HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU Johtamisen laitos PUNAINEN LANKA SUORAHAUSSA Suorahakukonsultin, toimeksiantajan ja kandidaattien näkemyksiä suorahausta Organisaatiot ja johtaminen Pro Gradu tutkielma Nina Krusius 70726-6 Kevät 2004 Hyväksytty laitoksen johtajan päätöksellä / 200 arvosanalla
HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU TIIVISTELMÄ Organisaatiot ja johtaminen, pro gradu tutkielma Nina Krusius 18.4.2004 PUNAINEN LANKA SUORAHAUSSA Suorahakukonsultin, toimeksiantajan ja kandidaattien näkemyksiä suorahausta Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma Tutkimuksen tavoitteena on selvittää minkälaisia näkemyksiä suorahaun toimijoilla on suorahakuprosessista. Ensisijainen tutkimuskysymys on: Miten eri toimijat eli suorahakukonsultti, toimeksiantaja ja kandidaatit kokevat suorahakuprosessin? Tämän tutkimuskysymyksen lisäksi tavoitteena on kartoittaa, mitä yhtäläisyyksiä ja eroja on eri toimijoiden kokemuksissa suorahakuprosessista sekä myös mitä erityisiä haasteita suorahakuprosessi luo eri toimijoille. Tutkimusmenetelmä ja -aineisto Tämä on laadullinen tutkimus. Aineisto on kerätty haastattelemalla ja tutkimalla suorahakualan ulkomaalaisia ja suomalaisia julkaisuja. Tutkimusta varten on haastateltu suorahakuprosessin keskeisiä henkilöitä eli suorahakukonsultteja, toimeksiantajia ja kandidaatteja. Haastattelut on tehty joulukuun 2003 ja maaliskuun 2004 välisenä aikana. Tärkeimmät tulokset ja johtopäätökset Suorahakuprosessin toimijoiden vuorovaikutuksessa syntyy palveluaukkoja eli hetkiä, jolloin toimijoiden kokemukset ja odotukset poikkeavat toisistaan. Tämän tutkimuksen perusteella suorahakukonsulttien ja toimeksiantajan edustajien kokemukset suorahakuprosessista olivat hyvin samankaltaiset. Sen sijaan suorahakukonsulttien ja kandidaattien ja toimeksiantajan edustajien ja kandidaattien kokemukset erosivat paljonkin toisistaan. Kuitenkin suorahakukonsulttien ja kandidaattien kokemusten erot olivat pienempiä kuin kandidaattien ja toimeksiantajan. Tämän tutkimuksen perusteella suorahakukonsulttien ja toimeksiantajan suhteessa ei ilmennyt eturistiriitaa, vaan molemmat osapuolet kokivat suhteen avoimeksi ja luottamukselliseksi. Suorahakuprosessia leimaa luottamuksellisuus suorahakukonsulttien ja kandidaattien osalta ja ehdokkaat kokivat suorahakuprosessin asiallisesti hoidetuksi. Avainsanat Suorahaku, rekrytointi, liikkeenjohdon konsultointi, henkilöstöstrategia
SISÄLLYSLUETTELO 1 Johdanto... 1 1.1 Tutkimusasetelma... 2 1.2 Tutkimusmetodi... 3 1.3 Avainkäsitteet... 4 1.4 Tutkimusraportin rakenne... 5 2 Rekrytointimenetelmänä suorahaku... 5 2.1 Rekrytointi... 6 2.1.1 Sisäinen rekrytointi...7 2.1.2 Ulkoinen rekrytointi...8 2.2 Suorahaku... 10 2.2.1 Suorahaun historiaa...13 2.2.2 Suorahakuprosessin vaiheet...14 2.2.3 Suorahakupalveluiden markkinat...16 2.3 Eri näkökulmia suorahakuprosessiin... 22 2.3.1 Konsultit...23 2.3.2 Toimeksiantajat eli konsulttien asiakkaat...33 2.3.3 Kandidaatit eli ehdokkaat...39 3 Miten tutkimus tehtiin?... 43 3.1 Tutkimuksen taustaa... 43 3.2 Aineisto ja analyysi... 45 3.3 Luotettavuus... 47 4 Suorahakuprosessi... 49 4.1 Suorahakumarkkinat... 49 4.2 Näkökulmat suorahakuprosessiin... 54 4.2.1 Yritysesittelyt...54 4.2.2 Case Taiturien kuvaus...54 4.2.3 Konsultit...58 4.2.4 Toimeksiantajat eli konsulttien asiakkaat...61 4.2.5 Kandidaatit eli ehdokkaat...65 5 Johtopäätökset... 71 Lähteet Liitteet
JOHDANTO 1 1 JOHDANTO Yritysten tärkein resurssi tulisi olla henkilöstö, sillä henkilöstö on se voimavara, jolla organisaatio voi erottua kilpailijoistaan ja menestyä. Monien yritysten vuosikertomukset ja juhlapuheet muistavat henkilöstövoimavarojen tärkeyden, mutta arkipäivän elämässä henkilöstösuunnittelu jää usein irralliseksi muusta organisaation liiketoiminnasta. Organisaatioiden haasteina on yhdistää liiketoimintastrategia ja henkilöstöstrategia, jolloin organisaatio voi menestyä ja henkilöstövoimavarat tulevat huomioiduksi.. (Järvinen 1996, 19-20) Suorahaku on yksi rekrytointimenetelmä, jonka suorittaa usein yrityksen ulkopuolinen konsultti. Suorahaun ominaispiirteitä on, että se viittaa ihmisten rekrytointiin ja valintaan, missä ulkopuolinen asiantuntija on henkilökohtaisesti yhteydessä mahdollisiin ehdokkaisiin ilman julkista ilmoittelua ja toimii välittäjänä yrityksen ja ehdokkaiden välillä (Britton ym. 2000, 85-102). On erittäin mielenkiintoista selvittää, miten eri suorahakuprosessin toimijat eli suorahakukonsultti, toimeksiantaja ja kandidaatit kokevat suorahakuprosessin, sillä suorahaku rekrytointimuotona on viime vuosien aikana lisääntynyt huomattavasti. Sanoisin, että siitä on kehittynyt eräänlainen muoti-ilmiö, koska suorahakukonsulteista on jopa keksitty suomalainen televisiosarja. Tutkin myös tässä