Henkilöstöjohtamisen keinot saavuttaa valtion budjettitalouden organisaatioissa kustannussäästöjä ja tuloksellisuutta henkilöstön arvo säilyttäen

Henkilöstöjohtamisen keinot saavuttaa valtion budjettitalouden organisaatioissa kustannussäästöjä ja tuloksellisuutta henkilöstön arvo säilyttäen Veli-Matti Lehtonen Toukokuu 2014

2 Sisältö 1 Valtion budjettitalouden organisaatiot osana kansantaloutta henkilöstönäkökulmasta käsin... 4 1.1 Henkilöstön määrällinen kehitys... 4 1.2 Henkilöstövoimavarojen johtamisen tärkeys tuloksenteossa ja sopeutustoiminnassa... 7 1.3 Selvityksen tarkoitus... 8 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2013 ja kehitys vuodesta 2006... 8 2.1 Työtyytyväisyystutkimusten tarkoitus ja hyödyntäminen... 8 2.2 Työtyytyväisyystutkimuksen sisältö ja analysointi... 8 2.3 Henkilöstön työtyytyväisyys vuosina 2006-2013... 9 2.4 Työtyytyväisyyden analysointi päätekijöittäin... 14 2.4.1 Johtaminen... 14 2.4.2 Työn sisältö ja haasteellisuus... 15 2.4.3 Palkkaus... 16 2.4.4 Kehittymisen tuki... 18 2.4.5 Työilmapiiri ja yhteistyö... 21 2.4.6 Työolot... 22 2.4.7 Tiedon kulku... 23 2.4.8 Työnantajakuva... 24 2.4.9 Työtyytyväistutkimuksen muut kysymykset... 26 2.4.10 Työtyytyväistutkimuksen vakiotietokehikosta laskettavat summaindeksit... 26 2.4.11 Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna 2013... 28 2.5 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi... 29 2.5.1 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan... 29 2.5.2 Työtyytyväisyys iän mukaan... 30 2.5.3 Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan... 31 2.5.4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan... 32 2.6 Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna 2013... 33 2.7 Työtyytyväisyyden muodostumisen taustalla olevia tekijöitä... 35 3 Sairauspoissaolot... 37 3.1 Sairauspoissaolojen määrä vuonna 2013... 37 3.2 Sairauspoissaolojen kustannukset vuonna 2013... 39 3.3 Sairauspoissaolojen taustalla olevat tekijät ja toimenpiteet sairauspoissaolojen vähentämiseksi... 40 4 Yhteenveto johtamisen, osaamisen ja työolojen tilasta ja kehittämistoimenpiteistä... 42 4.1 Johtamisen kehittämistoimenpiteet... 43

3 4.2 Osaamisen johtamisen kehittämistoimenpiteet... 45 4.3 Työolojen johtamisen kehittämistoimenpiteet... 47 5 Henkilöstöjohtamisen avulla tuloksellisuuden kautta aikaansaatavat kustannussäästöt valtion organisaatioissa... 48 5.1 Työvoimakustannusten tasoon ja kehitykseen vaikuttaminen... 48 5.2 Työajan tehokas käyttö... 49 5.3 Sairauspoissaolojen suorat kustannussäästö- ja tuottavuusvaikutukset... 51 5.4 Sairauspoissaolojen vaikutukset työkyvyttömyyseläköitymiseen... 52 5.5 Työtyytyväisyyden vaikutukset lähtövaihtuvuuteen ja korvaamiskustannuksiin... 53 5.6 Työurien jatkamisen kustannusvaikutukset vuoden 2013 eläköitymistilanteessa... 55 5.7 Henkilöstön poistumaennuste ja rekrytointitarve... 55 5.7.1 Henkilöstön poistumaennusteet... 55 5.7.2 Henkilöstön rekrytointitarve... 57 5.8 Henkilöstön työtyytyväisyyden ja asiakastyytyväisyyden yhteys... 58 5.9 Kannustavan palkinnan yhteys henkilöstön työtyytyväisyyteen (motivaatioon)... 58 5.10 Lopuksi... 59 6 Lähteet... 62 Liite 1 Työtyytyväisyys hallinnonalan mukaan vuonna 2013... 64 Liite 2 Työtyytyväisyys virastotyypin mukaan vuonna 2013... 65 Liite 3 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2013... 66 Liite 4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna 2013... 67 Liite 5 Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut vuonna 2013... 68 Liite 6 Sairauspäivän hinta valtiolla vuonna 2013... 69

