Projektituotanto ja tuottavuuden kehittäminen Oma tausta Infra-alalla yli 20 vuotta - työnjohtotehtäviä, kehitystehtäviä, tulosyksikönjohtoa, konsernijohtoa UC Berkeley tutkijana 10/2006-9/2007 - Projektituotannon tuottavuus - Lean Construction Lauri Merikallio Kolme vuotta yrittäjänä - Ryhmähankkeet (TUKEFIN-konsepti) - Lean Construction Suomessa ja kansainvälinen yhteistyö - Allianssimalli 1
Infra-alan ja sen organisaatioiden tavoitteita Pitkällä tähtäimellä Asiakaslähtöisyys Elinkaarikustannusten alentaminen Tuottavuuden ja yritysten kannattavuuden parantaminen, prosessit, osaaminen ja teknologia. Työturvallisuuden parantaminen Tietomallin hyödyntäminen rakentamisprosessissa Laadun parantaminen Alan imagon parantaminen ja osaavien resurssien saannin turvaaminen Projektikohtaisesti eli juuri nyt (realiteetit) Hulluus: Tehdä samalla tavalla uudestaan ja uudestaan odottaen saavansa eri tuloksia - Albert Einstein Kustannusbudjetin pitävyys tai katteen maksimointi (työturvallisuus) Minkä on muututtava, että tuottavuus kehittyy? Hankinnat yhteistyö - tuotantosysteemi Copyright 2009 TUKEFIN 2
Tahtotila sovittiin Säätytalolla 6.5.2010 Tehdään tilaajien ja palvelutoimittajien kanssa yhdessä yhteistyönä Suomen infra-alasta Euroopan tehokkain Juhani Tervala Pääjohtaja Liikennevirasto Viisi avainta em. tahtotilaan Kehitetään julkishallinnon kysyntää hankintoja ja niiden sisältöä. Kehitetään yhteistyötä Enemmän yhteisiä tavoitteita ja projektienaikaista todellista yhteistyötä. Tehostetaan projektituotantoa vähemmän hukkaa, lyhyemmät läpimenoajat. Ei vain puhuta - toteutetaan kehitetyt mallit heti käytännössä. Johdetaan kehitystyö yhdessä koko alana, mutta myös omien organisaatioiden edessä, tavoitteita asettaen tuloksia seuraten 3
Liikenneviraston käynnistämät toimenpiteet Liivi jäseneksi RYM Oy:ön Ohjausryhmä järjestäytyy 8.10.2010. FINBIM hanke Allianssi -mallin kehittäminen ja pilotointi TUKEFIN - pilottiohjelmat Panostus yhteisiin kustannuslaskentamenettelyihin Oivallustehtaassa opittua Anna asiakkaalle tuote tai palvelu, joka sopii täydellisesti asiakkaan tarpeeseen, välittömästi, ilman hukkaa Maksimoi arvoa asiakkaalle ja minimoi hukka Tätä kutsutaan myös Lean ideaaliksi 4
Toyotan 9 hukkaa (tuhlausta), jotka on eliminoitava prosesseista Ylituotanto Odottaminen Turhat kuljetukset ja siirrot Yliprosessointi tai väärä prosessointi Ylisuuret varastot Turhat liikkeet, askeleet, haut, välikäännökset jne. Virheet Henkilöstön luovuuden käyttämättömyys Muutosvastarinta Arvoa lisäävä toiminta: toimenpide, joka muokkaa tai muotoilee ainetta, kappaletta tai Informaatiota vastaamaan asiakkaan vaatimuksia Arvoa lisäämätön toiminta: toimenpiteet jotka vievät aikaa, resursseja tai tilaa, mutta eivät lisää tuotteen tai palvelun lisäarvoa asiakkaalle (ei voida laskuttaa asiakkaalta) Mitä valmistavateollisuus on tehnyt tuottavuuden kehittämiseksi Edistykselliset yritykset ovat oivaltaneet, että liiketoiminta ja tuotanto osana sitä toimii systeeminä, systeeminä, jonka ihmiset ovat luoneet tiedostaen tai tiedostamattaan (kulttuuri) Systeemeihin kuuluu ihmiset, informaation, koneet, materiaalit, ympäristön, jne Heikossa systeemissä on epävakautta - hajontaa, joka ilmenee ongelmina mm. toimitusvarmuudessa tuotteen laadussa läpimenoajoissa välivarastoissa työrytmissä Hajonnan ja hukan (tuhlauksen) eliminointi systeemeistä on yksi systeemikehittämisen päätavoitteista 5