pro gradussa, mitä yhtäläisyyksiä ja eroja on eri toimijoiden eli suorahakukonsultin, toimeksiantajan ja kandidaattien kokemuksissa suorahakuprosessista sekä mitä erityisiä haasteita suorahakuprosessi luo eri toimijoille. Tämän tutkielman olen tehnyt toimeksiantona eräälle konsultointiyritykselle. Suorahakualaa leimaa vahvasti luottamuksellisuus, mikä näkyy siinä, ettei yhteistyöyritykseni halua paljastaa omaa nimeään eikä asiakasorganisaationsa nimeä. Tutkimuskysymykseni ovat muodostuneet minun ehdottamistani aiheideoista ja tekemästäni alkukartoituksesta yhteistyöyrityksessäni. Hirsjärven ym. (1997, 64-65) mukaan graduntekijän voi olla perusteltua ottaa valmiskin aihe, jos hän on kiinnostunut ehdotetusta aiheesta ja se ei rajoita hänen ajatteluaan, sillä tutkimuksessa riittää aiheen kehittämisen lisäksi yllin kyllin pohdittavaa ja oman panoksen antamista. Hirsjärven ym. (1997, 64-65) ajatukset pätevät minun tapauksessani, sillä ratkaisu aiheen suhteen
JOHDANTO 2 auttoi minua aloittamaan varsinaisen tutkimukseni teon. Olen erittäin tyytyväinen, että olen saanut tehdä pro graduni yritykselle, jolle siitä on toivottavasti apua heidän kehittäessään omia toimintatapojaan. 1.1 Tutkimusasetelma Suorahausta on kirjoitettu useita ns. best practise teoksia, joissa toimeksiantajille ja työnhakijoille annetaan ohjeita, kuinka ostaa suorahakupalveluita tai kuinka tulla suorahaetuksi. Nämä teokset eivät kuitenkaan sellaisenaan kerro lukijalle suorahakuprosessin monimuotoisuudesta eikä toimijoiden välisistä suhteista. Varsinkin ehdokkaiden eli kandidaattien osuutta suorahaussa on tutkittu erittäin vähän. Tieteellisen kirjallisuuden vähäisyyden johdosta olen käyttänyt myös sekä ulkomaalaisia että kotimaisia ohjekirjoja ja lehtiartikkeleita. Tavoitteeni tässä tutkimuksessa on selvittää, millaisia käsityksiä ja kokemuksia suorahakuprosessin osapuolilla eli suorahakukonsultilla, toimeksiantajalla ja kandidaateilla on suorahakuprosessista. Ensisijainen tutkimuskysymykseni on: 1. Miten eri toimijat eli suorahakukonsultti, toimeksiantaja ja kandidaatit kokevat suorahakuprosessin? Pyrin myös selvittämään suorahakuprosessin toimijoiden eli suorahakukonsultin, toimeksiantajan ja kandidaattien kokemuksien samankaltaisuuksia ja eroja. Näiden kahden tutkimusongelman vastausten perusteella pyrin pohtimaan myös, minkälaisia erityisiä haasteita suorahakuprosessi luo eri toimijoille. Muut tutkimuskysymykseni ovat: 2. Mitä samankaltaisuuksia ja eroja on eri toimijoiden kokemuksissa suorahakuprosessista? 3. Mitä erityisiä haasteita suorahakuprosessi luo eri toimijoille?
JOHDANTO 3 1.2 Tutkimusmetodi Liikkeenjohdon konsultointialaa leimaa pidättyväisyys ja luottamuksellisuus, mikä ilmenee esimerkiksi siinä, ettei yhteistyöyritykseni halua esiintyä omalla nimellään tutkielmassani. Tämän vuoksi kutsun yhteistyöyritystäni peitenimellä SuoraTie Oy. Suorahakualalla on totuttu siihen, etteivät konsultointiyritykset paljasta edes asiakkaidensa nimiä (Sarch 1991, 127). SuoraTie Oy ei halua myöskään kertoa asiakkaidensa nimiä eikä paljastaa organisaation omaa tapaa suorittaa suorahakuja. Käytän tutkimuskohteena olevasta suorahakuprosessista peitenimeä case Taiturit, jottei yritystä tai suorahakuprosessia pystytä tunnistamaan. Joudun myös rajaamaan osan tiedoista tutkielmani ulkopuolelle, koska en voi paljastaa mitään liian yksityiskohtaista tai arkaluontoista tietoa yhteistyöyrityksestäni, heidän asiakkaastaan tai heidän toimintatavoistaan. SuoraTie Oy kokee toimintatapansa, joiden perusteella he suorittavat suorahaut, kilpailuedukseen muihin alan toimijoihin nähden. Tutkimuskohteenani oli SuoraTie Oy:n suorittama suorahakuprosessi. Tutkin yhtä suorahakuprosessia, jotta pystyin ymmärtämään tutkimuskohdettani mahdollisimman kokonaisvaltaisesti, mikä on yksi kvalitatiivisen tutkimuksen tarkoituksista. Aineistonkeruumenetelmänä käytin puolistrukturoidun haastattelun ja teemahaastattelun yhdistelmää. Teemojen pohjalta loin haastattelukysymykset, jotka perustuivat aikaisempiin tutkimuksiin, joita esittelen luvussa kaksi. Jaoin haastateltavani kolmeen ryhmään, jotka olivat suorahakukonsultit, heidän asiakkaansa eli toimeksiantajat ja ehdokkaat eli kandidaatit. Haastattelin kaikki suorahakuprosessin keskeiset henkilöt, jotta sain muodostettua mahdollisimman kattavan kuvan suorahakuprosessista. Olen keksinyt kaikille haastateltaville peitenimet, jotta heidän anonymiteettinsä säilyisi. Varsinkin kandidaateille tämä on erityisen tärkeätä, koska vain yksi heistä valitaan ja hän saa uuden työpaikan. Muut jäävät nykyisiin työtehtäviinsä, eivätkä heidän työnantajansa useinkaan tiedä ehdokkaiden halusta vaihtaa työpaikkaa. Tästä johtuen luottamuksellisuus on erityisen tärkeätä, etteivät kandidaattien työsuhteet kärsi suorahausta.
