Tekesin henkilöstötilinpäätös 2010

Transkriptio

1 in henkilöstötilinpäätös 2010 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä in hallitus DM

2 2 Sisällysluettelo 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen päämäärät Henkilöstöjohtamisen vastuut Henkilöstöjohtamisen seuranta Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin tavoitteita Organisaatiokulttuurin kehittyminen Työnantajamielikuva Tasa-arvo Esimiestyö ja johtaminen Esimiesten ja lähijohtajien tehtävät ja vastuut Johtaminen matriisiorganisaatiossa Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön kehittäminen Rakenteet ja johtamisjärjestelmät ja lähiverkostot Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Osaaminen ja henkilöstörakenne Osaamisen johtaminen Henkilöstön kehittäminen Rekrytointi ja perehdyttäminen Palkitseminen Palkitsemisen kokonaisuus Palkkapolitiikka Palkkausjärjestelmän soveltaminen Vuoden tekesläinen Työhyvinvointi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Liikuntaa ja virkistystä Joustava työaika Henkilöstökulut Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 Kuvaluettelo Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet strategisena linjauksena... 5 Kuva 2. Tuloskortin Kehittyminen ja hyvinvointi -osion indeksit ja alamittarit Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6)... 8 Kuva 4. Siiri tulokset suhteessa MPS:n vertailuainestoon Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina Kuva 8. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 10. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 12. Johtamisvalmennuksen suunnittelun pohjaksi tehdyn henkilöstökyselyn tulokset; sininen käyrä = henkilöstö, punainen käyrä = esimiehet ja lähijohtajat Kuva 13. in tärkeimmät johtamisosaamiset Kuva 14. in organisaatio Kuva 15. in tehtävissä työskentelevä henkilöstö (lkm) Kuva 16. Eri henkilöstöryhmien osuus henkilöstöstä Kuva 17. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien lukumäärästä vuosina Kuva 18. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) Kuva 19. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Kuva 20. Henkilöstö koulutusalan mukaan Kuva 21. in osaamisten puite, luonnosversio Kuva 22. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 23. Oppimisen periaate Kuva 24. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2010 (pv/htv) Kuva 25. Keskimääräinen hakijamäärä hakua kohden sekä rekrytointien onnistumisprosentti vuosina Kuva 26. in palkkapolitiikka Kuva 27. Henkilöstön sijoittuminen eri vaativuustasoille Kuva 28. Suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Kuva 29. Suoriutumisarvioiden keskiarvo vaativuustasoittain Kuva 30. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina Kuva 31. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 32. Siiri tutkimuksen palaute työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää koskeviin väittämiin Kuva 33. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina Kuva 34. Sairauspoissaolopäivien määrä/htv henkilöstöryhmittäin Kuva 35. Työajan jakautuminen vuonna Kuva 36. Henkilöstötuloslaskelma 2010 ja

4 4 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstötilinpäätöksen tavoitteena on myötävaikuttaa henkilöstön, työyhteisön tilan ja johtamisen kehittymiseen. Henkilöstötilinpäätös on issä strategiseen henkilöstöjohtamiseen liittyvän päätöksenteon työkalu, jossa kuvataan henkilöstön ja sen johtamisen tila käytettävissä olevien tietojen pohjalta. Sen avulla määritellään kehittämiskohteita ja asetetaan tavoitteita kehittämiskohteiksi valittaville asioille sekä seurataan näiden tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen tietoja hyödynnetään issä myös vertailukehittämisessä. Henkilöstötietojen analysointi ja vertailu sekä valtiolla että yksityisellä sektorilla toimivaan esimerkilliseen organisaatioon on henkilöstövoimavarojen hallinnan sekä laadukkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeää. Hyödynnämme tietoja myös tarkastelemalla toimintaamme eurooppalaisten vertaisorganisaatioiden kanssa EFQM- arviointimenettelyn avulla. Vuoden 2010 henkilöstötilinpäätöksen pääpaino on henkilöstövoimavarojen määrän ja laadun sekä työyhteisön tilan keskeisimpien kehitystrendien ja poikkileikkaustietojen esittelyssä. Henkilöstötilinpäätös tarjoaa pohjan tarkastella henkilöstöjohtamisen vaikutuksia ja käydä keskustelua uusista tavoitteista. Henkilöstötilipäätöksessä tehdään tarkastelua henkilöstöjohtamisen periaatteiden näkökulmista. Tulosten arviointi perustuu niihin pitkän tähtäimen tavoitteisiin, jotka in toiminta- ja taloussuunnitelmassa on asetettu henkisten voimavarojen hallinnalle ja kehittämiselle. 2 Henkilöstöjohtaminen 2.1 Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen periaatteet ovat osa in strategiaa, joka tähtää toimintaajatuksen ja vision toteuttamiseen arvojen mukaisella toiminnalla (kuva 1). Henkilöstöjohtamisen vision mukaan tavoitteena on, että henkilöstöä johdetaan siten, että henkilöstö osaa, haluaa ja jaksaa toimia tuloksellisesti ja pitkäjänteisesti in strategian ja vaikuttavuustavoitteiden toteuttamiseksi. luo onnistumiselle ja kehittymiselle hyvät edellytykset. Henkilöstöjohtamisen periaatteiden toteutuminen näkyy asiakkaille, omistajalle ja sidosryhmille entistä parempina tuloksina ja palveluina sekä houkuttelevana työnantajakuvana. Henkilöstöjohtamisen kehittämistarpeista ja uusista painotuksista johdetaan konkreettisia toimenpiteitä. Toimenpiteet suunnitellaan seuraavalle toimintavuodelle täsmällisesti ja in viisivuotisen strategiakauden loppujaksolle suuntaa-antavasti. Henkilöstöjohtamisen periaatteita, tavoitteita ja toimenpiteitä päivitetään ajan tasalle vuosittain in yleisessä strategia- ja suunnitteluprosessissa.

5 5 Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet strategisena linjauksena 2.2 Henkilöstöjohtamisen päämäärät Henkilöstöjohtamisen päämäärät on määritelty kuudesta eri näkökulmasta. Ne kuvaavat niitä tavoitteita, jotka ovat in toiminnan onnistumisen kannalta henkilöstönäkökulmasta tärkeitä. in henkilöstöjohtamisen visio voi toteutua, kun issä toteutuvat seuraavat periaatteita koskevat pitkän tähtäyksen päämäärät: toiminnan innovatiivisuutta ja tehokkuutta tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri strategiaan perustuva, innostava ja osallistumiseen kannustava esimiestyö ja lähijohtaminen avointa vuorovaikutusta edistävät, joustavat ja tehokasta työskentelyä tukevat organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät päämäärien saavuttamiseksi sekä toiminnan jatkuvuuden ja uudistumiskyvyn turvaamiseksi tarvittava osaaminen ja henkilöstörakenne haasteelliseen työhön, hyviin kehittymismahdollisuuksiin ja oikeudenmukaiseen palkkausjärjestelmään perustuva kannustava palkitseminen ja hyvän työympäristön ja yhteishengen sekä riittävän resursoinnin varaan rakentuva henkilöstön työhyvinvointi Tässä henkilöstötilinpäätöksessä tarkastellaan näiden päämäärien toteutumista kutakin erikseen omassa luvussaan.