Lean ajattelulle on tilaa rakennusalalla Viisi ydintä Leanissä Arvon määrittäminen perustuu asiakkaan näkemykseen Arvoketjun tunnistaminen ja kaiken arvoa tuottamattoman toiminnan poistaminen (Hukan poistaminen) Arvoketjun perustaminen asiakkaan tarpeisiin perustuvaan imuohjaukseen - tuotannon virtaus Työn tekijöiden osallistaminen kehittämiseen - kunnioita ihmisiä Täydellisyyteen pyrkiminen ja hajonnan pienentäminen - toiminnan jatkuva kehittäminen 6
Mitä Lean tarkoittaa Rakennusalalla? Toimittaa projekti tai palvelu ja samalla maksimoida arvo (antaa asiakkaalle mitä he haluavat ja milloin he haluavat) minimoida hukka (eliminoida kaikki ylimääräinen, mitä ei tarvita projektin toimittamiseksi ) tavoitella täydellisyyttä (ei koskaan lopeteta pyrkimistä saavuttaa paremmin Lean periaatteet) Ja hyödyntää paremmin työn tekijöiden osaamista ja sitouttaa yhteisiin tavoitteisiin käyttämällä Lean työkaluja ja metodeja Mihin tuottavuuden parantuminen perustuu? Projektin johtaminen Projektin tuotantosysteemi Tuotantosysteemi Lean Construction Institute 7
Projekti on systeemi! Laitetaan palaset paikoilleen Projektitoimitus Projektin tuotantosysteemi 8
Tämän päivän haasteita projektien organisoinnissa Projektitoimituksen lähtökohdat Tilaaja/ Projektinjohtokonsultti Kahdenkeskeisiä sopimuksia, eri sopimuksissa eri intressejä Paineena ajattelu, että saan enemmän, jos toinen saa vähemmän Arkkitehti/ suunnittelija Osapuolet toimivat toistensa intressejä vastaan Pääurakoitsija, projektinjohtourakoitsija Alihankkija Alihankkija Lähde: LCI- Annual Congress 2006 9
Perinteinen projektinjohto? PÄÄSUUNNITTELIJA Siltasuunnittelu TILAAJA Rakennuttamispalvelut PÄÄURAKOITSIJA/ PJU Maarakennusurakoitsija Geosuunnittelu Tie- ja katusuunnittelu Ympäristösuunnittelu Liikennesuunnittelu Toinen tilaaja Tilaajan asiantuntija Tilaajan asiantuntija Siltaurakoitsija Päällysteurakoitsijat Materiaalitoimittajat Tilaaja VALVONTA Arkki tehti Lämpö ja ilmastointi Sähkö Vesi Lämpö ja ilmastointi Sähkö Vesi PJU Suunnittelijat Sivu-urakoitsijat Aikataulun koordinointi Aliurak. Aliurak. Aliurak. 10
Traditional Project Delivery Level of Common Understanding 100% Common Understanding Pre-Construction Services Architect Hired Engineers Hired Construction CM/GC Hired Major Trades Hired SD DD CD Time Integrated Project Delivery Level of Common Understanding 100% Understanding Common Pre-Construction Services Architect Hired CM/GC Hired Engineers Hired Construction Major Trades Hired SD DD CD 11
Projektin tuotantosysteemin osat pitäisi olla Projektin määrittäminen Suunnitelmat ja tuotannon suunnittelu Hinnoittelu ja riskien arviointi Rakentaminen tai palvelut Luovutus ja takuuajan vastuut Prosessin ohjaus Informaation johtaminen Riidanratkaisujen hallinta Nykyinen toimintamalli Projektitoimitus Projektitoimitus Projektitoimitus Projektitoimitus Projektitoimitus Projektitoimitus Projektitoimitus Copyright 2009 TUKEFIN 12
100% Common Understanding Pre-Construction Services Architect Hired CM/GC Hired Engineers Hired Construction Major Trades Hired SD DD CD S R ylläpito Käyttö/ operointi Last Planner Systeemi Tuotannonohjauksen työkalut 13
Aikataulun pitävyydestä: Millä todennäköisyydellä palaveri alkaa klo 9.00 edellytyksellä, että kaikki 20 henkilöä ovat paikalla ja jos yksittäisen henkilön todennäköisyys olla ajoissa paikalla on: 99 % 82 % 95 % 36 % 90 % 12 % 50 % 9,54 * 10-7 % Projektitoimituksen heikkoudet Aktiivisen tuotannon suunnittelun puute 35% Tehokkaan kommunikoinnin puute 25% Heikko talous- ja liiketoimintaosaaminen 24% Rakennusammattitaidon puute 10% FMI 2006 Survey Construction Management Association of America 14