JOHDANTO 4 Analysoin tutkimusmateriaalini teemojen avulla. Teemat auttoivat pilkkomaan tutkimusmateriaalin pienempiin ja helpommin käsiteltäviin osiin. Olen käyttänyt suoria lainauksia, jotta lukija näkisi mahdollisimman tarkasti, mitä ja miten haastateltavat ovat ajatuksensa ilmaisseet. Olen myös yrittänyt selkeästi kertoa, kuinka olen johtopäätöksiini päätynyt, jotta lukija voisi seurata päättelyäni. 1.3 Avainkäsitteet Määrittelen tässä lyhyesti tutkielmassani käyttämäni keskeisimmät käsitteet. jotta lukijan on helpompi seurata tutkielmaa alusta alkaen. Myöhemmin luvussa kaksi määrittelen tarkemmin käsitteet. Rekrytoinnilla eli henkilöstöhankinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan sen toiminnan kulloinkin tarvitsema henkilöstö (Kauhanen 2001, 63). Tässä tutkielmassa rekrytointi tarkoittaa henkilön valintaa tiettyyn toimenkuvaan, mikä voi tapahtua organisaation sisältä tai sen ulkopuolelta. Suorahaku viittaa ihmisten rekrytointiin ja valintaan, missä yritys käyttää apunaan ulkopuolista asiantuntijaa. Ulkopuolinen asiantuntija on suoraan ja henkilökohtaisesti yhteydessä mahdollisiin ehdokkaisiin ilman julkista ilmoittelua ja toimii välittäjänä yrityksen ja ehdokkaiden välillä. (Britton ym. 2000, 85-102) Liikkeenjohdon konsultti on ulkopuolinen, yritystoimintaan ja sen muutosprosesseihin vankasti perehtynyt asiantuntija, jolla on monipuolinen liikkeenjohdollinen kokemus ja koulutus. Konsultti työskentelee yritysjohdon apuna yrityksen johtamiseen ja erityisesti sen kehittämiseen liittyvissä kysymyksissä. (PKT -säätiö 2002, 6) Henkilöstöstrategia painottaa henkilöstövoimavarojen strategista luonnetta eli pitkäjänteistä henkilöstösuunnittelua. Se on liiketoimintastrategiaan sisältyvä alemman tason strategia. (Lundy & Cowling 1996, 65)
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 5 1.4 Tutkimusraportin rakenne Olen jakanut tutkimukseni viiteen eri lukuun. Luvussa kaksi esittelen aikaisempia tutkimuksia rekrytoinnista ja suorahausta. Kerron, kuinka henkilöstöhankinta eli rekrytointi liittyy organisaatioiden henkilöstöstrategiaan, ja henkilöstöhankinnasta yleisellä tasolla. Toisessa luvussa kerron myös, mitä suorahaku on, miten se on syntynyt ja mitä vaiheita suorahakuun tavallisesti sisältyy. Esittelen myös suorahakutoimialaa. Lopuksi syvennyn suorahakuprosessin osapuoliin eli suorahakukonsultteihin, heidän asiakkaisiinsa eli toimeksiantajiinsa ja kandidaatteihin eli ehdokkaisiin. Luvussa kolme kerron, kuinka olen tehnyt tutkimukseni. Selvitän tutkimuksen taustaa ja tutkimuksen vaiheet. Esittelen myös samassa luvussa, mitä aineistoa olen käyttänyt ja millä metodeilla olen kerännyt empiirisen tutkimusaineiston. Viimeiseksi luvussa kolme arvioin tutkimukseni luotettavuutta. Neljännen luvun aloitan kertomalla suorahakumarkkinoista kansainvälisellä tasolla, minkä jälkeen tuon esille muutamia suorahakualan erityispiirteitä Suomessa. Selvitän, mitä uusia tuulia suorahakumarkkinoilla puhaltaa ja minkälaisia yrityksiä markkinoilla toimii. Tämän jälkeen esittelen yhteistyöyritykseni, joka on suorittanut tutkimuskohteena olevan suorahaun ja kuvailen kyseisen suorahakuprosessin. Luvun neljä lopussa esittelen tutkimukseni kohteena olevien suorahakukonsulttien, toimeksiantajan edustajien ja kandidaattien näkemyksiä suorahakuprosessista. Viimeisessä eli viidennessä luvussa esittelen tutkimukseni johtopäätökset. Vertailen saamiani tutkimustuloksia aikaisempiin tutkimuksiin. Lopuksi hahmottelen mahdollisia jatkotutkimusaiheita. 2 REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU Aloitan tämän luvun kertomalla, mitä rekrytointi on, mihin se perustuu ja minkälaisia eri rekrytointikeinoja organisaatioilla on. Suorahaku on yksi rekrytointimenetelmä. Selitän yksityiskohtaisesti, mitä suorahaku on, miten se on kehittynyt, mitä vaiheita siihen sisältyy ja kerron suorahausta tämän päivän työelämässä. Lisäksi perehdytän
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 6 lukijan suorahakuprosessin kolmeen osapuoleen eli suorahakukonsultteihin, toimeksiantajiin ja ehdokkaisiin. 2.1 Rekrytointi Rekrytointi -sana juontaa juurensa sotilasorganisaatioiden värväykseen, josta se on levinnyt vuosien saatossa liike-elämään, järjestömaailmaan ja julkiselle sektorille. Rekrytointi tarkoittaa henkilöhakua ja arviointia. (Markkanen 1999, 11) Rekrytointi määritellään organisaation toimiin etsiä ja saada potentiaalisia työnhakijoita riittävissä määrin ja laaduin, jotta organisaatio voi valita sopivimman henkilön täyttääkseen avoimen paikan (Dowling ym. 1999, 69). Henkilöstöhankinnalla eli rekrytoinnilla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan sen toiminnan kulloinkin tarvitsema henkilöstö (Kauhanen 2001, 63). Tässä tutkielmassa rekrytointi tarkoittaa henkilön valintaa tiettyyn toimenkuvaan, mikä voi tapahtua organisaation sisältä tai sen ulkopuolelta. Henkilöstöhankintojen tulisi perustua henkilöstöstrategiaan. Henkilöstöstrategia on organisaation tapa, enemmän tai vähemmän itsestäänselvä taipumus, nähdä sisäinen ympäristö tietyllä tavalla (Varila 1994, 69). Toisin sanoen strategisella henkilöstösuunnittelulla organisaatiot