6 6 2.3 Henkilöstöjohtamisen vastuut Henkilöstöjohtamisen onnistumisesta ja päämäärien saavuttamisesta vastaa viime kädessä koko in henkilöstö. Henkilöstöjohtamisen osapuolet ovat: Johtoryhmässä päätetään -tasoisista henkilöstöjohtamisen periaatteista ja linjauksista. Henkilöstön edustajat osallistuvat johtoryhmän kokouksiin, kun näistä periaatteista ja linjauksista päätetään. Henkilöstöpalvelut-yksikkö luo periaatteiden ja linjausten mukaisia prosesseja, käytäntöjä ja työkaluja sekä tukee johtoa, esimiehiä, lähijohtajia ja koko henkilöstöä henkilöstöjohtamisessa. Esimiehet ja lähijohtajat toteuttavat henkilöstöjohtamista jokapäiväisessä johtamistyössään. He soveltavat edellä mainittuja periaatteita ja linjauksia sekä hyödyntävät henkilöstöjohtamisen prosesseja ja työkaluja. Jokainen tekesläinen vastaa myös omalta osaltaan henkilöstöjohtamisen onnistumisesta noudattamalla in arvoja ja henkilöstöjohtamisen periaatteita omassa työssään. 2.4 Henkilöstöjohtamisen seuranta Henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteutumista seurataan vuosittaisessa henkilöstötilinpäätöksessä, organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa Siirissä sekä tarvittaessa vertaisarvioinnein. in tasapainoisen tuloskortin kehittyminen ja hyvinvointi osio sisältää henkilöstöjohtamisen päämäärien toteutumista mittaavat tunnusluvut. in tuloskortin kehittyminen ja hyvinvointi osion mittaristo jakaantuu neljään indeksiin: organisaatiokulttuuri, johtamistyytyväisyys, kehittämistyytyväisyys ja työhyvinvointi. Mittarit otettiin käyttöön syksyllä Työhyvinvointi on indekseistä ainoa, jonka kaikki alamittarit ovat tavoiterajalla. Muut indeksit ovat seurantarajalla. Organisaatiokulttuuri-indeksissä alamittarit organisaatiokulttuuri, houkuttelevuus työpaikkana, lähtövaihtuvuus ja rekrytointien onnistuminen ovat tavoiterajoissa. Työnantajakuva on tavoiterajan alapuolella. Kehittämistyytyväisyys-indeksissä kehittäminen -alamittari on tavoiterajoissa. Alamittarit koulutusaktiivisuus ja uralla kehittyminen ovat seurantarajalla. Merkille pantavaa on, että uralla kehittyminen -alamittari on seurantarajalla, koska tavoite on ylitetty. Johtamistyytyväisyys-indeksin alamittarit esimiestyö ja toimialajohtajan lähijohtaminen ovat tavoiterajoissa, kun taas yksikön toiminnan organisointi on niukasti seurantarajalla.

7 7 Organisaatiokulttuuri Arvo Tavoite Johtamistyytyväisyys Arvo Tavoite Organisaatiokulttuuri 4,6 4,4 Esimiestyö 4,6 4,4 Työnantajakuva 4,1 4,4 Toimialajohtajan lähijohtaminen 4,6 4,4 Houkuttelevuus työpaikkana 55,8 30 Yksikön toiminnan organisointi 4,2 4,4 Lähtövaihtuvuus 6,4 5,0 ja 10,0 Rekrytointien onnistuminen Kehittämistyytyväisyys Arvo Tavoite Työhyvinvointi Arvo Tavoite Kehittäminen 4,6 4,4 Työhyvinvointi 4,8 4,8 Koulutusaktiivisuus 7,3 10 Sairauspoissaolot 5,7 <8,0 Uralla kehittyminen 13,2 7,0 ja 12,0 Värikoodit Tavoiteraja Seurantaraja Hälytysraja Kuva 2. Tuloskortin Kehittyminen ja hyvinvointi -osion indeksit ja alamittarit 2010 Vuosittain tehtävä Siiri-tutkimus uudistettiin vuoden 2010 aikana. Uudistettu tutkimus toteutettiin syyskuussa yhteistyössä MPS Finland Consulting Oy:n kanssa. Siirissä henkilöstö antaa palautteensa henkilöstötyytyväisyydestä, ydintoiminnoista, yhteisistä toiminnoista ja järjestelmistä sekä sisäisistä palvelutoiminnoista. Uudistuksessa tutkimuksen kysymyspatteristosta saatiin selkeämpi, yksinkertaisempi sekä aikaisempaa lyhyempi. Vastausasteikkoa muutettiin 1 6 asteikolle; tämän vuoksi vertailu edellisiin Siireihin on suuntaa antavaa. Uusi asteikko mahdollistaa henkilöstötyytyväisyyden tulosten vertailun muihin organisaatioihin (MPS:n vertailuaineisto). Vertailuaineiston kautta saadaan uutta, mielenkiintoista näkökulmaa omien tulosten tarkasteluun. Siirin tulokset ovat olleet melko tasaisia, joiltain osin lievästi laskusuuntaisia vuodesta 2006, jolloin nykyinen organisaatiomalli astui voimaan. Vuonna 2010 vastausprosentti oli ilahduttava 80 prosenttia. Henkilöstötyytyväisyyden osalta parhaat palautteet annettiin esimiestyöstä, toimialajohtajien johtamisesta sekä henkilöstön hyvinvoinnista. Myös organisaatiokulttuuria ja osaamista sekä kehittymistä koskeviin väittämiin henkilöstö antoi hyvää palautetta. Siirin tulosten perusteella eniten kehitettävää on sisäisessä viestinnässä, yhteistyössä ja työnantajakuvassa.

8 8 Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6) in henkilöstötyytyväisyyden kokonaistulos oli kaiken kaikkiaan MPS:n vertailuaineistoa parempi. Erityisesti johtamisen, esimiestyön, sisäisen viestinnän ja organisaatiokulttuurin osalta erotumme positiiviseen suuntaan vertailuaineistosta. Kuva 4. Siiri tulokset suhteessa MPS:n vertailuainestoon.

