Lean management - prosessijohtamismalli

Henri Hirvonen Lean management - prosessijohtamismalli Hyödyntäminen finanssialan yrityksessä Metropolia Ammattikorkeakoulu Tradenomi Liiketalouden koulutusohjelma Opinnäytetyö Marraskuu 2012

Tiivistelmä Tekijä(t) Otsikko Sivumäärä Aika Tutkinto Henri Hirvonen Lean management - prosessijohtamismalli. Hyödyntäminen finanssialan yrityksessä 54 sivua + 2 liitettä Marraskuu 2012 Tradenomi Koulutusohjelma Liiketalouden koulutusohjelma Suuntautumisvaihtoehto Esimiestyö ja työyhteisön kehittäminen Ohjaaja Yliopettaja Anne Perkiö Nykypäivän liike-elämässä yritykset kohtaavat muutoksia yhä useammin johtuen erilaisista ympäristötekijöistä ja aiheuttaen erilaisia muutostarpeita säilyttääkseen kilpailuedun muihin. Näin myös prosessien kehittäminen on noussut yrityksissä yhä tärkeämpään rooliin. Yksi prosessikehittämismalleista on lean management, jonka tavoitteena on luoda mahdollisimman häiriötön, sulavasti virtaava prosessi asiakastarpeesta lähtien tuotteen valmistumiseen asti. Tähän pyritään eliminoimalla asiakasarvoa tuottamattomia tekijöitä. Tutkimus perehtyi finanssialalla toimivan organisaation lean-muutosprosessiin. Tutkimuksen tavoitteena oli kriittisesti arvioida lean-projektin onnistumista niin henkilökunnan kuin prosessienkin kannalta sekä kartoittaa henkilökunnan näkemyksiä prosessista ja muutoksista. Tutkimusongelmaksi määriteltiin lean-toiminnan implementoinnin vaikutukset sekä toiminnallisuus kyseisellä osastolla sekä palvelualoilla ylipäätänsä. Tutkimuksen teoriaosuus pohjautuu alalla vallitseviin kotimaisiin ja ulkomaisiin kirjallisuuslähteisiin sekä artikkeleihin. Opinnäytetyön empiirinen tutkimusosuus on toteutettu Sampo Pankki Oyj:n Cash Management Sales Support -osastolle, joka on läpikäynyt lean implementointi-vaiheen. Teoreettisen tutkimusosion pohjalta luotu kyselylomake toimitettiin vastaajille sähköisesti ja saatua dataa on analysoitu. Tutkimus on toteutettu kvantitatiivista tutkimusmenetelmää käyttäen hyödyntäen vastauksien analyysissä frekvenssejä, keskiarvoja, prosentuaalisia osuuksia sekä keskihajontoja. Tutkimustulokset osoittavat lean-menetelmän sopivan myös palvelualoille. Tällöin on vain otettava huomioon monimuotoisempi toimintaympäristö sekä tähän vaikuttavat ympäristötekijät. Samalla empiirinen tutkimus indikoi niin positiivista kuin negatiivista palautetta lean-toiminnan implementointia kohtaan. Positiivista palautetta saivat yhteistyön ja ajankäytön parantuminen sekä työn yhdenmukaistuminen, kun taas negatiivista palautetta tuli johtajuuteen, kommunikaatioon ja todellisiin vaikutusmahdollisuuksiin liittyen. Tulokset kuitenkin osoittavat lean-projektin implementoinnin olleen kokonaisuutena onnistunut. Avainsanat Lean management, prosessijohtaminen, muutos, asiakasarvo

Abstract Author(s) Title Number of Pages Date Degree Henri Hirvonen Lean management: Utilization in finance sector organization. 54 pages + 2 appendices November 2012 Bachelor of Business and Administration Degree Programme Economics and Business Administration Specialisation option Leadership and organizational development Instructor(s) Anne Perkiö, Head of Degree Programme Nowadays organizations face changes more often than before. This forces them to adapt to the environment in order to sustain their competitive advantage. Hence, the need for sufficient competences and the importance of process development have increased. One of the main process development models is lean management which aims at creating one flowing process from the customer need to the final product by excluding anything but the factors adding customer value. The study focuses on the lean implementation process of an organization in the finance sector. The aim of the study was to critically evaluate the success of the lean project from the employee s and the processes point of view. In addition one driver was to map out the ideas of the employee thoughts regarding the processes and the changes in general. Hence, the research concentrated on defining the effects and functionality of a Lean management model in a particular department and in service-sector in general. The theoretical part of the study was based on professional literature and articles in the field of process and change management. The empirical part of the research was carried out within Sampo Bank plc s Cash Management Sales Support department during the follow- up phase of the lean project. The survey data analysis was conducted by using quantitative research methods with the key figures such as frequencies, percentages, averages and standard deviations. The results indicate that the Lean management method can be considered fully functional in service sectors too. However, then there are more complex environment and factors affecting it which need to be taken to account. The empirical research indicated both positive and negative feedback regarding the lean implementation project. Positive feedback applied to standardization, improvement in co-operation and time management, whereas negative feedback regarded leadership, communication and real influence opportunities. As a conclusion the results of the study indicated in general that the implementation of the lean project in this particular department can be considered successful. Keywords Lean management, process management, change, customer value

Sisällys 1 Johdanto 1 1.1 Tavoite ja rajaus 2 1.2 Yrityskuvaus 3 2 Lean management 4 2.1 Prosessijohtaminen 4 2.2 Lean-toiminnan lyhyt historia 5 2.3 Mitä lean-toiminta on? 6 2.4 Lean-toiminnan perusperiaatteet 8 2.4.1 Arvoketjujen määrittäminen ja hukan tunnistaminen 10 2.4.2 Imuohjauksen eli virtauksen luominen 11 2.4.3 Parhaiden käytäntöjen määrittäminen 13 2.4.4 Jatkuvan parantamisen periaate 14 2.5 Lean-projektin eteneminen 16 2.6 Lean-toiminta palvelualoilla 18 2.7 Implementoinnin edut ja edellytykset 20 3 Lean management Sampo Pankki Oyj:ssä 21 3.1 Tutkimusmenetelmä 21 3.1.1 Tutkimuksen rakenne 22 3.1.2 Tutkimuksen tavoitteet 23 3.2 Reliabiliteetti ja validiteetti 23 3.3 Tutkimustulokset 25 3.3.1 Perustiedot 25 3.3.2 Osaston kokonaistulokset 27 3.3.3 Tiimien välinen vertailu 32 3.3.4 Esimiesten ja toimihenkilöiden vertailu 35 3.3.5 Vapaat kommentit 38 4 Johtopäätökset 39 4.1 Päätelmät 39 4.1.1 Organisaatiotietoisuuden ja muutoksen tiedostamisen merkitys 40 4.1.2 Sitouttamisen ja vaikuttamismahdollisuuksien tärkeys 40

4.1.3 Standardointi ja yhteistyö tuovat tulosta 42 4.1.4 Huomio lisäarvoa tuottaviin tekijöihin 42 4.1.5 Johtajuus sekä muut onnistuneen implementoinnin ainesosat 43 4.1.6 Palaute avain jatkuvaan kehittämiseen 45 4.2 Jatkotutkimussuositukset 46 4.2.1 Vertaisryhmäarviointi 46 4.2.2 Seurantatutkimus samaan kohderyhmään 47 4.2.3 Prosessien tehostuminen 47 4.2.4 Mittariston verifiointi 48 4.3 Kokonaistutkimuksen onnistumisen arviointi 48 4.3.1 Kokonaisuus 48 4.3.2 Empiirinen tutkimus sekä sen hyödyntämismahdollisuudet 49 4.4 Loppusanat 50 Lähteet 53 Liitteet Liite 1. Kyselylomake Liite 2. Tutkimustulokset