Last Planner- prosessi Suunnittele, ohjaa, korjaa ja opi Yleissuunnittelu - välitavoitteet Rakennusvaihesuunnittelu - Tarkenna eri toimijoiden vastuut Valmisteleva suunnittelu - Poista esteet ja valmistaudu Viikkosuunnittelu - Lupaukset Olemmeko luottavaisia, että kykenemme toimittamaan projektin asetetuilla rajoituksilla? Kuka vastaa viimekädessä siitä? Ymmärrämmekö, miten työ tehdään? Olemmeko saaneet muilta osapuolilta lupaukset, että onnistumme yhdessä? Olemmeko luottavaisia, että kykenemme välitavoitteeseen? Onko eri osapuolet aktiivisia? Onko annettu luotettavia lupauksia, että esteet on tunnistettu ja poistettu? Olemmeko luottavaisia, että tehtävät alkavat ja päättyvät kuten on suunniteltu Kuinka koordinoimme viikon tehtävät? Olemmeko luvanneet toteuttaa tehtävämme? Oppiminen -Mittaa luotettavuutta (TTP) ja reagoi Mitä olemme oppineet`? Mitä muutoksia tulee tehdä, jotta suorituskykymme paranee? 15
Miksi Last Planner? Ilman Last Planner systeemiä vain puolet viikoittaisista tehtävistä toteutuu kuten suunniteltu Niin kutsuttu tuotannon ohjaus on jälkikäteen todennettuja havaintoja onnistumisista ja epäonnistumisista - ei aktiivista ohjausta tavoitteita kohti Projektit ovat sitoutumisesta vapaata aluetta. Lupauksia ei vaadita eikä niitä ole totuttu tekemään (jos et osaa sanoa ei, et osaa tehdä lupauksia) 16
Last Planner Periaatteet: Lähtökohta: Kaikki suunnitelmat ovat ennusteita ja kaikki ennusteet ovat vääriä. Mitä pitemmälle ennustetaan, sitä enemmän se tulee heittämään siitä miten aikanaan toteutetaan. Mitä tarkemmin ennustetaan, sitä enemmän se menee metsään lopullisen toteutuksen verrattuna. Suunnittele tarkemmin vasta kun olet lähempänä työn suorittamista Tee suunnitelma yhteistyössä niiden kanssa, jotka suorittavat tehtävät Paljasta ja poista esteet suunnitelluista tehtävissä yhdessä Tee luotettavia lupauksia Opi epäonnistumisista Last Planner : Ennustettavampi työnkulku (workflow) ja nopeampi oppiminen Suunnittele, jotta voit oppia, organisoida ja antaa luotettavia lupauksia Keskustelujen keskipiste: Oikeat ihmiset keskustelevat oikeista asioista oikealla detaljitasolla oikeaan aikaan. Yhdistetään iso kuva detaljeihin hukan eliminoimiseksi Ylläpidä ja paranna luottamusta ja arviointikykyä tuotannon ohjauksen systeemiin. Vähennä sattumanvaraisuutta Luo ja aktivoi tarpeellisen sitoutumisen verkostoa, jotta projekti voidaan toimittaa tavoitteiden mukaisesti 17
Yksi malli kehittää organisointia ja kaupallista mallia. We all win or we all lose Tilaaja ja suunnittelun ja tuotannon keskeiset toimijat muodostavat ydintiimin Ydintiimillä on yhteiset tavoitteet (allianssisopimus) Allianssi periaatteet Andrew field North Sea Where it all started Ydintiimi sitoutuu edistämään innovaatioita ja erinomaista suoritusta Ydintiimi jakaa ja hallitsee hankkeen riskit ja bonukset yhteisesti Allianssisopimuksessa määritellään no blame periaate, yksimieliset päätökset, riidanratkaisu-lauseketta ei ole Kaikki toiminta on avointa, open book Lähde: Jim Ross PCI 18