9 9 3 Organisaatiokulttuuri Päämääränä on toiminnan innovatiivisuutta ja tehokkuutta tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri. 3.1 Organisaatiokulttuurin tavoitteita Tavoitteena on, että in organisaatiokulttuurissa innovatiivisuus ja joustavuus yhdistyvät tuloksellisesti toiminnan tehokkuuteen ja hyvään laatuun. Innovatiivinen ote näkyy mm. asiakkuudet -ydinprosessin toiminnoissa ja toisaalta täsmällisyys ja tehokkuus esimerkiksi hankerahoituksen menettelytavoissa. Hyvään hallintotapaan ja tekemisen laatuun pyritään kaikessa toiminnassa. issä arvostetaan avoimuutta, aloitteellisuutta, yhteistyötä ja toisten auttamista. Henkilöstöä kannustetaan rakentavaan kriittisyyteen asioiden valmisteluvaiheessa. Vastaavasti odotetaan sitoutumista, kun päätös valmisteltavasta asiasta on tehty. 3.2 Organisaatiokulttuurin kehittyminen in strategiatyötä vietiin eteenpäin dialogisena prosessina monissa työryhmissä ja valmennuksissa vuoden 2010 aikana. Strategia ja yhteiset arvot ohjaavat toimintaamme ja valintojamme. Koko henkilöstö osallistui arvojen uudistustyöhön, jota valmisteltiin henkilöstökyselyjen avulla ja keskustellen yhteisissä työpajoissa. in uudet arvot ovat: Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti. Arvojen kommunikointi ja kytkentä arkeen jatkuu vuonna Siiri tutkimuksessa henkilöstön palaute organisaatiokulttuurista kehittyi positiiviseen suuntaan vuodesta 2009 (kuva 5). in tulokset olivat myös selvästi parempia kuin ulkoisen vertailuaineiston (kuva 6). Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko 1-6

10 10 Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. 3.3 Työnantajamielikuva seuraa työnantajakuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Kiinnostus in tehtäviä kohtaan säilyi vuonna 2010 hyvällä tasolla, sillä ulkoisissa rekrytoinneissa keskimääräinen hakijamäärä ylitti tavoitetason. Kilpailu hyvistä osaajista tulee kuitenkin kiristymään lähivuosina, jonka vuoksi hyvän työpaikkakuvan säilymisestä ja kehittämisestä on pidettävä erityistä huolta. Universumin keväällä 2010 tekemässä opiskelijatutkimuksessa in sijaluku oli 50 teknisen alan opiskelijoiden listalla 54 kaupallisen alan opiskelijoiden listalla. Vuonna 2009 sijaluku oli molempien opiskelijaryhmien listalla 30. Syksyllä 2010 Universumin tekemässä nuorten ammattilaisten työnantajamielikuvaa mittaavassa tutkimuksessa in sijaluku oli 33 teknisen ja luonnontieteellisen alan ammattilaisten joukossa. Vuonna 2009 vastaava sijaluku oli 22. Kaupallisen alan nuorten ammattilaisten arvioinneissa oli sijaluvulla 79. Talentumin teettämässä työnantajamielikuvatutkimuksessa in sijaluku oli työssä olevien listalla 34 ja kaikkien opiskelijoiden listalla 34. näyttäytyy kiinnostavana työnantajana erityisesti valtiotieteiden ja yhteiskuntatieteiden opiskelijoiden keskuudessa.

11 11 VIP-tutkimuksen tulosten perusteella in maine työnantajana on ollut varsin hyvä ja nousujohteinen vuosien aikana. Vuoden 2010 tuloksissa on tapahtunut taittuminen. VIP tutkimus on Taloustutkimus Oy:n tuotantoa, jossa on kohderyhmänä noin 700 ylintä suomalaista päättäjää ja vaikuttajaa. Siiri-tutkimuksessa selvitetään oman henkilöstön mielipidettä työnantajakuvasta. Siirin vastausten perusteella henkilöstöstä 83 % voisi suositella iä työpaikkana muille. Työnantajakuvan kokonaispalautteen keskiarvo vuonna 2010 oli 3,7 (asteikolla 1 6). Työnantajakuvaa mittaavissa väittämissä erityisen kriittisesti henkilöstö arvio uralla etenemisen mahdollisuuksia (ka 3,4). Tässä on selkeästi sisäinen kommunikaatiohaaste, sillä in tuloskortin uralla kehittymistä koskeva tavoite ylitettiin (kuva 2). Tämä tarkoittaa sitä, että in sisällä siirtyi uusiin tehtäviin tai oma tehtävä kehittyi vaativammaksi jopa useammalla henkilöllä kuin tavoitteeksi oli asetettu. Mielipidetutkimusten valossa näyttäisi siltä, että mielikuva istä houkuttelevana työnantajana on laskusuunnassa, joten tulevina vuosina in on rakennettava aktiivisemmin tunnettavuuttaan ja viestittävä toiminnastaan työpaikkana. 3.4 Tasa-arvo Tasapuolisuus on sisäänrakennettuna periaatteena mm. in henkilöstöjohtamisen periaatteissa, kouluttautumisperiaatteissa ja palkkapolitiikassa. Tasa-arvon toteutumista seurataan vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointifoorumi seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä seuraa palkkauksellista tasa-arvoa. in tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma valmistui vuonna Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Työtehtävien voidaan havaita jonkin verran eriytyneen sukupuolten välillä. Naisten osuus ylimmässä johdossa (johtoryhmän jäsenistä) oli 12,5 % ja keskijohdossa 33,3 %. Asiantuntijatehtävissä sukupuolirakenne oli tasapainoisin. Naisten osuus kaikista asiantuntijatehtävissä toimivista oli 53,2 %. Toimistohenkilöstöstä naisia oli 88,6 %. Koulutustasoerot johtuvat niin ikään naisten ja miesten sijoittumisesta eri tehtäviin. Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön keskipalkka kotimaassa oli 4537 euroa, naisilla 4061 ja miehillä 5150 euroa. Naisten keskipalkka suhteessa miesten palkkaan saman vaativuustason tehtävissä oli keskimäärin 100,1 % eli palkkatasaarvo toteutuu varsin hyvin. Suoriutumisarvioinnin keskiarvo oli sama naisilla ja miehillä, 3,0. Palkkaukseen ja palkkausjärjestelmään liittyviä tarkasteluja on esitetty myös kappaleessa 7.3. Siiri-tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin iästä, syntyperästä ja seksuaalisesta suuntautumisesta riippumatta (arvio 5,0 asteikolla 1-6). Myös sukupuolten välisen tasa-arvon toteutumiseen oltiin tyytyväisiä (4,8). Huomattavaa on, että kaikkien tasa-arvoa mittaavien Siiri-väittämien palaute nousi ilahduttavasti vuodesta 2009 (ks. kuva 6). Alhaisimmat arviot annettiin väittämään, jossa arvioitiin tasa-arvoa riippumatta koulutuksesta ja asemasta (4,2). Miesten ja naisten tuloksissa oli havaittavissa selkeä ero tasa-arvon kokemista kartoittavien vastausten keskiarvoissa. Naisten vastausten keskiarvo oli 4,3 ja miesten 5,27. Tuloksista ei kuitenkaan selviä, johtuvatko mahdolliset erot siitä, että naiset ja miehet toimivat erilaisissa tehtävissä vai aidoista sukupuolesta johtuvista tekijöistä.

