,7 prosenttiyksikköä edellisvuoteen (kuva 20). Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi on asetettu 5 10 % uusiutumiskyvyn varmistamiseksi. Kuva 20. Lähtö- ja tulovaihtuvuus 2003 2012 (%)
20 6.3. Koulutusrakenne on asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 21). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 71,1 %. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 6,0 ja miehillä 6,9). Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,1 vuonna 2011. Kuva 21. Henkilöstö koulutusasteen mukaan 31.12.2012 Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen ala (kuva 22). Kuva 22. Henkilöstö koulutusalan mukaan 31.12.2012 Hanketyötä tekevillä asiantuntijoilla tekniikan tutkinto oli yleisin koulutusala (59,2 %), seuraavaksi yleisin koulutusala oli kaupallinen/yhteiskuntatieteellinen (24,2 %) ja kolmantena oli luonnontieteellinen ala (8,3 %).
21 7. Osaaminen ja henkilöstörakenne Tavoitteena on, että osaaminen ja henkilöstörakenne edistävät pitkäjänteisesti päämäärien saavuttamista ja kykyä uudistua. Henkilöstöresurssien suunnittelu strategiakaudelle 2012 2016 tehtiin yhteistyössä johtoryhmän edustajien kanssa osana strategiatyötä ja toiminnansuunnittelua. Pitkän tähtäimen vaikutuksia henkilöstöresurssien määrään ja osaamiseen tarkasteltiin sekä ulkoisen että sisäisen toimintaympäristön muutosanalyysin pohjalta. Resurssisuunnittelun henkilötyövuosiennuste tehtiin vastuualueittain ottaen huomioon henkilöstön vaihtuvuus ja eläköityminen sekä ille tulevat uudet vastuut (mm. pääomasijoitustoiminta, Finnode toiminnot sekä INKA ohjelma). Suunnittelun olennaisena lähtökohtana olivat toimintamenoihin kohdistuvat säästötavoitteet, jotka edellyttävät sitä, että henkilöstömäärää tulee vähentää tulevina vuosina luonnollisen poistuman kautta ja tehtäviä uudelleen organisoimalla. Osaamisten uudistamistarpeita tarkasteltiin osaamisten elinkaari näkökulmasta. Panostuskohteina ovat tulevaisuudessa ennen kaikkea in strategiset (kuva 24) osaamisvalinnat. 7.1. Osaamisen johtaminen Strategia ohjaa organisaation ja henkilöstön osaamisen arviointia ja kehittämistä. Henkilöstön oppimista sekä kehittymistä arvostetaan ja sille luodaan hyvät edellytykset. Näin vahvistetaan vaikuttavuutta ja kykyä uudistua. Henkilöstön osaaminen ja näkemys tuo lisäarvoa asiakkaille. Yksilö-, yksikkö- ja -tason osaamisen kehittämistarpeiden tunnistamista tuetaan osaamisen johtamisen prosessilla (kuva 23). -tasolla on tunnistettu osaamiset, joita tarvitaan päämäärien saavuttamiseksi. Strategiakaudelle määritellään strategiset osaamiset (kuva 24), joihin panostetaan pitkäjänteisesti. Yksiköiden ryhmäkehityskeskusteluissa ja henkilöiden tulos- ja kehityskeskusteluissa tehdään tarkennetut osaamisen kehittämissuunnitelmat. Osaamisen kehittämistarpeisiin vastataan rekrytoimalla tarvittavaa osaamista, kehittämällä nykyisen henkilöstön osaamista, hankkimalla osaamista ostopalveluna tai kehittämällä yhteistyötä kumppaneiden kanssa. Organisaatiotason osaamisen kehittäminen pitää sisällään myös toimintatapojen, prosessien ja järjestelmien kehittämisen. Osaamisen kehittämistä issä ohjaa 70-20 - 10 periaate. Oppimisesta 70 % tapahtuu työssä kehittymisen kautta, 20 % mentoroinnin, coachingin, arviointien ja verkostojen avulla ja 10 % koulutuksen myötä.