1 1 Johdanto Nykypäivän liike-elämässä yritykset kohtaavat muutoksia yhä useammin. Koventunut kilpailu, asiakkaiden suuremmat vaatimukset sekä yhä nopeammat muutokset toimintaympäristöissä ovat pakottaneet yritykset reagoimaan aktiivisesti ympäröiviin muutoksiin, jotta ne saavuttaisivat kilpailuetua muihin (Kiiskinen & Linkoaho & Santala 2002, 14). Näistä ulkoisista ja sisäistä tekijöistä aiheutuvat muutosprosessit ovat monimutkaisia, ja huonosti suunniteltuina ne voivat vahingoittaa nykyisiä toimintoja, aiheuttaen tappioita muun muassa imagollisesti tai rahallisesti sekä tietotaitona että menetettyinä mahdollisuuksina. Näiden muutosprosessien tarkoituksena on jatkuvasti kehittää yrityksen toimintaa sekä ylläpitää kilpailukykyä tehokkaan toiminnan säilyttämiseksi. Konsulttiyhtiö Compass Management Partnersin teettämän tutkimuksen mukaan Suomen yritysten muutosjohtamistaidot eivät ole riittävällä tasolla yritysjohdon keskittyessä strategian toteuttamiseen samalla yliarvioiden omat valmiutensa muutoksiin sekä aliarvioiden vaikeudet (Mäntylä 2011, 20). Organisaatioihin vaikuttavat ulkoiset sekä sisäiset vaikuttimet aiheuttavat erilaisia muutostarpeita, joiden voittamiseen on löydettävä erilaisia keinoja. Tämä aiheuttaa tarpeen yhä vaativammille johtamistaidoille näiden prosessien ja toimintamallien kehittämiseksi sekä muutosprojektien toteuttamiseksi ja johtamiseksi. Täten yritysten johtajien ja organisaatioiden työntekijöiden muutosjohtamistaidot ovat nousseet yrityksissä yhä tärkeämmiksi kompetensseiksi, jotta organisaatioiden kohtaamiin haasteisiin voitaisiin vastata. Organisaatioiden tärkeimpiä tavoitteita tulisi olla kyky vastata näihin muuttuviin tarpeisiin, joista yhtenä tärkeimmistä on asiakastyytyväisyys ja uskollisuus. Nämä kilpailuetua luovat tekijät koostuvat muustakin kuin pelkästä palvelusta, joten kokonaisvaltaisen asiakastyytyväisyyden kehittämisen tulisi yhtä lailla keskittyä myös koko tuotantoprosessin toimintaketjun johtamiseen ja kehittämiseen. Alalla vallitseva kirjallisuus tarjoaakin monia malleja toimintaketjun hallinnalle sekä prosessien kehittämiselle. Nämä mallit vaihtelevat muutoksen laadun, kohteen, laajuuden sekä päämäärän mukaan, osan keskittyessä nimenomaan itse muutoksen ja osaamisen johtamiseen.

2 Opinnäytetyöni käsittelee finanssialalla toimivan kohdeyrityksen Sampo Pankki Oyj:n prosessien muutosjohtamisprojektia, jossa yrityksen käyttöön implementoitiin prosessijohtamisen malli lean management. Lean management on alun pitäen tuotantoteollisuudesta Toyota-autonvalmistajalta lähtöisin oleva prosessinkehittämis- ja johtamismalli, joka on yleistynyt yhä enemmän monilla eri kansantalouden aloilla. Lean-mallin tarkoituksena on luoda mahdollisimman katkoton ja häiriötön, eteenpäin virtaava prosessi asiakastarveimpulssista johtavaan tuotannon alkamiseen ja aina lopputuotteen valmistumiseen asti. Tarkoituksena on tunnistaa ja minimoida prosessissa esiintyvää hukkaa eli arvoa tuottamatonta työtä, joka aiheuttaa katkoksia tai negatiivista vaikutusta prosessin etenemiseen. Kantavana tekijänä lean-metodologiassa on niin sanottu Kaizen eli jatkuvan parantamisen periaate. Näiden kahden, määrämuotoisen seurannan ja jatkuvan parantamisen periaatteen, kautta turvataan lean-metodologian mukaisen toiminnan jatkuminen yrityksissä myös varsinaisten lean-implementointiprojektien jälkeen. Lean-projektin muutosprosessi toteutetaan analysointi-, kehittämis-, implementointi-, sekä seurantavaiheilla huolehtimalla työntekijöiden aktiivisesta roolista projektin eri vaiheissa. Näin muutosten lähteitä on organisaatioiden jokaisella tasolla, joissa muutokset otetaan käytäntöön heti, kun ne havaitaan tarpeellisiksi. Tämän mallin käyttäminen on siirtynyt voimakkaasti viime vuosina teollisilta aloilta palvelualoille, joissa kyseistä mallia sovelletaan yhä enemmän prosessien tehostamisessa. Tutkimukseni on tehty finanssialalla toimivalle Sampo Pankki Oyj:lle, jonka osastoista osa on äskettäin läpikäynyt lean-muutosprosessin. 1.1 Tavoite ja rajaus Tutkimuksen alussa esitellään prosessijohtamisen lean-periaatteet sekä toimintamallit. Tämän jälkeen tarkastellaan kriittisesti tätä prosessijohtamisen mallia ja sen toteuttamista palvelualoilla. Tutkimuksen empiirinen osuus keskittyy muutosprosessin etenemiseen ja lean-johtamismallin toteuttamiseen Sampo Pankki Oyj:ssä maksuliikkeen myynnintuen osastolla. Kokonaistutkimuksen tavoitteena on kriittisesti arvioida leanprojektin onnistumista sekä kartoittaa henkilökunnan näkemyksiä prosessista ja muutoksista. Yhteenvedon tavoitteena on kartoittaa ja tuoda esiin muutoksen tulokset, vai-

3 kutukset ja odotuksien toteutumiset henkilöstön kannalta ja prosessien näkökulmasta. Näin tutkimusongelmaksi voidaan määritellä lean-toiminnan implementoinnin vaikutukset sekä toiminnallisuus kyseisellä osastolla ja palvelualoilla ylipäätänsä. Työ on rajattu prosessijohtamisessa lean-ajattelutapaan, jossa kyseinen malli esitellään kattavasti kartoittaen perusteet ja toimintatavat. Viitekehystä tarkentaen, mallin implementointiin kytköksissä oleva muutosjohtaminen ja siihen liittyvä problematiikka on jätetty tutkimuksen tarkastelun ulkopuolelle. Tarkastelun organisaationäkökulman suhteen tutkimus keskittyy maksuliikkeen myynnintuen osaston lean-projektiin ja sen aiheuttamiin muutoksiin. Näin tutkitaan muutoksen suuntaa, vaikutuksia ja tuloksia kartoittaen niiden tarpeellisuutta, aiheellisuutta, työntekijöiden tyytyväisyyttä, sekä heidän suhtautumistaan muutosta kohtaan. 1.2 Yrityskuvaus Sampo Pankki Oyj on yksi suurimmista Suomen finanssialalla toimivista pankeista. Osana tanskalaista Danske Bank -konsernia Sampo Pankki palvelee niin henkilöasiakkaita kuin yrityssegmenttejä. Sampo Pankki tarjoaa henkilöasiakkaille vähittäispankkituotteita sekä yrityksille ja yhteisöille heidän tarpeidensa mukaan räätälöityjä monipuolisia kokonaisratkaisuja. Yrityssegmenteistä Sampo Pankin asiakkaina on pk-yrityksiä, julkisyhteisöjä kuin myös kansanvälisiä konserneja sekä Suomen suurimpia yrityksiä. (Sampo Pankki Oyj 2012a.) Työntekijöitä Sampo Pankissa on noin 3 000. Sampo Pankilla on Suomessa yli 1,1 miljoonaa henkilöasiakasta ja noin 90 000 yritys- ja yhteisöasiakasta. (Sampo Pankki Oyj 2012b, 1.) Perinteisten pankkituotteiden lisäksi pankki on erikoistunut säästämiseen ja sijoittamiseen. Tutkimus keskittyy Sampo Pankin Palvelukeskuksen yritysten maksuliikkeen myynnintukitoimintojen osastoon Cash Management Sales Supportiin (jatkossa CMSS), joka tarjoaa maksuliikkeen myynnin tukipalveluita pienille ja suurille yrityksille sekä julkisyhteisö- ja järjestöasiakkaille. Osaston työnkuvaan kuuluvat muun muassa myytyjen tuotepalveluiden aktivoiminen, maksuliikkeeseen liittyvät selvitykset, sopimusprosessien läpivieminen ja toteuttaminen sekä muut erilaiset myyntiä tukevat back-officetoiminnot. Työntekijöitä osastolla oli tutkimushetkellä kaikkiaan 25 henkilöä, joista kak-