12 12 Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,6 51,9 53,3 53,4 53,0 Naisten osuus johdosta (%) 12,5 8,3 10,0 10,0 9,1 Naisten osuus keskijohdosta (%) 33,3 28,6 29,3 26,8 29,7 Naisten osuus kaikista asiantuntijoista (%) 53,2 49,7 51,6 50,0 48,8 Naisten osuus teknologia-asiantuntijoista (%) 37,5 34,3 37,4 34,1 32,0 Naisten osuus muista asiantuntijoista (%) 70,1 67,8 67,8 65,6 62,6 Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 88,6 95,2 95,3 97,7 97,7 Koulutustasoindeksi naiset / miehet 5,9/6,7 5,8/6,9 5,8/6,9 5,6/7,0 5,7/6,9 Koulutuspäiviä/htv naiset / miehet 7,5/7,0 10,3/8,6 Keskimääräinen ikä n/m Naisten keskipalkka suhteessa miesten keskipalkkaan saman vaativuustason tehtävässä (%) 45,6/47,8 45,4/47,7 44,8/47,1 43,8/46,5 43,4/45,6 100,1 100,0 99,1 98,7 98,4 Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,0/19,3 16,9/19,3 16,8/19,3 16,7/19,3 16,6/19,2 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m Tasa-arvo riippumatta koulutuksesta, asemasta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta iästä, syntyperästä, seksuaalisesta suuntautumisesta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta sukupuolesta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/2,9 3,1/2,9 3,9/4,4 3,7/4,5 3,7/4,3 3,7/4,4 4,8/5,2 4,6/5,0 4,8/5,1 4,6/5,1 4,3/5,3 4,1/5,1 4,2/5,1 4,1/5,2 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina Esimiestyö ja johtaminen Päämääränä on strategiaan perustuva, innostava ja osallistumiseen kannustava esimiestyö ja lähijohtaminen 4.1 Esimiesten ja lähijohtajien tehtävät ja vastuut Tavoitteena on, että johtaminen tukee yhteisen käsityksen muodostumista in tavoitteista ja toimintatavoista sekä edistää strategian toteutumista jokaisen henkilön työssä. Johtamistehtävä jaetaan toiminnan johtamiseen, ihmisten johtamiseen ja strategiatyöhön. Esimiehet luovat edellytykset strategian käytäntöön viemiselle ja henkilöstön onnistumiselle työssään. Lähijohtaja johtaa vastuullaan olevia kokonaisuuksia sekä ohjaa niissä tehtävissä työskenteleviä olematta kuitenkaan heidän esimiehensä. Lähijohtajan tehtäviä on muun muassa toimialajohtajilla, teknologiajohtajilla, prosessinomistajilla, projektipäälliköillä ja tiiminvetäjillä. Esimiesten ja lähijohtajien keskinäinen yhteistyö sekä vastuut toiminnan ja henkilöstön johtamisessa on määritelty erikseen.

13 13 Johtamistehtävän lisäksi jokaisella esimiehellä ja lähijohtajalla on myös asiantuntijaroolinsa. Johtamistyön näkyväksi tekeminen ja merkityksen korostaminen on tärkeää, jotta hyvät henkilöstöjohtamis- ja esimiespalvelut mahdollistuvat jokaiselle tekesläiselle. Tavoitteena on kohtuullinen johtamisjänne eli enintään noin 10 alaista esimiestä kohden. Johtamisjänne vuonna 2010 oli 8, Johtaminen matriisiorganisaatiossa Matriisiorganisaatiossa henkilöstöä johdetaan useasta eri organisaatiosuunnasta. Erityisesti tämä koskee liiketoiminta-alueilla työskenteleviä, jotka tekevät työtään nimettynä yhdelle tai useammalle liiketoiminta-alueelle toimialajohtajien johdolla sekä omassa yksikössään esimiehen ohjauksessa. Moniulotteisimmillaan johtaminen näyttäytyy ELY-keskusten Innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta (IKV) -yksiköiden asiantuntijoiden kohdalla, sillä heidän työtään ohjaavat IKV-yksiköiden päälliköiden lisäksi in toimialajohtajat ja teknologiajohtajat lähijohtajan roolissa. Moniulotteisuuden vuoksi tarvitaan menettelytavat, joilla haetaan yhteistä näkemystä kunkin henkilön tavoitteista, tehtävistä, osaamisesta ja suoriutumisesta eri johtamissuunnista. Tulos- ja kehityskeskustelukäytäntöä on kehitetty vastaamaan tähän haasteeseen. Esimiehen vastuulla on huolehtia tiedonkeruusta tavoiteasetantaa, osaamisen kehittämistä ja suoriutumisarviointia varten eri lähijohtajilta. Tämä voi tapahtua joko käymällä etukäteiskeskusteluja lähijohtajien kanssa tai toteuttamalla tulos- ja kehityskeskustelu niin, että myös lähijohtaja on läsnä. Vastuu siitä, että keskustelut käydään ja tulos- ja kehittymistavoitteista sovitaan, on esimiehellä. Tulos- ja kehityskeskustelujen keskeistä sisältöä on tulevan toimintakauden tavoitteiden asettaminen. Yhteisestä strategiasta johdetut innostavat tavoitteet yksikkö-/tiimija yksilötasolla sekä kannustava valmentaminen luovat pohjaa onnistumiselle, merkityksellisyyden kokemukselle ja sitoutumiselle. On tärkeää, että jokaisella on yhteisesti asetettuna kolme tärkeintä tavoitetta, jotka myös kommunikoidaan yksikössä/tiimissä. Tavoitteiden asetannassa hyvänä työkaluna toimivat MAKU kriteerit, joiden mukaan tavoitteiden tulisi olla: M = Merkityksellisiä A = Ajankohtaisia K = Konkreettisia U = Uudistavia 4.3 Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön tueksi issä on käytössä useita johtamiseen liittyviä järjestelmiä ja työkaluja. Tulos- ja kehityskeskustelumenettelyn lisäksi mm. palkkausjärjestelmä, kouluttautumisperiaatteet ja Siiri-tutkimus ovat esimiestyössä apuna. Myös yksikön toiminnan suunnitteluun ja seurantaan löytyy omat työkalunsa. Tärkeänä esimiestyön kehittämisen työkaluna toimii Siiri-tutkimus, josta esimiehet saavat henkilökohtaisen palautteen onnistumisestaan esimiestyössä ja toimialajohtajat vastaavasti onnistumisestaan lähijohtamisessa. Esimiestyö ja lähijohtaminen ovat Siiri-tutkimuksen mukaan in vahvuuksia ja saavat kokonaisuudessaan henkilöstöltä hyvää palautetta (kuva 8). Palaute on ollut viime vuosina tasaista, vaikka esimiestyön arvioissa on nähtävissä pientä laskua. Myös ulkoiseen vertailuaineistoon suhteutettuna esimiestyön arviot ovat hyvällä tasolla (kuva 9).

14 14 Toiminnan organisoinnin arvio (kuva 10) laski merkittävästi vuonna Vertailuaineistoon suhteutettuna in palaute oli vertailuaineistoa alhaisemmalla tasolla niissä väittämissä, joilla kartoitettiin odotusten selkeyttä ja toimintatapojen joustavuutta (kuva 11). Toisaalta esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluista annettiin hyvää palautetta. issä johtamisjänne on pyritty pitämään kohtuullisena hyvien esimiespalveluiden turvaamiseksi. Kunkin esimiehen alaisuudessa työskenteli vuonna 2010 keskimäärin 8,9 henkilöä. Kuva 8. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1 6. Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.

15 15 Kuva 10. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1-6. Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.