kartoittavat henkilöstötarpeensa määrän ja laadun (Kauhanen 2001, 21). Jos organisaatiossa todetaan, etteivät sen tämänhetkiset voimavarat riitä tai henkilöstön osaaminen ei vastaa tulevaisuuden tarpeita, voi organisaatio joko kehittää henkilöstön osaamista tai rekrytoida (Heinonen & Järvinen 1997,124). Strateginen lähtökohta henkilöstöhankintaan vaatisi, että organisaatio ottaa huomioon työmarkkinoilla tapahtuvat muutokset. Lähtökohtana kaikelle strategiselle henkilöstötoiminnalle on luoda ymmärrys ympäristöstä, jossa organisaatio toimii. (Torrington ym. 2002, 136) Muutoksia, jotka vaikuttavat työmarkkinoihin ja sitä kautta organisaatioiden henkilöstöhankintaan, ovat mm. naisten kasvava osuus työvoimasta, nuorten pidemmät opiskeluajat, syntyvyyden lasku, eliniän pidentyminen ja työlainsäädännön kehittyminen (Lundy & Cowling 1996, 207-212). Heinosen ja Järvisen (1997, 131) mukaan rekrytointi tulee olla aktiivista ja suunnitelmallista toimintaa, jolloin organisaatio ymmärtää, minkälaisilla resursseilla se
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 7 pyörittää toimintaansa. Suunnittelu on välttämätöntä, jotta organisaatio voi taata, että oikeat ihmiset ovat oikeassa paikassa oikeaan aikaan (Sisson & Storey 2000, 170). Henkilöstöhankinnat voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen hankintaan. Sisäinen hankinta tarkoittaa, että avoinna olevaan toimeen nimitetään jo organisaatiossa työskentelevä henkilö. Ulkoinen hankinta puolestaan tarkoittaa, että valittu henkilö on organisaation ulkopuolelta. Avoimen toimen luonne, organisaation yrityskulttuuri ja kilpailutilanne vaikuttavat siihen, kumpaa hankintatapaa organisaatio käyttää. (Kauhanen 2001, 63) Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi eivät sulje toisiaan pois, vaan organisaatiot voivat käyttää molempia lähestymistapoja tiettyä avoinna olevaa paikkaa täyttäessään (Järvinen 1996, 93). 2.1.1 Sisäinen rekrytointi Sisäisen rekrytoinnin tarkoituksena on pääasiallisesti kasvattaa organisaation omia henkisiä voimavaroja ja hyödyntää niitä uusien tehtävien avautuessa (Heinonen & Järvinen 1997,130). Sisäinen rekrytointi tapahtuu useimmiten suositusten perusteella tai käyttäen ulkoisen rekrytoinnin keinoja, joita sovelletaan organisaation sisällä, esimerkiksi ilmoitustauluilmoitukset. Viime aikoina ovat näiden rinnalle nousseet myös kehitys- ja esimies-alaiskeskustelut, joiden avulla saadaan tietoa henkilöstön tavoitteista, osaamisesta ja kehittymistoiveista. (Sisson & Storey 2000, 170) Sisäisen rekrytoinnin etuina on, että yksi sisäinen valinta voi tehdä mahdolliseksi ketjureaktion, joka merkitsee useammalle henkilölle etenemismahdollisuutta. Joissakin yrityksissä on pääsääntönä sisäinen rekrytointi ja organisaation ulkopuolelta hankitaan henkilöstöä vain tietyille ns. sisääntulotasoille. Esimerkiksi IBM-konserni ja Kesko Oy ovat perinteisesti käyttäneet tällaista menettelyä. Ongelmaksi sisäisessä rekrytoinnissa voi kuitenkin muodostua valitun henkilön lähin esimies, joka ei aina halua luopua hyvästä työntekijästään. (Kauhanen 2003, 64-65) Toisaalta sisäinen rekrytointi voi johtaa kovaan kilpailuun organisaation sisällä ja vaikeuttaa yhteistyötä sekä tiedon siirtymistä. Seurauksena voi myös olla sisäisten kuppikuntien syntyminen (ks. taulukko 1).
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 8 Taulukko 1: Sisäisen rekrytoinnin edut ja haitat Edut Haitat - valitun mieliala - valitsematta jääneiden mieliala - parempi kykyjen arviointi - taistelu uramahdollisuuksista, sisäiset kuppikunnat - hyvä suoriutumismotivaatio - vaatii vahvaa johdon kehittämisohjelmaa - valitaan vain sisääntulotasoille - ei tule uusia ideoita - valintaprosessin nopeus - järjestelmästä voi tulla jäykkä - voi aiheuttaa lisää sisäisiä valintoja - valittu tuntee jo organisaation Lähde: Kauhanen 2003, 64 Sisäisen hankinnan käyttöä puoltaa myös se näkökulma, että sisäinen rekrytointi viestittää henkilöstölle organisaation arvostusta omaa henkilöstöään, sen osaamista ja urakehitystä kohtaan. Jotta organisaatiolla on tarvittaessa käytössä osaavia sisäisiä resursseja, tulisi sen panostaa jatkuvaan henkilöstön kehittämiseen. (Järvinen 1996, 93) 2.1.2 Ulkoinen rekrytointi Ulkoisella rekrytoinnilla tarkoitetaan valitun henkilön tulemista organisaatioon sen ulkopuolelta (Kauhanen 2003, 63). Ulkoisen rekrytoinnin organisaatio voi hoitaa omin resurssein eli välittömästi, mm. seuraavia keinoja käyttäen: lehti-ilmoitukset, internet ja rekrytointimessut. Organisaatio voi myös käyttää välillisiä hakukeinoja ja kanavia, joita ovat mm. seuraavat: ilmoitushaku konsultin avulla, suorahaku konsultin avulla, virallisen työnvälityksen palvelut, oppilaitosten rekrytointipalvelut, tiedekunta- ym. vastaavien järjestöjen rekrytointitoimistot ja työvoimaa vuokraavien toimistojen palvelut. (Heinonen & Järvinen 1997, 132-134) IRS (industrial relations services) suoritti Iso-Britanniassa tutkimuksen, jossa selvitettiin, mitä rekrytointikeinoja ja -kanavia yritykset käyttävät. Tutkimuksessa vuonna 1999 oli mukana 280 suurta brittiläistä työnantajaa, joista puolet käytti suorahakua rekrytointikeinona (ks. taulukko 2).