22 Kuva 23. Osaamisen johtamisen prosessi Kuva 24. in strategiset osaamisvalinnat Strategisessa asiakastyytyväisyystutkimuksessa asiakkaiden antama palaute väittämään: in toiminta pohjautuu vahvaan osaamiseen ja näkemykseen nousi huomattavasti vuodesta 2011. Vuonna 2012 palautteiden keskiarvo oli 4,1 (asteikolla 1 5), kun vastaava arvo edellisenä vuonna oli 3,7. Tämä on merkittävä ja ilahduttava palaute henkilöstölle. Siiri-tutkimuksessa kysyttiin henkilöstön palautetta osaamisesta ja kehittymisestä (kuva 25). MPS Finland Consulting Oy:n vertailuaineistoon suhteutettuna tekesläisten palaute oli vähintään yhtä hyvä ja osin parempaa kuin vertailuaineiston. Lievää parannusta näkyy myös edelliseen vuoteen verrattaessa.
23 Kuva 25. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2012 suhteessa vuosiin 2010-2011 sekä MPS:n vertailuaineistoon 7.2. Henkilöstön kehittäminen Osaamisen kehittämisessä keskityttiin erityisesti in strategisten osaamisten (kuva 24) edistämiseen. Osaamiset näyttäisivätkin kehittyneen vuoden aikana haluttuun suuntaan ja suunniteltuja toimenpiteitä on viety hyvin eteenpäin. Kaiken kaikkiaan toteutettiin noin 80 kehittämissuunnitelman mukaista koulutus- ja valmennustapahtumaa. Painopisteenä oli viestintään sekä neuvottelu- ja vuorovaikutustaitoihin liittyvän osaamisen kehittäminen, ja niihin liittyviä valmennuksia järjestettiin asiakasrajapinnassa työskentelevälle henkilöstölle useita. Lisäksi henkilöstö kehitti osaamistaan uuden strategian tuomien uudistusten tiimoilta muutoskoulutuksissa. in asiantuntijoille suunnattu laajaa innovaationäkökulmaa korostava valmennus, UIVA (Uudistuvan innovaatiotoiminnan valmennus), toteutettiin viimeisen kerran, ja sen jatkoksi suunnitellaan sisällöltään ja rakenteeltaan uudenlaista valmennuskokonaisuutta. Sisäisessä koulutuksessa pilotoitiin myös verkkooppimisen mahdollisuuksia, joita kehitetään edelleen. Vuonna 2012 jatkettiin henkilövaihtoa Finnveran ja Suomen Akatemian kanssa. Myös ELYjen johtamisvalmennuksen sekä Työ- ja elinkeinoministeriön ja TAMKn kanssa tehtävän yhteistyön myötä syntyi henkilövaihtoa. Yhteensä issä oli vuoden aikana henkilövaihdossa yhdeksän henkilöä ja vastaavasti kolme tekesläistä oli henkilövaihdossa Työ- ja elinkeinoministeriössä ja Finnverassa. Henkilövaihto Sitran kanssa sovittiin käynnistettäväksi 2013. Vuonna 2012 henkilöstön koulutusaktiivisuus oli 7,2 päivää henkilötyövuotta kohden. Vastaava luku valtion organisaatioissa vuonna 2011 oli 2,4 päivää/htv. Koulutuspäivien määrä vaihtelee eri henkilöstöryhmien välillä. Eniten koulutuspäiviä (kuva 26) oli asiantuntijatehtävissä työskentelevillä (8,5 pv) ja vähiten johdolla ja keskijohdolla (5,4 pv). Koulutuskustannukset ilman palkka- ja matkakustannuksia olivat 2 187 euroa/htv.