4 si toimii tiimipäällikköinä ja yksi osastopäällikkönä. Tutkimushetkellä työ osastolla oli organisoitu kolmeen eri tiimiin. CMSS-osastolla lean-hanke käynnistyi elokuussa 2011, josta lähtien osastolla on toteutettu lean-toimintamallia. Lean-hankkeen varsinainen implementointivaihe loppui tammikuussa 2012, jonka jälkeen käynnistyi 16 viikkoa kestävä seurantajakso. Tutkimus on toteutettu hankkeen varsinaisen implementointivaiheen jälkeen seurantajakson aikana. Tutkimukseen osallistuneista työntekijöistä suurin osa on ollut mukana koko lean-hankkeen ajan muutaman työntekijän tullessa osastolle projektin aikana. 2 Lean management 2.1 Prosessijohtaminen Ymmärtääkseen lean-mallia sekä sen tarkoitusta, tulee ensin ymmärtää, mitä yritysten prosessit ovat ja mihin prosessijohtamisella pyritään. Yritysten toiminnot koostuvat ydintoiminnoista sekä niitä tukevista tukitoiminnoista. Näiden toimintojen sarjoista muodostuvat ydinprosessit, jotka Kiiskinen, Linkoaho ja Santala määrittelevät organisaation sisällä keskinäisessä riippuvaisuussuhteessa oleviksi toiminnoiksi, joiden tarkoituksena on tuottaa arvoa asiakkaalle ja joiden toimintaa tukiprosessit välillisesti tukevat (Kiiskinen & Linkoaho & Santala 2002, 197). Näiden toimintojen yhteen sovitetuista kokonaisuuksista muodostuvat asiakkaalle arvoa tuottavat lopputuotteet. Näin ollen prosessijohtamisen tarkoituksena on uudistaa näitä asiakkaalle lisäarvoa tuottavia ydinprosesseja ja täten saavuttaa kilpailuetua. Tämä kehittäminen on välttämättömyys yritysten nopeasti muuttuvassa ympäristössä, jotta ne voivat ylläpitää ydinosaamista, reagointikykyä sekä ammattitaitoa. (Hannus 1995, 4,19.) Prosessien uudelleensuunnittelussa painopiste kohdistuu näihin ydinprosesseihin keskittyen prosesseissa asiakkaalle arvoa tuotaviin yksittäisiin toimintoihin ja niiden vaikutuksiin. Näin prosessien johtamisessa kyseenalaistetaan nykyinen tapa toimia ja haetaan uusia innovatiivisia ratkaisuja vaihtoehtoisista toimintamalleista (Kiiskinen ym. 2002, 11, 30 38). Tähän ajatukseen nojaa myös lean management -prosessien kehittämisja johtamismalli, joka pyrkii parantamaan asiakastyytyväisyyttä ja -kokemaa kokonaisvaltaisen prosessin hallinnan ja toiminnan eheyttämisen kautta, keskittymällä oleellisiin

5 arvoa tuottaviin toimintoihin ja samalla minimoimaan arvoa tuottamattomat toiminnot. Samalla yritys saavuttaa merkittävää parannusta toimintojen tehokkuudessa, laadussa ja tuottavuudessa. Prosessien kehittäminen on aina tiukasti kytköksissä yrityksen visioon, josta johdettuun strategiaan päätökset nojautuvat ja jonka pohjalta valitaan sopiva tapa prosessijohtamiseen. Näiden ratkaisujen avulla tavoitellaan kilpailuetua suhteessa muihin alan tekijöihin sekä ammatillisen osaamisen kasvua. Kohdeorganisaationi analysoitua laajasti sen toimintatapoja ja prosesseja havaittiin selkeä tarve prosessien kokonaisvaltaiseen ja standardoituun kehittämiseen. Yrityksen johto päätyi monista prosessijohtamismalleista lean management-mallin implementointiin. 2.2 Lean-toiminnan lyhyt historia Lean-toiminnan filosofia ja toiminta ovat syntyneet tarpeesta muutokselle, jossa ulkoiset muutokset toimintaympäristössä pakottivat muuttamaan tapaa toimia. Tämä toimii myös lean-toiminnan perustana, jossa kansakunnan ideat teolliselle kehittymiselle vaikuttivat vaatimattomilta ja toimintaan oli löydettävä uusia keinoja toimia tehokkaammin muun muassa Henry Fordin massatuotantomenetelmiä vastaan. (Womack & Jones & Roos 2007.) Näin lean-toiminnan perustana toimivan alkuperäisen Toyotan tuotantomallin voi mieltää olevan oman aikansa tuote, jossa teollisuutta kehitettiin pyrkien löytämään kilpailuetua muihin. Lean-toiminnan perustana toimii Toyotan TPS (Thinking Production System)- tuotantojärjestelmä, joka kehitettiin toisen maailmansodan jälkeen. Tällöin ongelmia aiheuttivat vaikeat kansantaloudelliset olosuhteet, Japanin teollisuuden pirstaloituneet pienet kotimarkkinat sekä vallitseva vaikea sodanjälkeinen ilmapiiri, jossa monet kilpailijat tarjosivat samankaltaisia tuotteitaan. (Liker 2006, 16; Womack, Jones & Roos 2007, 48-49;Hannus 1995, 209.) Nämä tekijät pakottivat Toyotan hakemaan uusia keinoja tuotantoonsa, jossa avaintekijäksi nousi tapa tehdä erilaisia autoja samalla kokoonpanolinjalla mahdollistaen joustavuuden, lyhyet läpimenoajat, paremman laadun ja tätä kautta kasvavan tehokkuuden sekä asiakastyytyväisyyden (Liker 2006, 7-8). Lopulta Toyota kehitti oman järjestelmän, jossa tavoitteena oli eliminoida tuotantoprosessista kaikenlainen hukka ja saada prosessista mahdollisimman jouheva (Erlich 2002,

