Projektin hallinta - Hermes

Projektin hallinta - Hermes Henri Sikiö Helsinki 4.10.2000 Ohjelmistotuotantovälineet-seminaari Tietojenkäsittelytieteen laitos Helsingin yliopisto

Projektin hallinta Hermes Henri Sikiö Ohjelmistotuotantovälineet-seminaari Tietojenkäsittelytieteen laitos Helsingin yliopisto 4.10.2000, 7 sivua Teollisuudessa töiden projektoinnilla pyritään vastaamaan muuttuvaan ympäristöön ja sen tuomiin haasteisiin. Projektoinnilla pyritään joustavaan ja nopeasti reagoivaan organisaatioon, joka toimii perusorganisaation rinnalla. Pelkästään töiden projektoinnilla ei saavuteta tuloksia, vaan projektia täytyy seurata ja ohjata koko sen elinkaaren ajan. Projektin hallinta onkin tärkeä osa projektin läpiviennin kannalta, ja hallinnan avuksi on kehitetty erilaisia työvälineitä, joista yksi on Nokia Networksillä käytössä oleva Hermes. Avainsanat: Projektin hallinta, projektin suunnittelu, projektin ohjaus, projektinhallintätyökalut

Sisältö 1 Projekti käsitteenä 1 1.2 Ohjelmistotuotannon projektointi 1 2 Projektin hallinta 2 2.1 Projektin suunnittelu 3 2.2 Projektiorganisaatio 4 2.3 Projektin seuranta ja raportointi 4 3 Hermes 5 3.1 Hermes Plan 5 3.2 Hermes Act 6 3.3 Hermes Assi/Project (PAssi) 6 3.4 Hermes Assi/Line (LAssi) 6 3.5 Rafaello 6 3.7 Projektisalkku 7 Lähteet

1 1 Projekti käsitteenä Projekti määritellään usein kertaluonteiseksi tehtäväksi, jolla on määrätyt resurssit sekä organisaatio, ja jonka toteutus tapahtuu suunnitelmallisesti ennalta laaditun aikataulun mukaan [Hai98]. Projektilla on selkeä elinkaari, ja sen päättymisajankohta voidaan usein suoraan määrittää projektin tavoitteista. Projektityöskentely on mitä suurimmassa määrin ryhmätyöskentelyä, joten ihmissuhdetaitoja ei pidä unohtaa puhuttaessa teknologiaprojekteista. Projektityöskentelyn suosio perustunee pääasiassa siihen, että muodostamalla projekteja suorittamaan tiettyjä tehtäviä saavutetaan merkittäviä etuja. Tällöin projektityöryhmään voidaan keskittää toiminnan kannalta tärkeimmät ja osaavimmat henkilöt, eivätkä perusorganisaation usein hyvin keinotekoiset rajat ole esteenä tällaiselle toiminnalle. Projektissa resurssien käyttö on joustavampaa ja kenties tehokkaampaa kuin perusorganisaatiossa, joten projektit ovat organisaatiolle keino vastata ympäristön muutoksiin [Ruu99]. 1.2 Ohjelmistotuotannon projektointi Ohjelmistoteollisuudessa projektimuotoinen työskentely ei ole kovinkaan vanha työskentelymuoto verrattuna joihinkin perinteisemmän teollisuuden aloihin, mutta projektitoiminnan kehitys on ollut sitäkin kovempaa tällä alalla. Ohjelmistoteollisuudessa muiden projektien ohella on kehitetty paljon projekteja tukevia työkaluja ja menetelmiä. Tyypillisiä ohjelmistotuotantoon liittyviä projekteja ovat määrittely-, suunnittelu-, toteutus-, laitteisto- ja käyttöönottoprojektit. Nämä edellä mainitut voidaan toteuttaa omina projekteinaan tai mahdollisesti isomman projektin osaprojekteina. Ohjelmistotuotannon projektit eroavat perinteisen teollisuuden projekteista ehkä eniten siinä, että niissä pyritään vielä tässä vaiheessa luomaan jotain täysin uutta, eikä esimerkiksi oteta käyttöön jotain jo olemassa olevaa, esim. paperikoneen kokoaminen ja käyttöönotto. Tosin nykyisin ohjelmistot kootaan usein komponenteista, jotka voisivat olla verrattavissa juuri paperikoneen osiin. Tosin ohjelmistokomponentit tehdään vielä suurimmaksi osin uusiksi eri projekteissa, vaikka kehitys onkin kulkemassa ohjelmistokomponenttien "teollisemman" tuotannon ja käytön suuntaan. Koska projektit ovat määritelmän mukaan kertaluonteisia tehtäviä, niillä on selkeä elinkaari (kuva 1). Kuvan mukainen projektin elinkaari on hyvin yleinen ja pienin muutoksin sovellettavissa hyvinkin monenlaisiin projekteihin.