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 9 Taulukko 2: Rekrytointikeinojen ja kanavien käyttö Iso-Britanniassa vuonna 1999 Ilmoitukset paikallisissa lehdissä 93 % Urapalvelut 49 % Ilmoitukset erikoisalan lehdissä 92 % Rekrytointimessut 46 % Ilmoitukset kansallisissa lehdissä 81 % Internet 44 % Työvoimatoimistot 78 % Verkostot 43 % Ilmoitukset työnantajan tiloissa 78 % Ilmoitukset työnantajan Työkeskukset 77 % tilojen ulkopuolella 20 % Koulutusyhteistyö 62 % Avoimet työpaikat -listat 19 % Avoimet hakemukset 62 % Paikallisradio 12 % Suorahaku 50 % Mainoslehtisten jakelu 5 % Lähde: Torrington ym. 2002, 174 Ulkoisen rekrytoinnin etuna on, että ulkopuolisen henkilön avulla saadaan organisaatioon uusia näkemyksiä ja uudenlaista osaamista, jota organisaatio voi tarvita strategiseen tai yrityskulttuurin muutokseen, esimerkiksi organisaation siirtyessä uusille markkina-alueille (Heinonen & Järvinen 1997, 132). Toisaalta ulkopuolelta tulevan valinnassa on usein suurempi riski kuin rekrytoitaessa organisaation sisältä, koska uutta henkilöä ei tunneta ja vaarana on, että valituksi tulee henkilö, joka ei sovi organisaatioon (ks. taulukko 3). Taulukko 3: Ulkoisen rekrytoinnin edut ja haitat Edut Haitat - uutta verta, uusia näkemyksiä - ei ehkä valita henkilöä, joka sopisi - halvempaa kuin ammattiin - voi aiheuttaa mielialaongelmia sisäisille kouluttaminen ehdokkaille - ei sisäisiä kuppikuntia tukemassa - pitempi perehdyttämisjakso - saattaa tuoda kilpailijan salaisuuksia - saattaa tuoda asenteen: näin minä tein entisessäkin työpaikassa Lähde: Kauhanen 2003, 64 Markkasen (1999, 153) mukaan virherekrytoinnista voi kärsiä sekä koko organisaatio että yksilö. Virherekrytointi saattaa vaikuttaa alentavasti jopa koko työyhteisön
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 10 työtyytyväisyyteen. Järvinen (1996, 18) puolestaan painottaa, että henkilöinvestoinnit ovat nimenomaan tuloja tuottavia panostuksia pitkällä aikavälillä eivätkä vain menoja. 2.2 Suorahaku Suorahaku viittaa rekrytointiin ja valintaan, minkä hoitaa erikoistunut konsultti suoraan ja henkilökohtaisen yhteydenpidon kautta ikään kuin välittäjänä työnantajan ja potentiaalisten hakijoiden välissä (Britton ym. 2000, 85-102). Suorahakukonsultit ovat koulutettuja spesialisteja, jotka auttavat asiakasorganisaatioita tunnistamaan ja arvioimaan sopivia kandidaatteja ylimpään ja keskijohtoon (Lim & Chan 2001, 213-226). Suorahaulle on ominaista, että sitä tavallisesti käytetään johtotason henkilöiden ja asiantuntijoiden rekrytointiin ja se tapahtuu myös ilman julkista ilmoittelua. Organisaatio voi itse, omin resurssein, suorittaa suorahaun tai käyttää apunaan ulkopuolista suorahakukonsultointiyritystä. Lim ja Chan (2001, 213-226) jakavat suorahakutoiminnan suosion viiteen osaan. Ensimmäinen syy suosioon on, että suorahakukonsultit voivat arvioida kandidaatteja objektiivisemmin kuin toimeksiantajayrityksen edustajat, koska suorahakukonsultit katsovat tilannetta ulkopuolisen silmin. Suorahakukonsultit voivat myös houkutella potentiaalisia kykyjä hienovaraisemmin ja herättämättä kilpailijoiden huomiota. Lisäksi suorahakukonsultit voivat auttaa toimeksiantajaorganisaatiota hoitamaan rekrytointiprosessin ilman, että edes toimeksiantajayrityksen henkilöstö tietää rekrytoinnista. Korosuon ja Järvisen (1991, 13-18) mukaan tämä voi tulla kysymykseen varsinkin silloin, jos haetaan henkilöä tehtävään, joka on vielä hakuhetkellä miehitetty. Neljäs syy suorahakukonsulttien käyttöön on, että suorahakukonsulttien avulla rekrytointi tapahtuu tehokkaasti ja asiantuntevasti, mikä voi vähentää mahdollisten kalliiden virherekrytointien määrää. Viimeiseksi syynä voi olla kilpailuympäristön kasvava kompleksisuus, mikä luo myös omat vaatimuksensa johtajien toimenkuvaan. Tästä syystä yksittäisellä organisaatiolla ei välttämättä ole asiantuntemusta ja aikaa hoitaa rekrytointia itse tehokkaasti.