6 195). TPS:n kehittämisen jälkeen Toyota onnistui pääsemään tilanteeseen, jossa sen oli mahdollista valmistaa ja suunnitella autoja yhdenmukaisella prosessilla ja tuotelaadulla (Liker 2006, 3). Lean-ajattelutapa on TPS-tuotantojärjestelmästä lähtöisin oleva malli, jota on jatkuvasti kehitetty eteenpäin ja josta on innovoitu erilasia variaatioita ajan myötä (Liker 2006, 7; Koskela 2004; Womack ym. 2007, 10). Womack ym. toivat kattavassa tutkimuksessaan tämän mallin termit tutuksi länsimaille, joissa lean-malli nousi useamman vaikuttajan tietoisuuteen kyseisellä nimellä (Liker 2006, 15). 2.3 Mitä lean-toiminta on? Womack, Jones ja Roos toivat tunnetussa tutkimuksessaan leanin periaatteet esille länsimaille Toyotan TPS -järjestelmästä määritellen leanin perusajatuksen olevan kaikkien niiden toimintojen minimoiminen prosesseista, jotka eivät tuota lisäarvoa asiakkaalle (Womack ym. 2007). Womack ym. (2007, 99) jatkavat, että todellisessa leanympäristössä on kaksi organisaationaalista elementtiä ensimmäisen allokoidessa mahdollisimman paljon tehtäviä ja vastuuta prosessin asiakasarvoa tuottaville toiminnoille. Toinen elementti puolestaan minimoi ja korjaa virheet välittömästi toimien samalla mahdollisimman läpinäkyvässä ympäristössä, jossa yhtenä tärkeimpänä elementtinä on jatkuva parantaminen, johon pyritään toimitusketjujen osatekijöiden haastamisella kehittämään toimintaa jatkuvasti. Tällöin kaikkien saataville saadaan keskeiset toimintainformaation tunnusluvut koskien muun muassa tuottavuutta, tavoitteistoa, henkilökunnan riittävyyttä ja prosessin läpimenoaikaa. Näin toiminnasta saadaan mahdollisimman tehokasta ja aikaan organisaatiokulttuuri, jossa virheisiin sekä puutteisiin puututaan välittömästi niiden tullessa havaituksi. Tämä menetelmä myös sitouttaa työntekijöitä paremmin kuin he voivat itse vaikuttaa ratkaisuihin. Leanin määritelmissä Liker määrittelee leanin olevan tapa, jossa Toyotan TPS- järjestelmää on sovellettu jokaiselle organisaatiotasolle keskittyen keskeytyksettömään yksisuuntaiseen virtaukseen palaten taaksepäin vain asiakkaan vaatimuksesta ja pyrkien jatkuvasti kehittämään prosessia (Liker 2004, 7). Tähän Hannus (1995) lisää leanin olevan jatkuvan oppimisen ja kehittymisen prosessi, jonka keskeisinä periaatteina ovat keskeytymättömän virtauksen luominen kaikkien organisaation liiketoimintaprosessien

7 läpi. Siinä avaintekijänä toimii johdon tiivis sitoutuminen. Tämän toiminnan työkaluja ovat standardoitu työ, tuotelinjojen nopea vaihto, imuohjaus sekä järjestyksen ja laadun ohjaus. (Tuominen 2010b, 6.) Kuten jo edellä tuli ilmi, vallitseva kirjallisuus tarjoaa lean-toiminnasta monta määritelmää, joista kaikista on erotettavissa leanin perusperiaatteet. Lean-toiminnassa toiminta keskittyy asiakkaalle lisäarvoa tuottaviin toimintoihin, kuten laatuun, hintaan, toimitusvarmuuteen ja joustavuuteen, joiden avulla pyritään optimaaliseen tehokkuuteen. Tämän toiminnan lähtökohtana ovat asiakastarpeet, jotka ohjaavat prosesseja suuntaan, jossa asiakasarvoa tuottamattomat jalostamattomat toimenpiteet pyritään minimoimaan prosessin eri operaatioista ja luomaan siitä alusta loppuun tehokas, häiriötön ja katkoton prosessi, jota kehitetään jatkuvasti. (Kajaste & Liukko 1994, 14-18; Hannus 1995, 213; Liker 2004; Wang & Chen 2010; Schipper & Sweets 2010.) Leanin tunnuspiirteinä ovatkin tehokkuus, työn uudelleenorganisointi, tiimityö ja pyrkimys nollavirheeseen, joka lopulta johtaa jatkuvaan parantamiseen (Hannus 1995, 213). Lean management on yleistynyt yhä enemmän ympäri maailmaa valmistajien huomattua mallin edut toimitusajoissa, tuottavuudessa, laadussa ja kustannuksissa, mikä on myös edesauttanut mallin siirtymistä perinteisiltä teollisuustuotannon aloilta palvelualoille kuten hallintoon (Hämäläinen 2011; Mann 2010). Suomessa leania on käytetty myös monessa eri teollisuuden alan yrityksessä, joista suurin osa on keskittynyt metsäja koneteollisuuteen, mutta esimerkiksi Ruotsissa ja USA:ssa leanin käyttö on monipuolisempaa (Tuominen 2010b, Hämäläinen 2011). Esimerkkeinä näistä suomalaisista yrityksistä mainittakoon Rosenlew, Metsäkoneryhmä ja KONE sekä muualta maailmasta ABB sekä Nordea, jossa lean on valjastettu palveluiden tuottamiseen (Hämäläinen 2011; Tuominen 2010b; Kajaste & Liukko 1994). Kaikki edellä mainitut yritykset ovat kohdanneet sisäisiä tai ulkoisia muutoksia, joiden edessä ne ovat päätyneet omaksumaan lean-mallin, ja vaikka jokaisella oli omat haasteensa implementoinnissa, olivat ne päällisin puolin tyytyväisiä ratkaisuunsa (Tuominen 2010b). Leanin implementoinnin helppouteen ja houkuttelevuuteen saattaa olla syynä mallin omaksumisen ja ymmärtämisen helppous avaintekijöiden ollessa asiakaslähtöisyys, arvoa tuottava organisaatio, standardointi, flow sekä jatkuva kehitys, jotka kaikki ovat päätöksentekijöihin helposti vetoavia (Mann 2010, 9). Samalla tulosten ja tietoisuuden

8 lisääntyessä eri alojen piirissä tästä mallista on tullut yksi suosituimmista prosessinjohtamismalleista. 2.4 Lean-toiminnan perusperiaatteet Leanin perusperiaatteena toimii ajatus mahdollisimman häiriöttömän ja läpinäkyvän kokonaisprosessin luomisesta, joka virtaa eri osallistuvien tahojen läpi katkottomasti alkamisestaan asiakastarpeen ilmennyttyä lopputuotteen valmistumiseen saakka. Tähän pyritään prosessin jatkuvalla kehittämisellä minimoiden mahdollisten häiriöiden esiintyminen ja reagoimalla niihin välittömästi niiden tultua havaituksi. Tässä toiminnassa tärkeimpiä toimintaa ohjaavia tekijöitä ovat asiakkaalle arvoa tuottavat tekijät, kuten hinta, laatu, läpimenoaika, työntekijöiden sitoutuminen sekä jatkuva parantaminen, joiden avulla koko prosessin kokonaistoiminta järjestetään uudestaan tavoitteena nopeampi reagointi, joustavuus sekä tuottavuus. (Hannus 1995, 215-217.) Lean-mallin käyttöönotto edellyttää siihen osallistuvalta osastolta sekä organisaatiolta organisaatiokulttuurin muutosta ja edellytyksiä sen implementointiin jokaiselle johtamisen osa-alueelle, sillä se vaikuttaa väistämättä organisaation työntekijöiden käytökseen, tapoihin ja käytäntöihin. Tällöin mallin pyrkimys läpinäkyvyyteen lisää henkilökunnan tietoisuutta omaa työtään koskevista asioista, tietotaitoa sekä tehokkuutta, sillä jo vanhoja asioita ei tarvitse enää keksiä uudelleen. (Schipper & Sweets 2010, 4-7.) Läpinäkyvyys ja avainlukujen seuranta antaa myös päälliköille työkaluja parempaan suorituksen johtamiseen ja seurantaan, kun suoriutumista verrattuna asetettuihin tavoitteisiin on kauttaaltaan helpompi seurata. Näiden mittareiden asetannassa ja luomisessa Schipper ja Sweets (2010, 83-85) painottavat henkilökunnan osallistamisen tärkeyttä, sillä se helpottaa muutoksen ymmärtämistä sekä sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin, joiden tulisi keskittyä asiakkaalle arvoa tuottaviin tekijöihin. Korkea osallistamisen aste samalla edesauttaa henkilökunnan omaksumista ja valmiutta tuntea mittarit yleisesti hyväksytyksi ja vähentää mahdollisesti esiintyvää vastarintaa. Tähän vastarinnan mahdolliseen kohtaamiseen vaikuttaa oleellisesti työntekijöiden sitoutuminen ja muutosjohtamisen suunnitteluhenkilökunnasta lähtien esimiehiin asti, joiden tulisi toimia esimerkkinä muutokselle (Tuominen 2010c, 7).