2 Idea, visio Käynnistysvaihe Esiselvitys Projektin asettaminen Projektin suunnittelu Projektin hallinta Rakentamisvaihe Määrittely, suunnittelu Toteutus, testaus Käyttöönotto Päättämisvaihe Lopullinen hyväksyminen Ylläpidosta sopiminen Projektin päättäminen ja organisaation purkaminen Lopputuote Kuva 1: Projektin elinkaari ja vaiheistus 2 Projektin hallinta Projektien lopputulosta on hankala ennustaa, koska yleensä projektit ovat kertaluonteisia. Tällöin projektit edustavat tiettyä uhkaa organisaatiolle, ja lisäksi ne kuluttavat rahaa eivätkä suoraan tuota sitä. Varsinkin tuotekehitysprojekteissa voidaan huonolla projektin hallinalla aiheuttaa suuria menetyksiä yritykselle. Tämän vuoksi projektin hallintaan on kiinnitettävä erityisesti huomiota. Projektin hallinnan tehtäviä ovat projektin suunnittelu, käynnistäminen, toteutumisen seuranta ja ohjaus sekä projektin päättäminen. Projektin suunnittelun aloittamisen lähtökohtana ovat projektille annetut tavoitteet ja rajat, joiden puitteissa toimia. Tyypillisiä ohjelmistotuotannon projekteille annettuja tavoitteita ovat erilaisten ennalta määriteltyjen järjestelmien toteutus, toteutettujen järjestelmien testaus tai ylläpito. Määritelmien mukaan [Ruu99] projektin hallinta on: suunnittelua päätöksentekoa toimeenpanoa