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 11 Suorahaun käyttäminen tehtävään, joka on hakuhetkellä miehitetty, nostaa esille suorahaun eettiset kysymykset. Lim & Chan (2001, 213-226) kertovat suorahakuun liittyvistä monista eettisistä kysymyksistä, mm. kuinka suorahakukonsultti kerää, käsittelee ja käyttää luottamuksellista tietoa, kuinka hyvin suorahakukonsultti arvioi kandidaatit ja kuinka suorahakukonsultti hoitaa yhteydenotot kandidaatteihin vahingoittamatta näiden senhetkisiä työsuhteita. Greiner ja Metzger (1983, 311) muistuttavat, että konsultit toimivat kentällä, jossa panoksina ovat ihmisten rahat, ura ja elämä, minkä vuoksi heillä on suuri vastuu hoitaa työnsä hyvin. Clark ja Clark (1991, 13-18) ovat tutkineet syitä suorahaun käyttöön. Heidän mukaansa tärkeimpiä syitä turvautua suorahakukonsultin apuun ovat rekrytoinnin luottamuksellisuus ja suorahakukonsultin taito löytää hyviä ehdokkaita (ks. taulukko 4). Korosuo ja Järvinenkin (1992, 85-86) painottavat, että organisaatiot käyttävät suorahakua silloin, kun kilpailusyistä organisaatio ei halua paljastaa omia strategioitaan. Tällöin organisaatio voi esimerkiksi olla kehittämässä uusia tuotteita tai valtaamassa uusia markkinoita. Lewisin ja Schumanin (1987, 125) mukaan suorahaun käyttöä puoltaa suorahakukonsultin tarjoama kolmannen osapuolen objektiivisuus. Suorahakukonsultilla ei myöskään ole tunnesiteitä organisaation sisällä kuten sisäisellä rekrytoijilla usein on. Toisaalta suorahakukonsultti voi toimia sopivana syntipukkina, jos uusi henkilö ei sovikaan organisaatioon.
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 12 Taulukko 4: Miksi yritykset turvautuvat suorahakukonsulttien apuun? 1. Rekrytoinnin luottamuksellisuus 68,3 % 2. Suorahakukonsultti löytää hyviä ehdokkaita 68,3 % 3. Tarvitaan ulkopuolisen asiantuntijan mielipide 58,5 % 4. Sisäisten ehdokkaiden puute 46,3 % 5. Omasta organisaatiosta ei löydy rekrytointiosaamista 22 % 6. Rekrytoinnin kiireellisyys 9,8 % 7. Oma henkilöstöosasto ei ehdi rekrytoimaan 4,9 % 8. Yrityksen ohjeistuksena on käyttää ulkopuolista apua 4,9 % Lähde: Clark & Clark 1991, 13-18 Perinteisesti yritykset ovat Markkasen (1999, 74) mukaan suorahakeneet johtotason henkilöitä, koska potentiaalisten ehdokkaiden joukko on hyvin pieni ja heidät voidaan paikallistaa. Nykyään suorahakutoiminta on laajentunut ja organisaatiot hakevat henkilöitä monipuolisiin ja erilaisiin johto- ja asiantuntijatehtäviin (Vuorio 2001, 70). Feldmanin ja Klaasin (2002, 175-192) tutkimustulokset työnhakijoiden tehokkaista työnhakukanavista osoittivat, että työnhakijat luottavat suorahakukonsultteihin, koska heillä on hyvät kontaktit, hyvä ymmärrys työmarkkinoista ja he ovat tehokkaita löytämään monia työtarjouksia samaan aikaan. Yritykselle, joka käyttää suorahakua rekrytointimenetelmänä, se on tavallisesti kalliimpaa kuin perinteinen rekrytointi. Suorahaku kuitenkin säästää aikaa ja vähentää rekrytointiriskiä (Jones 1989, 1). Toisaalta Clark ja Clark (1991, 13-18) suhtautuvat suorahakukonsultteihin hieman varauksellisesti. Heidän mielestään ulkopuolisen asiantuntijan käyttö suorahakuprosessissa on vain yksi vaihtoehto, sillä yrityksillä on heidän tutkimuksensa mukaan rekrytointiosaamista. Clarkin ja Clarkin (1991, 13-18) mukaan suorahakukonsultit käyttävät samanlaisia rekrytointi- ja arviointimenetelmiä, esimerkiksi haastatteluja ja suosituksia, kuin organisaation suorittaessa rekrytoinnin omilla henkilöstövoimavaroillaan. Markkasen (1999, 75) mukaan suorahaku toimii hyvin tilanteissa, missä riski on molemminpuolinen. Ehdokas voi lähteä suorahakuprosessiin mukaan, mikäli hän näkee
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 13 tarjolla olevassa tehtävässä urakehitysmahdollisuuksia ja mielenkiintoisia haasteita. Yritys on kiinnostunut ostamaan hänen palveluksiaan ja neuvottelua voi pitää lähtökohdiltaan tasa-arvoisena. Koko tilanne viedään läpi hienovaraisesti ja luottamuksellisesti. Toisaalta Khuranan (2002, 128-129) mukaan monien yritysten johtajat suhtautuvat erittäin kriittisesti suorahakualaan, koska suorahakukonsultit houkuttelevat aktiivisesti ja jopa aggressiivisesti päteviä henkilöitä vaihtamaan työnantajaa. Seurauksena on Khuranan (2002, 128-129) mielestä ollut nopeatahtinen työpaikasta toiseen siirtyminen parempien etujen perässä. Englanninkielisessä kirjallisuudessa suorahausta käytetään termejä headhunting, direct search ja executive search. Executive search termi on kapeampi ja tarkoittaa lähinnä ylimmän johdon tai äärimmilleen vietynä jopa vain toimitusjohtajan suorahakua. 