9 Asetettujen tavoitteiden toteutumista lean-mallissa arvioidaan mittaamalla ja vertailemalla aineettomien tai aineellisten väli- tai lopputuotteiden tai molempien todellisia tuottavuuslukuja odotettuihin arvoihin, joissa avainlukumittarit perustuvat tuottavuuden nopeuteen, virheisiin sekä läpimenoaikoihin (Mann 2010, 31). Vaikka edellä mainitut mittarit ja tunnusluvut vaikuttavat hyvin konkreettisilta, on hyvä huomata, että lean ei pelkästään liity vain tuotannollisille aloille vaan myös muun muassa asiakassuhteiden hallintaan, joka edellyttää organisaatioiden halki leikkaavien prosessien arvoketjujen kartoittamista sekä jatkuvaa parantamista (Hannus 1995, 217). Näin tämä malli sopii niin teollisuus- että toimistoympäristöihin, joissa prosesseissa on tarpeeksi monipuolisuutta mutta myös toisaalta toistoa omaavia tekijöitä, mikä mahdollistaa mittaamisen ja prosessien kuvaamisen. Lean-toiminta ei voi olla irrallista organisaation toiminnasta, vaan sen on lähdettävä organisaation tarpeesta muutokseen sekä palveltava asiakkaalle arvoa tuottavia prosesseja. Tuomisen mukaan tämän mallin käyttäminen ei voi olla pelkkä itseisarvo, vaan sen tulisi tukea yrityksen päivittäistä toimintaa sekä olla strategisesti linjassa tulevaisuuden tavoitteiden kanssa. Näin ollen yrityksen tulee tuntea missio, visio, arvot ja strategia sekä tavoitteet, joihin pyritään, jotka luovat pohjan leanin kehittämiselle. (Tuominen 2010c, 4.) Näin ollen Hannus (1995, 218) tiivistääkin leanin menestyksekkään implementoinnin perustuvan vahvoihin arvoihin sekä jaettuun yrityskulttuuriin, joiden lähtökohtana pyritään tehokkuuden parantamiseen keinoina motivaatio, yrittäjyys, jatkuva parantamien sekä vastuun jakaminen. Womack ja Jones esittelivät tutkimuksessaan viisi leanin perusperiaattetta, jotka sisältävät mallin ytimen. Nämä viisi periaatetta ovat seuraavat: 1. Määrittele asiakasarvo. 2. Määritä tuotteen arvovirta. 3. Luo katkeamaton flow-prosessi. 4. Luo imuohjaus. 5. Pyri täydellisyyteen sekä jatkuvaan parantamiseen. (Koskela 2004; Womack & Jones 2003; Liker 2006.) Seuraavat luvut käsittelevät tarkemmin kohta kohdalta näitä esiteltyjä leanin perusperiaatteita. Arvoketjujen määrittäminen Hukan tunnistaminen Virtauksen luominen Standardointi Jatkuva parantaminen Kuvio 1. Lean mallin perusperiaatteet.

10 2.4.1 Arvoketjujen määrittäminen ja hukan tunnistaminen Tuominen määrittelee arvoketjun tarkoittavan kaikkia niitä asiakkaalle arvoa tuottavia ja tuottamattomia toimintoja, joita tarvitaan lopputuotteen tuottamiseksi asiakkaalle asiakastarpeesta lähtien. Tämän ketjun määrittelemisen tarkoituksena on ymmärtää kokonaisprosessin kuvaus, sisältö ja määritellä vaiheet, joissa voi ilmetä vaihtelua ja tätä kautta prosessihukkaa. (Tuominen 2010b, 92-93.) Näin organisaation määriteltyä lean-projektin kohteen, on ensimmäisenä avattava kokonaisprosessi sen alkamisesta aina lopputuotteen valmistumiseen asti käsittäen kaikki prosessin vaiheet ja osat. Tätä vaihetta kutsutaan prosessin arvoketjun kuvaamiseksi. Lean-toimintaa soveltaessa kokonaisvalmistusprosessia tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta, jolloin voidaan määrittää prosessin asiakasarvo (Liker 2006, 27). Näin ollen lean-mallissa kaikki muu paitsi arvoa tuottava työ on hukkaa, joka on tunnistettava ja poistettava prosessista (Womack ym. 2007; Tuominen 2010b, 86-86). Lean-mallissa on tunnistettu seitsemän erilaista hukkatyyppiä, jota prosessista pyritään eliminoimaan tai vähintään minimoimaan. Nämä hukkatyypit ovat ylituotanto, odottelu, tarpeeton kuljettelu, yli- tai virheellinen käsittely, tarpeettomat varastot, tarpeeton liikkuminen sekä prosessivirheet (Ehrlich 2002, 195; Liker 2006, 28-29). Liker jatkaa, että näiden lisäksi hukkaa lisäävät työntekijöiden luovuuden hyödyntämättä jättäminen ja näin taitojen, parantamisen ja oppimisen hukkaaminen. Leanin periaatteiden mukaisesti näitä arvoa tuottamattomia ja kustannuksia lisääviä toimintoja pyritään aktiivisesti eliminoimaan standardoimisella, läpinäkyvyydellä sekä prosessin jatkuvalla kehittämisellä. Edellä mainittuja hukkatekijöitä pyritään havaitsemaan arvoketjujen kuvausmenetelmän avulla, jossa prosessi jaetaan pienempiin osiin, jolloin voidaan helpommin tunnistaa kehittämispaikkoja sekä muita hukkaa aiheuttavia epäkohtia. Täten prosessin laatua voidaan kehittää entisestään pyrkimällä hukan minimoimiseen nollavirhemarginaalilla, jossa prosessi toimii valvotuin yhdenmukaisin periaattein puuttumalla ja korjaamalla epäkohdat katkaisemalla prosessinkulku välittömästi virheiden tullessa esiin (Tuominen 2010b, 89,100). Lähtökohtaisesti tällä pyritään parantamaan prosessista tuotettavan asiakasarvon määrää sekä parantamaan asiakaskokemusta paremman laadun, nopeuden, joustavuuden sekä kasvaneen toimitusvarmuuden avulla.

11 Tämän arvoketjukuvauksen tarkoituksena on luoda perusta tuleville prosessin kehittämisen toimenpiteille sekä menetelmille, sillä tämän menetelmän kautta voidaan havaita toistettavia, mitattavia ja jopa ennustettavia toimintoja. Tämä kuvaaminen edesauttaa seuraavissa toimenpiteissä luotavien virtauksen ja imuohjauksen käyttöönottoa, jotka kaipaavat vakautta sekä standardeja, luoden samalla pohjan toimintojen toistettavuudelle, ongelmien havaitsemiselle sekä kehittämiselle (Tuominen 2010b, 89). 2.4.2 Imuohjauksen eli virtauksen luominen Perinteisen massatuotantoajattelun mukaan prosessitoiminnot järjestetään siten, että toiminta ryhmittyy samantapaisten ja- taitoisten työntekijöiden kesken eri osastoille prosessin eri vaiheisiin, josta aiheutuu joka kerta katkoksia ja viiveitä arvovirran kulkiessa osastolta toiselle (Liker 2006, 90-92). Tästä perinteisestä ajattelumallista leanajattelutapa eroaa merkittävällä tavalla pyrkien luomaan katkottoman ja yhtenäisen prosessin. TPS:n ja lean-ajattelun tavoitteena on luoda yksiosainen keskeytymätön materiaalien, toimintojen sekä tiedon virtaus karsimalla prosessista aikaa ja vaivaa, joka ei tuota arvoa asiakkaalle (Liker 2006, 88; Tuominen 2010b, 72). Näin lopullisena tavoitteena on luoda niin sanottu flow-imuohjaus eli yksiosainen virtaus, jossa tuotannon ihannetilassa asiakkaalle tuotetaan juuri se, mitä hän haluaa, silloin kun hän haluaa ja sen verran kuin hän haluaa (Liker 2006, 105; Womack & Jones 2003). Täten ydinajatuksen ollessa valmistuksesta aiheutuvan ajan minimoiminen päästään parhaaseen laatuun, alhaisimpiin kustannuksiin sekä lyhyimpään toimitusaikaan, jolla on myös taipumuksena pakottaa muiden lean-työkalujen käyttöönottoon sekä implementointiin (Liker 2006, 88; Tuominen 2010b, 72). Virtauksesta saavutettuina hyötyinä Liker (2006, 95-96) luettelee viisi päätekijää, jotka ovat sisäänrakennettu laatu, todellinen joustavuus, parempi tuottavuus, lattiatilan vapautuminen, turvallisuuden parantuminen sekä moraalin paraneminen ja varastokustannusten pieneneminen. Näistä hyödyistä Liker ja Kajaste sekä Liukko painottavat sisäänrakennetun laadun tärkeyttä, jossa prosessiin luodaan menetelmiä vikojen havaitsemiseen ja keinoja välittömään tuotannon pysäyttämiseen, kun ongelma on havaittu (Liker 2006, 129; Kajaste & Liukko 1994). Näin ongelma voidaan korjata välittömästi ennen kuin prosessi etenee pidemmälle. Muut hyödyt, kuten tuottavuuden parantuminen, pienemmät varastokustannukset ja joustavuuden kasvaminen, toteutuvat