4 1 Valtion budjettitalouden organisaatiot osana kansantaloutta henkilöstönäkökulmasta käsin 1.1 Henkilöstön määrällinen kehitys Valtiolla henkilöstö on keskeisin tuotannontekijä, josta aiheutuvien menojen osuus toimintamenoista on pääosin 65-85 prosenttia, keskiarvon ollessa 75 prosenttia. Siksi tuloksenteon ja henkilöstömenojen kannalta ei olekaan yhdentekevää, miten henkilöstöä johdetaan sekä huolehditaan henkilöstön osaamisesta, motivaatiosta ja työhyvinvoinnista. Tämän tutkimusanalyysin kohteena on valtion budjettitalouden henkilöstö eli valtion budjetista joko kokonaan tai osittain rahoitettavien ministeriöiden ja niiden alaisten virastojen ja laitosten henkilöstö sekä tasavallan presidentin kanslian henkilöstö ja eduskunnan virkamiehet. Kansantalouden tilinpidossa ja Tilastokeskuksen työvoimatutkimuksessa valtion budjettitalouden henkilöstön lisäksi valtion henkilöstöön luetaan mm. valtion liikelaitosten henkilöstö, yliopistosektori, KELA, Suomen Pankki jne. Varsinaisen valtion budjettitalouden henkilöstön kustannusten (vuonna 2013 4,7 mrd. euroa) lisäksi valtion budjetista rahoitetaan arviolta noin 1,4 -kertainen määrä eli noin 6,6 miljardia euroa mm. kuntasektorin, yliopistosektorin sekä toisen asteen ja ammattikorkeakoulujen henkilöstön työvoimakustannuksia sekä yksityisten valtionapulaitosten ja ulkomailta asemamaasta palkattujen lähetystöjen henkilöstömenoja. Myös esim. KELA ja Suomen Pankki ovat tavalla tai toisella budjettirahoituksen piirissä. Valtion budjettitalouden henkilöstömäärä on supistunut vuoden 1988 huippulukemasta eli 215 300 henkilöstöstä 81 200 henkilöön vuonna 2013, kuten kuviosta 1 ja taulukoista 1 ilmenee. Henkilöstövähennys on ollut lukumääräisesti 134 100 eli 62 %. Taulukossa 2 on kaavamainen laskelma siitä, mistä syistä henkilöstö on vähentynyt. Kuvio 1 Valtion budjettitalouden ja liikelaitosten henkilöstömäärä vuosina 1988-2013 Henkilöstön lukumäärä 220 000 200 000 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 Liikelaitokset Budjettitalous 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Valtion budjettitalouden henkilöstön osuus työllisestä työvoimasta on supistunut henkilöstömäärän huippuvuodesta 1988 8,9 prosentista 3,3 prosenttiin vuonna 2013, ks. taulukko 1. Vastaavana aikajaksona osuus palkansaajista on pudonnut 10, 4 prosentista 3,8 prosenttiin ja osuus julkisesta sektorista 33,4 prosentista