3 ohjausta tehtävien koordinointia valvontaa suunnan näyttämistä. Projektityöhön liittyy sekä ohjausta että toteutusta, ja projektin hallinta voidaan myöskin jakaa samalla tavalla. Projektin hallinnassa toteutusprosessi kuvaa kaikkea sitä toimintaa, joka tähtää projektin lopputuotteen aikaansaamiseksi. Toteutustyötä on ohjattava, jotta lopputulos vastaisi määrittelyjä. Ohjausprosessin avulla projektia pyritään hallitsemaan siten, että tuote valmistuisi mahdollisimman tehokkaasti ja se olisi vaaditun laatuinen. 2.1 Projektin suunnittelu Projektin suunnitteluvaiheessa muodostetaan edellytykset projektin onnistumiselle. Projektin suunnittelu aloitetaan usein jo projektin määrittelyvaiheessa, mutta silloin vain hyvin korkealla tasolla. Projektin käynnistymisen yhteydessä projektipäällikkö tekee yksityiskohtaisemman projektisuunnitelma, joka antaa viitekehyksen projektin läpiviemiseksi. Projektisuunnitelma pitää sisällään projektin läpiviennin ja siihen vaikuttavat asiat. Projektisuunnitelmassa pääpaino on yleensä sillä, mitä tehdään, kuka tekee ja mihin mennessä. Projektisuunnitelma ei ole vain kerralla tehty dokumentti, vaan sitä päivitetään projektin edetessä jatkuvasti. Erilainen suunnittelu ja tehtävien organisointi on projektissa jatkuvaa toimintaa, joten myös projektisuunnitelma päivittyy näiden tehtävien osalta projektin edetessä. Alkuperäinen suunnitelma on syytä säilyttää, sillä yleensä projektin onnistumisen arviointi perustuu alkuperäiseen suunnitelmaan ja sen suhteen tehtyihin muutoksiin. Ylläpidetty projektisuunnitelma on hyvä tallettaa kokemusaineistona projektitoiminnan kehittämistä ja myöhempiä vastaavanlaisia projekteja varten. Projektin suunnittelun yksi tärkeimpiä tehtäviä on suoritettavien tehtävien jakaminen oikean kokoisiksi työtehtäviksi. Tämän arvioiminen on tärkeä lähtökohta projektille, sillä väärin mitoitetut tehtävät aiheuttavat muutoksia projektiin myöhemmässä vaiheessa ja tämä taas luultavasti lisää kustannuksia ja pitkittää projektia. Myöskin projektille asetetut välitavoitteet (milestone) ovat tärkeitä tarkastuspisteitä projektin etenemisen kannalta, sillä näissä pisteissä tarkastetaan jokin kuhunkin pisteeseen sidottu projektin osatulos. Välitavoitteiden avulla voidaan seurata projektin etenemistä ja päivittää projektisuunnitelmaa mahdollisten aikataulumuutosten ilmetessä. Projektin suunnittelussa täytyy ottaa huomioon erityisesti aikataulun ja resurssien huolellinen suunnittelu ja jakaminen. Näitä asioita ei voida etukäteen asettaa täydellisesti, vaan niiden arvioimiseen käytetään joitakin apuvälineitä tai vain parasta arvausta. Aikataulujen ja resurssien suunnittelemista helpottavat suuresti vastaavanlaisten projektin läpivienti tai eri alojen asiantuntioiden työmäärä- ja ajankäyttöarviot. Projektipäällikön ei välttämättä kannata käydä itse miettimään erilaisia arvioita, vaan hänen kannattaa käyttää hyväksi projektin sisältämien alueiden asiantuntijoita työmääriä ja aikatauluja mietittäessä.

4 2.2 Projektiorganisaatio Useissa yrityksissä organisaatiomalli on niin sanottu matriisiorganisaatio. Tämä malli koostuu linjaorganisaatiosta ja projektiorganisaatioista. Linjaorganisaatio on se perusorganisaatio, johon työntekijät kuuluvat. Tällöin jokaisella työntekijällä on ennalta määrätty esimies ja hän kuuluu johonkin osastoon, joka kuuluu tiettyyn divisioonaan jne. Tällä tavalla useassa yrityksessä on määritelty perusorganisaatio, eli toimintokohtainen organisaatiomalli. Toimintokohtaisessa organisaatiomallissa on yritys jaettu sen tuottamien toimintojen mukaan osiksi, jotka muodostavat suurempia kokonaisuuksia, esim. osastoja tai divisioonia. Projektiorganisaatio taas on kertaluonteinen kokoelma työntekijöitä, jotka kootaan linjaorganisaation eri yksiköistä suorittamaan jotakin tehtävää tietyksi ajaksi. Tällöin projektiryhmä vastaa jonkin uuden menetelmän, tuotteen, palvelun yms. toteutuksesta, ja projektin päätyttyä tämä valmistettu tuote siirtyy usein linjaorganisaation käyttöön ja vastuulle. Koska valmistettava tuote vaatii useita eri alueiden asiantuntijoita, nämä henkilöt voidaan koota linjaorgnisaation eri yksiköistä ja muodostaa projektiryhmä. Tällöin he ovat projektiorganisaation alaisuudessa ja näin ollen tuotteen valmistaminen on huomattavasti joustavampaa kuin jos se olisi valmistettu linjaorganisaation alaisuudessa. 2.3 Projektin seuranta ja raportointi Projekteissa tarvitaan erilaisia seuranta- ja raportointijärjestelmiä, jotta projektityön etenemistä voidaan seurata ja siten reagoida mahdollisiin poikkeamiin suunnitellusta. Projektin seurannassa käytetään erilaisia työkaluja, joiden avulla voidaan raportoida työn etenemistä ja joiden avulla voidaan tarkkailla koko projektin etenemistä. Projektityön raportointi palvelee projektia itseään siten, että sen avulla voidaan ohjata projektia oikeaan suuntaan. Raportoinnin avulla voidaan myös viestittää projektin ulkopuolelle, mitä projektissa on saatu aikaan ja mitä on vielä tekemättä. Käytännössä projektista tulisi tiedottaa kaikille niille, joiden työhön projekti vaikuttaa jollakin tavalla ja niille, joiden työ vaikuttaa jollakin tavalla projektin työhön. Projektin raportointia ja tiedotusta suunniteltaessa on käytännössa vastattava seuraaviin kysymyksiin [Ruu99]: kenelle raportoidaan mitä raportoidaan milloin raportoidaan miten raportoidaan kuka raportoi. Yleensä projekteilla on erilaisia sidos- ja ohjausryhmiä, joille esim. projektipäällikkö käy esittelemässä projektin edistymistä tasaisin väliajoin. Pääsääntänä on, että mitä korkeammalle organisaatiossa projektista tiedotetaan, sitä jalostetumpaa tiedon tulisi olla. Korkean tason linjaesimiehiä tuskin kiinnostaa yksityiskohtaiset tiedot esim. jonkin sovelluksen sisäisestä rakenteesta, ja taas projektiryhmän muita jäseniä ei