12 samalla kun läpimenoajat ovat lyhyet, mikä mahdollistaa nopeamman reagoinnin ja mukautumisen asiakastarpeisiin. Virtauksen luomiseen tarvitaan työkaluja prosessin etenemisen kokonaisvaltaiseen seurantaan sen eri vaiheissa. Lean-ajattelussa tämä työkalu on visualisointi, joka konkreettisesti tarkoittaa toiminnanohjaustaulujen käyttöä. Visuaalisten ohjaustaulujen avulla tarkoituksena on viestiä yhteismitallisesti työntekijöille yhdellä vilkaisulla, ovatko työt standardissa ja esiintyykö mahdollisia poikkeamia. Nämä taulut tarjoavat myös paikan päivittäisille kokouksille, joissa jaetaan tietoa projekteista ja tehtävistä ja joissa keskustellaan prosessin etenemisestä, keskeytyksistä sekä suoriutumisesta. (Womack & Jones & Roos 2007, 152-153; Schipper & Sweets 2010, 145-146.) Näiden aamukokouksien tarkoituksena on keskustella suoriutumisesta ja mahdollisista ongelmista sekä varmistaa, että toiminnan painopiste keskittyy itse prosessiin, mahdollistaen tarvittaessa toimenpiteet sen parantamiseksi (Mann 2010). Taulujen visuaalisen ilmeen ja visuaalisten signaaleiden, kuten vihreän ja punaisen värin, käyttötavan avulla viestitetään välittömästi prosessin nykytilanne kuten saavutetut tai saavuttamattomat tavoitteet, mikä pakottaa helpommin tarttumaan ilmeisiin epäkohtiin (Muukkonen 2012; Mann 2010, 103). Näin ollen prosessinohjaustauluilla ja aamukokouksien pohjimpana tarkoituksena on luoda yhtenäisesti ja läpinäkyvästi selvä kuva standardeista, työtehosta, poikkeamasta, resursseista sekä suoriutumisesta henkilöstön saataville ja tätä kautta ohjata toimintaa haluttuun suuntaan (Liker 2004, 153-155). Leanin prosessia parantavasta vaikutuksesta suurin osa muodostuu lisäarvoa tuottamattomien vaiheiden eliminoimisesta prosessista, jolloin samalla lisäarvoa tuottava aika tehostuu. Toiminta on myös järjestetty siten, että tuottavat osastot sijaitsevat lähellä toisiaan, mikä helpottaa prosessin yksiosaista virtausta toiminnoista toiseen, toisin kuin silloin, jos operaatiot olisivat täysin erillään. Näin jatkuva kehittäminen ja virtaus kulkevat käsi kädessä, sillä operaatioiden ollessa linkitettyinä yhteen koko prosessi katkeaa, mikäli jokin operaatio ei suoriudu tehtävistään. Leanin tarkoituksena onkin luoda jatkuva aito yksiosainen hukaton virtausjärjestelmä, jossa virtauksen luominen tarkoittaa muuten erillään olevien operaatioiden kytkemistä yhteen luoden tiiviimpää tiimityötä, nopeampaa reagointia, prosessin kokonaisvaltaisempaa hallintaa sekä ihmisten halua oppia ja kehittyä (Liker 2004, 101). Näin virtauksen avulla voidaan saavuttaa korkeampi laatu, joustavuuden lisääminen, nopeampi reagointi sekä parempi tuottavuus (Tuo-

13 minen 2010b, 72). Itse asiassa leanin lopullinen tavoite onkin soveltaa tätä yksiosaisen virtauksen ihannetta alusta loppuun kaikkiin organisaation operaatioihin (Liker 2004, 32). 2.4.3 Parhaiden käytäntöjen määrittäminen Taannoin vallinneen taylorismin mukaan organisaation työntekijät käsitettiin ainoastaan konemaisina resursseina, joiden toimintaa johdettiin tiukasti ylhäältä käsin pyrkien ehdottomaan tehokkuuteen. Tätä tehokkuuden tavoittelua toteutettiin tietyn ainoan tavan vakiinnuttamisella, joka implementoitiin varauksetta jokaiselle organisaatiotasolle sen ympärille kehitettyjen kannustinjärjestelmien avulla. (Taylor 2004). Tämä tapa johti korkeisiin hierarkkisiin organisaatiorakenteisiin, hitaaseen reagointiin, tehottomuuteen sekä byrokraattisen tiukkaan kontrolliin (Liker 2004, 144). Lean-toiminnan suurin ero taylorismiin on oivallus siitä, että lean-ympäristössä työntekijää pidetään ja arvostetaan tärkeänä ajattelevana resurssina ja prosessin osana, joka pyrkii kehittämään toimintaa innovatiivisesti tehtävärajojen salliman joustavuuden rajoissa (Liker 2004, 145). Lean-toiminnassa on tärkeää vakauttaa prosessi luoden vakiintuneita toimintamalleja sekä tapoja, jolla toimintaa ja laatua voidaan kehittää (Liker 2004, 142-143; Womack ym. 2007). Tarkoituksena on luoda selkeät standardit osana järjestelmällistä prosessien kehittämistä, jossa työntekijöitä osallistetaan niiden luomiseen ja käytäntöjen toteuttamiseen pyrkien työntekijöiden korkeampaan sitoutumisen asteeseen (Liker 2004, 147; Tuominen 2010b, 48-49). Näin pyritäänkin tilanteeseen, jossa prosessit ja toiminnot ovat yhtäläiset ja jossa tietotaito muutetaan parhaiksi käytännöiksi soveltaen sitä prosessiin mahdollisimman vaivattomasti. Täten on tärkeää löytää nämä parhaat käytännöt ja soveltaa niitä käytännön työssä. Tämä edellyttää sellaisen ympäristön luomista, jossa annetaan tarpeeksi tiukat toimintaohjeet, mutta kuitenkin tarpeeksi tilaa innovaatiolle sekä jatkuvalle kehittämiselle (Liker 2004; Mann 2010). Ympäristöt, jossa työntekijät saavat tuoda itse esille omia ajatuksiaan ja kehitysideoitaan toiminnan kehittämiseksi ovat luonteeltaan muita ympäristöjä tyytyväisempiä. Tästä muodostuukin jatkuvan parantamisen sekä innovaation perusta. Prosessien vakauduttua toistettaviksi luodaan standardoinnin mukana myös keinot mitata toimintaa. Tuominen (2010b, 114-120) määrittelee prosessin mittaamisen laatu-