5 15,6 prosenttiin. Vuonna 1970 budjettivaltion henkilöstön osuus julkisesta sektorista oli lähes puolet eli 48 prosenttia. Taulukko 1 Valtion budjettitalouden henkilöstön lukumäärä vuosina 1970-2013 sekä osuus työvoimasta, palkansaajista ja julkisesta sektorista Vuosi Työllinen 1) Kaikki pal- 1) Valtion budjettitalouden henkilöstö työvoima kansaajat % työlli- % pal- % julkises- 1 000 %-muu- 1 000 %-muu- %-muu- sestä työ- kansaa- ta sektohenkeä tos henkeä tos henkeä tos voimasta jista rista 1970 2 217-1 696-176 077-7,9 10,4 47,7 1975 2 312 4,3 1 922 13,3 188 120 6,8 8,1 9,8 42,5 1980 2 328 0,7 1 930 0,4 199 380 6,0 8,6 10,3 38,6 1985 2 437 4,7 2 077 7,6 213 256 7,0 8,8 10,3 34,6 1988 2 431-0,2 2 062-0,7 215 326 1,0 8,9 10,4 33,4 1990 2 467 1,5 2 108 2,2 146 948-31,8 6,0 7,0 22,7 1995 2 068-16,2 1 764-16,3 124 670-15,2 6,0 7,1 23,8 2000 2 335 12,9 2 016 14,3 123 721-0,8 5,3 6,1 22,7 2005 2 401 2,8 2 098 4,1 123 821 0,1 5,2 5,9 22,4 2010 2 447 1,9 2 120 1,0 86 383-30,2 3,5 4,1 16,5 2011 2 474 1,1 2 143 1,1 85 072-1,5 3,4 4,0 16,1 2012 2 483 0,4 2 146 0,1 82 774-2,7 3,3 3,9 15,9 2013 2 457-1,0 2 127-0,9 81 210-1,9 3,3 3,8 15,6 1) Lähde: Tilastokeskuksen työvoimatutkimus Budjettitalouden henkilön vähentyminen on ollut pääosin seurausta virastojen ja laitosten liikelaitostamisesta, kuten taulukosta 2 ilmenee. Taulukko 2 Valtion budjettitalouden henkilöstön vähennysten syyt vuosina 1989-2013 (arviolaskelma) Henkilös- % vuoden 1988 tömäärä henkilöstömäärästä Henkilöstömäärä vuonna 1988 215 300 100,0 Henkilöstövähennysten ja henkilöstölisäysten yhteisvaikutus (summa) -134 100-62,3 Henkilöstövähennykset yhteensä vuosina 1989-2013 -147 900-68,7 Liikelaitostaminen vuosina 1989-2013 -78 700-36,6 Budjettileikkaukset vuosina 1993-1996 -13 000-6,0 Suoraan yhtiöittäminen tai yrityistäminen vuosina 1989-2013 -3 400-1,6 Oppilaitosten kunnallistaminen tai yksityistäminen -8 900-4,1 Tuottavuusohjelma vuosina 2005-2011 ja budjettileikkaukset vuosina 2012-2013 -10 000-4,6 Yliopistosektorin siirtyminen BT:n ulkopuolelle -33 900-15,7 Henkilöstölisäykset yhteensä vuosina 1989-2013 13 800 6,4 Henkilöstömäärä vuonna 2013 81 200 37,7 Taulukosta 3 ilmenee, miten työvoimakustannukset ovat muodostuneet vuosina 2005-2013 ansiokehityksen, henkilötyövuosikehityksen ja muiden työvoimakustannustekijöiden yhteisvaikutuksena. Vuonna 2010 tapahtunut suuri pudotus työvoimakustannuksissa ja henkilötyövuosissa johtuu yliopistosektorin siirtymisestä valtion budjettitalouden ulkopuolelle.

6 Taulukko 3 Valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten kehitykseen vaikuttaneet tekijät vuosina 2005-2013 A B C A+B+C Henkilötyövuoden yksikköhinta, /henkilö- Vuo- Ansiotaso- Henkilötyö- Muut Työvoimakustannukset si indeksi 1) vuodet tekijät 2) %- % % valin- työvuosi 3) %-muu- lkm %-muu- %-muu- milj. muu- BKT: tion me- %-muutyövuosi deksi tos tos tos tos sta noista tos 2005 100,0 3,7 120 868 0,4 0,3 5 284 4,4 3,4 14,1 43 718 4,0 2006 103,3 3,3 120 892 0,0-1,4 5 386 1,9 3,2 13,7 44 550 1,9 2007 106,7 3,2 119 599-1,1 1,1 5 563 3,3 3,1 12,9 46 515 4,4 2008 114,7 7,5 117 200-2,0-2,7 5 719 2,8 3,1 12,7 48 796 4,9 2009 120,9 5,4 117 624 0,4-1,3 5 971 4,4 3,5 12,7 50 764 4,0 2010 124,8 3,3 84 721-28,0-0,1 4 488-24,8 2,5 9,0 52 977 4,4 2011 129,2 3,5 83 312-1,7-0,9 4 532 1,0 2,4 9,0 54 400 2,7 2012 134,2 3,9 81 484-2,2 0,0 4 607 1,7 2,4 8,6 56 543 3,9 2013 137,1 2,2 80 380-1,4 0,4 4 662 1,2 2,4 8,5 58 005 2,6 1) Tilastokeskus: Ansiotasoindeksit 2) Sosiaaliturvakustannuksissa tapahtuneet muutokset ja henkilöstön rakenteissa, mm. eläköitymisen ja vaihtuvuuden takia tapahtuneet muutokset ja muut rakennemuutokset 3) Lasketaan jakamalla työvoimakustannukset henkilötyövuosien lukumäärällä Työvoimakustannusten muutokseen vaikuttaa eniten ansiokehitys ja toinen suuri tekijä on henkilöstön määrä ja hyvin pienessä määrin muut tekijät, kuten sosiaaliturvan määrittävä lainsäädäntö ja muut välilliset työvoimakustannustekijät. Organisaatioiden henkilöstön ansiokehityksen perustana ovat pääosin työmarkkinoiden keskusjärjestöjen väliset työmarkkinasopimukset ja pieneltä osin virastotasolla tehtävä palkkausjärjestelmän soveltaminen eli soveltamisliukuma ja rakenneliukuma (mm. henkilöstörakenteen muuttuminen). Kokonaistyövoimakustannusten tasoon organisaatio voi vaikuttaa keskeisimmin henkilöstömäärällään. Oleellista kuitenkin on, että organisaation henkilöstömäärä on oikeassa suhteessa sen tehtäviin. Vuonna 2013 valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten osuus bruttokansantuotteesta oli 2,4 prosenttia ja valtion menoista 8,5 prosenttia, ks. taulukko 3 ja kuvio 2. Kuvio 2 35,0 30,0 25,0 20,0 % osuus 15,0 10,0 5,0 0,0 Valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten osuus bruttokansantuotteesta ja valtion budjetoiduista menoista vuosina 1970-2013 29,2 26,7 26,3 23,5 16,9 6,9 6,9 11,5 11,4 12,2 13,4 13,2 13,9 14,1 13,7 12,9 12,7 12,7 9,0 9,0 8,6 8,5 6,8 6,6 4,5 4,0 3,3 3,2 3,2 3,4 3,3 3,4 3,2 3,1 3,1 3,5 2,5 2,4 2,4 2,4 Prosenttia bruttokansantuotteesta Prosenttia valtion menoista