16 Esimiestyön kehittäminen Vuoden alussa käynnistettiin yhteistyössä Pertec Consulting Oy:n kanssa in kaksivuotinen johtamisvalmennus. Valmennukseen osallistuvat johtamis- ja esimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä IKV-yksiköiden päälliköt. Mukana on myös lähijohtamistehtävissä työskenteleviä, joiden johtamisrooli tulee hyvin lähelle henkilöesimiehen tehtäviä. Valmennuksen tavoitteena on luoda organisaatiollemme yhteistä johtamiskulttuuria ja käytäntöjä, jotka tukevat in johtamisen periaatteiden toteutumista. Valmennuksen painopisteiden valinnan tueksi tehtiin vuoden 2010 alussa koko henkilöstölle Älykäs organisaatio kysely (kuva 12). Tuloksissa vertailtiin valmennukseen osallistuvien esimiesten ja lähijohtajien vastauksia henkilöstön vastauksiin. Tulosten perusteella keskeisiksi teemoiksi nousivat ihmisten johtamiseen, strategiseen ajatteluun ja jatkuvaan uudistumiseen liittyvät aihealueet. Nämä olivat valmennuksen suunnittelun lähtökohtia. Tavoitteena on, että kysely toistetaan vuonna 2012, jotta voidaan arvioida johtamisvalmennuksen vaikuttavuutta. Vuoden 2010 toteutetun valmennuksen teemoina olivat strateginen ajattelu, organisaation johtaminen sekä suorituksen ja osaamisen johtaminen. Valmennus jatkuu vuonna 2011, jolloin toteutetaan mm asteen johtamisarviointi ja käsitellään uudistumiseen liittyvää teemaa. Kuva 12. Johtamisvalmennuksen suunnittelun pohjaksi tehdyn henkilöstökyselyn tulokset; sininen käyrä = henkilöstö, punainen käyrä = esimiehet ja lähijohtajat.

17 17 Vuoden 2010 aikana määriteltiin myös in johtoryhmän ja valmennuksen osallistujien palautteen perusteella in tärkeimmät strategiset johtamisosaamiset (kuva 13), joita 360-johtamispalautteella kartoitetaan ja joiden kehittymistä tuetaan. Osallistujat ovat pitäneet käsiteltyjä johtamisvalmennuksen teemoja ajankohtaisina sekä tärkeinä ja valmennuksen kokonaispalaute on ollut hyvää. Valmennuksen tiimoilta on syntynyt konkreettisia ideoita ja työkaluja johtamiseen mm. tavoitteen asetantaan, joita pilotoidaan vuonna Valmennuksessa käsiteltyjä teemoja ja työpajojen antia hyödynnetään vuoden 2011 ajankohtaisissa henkilöstöjohtamiseen liittyvissä kehittämishankkeissa mm. osaamisen johtamisen ja palkitsemisen kehittämisessä sekä suorituksen johtamisen ja tulos- ja kehityskeskustelukäytäntöjen uudistamisessa. Johtamisvalmennuksen rinnalla esimiesten ja lähijohtajien tueksi järjestettiin ajankohtaisia aiheita käsiteltäviä yhteisiä johtamisfoorumeita, joissa keskityttiin erityisesti uudistuvaan strategiaan. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin myös yksilötyönohjausta ja yksilöcoachingia. Työnohjauksessa ja coachingissa tuetaan esimiestä/johtajaa ammatillisessa kehityksessä, johtamiseen tai esimiestyöhön liittyvissä haasteissa sekä integroidaan organisaation arvoja ja henkilöstöpolitiikan johtamislinjauksia osaksi esimiestyötä. Kuva 13. in tärkeimmät johtamisosaamiset.

18 Rakenteet ja johtamisjärjestelmät Päämääränä ovat avointa vuorovaikutusta edistävät, joustavat ja tehokasta työskentelyä tukevat organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät. Rakenteiden ja johtamisjärjestelmien kehittämisen tavoitteena on, että toiminnan organisointi tukee joustavaa, tehokasta ja laadukasta toimintaa. Tavoitteena on, että organisaatiorakenne edistää monipuolista ja laaja-alaista yhteistyötä sekä tiedon jakamista ja organisaation oppimista. On tärkeää, että vastuut ja valtuudet määritellään selkeästi prosesseille, vastuualueille, yksiköille, ryhmille ja henkilöille. Tavoitteena on, että johtamisjärjestelmät muodostavat synergisen kokonaisuuden, joka auttaa johtoa ja henkilöstöä strategian toteutuksessa, innovoinnissa sekä sovittujen prosessien ja toimintojen tehokkaassa ja korkealaatuisessa toteutuksessa. 4.6 ja lähiverkostot in organisaatio on moniulotteinen matriisi, jonka ytimen muodostavat neljä ydinprosessia ja niiden tavoitteita toteuttavat kolme vastuualuetta sekä strateginen johto ja sen tukiyksiköt (kuva 14). in vastuualueista suurin oli Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto, jossa työskenteli 51 % henkilöstöstä. Seuraavaksi suurimmat vastuualueet olivat Liiketoiminta-alueet ja alueellinen verkosto 20 % sekä Talous ja hallinto 14 %. Strategisessa johdossa ja sen tukiyksiköissä työskenteli 15 % henkilöstöstä. Liiketoiminta-alueet ja alueellinen verkosto -vastuualueen ohjauksessa työskenteli lisäksi 94 henkilöä ELYkeskusten innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta vastuualueilla (14 päällikköä, 67 asiantuntijaa, 13 sihteeriä). Kuva 14. in organisaatio

19 19 Kuva 15. in tehtävissä työskentelevä henkilöstö (lkm) Henkilöstörakenne Hallinnonalan tuottavuustavoitteet tuovat haasteita henkilöstösuunnitteluun. in henkilötyövuosikehys pienenee kolmella henkilötyövuodella suunnittelukaudella vuoteen 2010 verrattuna. Yhä vaativampia tavoitteita pyritään saavuttamaan mahdollisimman tuottavasti, vaikuttavasti ja taloudellisesti suhteellisesti vähenevillä resursseilla. Seuraavat henkilöstörakennetta koskevat tiedot ja tilastot kuvaavat iin palvelussuhteessa olevaa henkilöstöä Helsingissä ja ulkomaan yksiköissä. Niissä ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevää henkilöstöä, joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. in henkilöstömäärä oli vuoden 2010 lopussa 295 henkilöä, joista 14 työskenteli ulkomaan yksiköissä (kuva 15). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä kahdeksan oli lähetettyjä työntekijöitä ja kuusi paikalta palkattuja. in henkilömäärä väheni kahdella henkilöllä edellisvuodesta. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2010 oli 289,5 henkilötyövuotta, jossa on vähennystä edellisvuodesta 1,2 %. Henkilöstön jakautuminen henkilöstöryhmiin on esitetty kuvassa 16. Henkilöstöstä yhteensä 68,2 % työskenteli asiantuntijatehtävissä. Toimistohenkilöstön osuus oli 14,2 %. Keskijohdossa työskenteli 14,9 % ja johdossa 2,7 % henkilöstöstä.