14 mittareiksi muun muassa asiakastyytyväisyyden, laatutasot, läpimenoajat, kustannukset, tehokkuuden sekä prosessipoikkeamat. Näiden tunnuslukujen avulla toiminnalle voidaan asettaa seurattavia mittareita ja tavoitteita, joita voidaan mitata systemaattisesti, mihin suuntaan toiminta on kehittymässä. Tarkoituksena on antaa toiminnasta kriittisesti palautetta niin työntekijöille kuin johtajillekin, mikä tekee ongelmista läpinäkyviä sekä tätä kautta ratkaistavia (Tuominen 2010b, 112). Näiden mittareiden tunnuslukuja ja standardien kehittymistä seurataan toiminnanohjaustaulujen avulla. Lukujen avulla päälliköt voivat ohjata resursseja ja toimintaa tarvittavaan suuntaan, jolloin tämä standardointi mahdollistaa johdon ja tiimiläisten saumattoman siirtymisen toimintojen välillä ilman hämmennystä ja tehottomuutta (Schipper & Sweets 2010, 146-147). Tämä on seurausta toiminnan yhdenmukaisesta organisoimisesta standardien mukaan, jolloin kuka tahansa voi hoitaa toisen tehtäviä siirtyen toimintoon, johon resursseja tulisi lisätä. Näin standardoinnin voi sanoa olevan prosessin eheyttämisen, mittaamisen ja vakauttamisen työkalu, joka toimii myös pohjana jatkuvalle kehittämisen ajatukselle. 2.4.4 Jatkuvan parantamisen periaate Leanin periaatteiden mukaisesti prosessia ja toimintoja tulee kehittää jatkuvasti puuttuen epäkohtiin niiden ilmetessä. Tämän periaatteen mukaan työntekijät on velvoitettu kehittämään prosesseja uusien innovaatioiden ja kehitysideoiden muodossa, kun taas päälliköiden velvollisuutena on edesauttaa tätä toimintaa tarjoamalla tukea, koulutusta, osallistamista sekä kuuntelemista (Erlich 2002, 200). Jatkuvan kehittämisen hankkeet toteutetaan järjestelmällisesti ensin tunnistaen ongelman, kehittäen ratkaisun ja implementoiden sen välittömästi (Tuominen 2010b, 107). Tuominen (2010b, 106) painottaa tavoitteiden ja mittareiden asettamisen tärkeyttä toteuttamisen mittaamiselle, jonka on perustuttava järjestelmälliseen analyysiin pyrkimyksenä parantaa prosessien arvoa vähentääkseen hukkaa. Näin toteutuneita ideoita ja kehitystoimenpiteiden onnistumista voidaan myös mitata ja seurata oikeilla menetelmillä. Tällainen menetelmä edellyttääkin johdon sitoutumista projektiin, jatkuvan kehittämisen koordinaattorin sekä ryhmiä, jotka toteuttavat kehitysideoiden toteuttamisen.

15 Kaizen-kokouksissa perustetaan ryhmiä tutkimaan ja toteuttamaan pieniä parantavia muutoksia, joiden tarkoituksena on pyrkiä jatkuvaan parantamiseen (Schipper & Sweets 2010, 103-104). Näissä kokouksissa käydään läpi aiemmin esitettyjä kehitysehdotuksia sekä uusia esityksiä. Tätä varten on luotu jatkuvan kehittämisen taulut, joiden avulla jokainen voi seurata parannusideoiden etenemistä läpinäkyvästi koko kehitysprosessin ajan. Tämä pakottaa edistämään kehitysideoiden toteuttamista, mikä samalla lisää työntekijöiden motivaatiota ja kiinnostusta jatkuvan kehittämisen kulttuuriin, kun he huomaavat vaikutusmahdollisuutensa. (Mann 2010, 170-204.) Uuden idean keksiminen Kehitysidean tuominen Idean toteuttaminen Idean analysointi Toimenpiteiden päättäminen Kuvio 2. Kaizen-menettelyn vaiheet. Jatkuvan kehittämisen ympäristö voi toimia vain, mikäli kaikki lean-työkalut ovat käytössä organisaatiokulttuurissa. Se vaatii sitoutumista koko henkilöstöltä ja koko organisaatiokulttuurin muutosta, jossa lähtökohtina toimivat into ja halu kehittää omaa toimintaa. Tällöin konkreettisia yksittäisiä parannusideoita tärkeämmäksi tekijäksi nouseekin se, että toiminnan kehittäminen luo jatkuvan oppimisen ilmapiirin ja ympäristön, joka omaksuu ja hyväksyy muutoksia. Tällainen ympäristö voidaan saavuttaa vain ihmisiä kunnioittamalla, osallistamalla ja tätä kautta sitouttamalla organisaation toimintaan. (Liker 2004, 9.) Näin jatkuva kehittäminen tukee kokonaisvaltaisesti leantoimintaa sekä prosessien jatkuvaa kehitystä.

16 2.5 Lean-projektin eteneminen Lean-projekti etenee ohjatusti ja hyvin määrätietoisesti kohti muutoksia. Organisaation päätyessä leanin käyttöönottoon erinäisiin laskelmiin tai muihin perusteluihin nojaten voidaan aloittaa projektin toteuttaminen. Aluksi tulee määritellä projektin rajat, tavoitteet sekä laajuus. Projektin tavoitteiksi usein asetetaan kokonaisvaltainen prosessin kehittäminen, jossa keskitytään esimerkiksi asiakastyytyväisyyteen, taloudellisiin mittareihin, läpimenoaikoihin tai joihinkin muihin avainlukumittareihin. Näiden mittareiden sekä organisaation asettamien tavoitteiden pohjalta luodaan projektisuunnitelma, jonka mukaan projektia aletaan toteuttaa. Wang ja Chen kuvaavat lean-projektin koostuvan neljästä eri vaiheesta: analyysi-, mittaus-, parannus- sekä seurantavaiheesta (kuvio 3). Analyysivaiheen tarkoituksena on kerätä mahdollisimman paljon tietoa prosessista ja nimenomaan siitä, miten organisaatio sillä hetkellä tuottaa arvoa asiakkaalle. Tätä toteutetaan kuvaamalla prosessien arvoketjuja pilkkomalla prosessit pieniin osiin sekä tutkimalla mahdollisia arvoa tuottamattomia kohtia. Tämän vaiheen tärkeämpänä tavoitteena on varmistaa, että kaikki data, jota seuraavassa mittausvaiheessa kerätään, on relevanttia prosessin arvontuottamisen kannalta. Lisäksi haetaan faktapohjaista vahvistusta hukan ja huonon laadun lähteisiin. (Wang & Chen 2010.) Parannusvaihe Mittausvaihe Seurantavaihe Analysointivaihe Kuvio 3. Lean-projektin eteneminen Analyysivaihetta seuraa mittausvaihe, joka toimii lähtökohtana tuleville parannuksille, sillä ilman tätä ei voida ymmärtää todellista ongelmaa (Wang & Chen 2010, 3-4). Mit-