24 Kuva 26. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2012 (pv/htv) 7.3. Rekrytointi ja perehdyttäminen Vuoden 2012 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärä pysyi suunnilleen samana edelliseen vuoteen verrattuna. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin 63,8 hakemusta/haku (kuva 27). Hakijamäärät vaihtelivat avoimien paikkojen välillä paljon. Vähimmillään hakemuksia tuli 22 ja enimmillään 121 avointa paikkaa kohtaan. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 100 eli kaikista hauista onnistuttiin palkkaamaan henkilö avoinna olleeseen tehtävään. Rekrytointien osalta kustannukset /rekrytointi kasvoivat huomattavasti. Tämä johtuu pääosin siitä, että vuonna 2012 tehtiin merkittävästi vähemmän sisäisiä rekrytointeja kuin aikaisempina vuosina. Rekrytointien kustannukset syntyivät pääosin ulkoisista hauista. Kaiken kaikkiaan rekrytointikustannukset säilyvät lähes samalla tasolla kuin vuonna 2011. 100 80 60 73 100 100 93,8 100 40 20 38 81,4 55,8 63 63,8 0 2008 2009 2010 2011 2012 hakijat/haku onnistumis-% Kuva 27. Keskimääräinen hakijamäärä hakua kohden sekä rekrytointien onnistumisprosentti vuosina 2008 2012 Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti in ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Työhön perehtyminen on lähimmän esimiehen, kummi-kollegan ja tulokkaan itsensä vastuulla. Organisaatioon perehtymistä edistää myös Opinpolku iin perehdyttämiskoulutus.
25 8. Palkitseminen Tavoitteena on, että palkitsemisen kokonaisuus on kilpailukykyinen, kannustava ja oikeudenmukainen. 8.1. Palkitsemisen kokonaisuus Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista: Kuva 28. Palkitsemisen kokonaisuus 8.2. Palkitsemisen kehittäminen Henkilöstön edustajien kanssa yhteistyössä valmistelu tunnustuspalkkiokokeilu käynnistettiin vuonna 2012. Tunnustuspalkkiolla palkitaan ryhmiä, tiimejä tai yksiköitä, jotka ovat onnistuneet erinomaisesti strategiamuutoksen edistämisessä, muutosprojektien toteuttamisessa ja Edelläkävijyyden muutosohjelman tavoitteiden toimeenpanossa. Palkitsemiskokeilun avulla annetaan tunnustusta esimerkillisestä toiminnasta ja nostetaan esille hyviä käytäntöjä. Tavoitteena on kannustaa yhteistyöhön ja yhdessä oppimiseen entistä enemmän yli organisaatiorajojen. Ryhmien palkitseminen antaa mahdollisuuden iloita toisten onnistumisista ja innostaa uudistumaan. Ensimmäisellä kierroksella kesäkuussa palkittiin kolme tiimiä: Dynamo tiimi, julkisen tutkimuksen kokonaisuudistuksen projektiryhmä ja pelialan ohjelman (Skene) valmistelun ydintiimi. Näissä tiimeissä toimi yhteensä 22 henkilöä. Toisella kierroksella joulukuussa palkittiin neljä tiimiä: USA:n maatiimi, yritysten rahoitusmuutosprojektin projektiryhmä, Yrtan rahoitustarkastajat ja Champion-tiimi. Näissä toimi yhteensä 34 henkilöä. Palkintasumma oli molemmilla kierroksilla sama, 700 euroa/henkilö. Kokemukset ja palautteet tunnustuspalkkiosta ovat olleet hyviä. Johto on päättänyt jatkaa kokeilua vuonna 2013.