20 20 Kuva 16. Eri henkilöstöryhmien osuus henkilöstöstä Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2010 lopussa 46,6 vuotta ja nousi vain yhden kymmenyksen edellisvuodesta. Seniori-ikäisten eli yli 45-vuotiaiden osuus oli 57,3 %, kun vielä vuonna 1997 heidän osuutensa oli kolmannes henkilöstöstä. Alle 35-vuotiaita oli henkilöstöstä 10,2 %. Valtiolla keski-ikä oli 44,0 vuotta ja seniori-ikäisten osuus 50,5 % vuonna Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 22 % henkilöstöstä (66 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 64 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon. Eläkkeelle kyseisenä ajanjaksona jäävistä 20 % kuuluu johtoon tai keskijohtoon, 71 % on asiantuntijoita ja 9 % toimistohenkilöstöä (kuva 17). Kuva 17. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien lukumäärästä vuosina

21 Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 53,2 % oli työsopimussuhteisia ja 46,8 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto teknologia-asiantuntijoilla. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 11,2 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Kun määräaikaisista poistetaan henkilöt, joilla oli vakinainen taustavirka issä, osuus laskee 6,1 prosenttiin. Määräaikaista palvelussuhdetta käytetään vain kun kyseessä on sijaisuus, muu määräaikainen tehtävä tai harjoittelu. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2010 lopussa 9,6 vuotta. Henkilöstöstä 31,2 % oli ollut in palveluksessa alle viisi vuotta. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 47 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2010 oli 6,4 % eli nousi hieman edellisvuodesta. Tulovaihtuvuus puolestaan laski jonkin verran ollen 7,7 % (kuva 18). Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi on asetettu 5 10 %. Kuva 18. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%). 5.3 Koulutusrakenne on tyypillinen asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 19). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneiden osuus henkilöstöstä oli 69,1 % vuonna Akateeminen jatkotutkinto (lisensiaatti tai tohtori) oli 15,9 %:lla henkilöstöstä. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 5,9 ja miehillä 7,0). Valtionhallintoon ja muuhun työvoimaan verrattuna in koulutustaso on korkea. Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,3 vuonna 2009.

22 22 Kuva 19. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen koulutusala (kuva 20). Jos tarkastellaan vain ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita, yleisin koulutusala oli tekniikan alan tutkinto (51,5 %) ja seuraavaksi yleisin kaupallisen ja yhteiskuntatieteellisen alan tutkinto (26,0 %). Kuva 20. Henkilöstö koulutusalan mukaan

23 23 6 Osaaminen ja henkilöstörakenne Tavoitteena on in päämäärien saavuttamiseksi sekä toiminnan jatkuvuuden ja uudistumiskyvyn turvaamiseksi tarvittava osaaminen ja henkilöstörakenne. 6.1 Osaamisen johtaminen Osaamisnäkökulman päämäärän mukaan arvostaa henkilöstönsä oppimista ja kehittymistä ja luo sille hyvät edellytykset turvatakseen vaikuttavuutensa ja uudistumiskykynsä. Jokainen vastaa omalta osaltaan itsensä ja osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä. Organisaation ja henkilöstön osaamista arvioidaan ja kehitetään suunnitelmallisesti suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Henkilöresursseja suunnitellaan pitkäjänteisesti siten, että ne ovat määrältään ja laadultaan tasapainossa tavoitteiden kanssa. Henkilöstöön liittyvien riskien hallinnasta huolehditaan hyvin. in osaamisen kehittämistarpeisiin vastataan rekrytoimalla tarvittavaa osaamista, kehittämällä nykyisen henkilöstön osaamista, hankkimalla osaamista ostopalveluna tai kehittämällä yhteistyötä kumppaneiden kanssa. Organisaatiotason osaamisen kehittäminen pitää sisällään myös toimintatapojen, prosessien ja järjestelmien kehittämisen. Vuoden alussa käynnistyneessä johtamisvalmennuksessa käsiteltiin osaamisen johtamista yhdessä esimiesten ja lähijohtajien kanssa. Loppukevään aikana yksikössä määriteltiin tulevaisuuden kriittisiä osaamisia. in strategian (top down) ja toisaalta yksiköissä määriteltyjen osaamisten (bottom up) pohjalta rakennettiin osaamisen johtamisen puitteen luonnos (kuva 21). Puitteen viimeistelyä jatketaan vuonna 2011 valmistuvan strategian pohjalta ja puitteesta saatujen palautteiden pohjalta. Tavoitteena on, että puitteen osaamisten ryhmittely toimii työkaluna silloin, kun johtoryhmä arvioi strategiamuutosten vaikutuksia tarvittaviin osaamisiin (top down) ja silloin, kun yksiköt käyvät läpi omia osaamistarpeitaan (bottom up). -tasolla kehittämistoimien kohteeksi poimitaan vuosittain valikoitu joukko osaamisia. Kuva 21. in osaamisten puite, luonnosversio.

24 24 Vuoden 2010 ulkoisessa asiakastyytyväisyystutkimuksessa asiakkaiden antama arviota in henkilöstön ammattitaidosta oli 3,7 (asteikolla 1 5). Siiritutkimuksessa kysyttiin 2010 uudistetuilla väittämillä henkilöstön palautetta osaamisesta ja kehittymisestä (kuva 22). MPS Finland Consulting Oy:n vertailuaineistoon suhteutettuna tekesläisten palaute oli vähintään yhtä hyvä ja osin parempaa kuin vertailuaineiston.. Kuva 22. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. 6.2 Henkilöstön kehittäminen Henkilöstön kehittämisellä edistetään henkilöstön tiedollisia, taidollisia ja asenteellisia valmiuksia, jotta se pystyy suoriutumaan nykyisistä ja kehityksen myötä muuttuvista tehtävistään entistä paremmin. Osaamisen kehittämistä issä ohjaa periaate (kuva 23). Oppimisesta 70 % tapahtuu työssä kehittymisen kautta, 20 % mentoroinnin, coachingin ja arviointien, verkostojen avulla ja 10 % koulutuksen myötä.

25 25 Kuva 23. Oppimisen periaate. Jokainen vastaa omalta osaltaan itsensä ja osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä. Toisaalta prosessi- ja tiimiorganisaatiossa on yksilön oppimisvastuun lisäksi tarpeen sisällyttää yhteisöllisyyttä ja yhteistoiminnallisuutta. Vuorovaikutus, uuden tiedon rakentaminen ryhmässä, oman ajattelun tiedostaminen ja avaaminen muiden käyttöön ovat tärkeitä. Sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin ja jaettuun ongelmanratkaisuun ovat kriittisiä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. issä on määritelty kouluttautumisperiaatteet, joiden mukaan kannustetaan henkilöstöään täydentämään osaamistaan. Vuosittain laaditaan henkilöstön kehittämissuunnitelma, johon kootaan keskitetysti kunakin vuonna toteutettavat osaamisen kehittämisen toimenpiteet. Vuonna 2010 toteutettiin noin 60 erilaista henkilöstön kehittämissuunnitelman mukaista koulutustapahtumaa. Asiakasrajapinnassa työskenteleville asiantuntijoille käynnistettiin laaja innovaationäkökulmaa korostava valmennus, (UIVA, uudistuvan innovaatiotoiminnan valmennus). Järjestetyistä koulutuksista kerätään jatkuvasti palautetta, jota hyödynnetään koulutuksien kehittämisessä. Vuonna 2010 kerätty koulutuspalaute oli hyvällä tasolla ja koulutuksille asetetut tavoitteet onnistuttiin saavuttamaan hyvin. issä on asetettu tavoitteeksi 10 päivän koulutusaktiivisuus henkilötyövuotta kohden. Vuonna 2010 asetettua tavoitetta ei saavutettu ja koulutusaktiivisuus oli 7,3 päivää/htv. Henkilöstöryhmistä eniten koulutuspäiviä/htv (kuva 24) oli johdolla (10,3 pv) ja keskijohdolla (8,7 pv). Tämä johtunee pitkälti siitä, että vuonna 2010 käynnistyneestä johtamisvalmennuksesta. Johtoryhmän jäsenten osallistumiseen asiantuntijoiden UIVA-valmennukseeen on panostettu ja lähes jokaisella UIVAn valmennusjaksolla on ollut mukana johtoryhmän jäsen kummin roolissa. Vähiten koulutuspäiviä/htv oli toimistohenkilöstöllä (3,5). Vuonna 2010 jatkettiin yhteistyötä henkilövaihdon tiimoilta Finnveran kanssa. Henkilövaihdossa Finnverassa oli yksi henkilö ja vastaavasti iin henkilövaihtoon tuli