17 tausvaiheessa pyritään erinäisin keinoin keräämään tarpeellinen määrä informaatiota prosessin eri vaiheista sekä siihen vaikuttavista tekijöistä kuten häiriöistä, ongelmista, sekä muista prosessiin vaikuttavista tekijöistä. Tätä informaatiota kerätään mittaamalla eri tekijöitä ajallisesti, määrällisesti sekä laadullisesti. Kun tarpeellinen määrä informaatiota on kerätty prosessin tarkoituksen ja ongelmien ymmärtämiseksi ja kun arvoketjut on kuvattu, voidaan siirtyä parannusvaiheeseen. Parannusvaiheen tarkoituksena on eliminoida aktiivisesti hukkaa, viiveitä ja kustannuksia prosessin eri vaiheista ottamalla leanin eri menetelmiä käyttöön sekä toteuttamalla parannukset välittömästi tekemällä muutoksia itse prosessin etenemiseen ja sen eri vaiheisiin (Wang & Chen 2010; Tuominen 2010b). Tässä vaiheessa hyödynnetään analyysivaiheen ydin- ja tukiprosessien määrittelyä, joiden avulla on helpompi pyrkiä estämään hukkaa mahdollisimman tehokkaasti. Tuominen muistuttaa tämän vaativan henkilökunnalta oivalluksia oman kokemuksen ja jokapäiväisen työn kautta, sillä henkilökunta on osallistettu hyvin vahvasti parannusprosessiin sekä kehitysehdotusten tekemiseen (Tuominen 2010b). Näin on mahdollista saada aikaan todellista kehitystä sekä prosessiparannuksia työntekijöiden oman työperäisen kokemuksen kautta. Näitä muutoksia prosesseihin toteutetaan muutaman päivän pituisissa workshopeissa, niin sanotuissa Blitzeissä, joissa pyritään tiiviisti löytämään uusia parempia ja tehokkaampia keinoja prosessin parantamiseen. Nämä muutokset implementoidaan välittömästi käyttöön niiden kehittämisen jälkeen. Projektin jälkeisen seurantajakson tarkoituksena on vakiinnuttaa ja juurruttaa leantoimintatapa osaksi organisaatiokulttuuria sekä jokapäiväistä toimintaa. Tämä vaihe on hyvin riskipitoinen leanin implementoinnin onnistumisen kannalta. Vaarana on, että ilman oikeita työkaluja, tapoja ja menetelmiä työntekijät tukeutuvat helposti vanhoihin toimintamalleihin pian projektin loputtua, mistä seuraa helposti ongelmia ja taantumaa. Näin esimiesten rooli ja esimerkki kasvaa merkittäväksi tekijäksi. Heidän tehtävänään on seurata, motivoida ja valvoa, että implementointi jatkuu sovitulla tavalla ja että vanhoihin tapoihin ei palata. (Mann 2010, 205-211.) Seurantajaksolla tulee myös seurata projektin etenemistä ja tuloksia kokonaisuutena, jolloin huonoksi havaittuja tapoja tai mittareita voidaan kehittää jatkuvan parantamisen periaatteella pienillä muutoksilla, mikäli siihen nähdään tarvetta (Mann 2010, 215-220; Tuominen 2010b, 11-19).

18 2.6 Lean-toiminta palvelualoilla Lean management on alun pitäen lähtöisin kansantalouden teollisuusalojen sektoreilta, joissa tuottavuutta, läpimenoaikoja sekä valmiiden tuotteiden valmistumista on mitattu aineellisten tuotteiden kautta. Tämä johtuu leanin lähtöasetelmasta sekä menetelmän luomasta helppoudesta soveltaa kyseisen mallin työkaluja sekä toimintatapoja mitattavien ja konkreettisten tuotteiden seurantaan ja laskemiseen. Kehittyneiden maiden kansantalouksissa palveluiden osuus on kasvanut yhä enemmän muodostaen suurimman osan bruttokansantuotteesta, mikä on myös saanut yritykset etsimään keinoja tehostamaan sekä mittaamaan työn tehokkuutta (Wang & Chen 2010, 2). Hyvät esimerkit ja kokemukset tämän mallin käyttämisestä tuotantoaloilta ovat helpottaneet ja nopeuttaneet mallin leviämistä myös palvelualoille. Näin lean on levinnyt nopeasti teollisuusaloilta kansantalouden eri sektoreille, kuten palvelualoille sekä muille hallinnollisille aloille, joissa lopputuotteet ovat aineettomia tuotteita kuten palveluita tai tietoa. Esimerkkeinä näistä rahoitus-, vakuutus- ja asiakaspalvelualat, joista leanista on jo nyt monia onnistuneita esimerkkejä tuotannon tehostamisesta. (Wang & Chen 2010, 2; Mann 2010, 106.) Lean-ajattelun lähtökohtana ovat tuotantotehtaiden suorat prosessit, joissa tuotantoprosessi etenee suoraan tiettyjen vaiheiden ydin- ja tukiprosessien läpi asiakastilauksesta alkaen kohti lopputuotteen valmistumista, jolloin se myös mielletään usein vain tuotantotehtaiden toiminnan kehittämiseen eikä niinkään palvelualoilla toimivaksi malliksi (Wang & Chen 2010, 14). Tämä saattaa johtua osittain siitä, että tehtaissa kaikki prosessiin osallistuvat sekä muut siihen vaikuttavat tahot ovat usein läsnä samassa tilassa. Tällöin keskinäinen kommunikointi ja vaikuttaminen prosessiin on luontevampaa ja helpompaa. Parhaimmillaan tämä kasvattaa merkittävästi tunnetta siitä, että prosessi koetaan vahvasti omaksi. Tämä onkin suurin ero ja haaste leanin implementointiin organisaatioissa, joissa tuotetaan aineettomia palveluita ja tuotteita. Mann (2010, 115) painottaa juuri tätä eroa palveluiden ja tehtaiden välillä; tehtaissa suurin osa prosessin vaiheiden toiminnoista sekä vastuista ovat tehtaan sisällä työskentelevien vastuulla, kun taas palvelualoilla prosessin läpivieminen saattaa vaatia halkomista organisaatiorakenteen läpi, jossa tuotteiden saaminen asiakkaalla edellyttää monen eri osaston toimia. Tämä ei niinkään

19 johdu pelkästään prosessien monimutkaisuudesta vaan siitä, että arvoketjuihin vaikuttaa vahvasti organisaation eri tekijöiden poliittinen ympäristö sekä organisaatiorakenteet, jotka halkovat poikittain funktionaalisesti halki organisaatiorakenteen (Mann 2010, 115). Tämänkaltaisissa organisaatioissa leanin visuaalisten työkalujen käyttö nousee tärkeämpään rooliin, sillä monet toimistoympäristöissä tehdyistä työvaiheista ovat aineettomia, IT-verkon kautta tehtyjä toimenpiteitä, jossa kaikki vaiheet eivät näy suoranaisesti organisaatiokartoissa. Nämä toimenpiteet on kuitenkin tuotava esiin leanin läpinäkyvyyden ja visualisoinnin periaatteiden mukaisesti. (Mann 2010, 115 & 53.) Usein kyseisten ympäristöjen lean-hankkeissa tuleekin ilmi, että vähintään puolet kokonaistyöajasta menee toimintoihin sekä töihin, jotka eivät varsinaisesti tuota arvoa asiakkaalle; kuten virheiden korjauksiin, lisätietojen pyytämisiin ja vastauksien odottamisiin. Täten tämä edellä mainittu leanin periaate läpinäkyvyyden lisäämisestä auttaa tunnistamaan nämä hukkakohdat arvoketjujen kuvaamisilla, joiden avulla näitä turhia työvaiheita voidaan vähentää tai eliminoida tehostaen kokonaisprosessia. (Mann 2010, 107-111.) Tehdas- ja toimistotyön kulttuurierot ja toiminnan erilaisuudet voivat myös aiheuttaa omat ongelmansa leanin implementoinnissa. Tehdastyöläiset ovat yleisesti ottaen suvaitsevampia ja tottuneempia suorituksen mittaamiseen ja valvontaan, toisin kuin toimistotyöläiset, mikä voi helpommin aiheuttaa vastarintaa toimistoympäristöissä (Mann 2010, 107). Tämä johtuu siitä, että toimistotyöläiset eivät ole niin tottuneita suorituksen mittaamiseen ja seurantaan, mitä korostaa työn ominaisuus olla immateriaalista IT- verkostoissa tapahtuvaa näkymätöntä työtä, jonka valvonta voi turhauttaa. Kasvava seuranta ja valvonta, joka tulee standardoinnin ja suorituksen tuottavuuden sekä tehokkuuden mittaamisen mukana, voi nostaa toimistotyöntekijät vastarintaan helpommin kuin tehdastyöläiset. Tätä ei myöskään edesauta se, että toiminnot ovat usein organisaation halki eteneviä, mikä voi aiheuttaa turhautumista, kun voidaan vaikuttaa end-to-end-prosessien sijasta vain oman alueen prosessiin. (Mann 2010, 115-118.) Puuttumalla näihin epäkohtiin sekä vastarinnan puhkeamiseen jo heti alkuvaiheessa voidaan vahvistaa lean-ajattelun juurtumista tunnustamisen sekä keskustelun kautta. Lisäksi kun työntekijät toimistoissa alkavat itse nähdä muutoksen ja sen tuomat edut, alkaa tämä vastarinta talttua. (Mann 2010, 111.)