26 8.3. Palkkausjärjestelmän kehittämien ja soveltaminen Henkilöstötyytyväisyystutkimuksessa (Siiri) kysytään henkilöstöltä mielipidettä palkitsemista koskevaan väittämään ammattikuntaani verrattuna palkkatasoni on oikeudenmukainen. Henkilöstön vastausten keskiarvo oli 3,8 (asteikolla 1-6) ja se on hieman parempi verrattuna MPS:n vertailuaineistoon. Vuonna 2011 henkilöstön palaute väittämään oli 3,7. Palkkausjärjestelmää kehitettiin vuoden 2012 aikana tarkistamalla Hay-arviointijärjestelmällä tehdyt vaativuuspisteytykset yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa. Samalla arviointitekijöiden soveltamista yhtenäistettiin. Pisteytysten tarkistus vaikuttaa myös siihen, että jatkossa saadaan luotettavampaa vertailutietoa palkkauksen kilpailukyvystä. Lisäksi henkilöstön edustajien kanssa saavuttiin yhteisymmärrys palkkausjärjestelmää koskevan virka- ja työehtosopimuksen uudistamisesta 1.3.2013 lukien. Omassa tehtävässä tapahtuneista tehtävämuutoksista johtuen vaativuustaso nousi vuoden aikana kaikkiaan 10 henkilöllä (6 naista ja 4 miestä) eli 3,4 %:lla henkilöstöstä. in sisällä uusiin tehtäviin puolestaan siirtyi 7 henkilöä (4 naista ja 3 miestä) eli 2,4 % henkilöstöstä. Luvut yhteen laskien saadaan BSC:n uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli 5,8 % (10,9 % vuonna 2011). Uralla kehittymiseen vaikutti osaltaan organisaatiouudistuksen valmistelu, mistä johtuen tehtävämuutoksia ei juurikaan toteutettu loppuvuonna. Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 29 mukaisesti. Vaativuustasoille 13 17 sijoittuivat mm. assistentit, koordinaattorit ja rahoitustarkastajat. Vaativuustasolta 18 ylöspäin sijoittuivat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Vaativat asiantuntijatehtävät sekä esimies- ja lähijohtajatehtävissä työskentelevät sijoittuivat vaativuustasoille 20 23. Naiset osuus on miehiä suurempi erityisesti vaativuustasoilla 13 17 ja miesten osuus vaativuustasoilla 20 23. Kuva 29. Henkilöstön sijoittuminen eri vaativuustasoille 31.12.2012 Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2012 lopussa oli 3,0 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on tavoitteiden mukainen, hyvä suoriutuminen. Keskiarvo oli naisilla 3,0 ja miehillä 3,1. Kuvassa 30 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle.
27 Kuva 30. Suoritusarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle 31.12.2012 Suoriutumisarviointien keskiarvo vaativuustasoittain on esitetty kuvassa 31. Keskiarvoon vaikuttaa työstä suoriutumisen ohella mm. se, kuinka paljon kullekin vaativuustasolle on vuoden aikana rekrytoitu uusia henkilöitä tai siirtynyt vaativuustason nousun myötä. in palkkapoliittisen linjauksen mukaan uusilla henkilöillä ja vaativuustason noustua suoriutuminen on vielä kehittymisen alueella. Edellä mainitut tekijät selittävät osaltaan keskiarvon vaihtelua eri vaativuustasojen välillä. Kuva 31. Suoriutumisarvioiden keskiarvo vaativuustasoittain (13 23) 31.12.2012 Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön (ilman ulkomaanyksiköitä) keskipalkka oli 4605 euroa kuukaudessa. Keskipalkka nousi edellisvuodesta 3,8 %. Naisten keskipalkka oli 4194 ja miesten 5098. Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstön edustajien yhteisessä arviointi- ja kehittämisryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää. in palkkauksen tasoa suhteessa valtio-työnantajaan ja muuhun työvoimaan arvioidaan vuosittain palkkavertailututkimuksilla.