26 26 yksi henkilö Finnverasta. Henkilövaihdon tavoitteena on osaamisen, toiminnan kehittämisen sekä organisaatioiden välisen yhteistyön vahvistaminen. Yksittäisen henkilön ja organisaation oppimisen näkökulmasta on tärkeää, että vaihdot kohdistuvat molempien organisaatioiden osalta ajankohtaisten yhteistyöalueiden ympärille. TEM-konsernin johtamisvalmennusohjelman (Tempo) tiimoilta syntyi myös henkilövaihtoa. issä työssäoppimisjaksolla oli yksi henkilö sekä VTT:ltä että TEM:stä ja vastaavasti istä valmennukseen osallistunut henkilö TEM:ssä työssäoppimisjaksolla. Vuoden aikana jatkettiin asiantuntijoiden erikoistumiseen tähtäävä projektia, jonka tavoitteena on parantaa työn hallittavuutta ja monipuolistaa osaamista tehtäväkierron kautta. Loppuvuodesta 2009 toimintansa käynnistänyt uusasiakastiimi toimi erikoistumisen pilottina. Pilotin kokemusten pohjalta päädyttiin siihen, että erikoistumista viedään edelleen eteenpäin in asiakkuusprosessissa. Käytännössä erikoistuminen tarkoitta sitä, että asiantuntija käyttää enintään 50 % työajastaan tiettyjen erityisvastuiden hoitamiseen. Erikoistumisen ohella pidetään huolta tehtäväkierrosta ja yhteen erityisvastuuseen erikoistuminen ei ole pysyvä ratkaisu henkilölle. Yhden erikoistumisjakson pituus riippuu tehtävästä. Vuonna 2010 in koulutuskustannukset, mukaan lukien koulutusajan palkat ja matkat olivat euroa henkilötyövuotta kohti. Koulutuskustannukset ilman palkkaja matkakustannuksia olivat euroa/htv. Kuva 24. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2010 (pv/htv). 6.3 Rekrytointi ja perehdyttäminen Vuoden 2010 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärät laskivat jonkin verran edellisestä vuodesta. Pääasiallisena syynä hakijamäärän laskemiseen oli yleisen työmarkkinatilanteen parantuminen. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin 55,8 hakemusta/haku (kuva 25). Hakijamäärät vaihtelivat avoimien paikkojen välillä paljon. Vähimmillään hakemuksia tuli 5 ja enimmillään 105 avointa paikkaa kohtaan. Hakemusten määrään vaikutti myös se, että muutamat haut olivat lyhyitä n. puolen vuoden määräaikaisia asiantuntijatehtäviä, joihin saatiin odotetusti niukasti hakemuksia. Myös haki-

27 27 joiden laatu vaihteli joka haussa laajallakin skaalalla. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 100 % , ,4 43,6 47,6 55, hakijat/haku onnistumis-% Kuva 25. Keskimääräinen hakijamäärä hakua kohden sekä rekrytointien onnistumisprosentti vuosina Hajonta hakijoiden esittämissä palkkapyynnöissä oli suuri. Rekrytoinneissa onnistuttiin kohtuullisen hyvin pitäytymään palkkapolitiikan mukaisissa alkupalkoissa. Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti in ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Työhön perehtyminen on lähimmän esimiehen, kummi-kollegan ja tulokkaan itsensä vastuulla. Organisaatioon perehtymistä edistää myös monimuotoinen Opinpolku iin -koulutus. 7 Palkitseminen Päämääränä on haasteelliseen työhön, hyviin kehittymismahdollisuuksiin ja oikeudenmukaiseen palkkausjärjestelmään perustuva kannustava palkitseminen. 7.1 Palkitsemisen kokonaisuus tukee erilaisilla palkitsemiskeinoilla toiminnan tuloksellisuutta sekä kannustaa henkilöstöä yhä parempiin tuloksiin ja osaamisensa kehittämiseen. Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista. tarjoaa henkilöstölleen monipuolisia ja haasteellisia työtehtäviä sekä antaa riittävän vastuun ja vapauden parhaiden toimintatapojen valinnassa. Henkilöstöllä on hyvät kehittymis- ja kouluttautumismahdollisuudet. Mielenkiintoinen työ ja avoin ilmapiiri edistävät henkilöstön motivaatiota. Työyhteisön ja työhyvinvoinnin kehittämiseen panostetaan. Työn ja muun elämän yhteensovittamista edistetään joustavilla työaikajärjestelyillä. Henkilökohtainen palaute on tärkeä osa palkitsemisen kokonaisuutta. Tulos- ja kehityskeskustelut käydään kaksi kertaa vuodessa. Kevään keskustelukierroksella painot-