2.2.1 Suorahaun historiaa Suorahakupalvelut ovat peräisin USA:sta, jossa toimiala alkoi muodostua toisen maailmansodan jälkeen. Sodan päätyttyä Euroopan talous oli sekaisin, minkä seurauksena USA:n talous kasvoi nopeasti kysynnän elpyessä. Tällä oli vaikutusta työvoiman tarpeeseen. (Khurana 2002, 122) Sodan jälkivaikutukset lisäsivät johtajien kysyntää, sillä monet miehet kaatuivat rintamalla, osa jäi eläkkeelle ja osa jäi työskentelemään armeijan leipiin sodan päätyttyä. Liikkeenjohdon konsultointiyritykset huomasivat johtajien suuren tarpeen ja perustivat toimintansa ohelle suorahakupalveluita. Nykyäänkin alalla toimivat McKinsey & Co. ja Booz, Allen & Hamilton hallitsivat liikkeenjohdon konsultoinnin toimialaa. (Jones 1989, 6-7) Liikkeenjohdon konsultointiyritysten jalanjälkiä seurattiin ja pian syntyikin itsenäisiä suorahakuyrityksiä (Khurana 2002, 121). Myöhemmin liikkeenjohdon konsultointiyritykset huomasivat ristiriidan tarjotessaan asiakkailleen sekä liikkeenjohdon konsultointia että suorahakupalveluita. Liikkeenjohdon konsultointiyritykset totesivat, että suorahakutoiminta on tehokkaampaa itsenäisenä liiketoimintana. Tästä johtuen liikkeenjohdon konsultointi ja suorahakupalvelut eriytyivät. (Jones 1989, 9)
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 14 Iso-Britanniaan suorahakutoiminta levisi USA:sta 1950- ja 1960 -luvuilla. Toimiala kasvoi varsin epätasaisesti ja vauhdikkain kasvu tapahtui vasta 1980-luvulla. (Jones 1989, 194) Toimialan kasvu perustui pitkälti siihen, että suuret yhdysvaltalaiset suorahakuyritykset avasivat toimistonsa Iso-Britanniassa. Pienet, paikalliset suorahakuyritykset syntyivät perässä. Muualle Eurooppaan suorahakutoiminta levisi hiljalleen Iso-Britanniasta. (Britton ym. 1997, 219-231) 1990-luvun alun laman jälkeisinä vuosina suorahakutoiminta on yleistynyt Suomessa ja sen kohderyhmä on laajentunut käsittämään myös keskijohdon ja asiantuntijat (Markkanen 1999, 75). 2.2.2 Suorahakuprosessin vaiheet Suorahakuprosessin voi määritellä eri tavoin. Markkanen (1999, 75) jakaa suorahaun karkeasti kahteen erilliseen vaiheeseen. Ensimmäistä vaihetta hän kutsuu tutkimusvaiheeksi, sillä siinä suorahakukonsultti kartoittaa markkinat, etsii sopivia ehdokkaita ja selvittää heidän taustojaan. Toisessa vaiheessa suorahakukonsultti ottaa yhteyttä potentiaalisiin ehdokkaisiin, haastattelee, arvioi kyseiset henkilöt ja tekee suosituksen toimeksiantajalle. Korosuo ja Järvinen (1992, 86-87) puolestaan jakavat suorahaun yhdeksään eri vaiheeseen. Heidän mielestään suorahaun ajallinen kesto on kahdesta kuuteen kuukautta toimeksiannosta työsopimuksen solmimiseen. Suorahakuprosessin vaiheet Korosuon ja Järvisen mukaan (Kuva 1): Hakuvaihe Toteuttajavoimavarat 1. Toimeksianto Toimeksiantaja ja konsultti 2. Henkilökartoitus Konsultti 3. Yhteydenotot Konsultti 4. Haastattelut ja karsinta Konsultti 5. Raportointi Konsultti 6. Toimeksiantajan haastattelut Toimeksiantaja 7. Soveltuvuusarvioinnit Toimeksiantaja tai konsultti 8. Valinta Toimeksiantaja 9. Jälkiseuranta Toimeksiantaja ja konsultti Lähde: Korosuo & Järvinen 1992, 87
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 15 Toimeksiantovaihe on avainasemassa tehtävän onnistumisen kannalta, sillä tämä vaihe luo perustan koko suorahakuprosessille. Suorahakuprosessi ja varsinkin sen toimeksiantovaihe vaatii molemminpuolista luottamusta, koska täytettävän tehtävän kannalta voi olla varsin tärkeätä, että suorahakukonsultti tietää liikesalaisuuksiksi luettavia asioita ja yksilöitä koskevia luottamuksellisia tietoja. (Korosuo & Järvinen 1992, 87-88) Greiner ja Metzger (1983, 211) kertovat, että suorahakukonsultin tulisi viettää paljon aikaa toimeksiantajayrityksessä, jotta hän saa kattavan käsityksen toimeksiantajayrityksestä, täytettävästä tehtävästä, sen vastuualueista ja tulevaisuuden odotuksista. Toimeksiantajan ja suorahakukonsultin tulisi määritellä vaadittu kokemusja koulutustausta riittävän tarkasti, jotta konsultti osaa houkutella mahdollisimman sopivia ehdokkaita. Henkilökartoitusvaihetta kutsutaan kirjallisuudessa ns. search eli etsintävaiheeksi, koska sen tarkoituksena on, että suorahakukonsultti kartoittaa potentiaalisia ehdokkaita toimeksiantokeskustelujen perusteella (Korosuo & Järvinen 1992, 89). Suorahakukonsultit etsivät ehdokkaita eri tavoin. Lewisin ja Schumanin (1987, 133) mukaan suorahakukonsultit etsivät potentiaalisia ehdokkaita verkostojensa kautta. Korosuo ja Järvinen (1992, 89) puolestaan kertovat, että suorahakukonsultit kartoittavat mahdollisia kandidaatteja mm. erilaisista matrikkeleista ja muista julkaisuista. Toisaalta monet suuret suorahakuyritykset ottavat vastaan avoimia hakemuksia, joista he muodostavat sähköisiä data-pankkeja. Näistä suorahakukonsulttien on helppo etsiä potentiaalisia ehdokkaita. Riippumatta mahdollisten kandidaattien kartoitustavasta yhteydenottovaiheen tarkoituksena on, että suorahakukonsultti selvittää, onko ehdokas kiinnostunut uusista haasteista ja valmis vaihtamaan työpaikkaa (Korosuo & Järvinen 1992, 89). Sarch (1991, 127) toteaa suorahakukonsultin toimivan toimeksiantajaorganisaation edustajana myydäkseen ehdokkaille työtehtävää ja organisaatiota. Hän korostaakin, että toimeksiantajan ja suorahakukonsultin yhteisymmärrys on erityisen tärkeätä, jotta suorahaku onnistuu. Korosuo ja Järvinen (1992, 89) puolestaan painottavat luottamuksellisuutta. Heidän mielestä suorahakukonsultin on toimittava hienovaraisesti, sillä hän ei missään tapauksessa saa vaarantaa ehdokkaiden nykyistä työsuhdetta.