5 kannata pommittaa projektin tuntiraporteilla ja kustannuksilla yms. Hyvän raportointijärjestelmän tulisi olla sellainen, että järjestelmästä saisi tietoa saman lähdeaineiston perusteella eri kohderyhmille. Raportointityökalut eivät ole oikotie onneen projektin suunnittelussa, vaan ne antavat hyvän pohjan päätöksenteolle. Työvälineet eivät usein tuota yhtään parempaa tietoa kuin niihin syötetään, vaan ulos tulevaa tietoa on osattava käyttää oikein ja oikeissa tilanteissa. Projektin seurannan ja ohjauksen kannalta erilaiset projektikokoukset ja katselmoinnit ovat erittäin tärkeitä. Näissä saadaan välitettyä tietoa henkilökohtaisesti ja ne helpottavat projektin ohjausta oikeaan suuntaan. 3 Hermes Hermes on projektien ja linjaorganisaation hallintajärjestelmä. Se sisältää sovellukset projektien tehtävien suunnitteluun ja hallintaan, työtuntien ja projektien tuotosten raportointiin sekä linjaorganisaatiotietojen ylläpitoon. Hermes-järjestelmän tiedot talletetaan Oracle-tietokantaan, josta tietoja voidaan käyttää hyväksi eri Hermesjärjestelmän välineissä. Hermes-järjestelmään (kuva 2), kuuluvat seuraavissa kappaleissa esitellyt välineet. Hermes ACT Hermes PLAN Hermes ASSI / Proj "Passi" Designers Subproject managers Project assistants Hermes ASSI / Line "Lassi" Hermes DB SAS RAFAELLO Section managers Release Main project, project and subproject managers Kuva 2: Hermes-järjestelmän eri osat 3.1 Hermes Plan Hermes Plan on sovellus osaprojektien hallintaan. Sen avulla suunnitellaan ja ylläpidetään tehtäviä, osaprojektin tuotoksia sekä suunnitellaan eri osaprojekteissa toteutettavien tuotoksien integrointi. Lisäksi se sisältää välineitä osaprojektin etenemisen ja riskien seurantaan. Sovellus on tarkoitettu lähinnä osaprojektipäälliköiden käyttöön. 3.2 Hermes Act