7 1.2 Henkilöstövoimavarojen johtamisen tärkeys tuloksenteossa ja sopeutustoiminnassa Henkilöstövoimavarojen johtaminen on keskeinen osa valtioyhteisön ja sen organisaatioiden kokonaisjohtamista. Tuloksellisessa toiminnassa ei riitä, että kiinnitetään huomiota vain joihinkin henkilöstöprosesseihin. Henkilöstöprosesseja tulee johtaa kokonaisuutena, koska ne ovat kiinteässä riippuvuussuhteessa toinen toisiinsa, kuten kuviosta 3 ilmenee. Henkilöstövoimavarojen arvo organisaatiolle muodostuu siitä, mitä tuloksia organisaatio saa tulevaisuudessa aikaan nykyisillä henkilöresursseillaan. Kaikella, mitä johtamis- ja kehittämistoimenpiteitä henkilöstön suhteen tehdään, tulee olla kiinteä vaikutus organisaation nykyiseen ja ennen kaikkea tulevaan tulokselliseen (tuottavaan ja vaikuttavaan) ja kustannustehokkaaseen toimintaan. Kuvio 3 Henkilöstöprosessit organisaation henkilöstöstrategian toteuttajina sekä henkilöstövoimavarojen arvon ja tuloksellisuuden muodostuksessa Hankinta Kohdentaminen Osaamisen johtaminen Vaikuttavuus Tuottavuuden johtaminen HENKILÖSTÖVOIMA VARAT Tuottavuus Taloudellisuus Työhyvin voinnin johtaminen Suorituksen johtaminen Palkitseminen Lähde: Lehtonen Veli Matti 2007, 73 Nyttemmin kun ollaan tultu tilanteeseen, jossa valtiontaloudessa on saatava aikaan huomattavia säästöjä, tulisi organisaatiotasolla ja valtioyhteisötasolla tehdä toimenpiteitä, joilla valtion budjettitalouden organisaatioiden tuloksellisuutta saadaan parannettua. Tämän tulisi näkyä säästöinä myös henkilöstömenoissa. Siksi tulee kiinnittää huomiota siihen, että henkilöstö on mitoitettu oikein suhteessa tehtäviin. Tehdään vaikuttavat ja välttämättömät tehtävät innovatiivisin tavoin ja luovutaan vähäarvoisista tai turhista tehtävistä. Samalla tulisi huolehtia siitä, että henkilöstön osaaminen, motivaatio ja työtyytyväisyys pysyvät hyvällä ja mieluummin jatkuvasti nousevalla tasolla.