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 16 Yhteydenottojen perusteella suorahakukonsultti valitsee ehdokkaat, joita hän haastattelee. Haastattelun tavoitteena on kertoa kandidaatille tarkemmin työtehtävästä ja organisaatiosta sekä selvittää ehdokkaan todellinen halukkuus ja soveltuvuus kyseiseen tehtävään. (Korosuo & Järvinen 1992, 89) Haastatteluvaiheeseen kuuluu Khuranan (2002,139) mielestä myös kandidaattien referenssien tarkistaminen. Korosuon ja Järvisen (1992, 91) mielestä toimeksiantajan haastattelujen tehtävänä on antaa molemmille osapuolille lisätietoa ja arvioida henkilökemian yhteensopivuutta. Toimeksiantaja saa tilaisuuden muodostaa oman käsityksensä ehdokkaista ja ehdokkaat puolestaan saavat tarkempaa tietoa tehtävästä ja organisaatiosta. Tilanne eroaa kuitenkin perinteisestä työhaastattelusta, sillä kandidaatit eivät ole oma-aloitteisesti hakeneet tarjolla olevaa paikkaa, vaan suorahakukonsultti on saanut heidät kiinnostumaan siitä. Tästä seuraakin, että toimeksiantajan on jatkettava tehtävän ja organisaation myymistä ehdokkaille. Haastattelujen jälkeen toimeksiantaja valitsee mielestänsä sopivimman ehdokkaan tai hän voi käynnistää koko suorahakuprosessin uudestaan, jos sopivaa kandidaattia ei ole löytynyt. Suorahakukonsultti voi suositella ehdokkaita soveltuvuusjärjestyksessä, mutta lopullisen päätöksen tekee aina toimeksiantaja. Toimeksiantaja ilmoittaa valitulle henkilölle päätöksestään, mikä tulisi tehdä mahdollisimman nopeasti. Vaarana on, että jos päätös viivästyy, toivottu ehdokas kieltäytyy. Suorahakukonsultin yhteydenotto saattaa laukaista henkilössä halun muutokseen ja henkilö voi itse aktiivisesti etsiä uutta työpaikkaa. Tässä yhteydessä toimeksiantajan ja konsultin tulisi sopia, kumpi ilmoittaa ei-valituille ehdokkaille päätöksestä. (Korosuo & Järvinen 1992, 92-93) 2.2.3 Suorahakupalveluiden markkinat Suorahakupalveluiden ominaisuudet näyttävät olevan samanlaisia riippumatta siitä, missä maassa ne ovat tuotettu. Britton ym. (1997, 219-231) ovat tutkineet suorahakuyritysten eroja ja yhtäläisyyksiä Ranskassa, Saksassa ja Iso-Britanniassa. He havaitsivat, että suorahakuyritykset ovat rakenteeltaan ja käyttäytymiseltään huomattavan samanlaisia kaikissa kolmessa maassa. Heidän mielestään nämä ominaispiirteet ovat enemmän alakohtaisia kuin maakohtaisia, mikä pääasiallisesti
REKRYTOINTIMENETELMÄNÄ SUORAHAKU 17 johtuu siitä, että tuote on sama, käytetyt prosessit ovat samoja ja toimialaan ovat vaikuttaneet samat ulkopuoliset tekijät. Liikkeenjohdon konsultointi, johon suorahakukin kuuluu, on palvelua ja palveluiden tunnuspiirteillä on vaikutusta toimialan rakenteeseen (Clark 1995, 41-42). Palveluiden kolme tunnuspiirrettä ovat Parasuramanin ym. (1985, 41-50) mukaan aineettomuus, heterogeenisyys ja erottamattomuus. Aineettomuus tarkoittaa, ettei palvelua voi mm. kokeilla, mitata tai inventoida. Aineettomuuden vuoksi yrityksen voi olla hankala ymmärtää, kuinka asiakas kokee palvelun ja kuinka hän arvioi palvelun laadun. Palvelut ovat myös heterogeenisiä. Samakin palvelu voi olla erilainen riippuen tuottajasta, asiakkaasta ja päivästä. Erottamattomuus palvelun tunnuspiirteenä puolestaan tarkoittaa, että palvelut tuotetaan ja kulutetaan samanaikaisesti, eikä niitä voi varastoida myöhempää kulutusta varten. Clarkin (1995, 58-61) mukaan näillä palvelun tunnuspiirteillä on vaikutusta liikkeenjohdon konsultoinnin rakenteeseen ja alan toimijoiden käyttäytymiseen. Aineettomuushan merkitsee, ettei palvelua voi kokeilla ennen ostamista, eivätkä asiakkaat tiedä, mitä he ovat ostaneet ennen kuin he kuluttavat palvelun. Tästä seuraa, että ostopäätöksen on perustuttava muihin kriteereihin. Konsultointipalveluissa, kuten muissakin palveluissa, ostopäätös tapahtuu pitkälti yrityksen maineen ja suositusten perusteella. Suorahakupalveluiden tuottajat eivät voi varastoida palveluitaan, minkä vuoksi kysynnän heilahtelut vaikuttavat toimintaan. Suorahakupalveluiden kysyntä on johdettua kysyntää eli riippuvainen siitä, kuinka paljon on kysyntää mm. johtajista ja asiantuntijoista. Kysyntään vaikuttavat taloudelliset tilanneet ja talouden yleinen tila. Talouden laskusuhdanne viime vuosien aikana on vaikuttanut alentavasti johtajien ja asiantuntijoiden kysyntään. Lisäksi irtisanomiset ja organisaatioiden uudistukset ovat kasvattaneet edellä mainittujen henkilöiden tarjontaa. Työpaikkansa säilyttäneet henkilöt ovat olleet vastahakoisia vaihtamaan työpaikkaansa työnantajan vaihtoon liittyvän epävarmuuden takia. (Britton ym. 1997, 219-231) Suorahakupalveluiden kysyntään vaikuttaa myös se, että organisaatiot voivat itse suorittaa rekrytointinsa ilman ulkopuolista asiantuntijaa. Organisaatiot voivat olla ostamatta suorahakukonsulttien palveluita, jos he ovat tyytymättömiä suorahakupalveluiden laatuun tai heidän