6 Hermes Act on työväline projektoitujen töiden tuntien raportointiin ja projektoimattomien töiden hallintaan, jolla jokainen käyttäjä voi suunnitella omaa työkuormaansa. Järjestelmän avulla tekijät voivat antaa suoraa palautetta osaprojektisuunnitelmaan tehtävän arvioidusta valmistumispäivästä, arvioidusta jäljellä olevasta työmäärästä ja todellisesta päättymispäivästä. Lisäksi tekijä voi päivittää tuotossuunnitelmaa. 3.3 Hermes Assi/Project (PAssi) Hermes PAssi on työväline julkaisuprojektien, projektien ja osaprojektin hallintaan. Väline on tarkoitettu lähinnä projektiassistenteille. PAssilla voidaan päivittää julkaisuprojektien, projektien ja osaprojektien perustietoja sekä pitää yllä projektien etappitietoja ja päättää osaprojekteja, eli PAssi on työväline projektien elinkaaren hallintaan. 3.4 Hermes Assi/Line (LAssi) Hermes LAssi on työväline Hermekseen määriteltyjen henkilöiden ja organisaatioyksiköiden ylläpitoon. Väline on tarkoitettu lähinnä linjaesimiesten käyttöön. LAssin avulla esimiehet voivat seurata työntekijöiden työkuormaa ja tulostaa erilaisia raportteja organisaation töistä. 3.5 Rafaello Rafaello on työväline julkaisuprojekti/projekti/osaprojektiasetusten ja -suunnitelmien tekoon. Rafaello ei ole suoranaisesti osa Hermes-järjestelmää, vaan on Lotus Notes sovellus, joka käyttää hyväkseen Hermeksen tietoja. Rafaello sisältää projektisuunnitelmien pohjat, ja valmiit suunnitelmat arkistoidaan Rafaelloon. Hermes - tietokannasta löytyvät tiedot haetaan sieltä eikä niitä tarvitse erikseen kirjoittaa suunnitelmaan. Rafaello on myös työväline julkaisuprojekti/projekti/osaprojektiraporttien tekoon. Rafaello sisältää raporttien pohjat ja työmääriin ja aikatauluihin liittyvät tiedot tuodaan pohjiin suoraan Hermes -tietokannasta. Tietoja tuodaan raportille myös aiemmista raporteista, alemman projektitason raporteista ja jopa suunnitelmasta. 3.6 Projektisalkku

7 Projektien hallinta tämän laajuisessa yksikössä olisi mahdotonta ilman tähän tarkoitukseen suunniteltuja apuvälineitä. Kyseisen yksikön projektisalkku koostuu lukuisista erityyppisistä projekteista (tuotekehitysprojekteista, toiminnankehitysprojekteista, tutkimusprojekteista jne). Lisäksi henkilöitä kuormittavat ns. muut työt (ylläpito, konsultointi, koulutus jne). Jotta projektiaikataulut pystytään suunnittelemaan realistisesti, on kaikkien henkilöitä kuormittavien töiden oltava näkyvissä projektisalkussa. Projektisalkku on kerran kuussa tuotettava organisaation työmäärän kuvaus, jossa on tehtyjen töiden toteutuma suunniteltuun verrattuna ja arvio/varaukset tulevaisuudelle. Projektisalkku ajetaan kerran kuussa Hermestietokannasta Excel-raportiksi. Lisäksi projektisalkun tietoja voi käyttää suoraan hyväksi projektiraporteissa ja -suunnitelmissa Rafaello-työkalussa. Toinen seikka, joka ratkaisevasti vaikuttaa projektien onnistumiseen, on se, että projektisalkun tiedot ovat oikein ja ajantasalla. Jokainen henkilö on vastuussa siitä, että hän raportoi tehtäville tekemänsä työtunnit sekä tehtävien ja tuotosten valmistumispäivät oikein mahdollisimman reaaliaikaisesti. Samalla hänen tulee arvioida, kuinka paljon kyseistä työtä on jäljellä ja välittää tietoa projektipäälliköille siitä, onko odotettavissa viivästymisiä projektitöissä. Lähteet Hai98 Haikala, I. et al., Ohjelmistotuotanto. Suomen ATK-kustannus, Espoo, 1998. Ruu99 Ruuska, K., Projekti hallintaan. Suomen ATK-kustannus, Jyväskylä, 1999. Nokia Intranet: YAR 1514 Hermeksen käyttö projektien hallinnassa YAR 1560 Rafaellon käyttö projektien hallinnassa YAR 1561 Assi/Projectin käyttö projektien hallinnassa YAR 1499 Hermes Act käyttöohje YAR 4021 Hermes Assi/Line käyttöohje YAR 4068 Hermes Act Käyttöohje YAR xxxx Hermes Plan Käyttöohje - 27.10.2000 julkaistava versio WWW: http://proto.lpt.fi/luokka/index.html