28 8.4. Vuoden tekesläinen ja vuoden tiimi Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2012 Vuoden tekesläiseksi valittiin johdon assistentti Annukka Kohonen. Vuoden tiimiksi valittiin Tempo-tiimi, jota vetää asiantuntija Tuomas Henttonen. 9. Työhyvinvointi Tavoitteena on, että henkilöstö voi hyvin, viihtyy työssään ja haluaa työskennellä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. 9.1. Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen issä työhyvinvointi nähdään osana johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja, monipuolistamalla toimenkuvia sekä kehittämällä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet, kulttuuritapahtumat sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tilaisuudet. Työterveyshuollon yhteistyökumppanina on Aava Pasila. Työterveyshuoltoa toteutetaan yhteistyölähtöisen toimintamallin pohjalta. Vuonna 2012 panostettiin ennaltaehkäisevään toimintaan. Noin neljännes henkilöstöstä osallistui yksikkökohtaisesti toteutettuihin terveystarkastuksiin ennakkokyselyineen. Ryhmätoimintana toteutettiin Brain Flow-ryhmä kuormittumisen kokemuksen hallintaan sekä Ylävartalon tuki- ja liikuntaelinoireet ja päätetyö ryhmä. Ryhmiin osallistui yhteensä 16 henkilöä työterveyshuollon valitsemana. Vuonna 2012 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioiden 148 131 euroa eli 521 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 32). Kustannukset laskivat edellisvuodesta 12,4 %. Samalla painopistettä on siirretty ennaltaehkäisevän toiminnan suuntaan. in muuta valtionhallintoa korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut ja suuri käyttöaste. Kuva 32. Työterveyshuollon nettomenot 2008-12
29 Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen (Siiri) työhyvinvointia kartoittavista väittämistä annettu kokonaispalaute parani hieman edellisiin vuosiin verrattuna (kuva 33). Vertailuaineistoon suhteutettuna in työhyvinvoinnin väittämien palaute oli pääosin samalla tasolla tai parempaa (kuva 34). 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 4,80 4,80 4,80 4,80 4,90 2008 2009 2010 2011 2012 Työhyvinvointi Kuva 33. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina 2008 2012 Kuva 34. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2012 suhteessa vuoteen 2010-2011 sekä MPS:n vertailuaineistoon Työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää mittaavissa väittämissä henkilöstön antama palaute oli parempaa kuin vertailuaineiston. Vastaajista 6,8 % vastasi täysin eri mieltä, eri
30 mieltä tai hieman eri mieltä Siirin väittämään työpaikkakiusaamisesta (kuva 35). Naisvastaajien luku oli 9,2 % ja miesten 4,6 %. Sukupuolista häirintää koskevaan väittämään vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä 1 % vastaajista. Naisvastaajien luku oli 0 % ja miesten 2 %. Yksittäisiin esille tulleisiin tapauksiin on puututtu välittömästi. issä tavoitteena on nollatoleranssi kiusaamisen ja häirinnän suhteen. 