Allianssin vaiheet Strategia Allianssin muodostaminen Projektin kehitysvaihe Allianssin kesto Projektin toteutusvaihe Takuuaika Kyllä Tilaaja päättää projektiin parhaiten soveltuvasta toteutusmallista Käytetäänkö allianssimallia? Toimijat valitaan allianssiin ensisijaisesti laadullisin perustein kirjallisen esityksen, haastattelujen ja workshopin avulla Tilaaja päättää, kilpaillaanko ensin suunnittelijoiden ja sitten urakoitsijoiden allianssista vai yhteisallianssista Tilaaja ja valitut toimijat muodostavat integroidun projektitiimin. Tiimi innovoi edullisia ja hyödyllisiä suunnittelu- ja toteutusratkaisuja. Allianssin taloudelliset ja muut yhteiset tavoitteet luodaan sarjassa kokouksia ja workshopeja Onko kaikki tavoitteet sovittu? Tilaaja haluaa edetä? Toteutuksen ehtona on, että kaikista keskeisistä tavoitteista on sovittu ja että tilaaja haluaa edetä kyseisillä tavoitteilla. Tilaaja ja toimijat työskentelevät yhdessä ja toteuttavat projektin integroidulla tiimillä. Tilaaja ja toimijat ovat yhteisvastuussa kaikista takuuajan korjauksista. Allianssi on voimassa takuu-ajan loppuun asti. Kaupalliset ehdot on asetettu siten, että toimijat jakavat edut/haitat jos kustannukset ja muut asetetut tavoitteet ovat parempia/huonompia kuin sovitut tavoitteet. Lähde: Jim Ross, Alliance Contracting, lessons from the Australian experience, LIPS-conference in Karlsruhe 9.-11.12.2009 37 Palvelutoimittaja valittu Projektin kehitysvaihe Sopimusneuvottelut Tilintarkastajat sekä juridinen neuvoja Allianssin muodostaminen Allianssisopimuksen viimeistely Juridinen neuvoja Rakennussuunnitteluvaihe, jotta ymmärretään suunnittelun ja rakentamisen laajuus Kustannusarvioiden laadinta Riskien ja mahdollisuuksien arviointi Kustannusarvioijan katselmus ja analysointi Kustannusarvioraportti Tavoitekustannuksen asettaminen 38 19
Kompensaatiorakenne Kunkin toimijan taloudellinen tulos riippuu koko allianssin saavuttamasta tuloksesta, ei vain omasta suorituksesta Normaali kate Yleiskulut Projektikohtaiset yhteiskustannukset Palkkio Bonus/ Sanktio Kompensaatiorakenne Suorat kulut korvataan (Projektikustannukset) Yleiskulut ja kate (Palkkio) muodostavat toimijoiden maksimiriskin Bonus/sanktiokori on yhteinen ja jaetaan ennalta sovitussa suhteessa Suorat kustannukset Projektikustannukset Lähde: Jim Ross PCI 39 Bonus - sanktiomalli 1 Tav. Kust. Tot. kust Jaetaan kustannustavoitteet ylittäminen tai alittaminen 2 3 4 Läpimenoajan suorituskyky Avain tulosalueiden pisteytys KRM1 KRM2 KRM3 KRM4 W1 % W2 % W3 % W4 % Projektikohtainen hankkeen erityispiirteeseen liittyvä tavoite Tyypillisesti suuri sanktio epäonnistumisesta tilaajalle kriittisessä asiassa 0 Kokonaispisteet avaintulosalueilla Kaikki voitetaan tai kaikki hävitään Häviäminen ei ole hyväksyttävää Sinun menestys on minun menestys Sinun epäonnistuminen on minun epäonnistuminen 20
5 avainpiirrettä puhtaassa allianssissa 1. Yhteinen riskinjako 2. Ei syyttelyä 3. 3-osainen (3-limb) avoimiin kirjoihin perustuva kompensaatiomalli 4. Yksimielinen päätöksentekoperiaate 5. Täysin integroitu projektitiiimi Seuraavat tulokset eivät ole toiselta planeetalta tai keksittyjä 21
22
23
Yhteenveto Asiakas määrittelee arvon hukan eliminoivat työn tekijät, erilaisia työkaluja ja metodeja tarvitaan auttamaan ihmisiä Projektitkin ovat systeemejä. Sen oivaltaminen avaa mahdollisuuksia todelliseen tuottavuuden parantamiseen a)haastamalla nykyiset projektitoimitusmallit b) pitkäjänteisellä jatkuvan parantamisen mallilla Monipuolinen asiantuntijuutta tarvitaan mahdollisimman aikaiseen projektivaiheeseen tuomaan osaamista ja sitoutumisesta projektin hyväksi Rakennusalan kulttuurissa ei ole totuttu antamaan luotettavia lupauksia. Kuitenkin onnistuneet projektitoimitukset edellyttävät verkoston sitoutumista Allianssimallin keskeisin ideologia on me voitamme tai häviämme yhdessä 24