28 Palkkapolitiikka tuvat tavoitteiden asettaminen ja suorituksen arviointi. Syksyn keskusteluissa keskitytään henkilön kehittymisen arviointiin ja kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun. Palkkausjärjestelmän lähtökohtana on in palkkapolitiikka, jossa määritellään palkkauksen periaatteet (kuva 26). Palkkausjärjestelmä perustuu tehtävien vaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoriutumiseen. Tehtävien vaativuuden arvioinnissa käytetään Hay-arviointijärjestelmää. Palkkaus tukee in toiminnan tuloksellisuutta ja johtamista sekä kannustaa henkilöstöä tavoittelemaan yhä parempia tuloksia ja kehittämään itseään. Palkkaus perustuu työn vaativuuteen ja henkilökohtaiseen työsuoritukseen: mitä vaativampi työ sitä parempi palkka ja mitä parempi työsuoritus sitä parempi palkka. Tarvittavan asiantuntemuksen turvaamiseksi in palkkauksen tason on oltava kilpailukykyinen suhteessa yleisiin työmarkkinoihin. Vaativuudeltaan samanarvoisesta työstä on samanlaisilla työsuorituksilla maksettava sama kokonaispalkka. Palkkaus joustaa tehtävien vaativuuden tai työsuorituksen muuttuessa. Kuva 26. in palkkapolitiikka Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstöjärjestöjen yhteisessä seurantaryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää. in palkkauksen tasoa suhteessa valtio-työnantajaan ja muuhun työvoimaan arvioidaan useilla eri palkkavertailututkimuksilla. Henkilöstötyytyväisyystutkimuksessa (Siiri) kysytään henkilöstöltä mielipidettä palkitsemista koskevaan väittämään ammattikuntaani verrattuna palkkatasoni on oikeudenmukainen. Henkilöstön vastausten keskiarvo oli 3,6 (asteikolla 1-6). Se on sama kuin MPS:n vertailuaineiston keskiarvo. 7.3 Palkkausjärjestelmän soveltaminen ja henkilöstöjärjestöt neuvottelivat valtion sopimusratkaisuun kaudelle liittyen paikallisen virka- ja työehtosopimuksen, jolla henkilökohtaisen palkanosan maksimi nostettiin 47 %:sta 50 %:iin tehtäväpalkasta lukien (kustannusvaikutus 0,13 % palkkasummasta). Palkkoja korotettiin lukien 0,55 %:n yleiskorotuksella. Lisäksi lukien neuvoteltavana ollut 0,43 %:n suuruinen virastoerä päädyttiin toteuttamaan yleiskorotuksena. Omassa tehtävässä tapahtuneista tehtävämuutoksista johtuen vaativuustaso nousi vuoden aikana kaikkiaan 23 henkilöllä (19 naista ja 4 miestä) eli 7,8 %:lla henkilöstöstä. in sisällä uusiin tehtäviin puolestaan siirtyi 16 henkilöä (5 naista ja 11 miestä) eli 5,4 % henkilöstöstä. Luvut yhteen laskien saadaan BSC:n uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli varsin korkea eli 13,2 % (8,6 % vuonna 2009). Henkilöstö sijoittui eri vaativuustasoille kuvan 27 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuvat mm. sihteerit, projektisihteeri ja tarkastajat. Vaativuustasolta 18 ylöspäin si-

29 29 joittuvat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Vaativat asiantuntijatehtävät sekä esimies- ja lähijohtajatehtävissä työskentelevät sijoittuivat vaativuustasoille Naiset osuus on miehiä suurempi vaativuustasoilla ja miesten osuus vaativuustasoilla Kuva 27. Henkilöstön sijoittuminen eri vaativuustasoille Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2010 lopussa oli 3,0 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on tavoitteiden mukainen, hyvä suoriutuminen. Keskiarvo oli sama naisilla ja miehillä. Kuvassa 28 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle. Kuva 28. Suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Suoriutumisarviointien keskiarvo vaativuustasoittain on esitetty kuvassa 29. Keskiarvoon vaikuttaa työstä suoriutumisen ohella mm. se, kuinka paljon kullekin vaativuustasolle on vuoden aikana rekrytoitu uusia henkilöitä tai siirtynyt vaativuustason nousun myötä. in palkkapoliittisen linjauksen mukaan uusilla henkilöillä ja vaati-

30 30 vuustason noustua suoritusarviointi ei voi heti olla tavoitetasolla. Edellä mainitut tekijät selittävät osaltaan keskiarvon vaihtelua eri vaativuustasojen välillä. Kuva 29. Suoriutumisarvioiden keskiarvo vaativuustasoittain Vuoden tekesläinen Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön (ilman ulkomaanyksiköitä) keskipalkka oli euroa kuukaudessa, naisilla euroa ja miehillä euroa. Keskipalkka nousi edellisvuodesta 1,9 % (naisilla 2,8 % ja miehillä 1,8 %). Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2010 Vuoden tekesläiseksi valittiin teknologia-asiantuntija Pauli Noronen. 8 Työhyvinvointi Päämääränä on hyvän työympäristön ja yhteishengen sekä riittävän resursoinnin varaan rakentuva henkilöstön työhyvinvointi. 8.1 Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Tavoitteena on vakiinnuttaa työhyvinvointi osaksi johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, työtehtävien kannalta riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja, monipuolistamalla toimenkuvia sekä kehittämällä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten

31 31 kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tapahtumat. Työterveyshuollon yhteistyökumppani kilpailutettiin vuonna Uudeksi kumppaniksi valittiin Helsingin Lääkärikeskusyhtymä. Vaihdon yhteydessä työterveyshuollon sisältöä uudistettiin yhteistyölähtöisen toimintamallin pohjalta mm. terveystarkastusten kohdentamisen ja työpaikkaselvitysten osalta sekä keskittämällä tiettyjä palveluja työterveyshuollon yhteyteen. Vuonna 2010 työterveyshuollon kustannukset olivat bruttona ennen Kelan palautuksia euroa eli 705 /htv. Lukuun eivät sisälly ulkomaanyksiköiden perheenjäsenten terveydenhuollon kulut. Nettokulut olivat euroa eli 503 /htv. Kustannukset olivat edellisvuoden tasolla. Valtiolla työterveyshuollon nettokustannukset olivat 195 euroa henkilötyövuotta kohden vuonna in korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut. Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen (Siiri) työhyvinvointia kartoittavista väittämistä annettu kokonaispalaute säilyi edellisen vuoden tasolla. Vertailuaineistoon suhteutettuna in työhyvinvoinnin väittämien palaute oli joiltain osin alhaisempaa esimerkiksi työn itsenäisyyttä ja työhön kohdistuvien odotusten selkeyden osalta (kuva 30). Työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää mittaavissa väittämissä henkilöstön antama palaute oli parempaa kuin vertailuaineiston. Vastaajista 4 % vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä Siirin väittämään 48 koskien työpaikkakiusaamista (kuva 31). Naisvastaajien osalta vastaa luku oli 4,2 % ja miesten 3,7 %. Vastaavasti sukupuolista häirintää koskevaan väittämään (väittämä 49, kuva 32) vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä 1 % vastaajista. Naisista vastaava luku oli 1,4 % ja miehistä 0,6 %. Kuva 30. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina

32 32 Kuva 31. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. Siiri En ole kokenut työpaikkakiusaamista issä viimeisen vuoden aikana ka N EOS 5, ,7 % 1,3 % 2,0 % 3,9 % 11,8 % 77,0 % 3,3 % Mies 5, ,6 % 0,6 % 2,5 % 4,4 % 12,7 % 75,9 % 3,2 % Nainen 5, ,7 % 2,1 % 1,4 % 3,4 % 11,0 % 78,1 % 3,4 % 49. En ole kokenut sukupuolista häirintää issä viimeisen vuoden aikana ka N EOS 5, ,0 % 0,7 % 0,3 % 0,7 % 6,3 % 89,5 % 2,6 % Mies 5, ,0 % 0,0 % 0,6 % 1,3 % 7,0 % 88,0 % 3,2 % Nainen 5, ,0 % 1,4 % 0,0 % 0,0 % 5,5 % 91,1 % 2,1 % ASTEIKKO: 1 = Olen täysin eri mieltä, 2 = Olen eri mieltä, 3 = Olen hieman eri mieltä 4 = Olen hieman samaa mieltä, 5 = Olen samaa mieltä, 6 = Olen täysin samaa mieltä EOS = en osaa / en halua vastata Kuva 32. Siiri tutkimuksen palaute työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää koskeviin väittämiin 2010.