48. En ole kokenut työpaikkakiusaamista issä viimeisen vuoden aikana ka n 1 2 3 4 5 6 EOS 5,54 306 2,3 % 1,6 % 2,9 % 3,6 % 11,1 % 77,1 % 1,3 % Mies 5,58 153 2,6 % 0,0 % 2,0 % 5,2 % 12,4 % 76,5 % 1,3 % Nainen 5,51 153 2,0 % 3,3 % 3,9 % 2,0 % 9,8 % 77,8 % 1,3 % 49. En ole kokenut sukupuolista häirintää issä viimeisen vuoden aikana ka n 1 2 3 4 5 6 EOS 5,86 306 1,0 % 0,0 % 0,0 % 1,0 % 7,5 % 89,9 % 0,7 % Mies 5,82 153 2,0 % 0,0 % 0,0 % 0,7 % 7,2 % 89,5 % 0,7 % Nainen 5,89 153 0,0 % 0,0 % 0,0 % 1,3 % 7,8 % 90,2 % 0,7 % Asteikko: 1 = Olen täysin eri mieltä, 2 = Olen eri mieltä, 3 = Olen hieman eri mieltä, 4 = Olen hieman samaa mieltä, 5 = Olen samaa mieltä, 6 = Olen täysin samaa mieltä, EOS = en osaa / en halua vastata Kuva 35. Siiri tutkimuksen palaute työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää koskeviin väittämiin 2012 9.2. Sairauspoissaolot in henkilöstö oli vuonna 2012 keskimäärin 6,0 työpäivää sairaana henkilötyövuotta kohden (kuva 36). Sairauspäivien määrä oli selvästi alhaisempi kuin koko valtionhallinnossa (9,7 päivää vuonna 2011). Sairaustapauksista 84,9 % johtui 1-3 päivän poissaoloista. Vuoden 2012 terveysprosentti eli kokonaan ilman sairauspoissaoloja olleiden määrä oli 36,9 %. Kuva 36. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina 2003 2012
31 Työtapaturman vuoksi sairauspoissaoloja oli lisäksi keskimäärin 0,14 työpäivää henkilötyövuotta kohden. Lapsen sairauden vuoksi poissaoloja oli keskimäärin 0,75 työpäivää henkilötyövuotta kohden. 9.3. Joustava työaika in työaikamallin tavoitteena on tukea tehokasta ja joustavaa työajan käyttöä sekä pitää vuosittainen kokonaistyöaika kohtuullisena. Työaikajoustot myös helpottavat työn ja yksityiselämän yhteensovittamista. Työaikamalli koostuu liukuvasta työajasta, tasoitusvapaasta, etätyömahdollisuudesta sekä tarvittaessa ylityöstä. Vuonna 2012 saldovapaita käytettiin keskimäärin 5,3 päivää ja tasoitusvapaata 0,7 päivää henkilötyövuotta kohden. Ylitöitä tehtiin 0,5 päivää henkilötyövuotta kohden. issä on vuodesta 2002 alkaen ollut mahdollista tehdä etätyötä. Säännöllistä etätyötä voi tehdä enintään yhtenä päivänä viikossa. Sopimus säännöllisestä etätyöstä oli 93 henkilöllä eli 32,8 %:lla henkilöstöstä vuonna 2012. Etätyötä voi tehdä myös satunnaisesti yksittäisinä päivinä tai jaksoina. Etätyötä tehtiin keskimäärin 10,5 päivää henkilötyövuotta kohden, missä on jonkin verran kasvua edellisvuoteen. Vuoden 2012 aikana uudistettiin etätyölinjaukset. Uusien linjauksien mukaan etätyötä voi tehdä enimmillään 8 päivää kuukaudessa. Etätyö on mahdollista kaikissa henkilöstöryhmissä, mutta työstä lähtevät tarpeet rajaavat etätyömahdollisuutta. Etätyön laajentuessa yhteydenpito asiakkaiden ja työyhteisön kanssa tapahtuu entistä enemmän sähköisillä työkaluilla. Uudet etätyölinjaukset otetaan käyttöön organisaatiouudistuksen yhteydessä 1.4.2013. Myös työaikajoustojen uudistamista tarkastellaan vuoden 2013 aikana. Vuonna 2012 yhteensä 18 henkilöä oli perhevapaalla (äitiys-, isyys- tai hoitovapaalla) ja 19 henkilöä osittaisella hoitovapaalla. Osa-aikaeläkkeellä oli vuoden lopussa viisi henkilöä. Vuorotteluvapaata käytti yksi henkilö. Määräaikaiselle kuntoutustuelle jäi vuoden aikana yksi henkilö ja vanhuuseläkkeelle seitsemän henkilöä. Tehty työaika oli vuonna 2012 78,4 % kokonaistyöajasta. Vuosiloma-ajan osuus oli 15,4 % ja koulutusajan 2,9 sekä sairauspoissaolojen 2,4 % kokonaistyöajasta (kuva 37). Kuva 37. Työajan jakautuminen vuonna 2012