8 1.3 Selvityksen tarkoitus Tämän selvityksen tarkoituksena on ensinnäkin analysoida valtion henkilöstön työtyytyväisyyden tilaa vuonna 2013 ja kehittymistä vuodesta 2006 alkaen, sairauspoissaoloja ja yleensä työajan käyttöä sekä kokonaisuudessaan johtamista, osaamista ja työoloja. Toiseksi selvityksessä pureudutaan henkilöstölaskennan keinoin siihen, miten johtamistoimenpiteillä on mahdollista saada aikaan kustannussäästöjä valtiontaloudessa. Johtamisen on myös mahdollistettava, että henkilöstö kantaa osaltaan vastuuta, on innovatiivinen ja tavoittelee kustannussäästöjä. Samalla on huolehdittava siitä, että henkilöstö on pätevää, motivoitunutta ja se voi hyvin. 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2013 ja kehitys vuodesta 2006 2.1 Työtyytyväisyystutkimusten tarkoitus ja hyödyntäminen Siitä, miten organisaatio on onnistunut kuviossa 3 esiin tuotujen henkilöstöprosessien johtamisessa ja toteutuksessa, saadaan monilta osin tietoja työtyytyväisyystutkimuksista. Henkilöstön työtyytyväisyys on tärkein ja vaikuttavin strategisen henkilöstöjohtamisen tunnusluku. Lisää henkilöstöinformaatiota löytyy mm. Työnantajan henkilöstötieto Tahti -järjestelmästä saatavista henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvuista ja muusta informaatiosta. Sekä organisaatiokohtaisissa että valtioyhteisötason analyyseissä on tarkoitus em. tiedon pohjalta nostaa esiin ne keskeiset henkilöstöasiat, joita on erityisesti tarve ylläpitää ja parantaa. Asiat eivät muutu hyvään suuntaan itsestään, vaan siinä tarvitaan konkreettisia ja organisoituja kehittämistoimenpiteitä. Kehittämistyössä keskeistä on tavoitteenasettelu, vastuutus, tekeminen ja toteutuksen seuranta. Seuraavissa luvuissa analysoidaan työtyytyväisyyden tilaa ja kehitystä koko valtioyhteisötasolla. Samanlaista työtä tulisi tehdä myös virastotasolla tehtävien kehittämistoimenpiteiden perustaksi. Tämän selvityksen tarkoitus on tarjota apua virastoissa tehtävään analysointityöhön sekä tarjota vertailutietoa valtiotasolta. 2.2 Työtyytyväisyystutkimuksen sisältö ja analysointi Henkilöstön työtyytyväisyyttä on mitattu valtiolla vuodesta 2004 lähtien VMBaro -järjestelmällä. Organisaatiot, joilla VMBaro on käytössä, saavat järjestelmästä omien tietojensa lisäksi vertailutietoja erilaisilla luokituksilla koko valtiolta, hallinnonaloilta ja virastotyypeistä. VMBarolla tehtävien työtyytyväisyystutkimusten piirissä on vuosittain 65-70 prosenttia valtion budjettitalouden koko henkilöstä. Jos puolustusvoimat, jolla on omat henkilöstötutkimuksensa, jätetään peittolaskelmien ulkopuolelle, niin VMBaro -sisältöisten työtyytyväisyystutkimusten kohdejoukko kattaa yli 80 prosenttia valtion henkilöstöstä. Kyselyiden vastausprosentti oli vuonna 2013 keskimäärin 68 eli suhteellisen korkea. Varsinainen työtyytyväisyyskysely koostuu kahdeksasta työtyytyväisyyden päätekijästä, jotka sisältävät 2-5 työtyytyväisyyskysymystä, joita on kaikkiaan 29, ks. taulukko 4. Päätekijät ovat johtaminen, työn sisältö ja haasteellisuus, palkkaus, kehittymisen tuki,

9 työilmapiiri ja yhteistyö, työolot, tiedon kulku ja työnantajakuva. Lisäksi työtyytyväisyyskyselyn vakiokysymyssisällössä on 6 erillistä kysymystä, jotka koskevat henkilökiertoa, työpaikan vaihtoa, työpaikan suosittelua, uudistumista ja innovatiivisuutta, työhyvinvointia ja työuran jatkamista. Työtyytyväisyyttä mitataan viisiportaisella asteikolla, jossa 1 = erittäin tyytymätön, 2 = tyytymätön, 3 = ei tyytymätön eikä tyytyväinen, 4 = tyytyväinen ja 5 = erittäin tyytyväinen. Työtyytyväisyysindeksit saavat arvot 1-5 ja ne lasketaan ylemmille tasoille henkilön kysymyksittäisten indeksien aritmeettisina keskiarvoina. Lisäinformaatiota VMBaron työtyytyväisyystutkimuksesta, esimiesbarometrista ja palkkausjärjestelmän toimivuustutkimuksesta löytyy VMBaron kotisivuilta osoitteesta http://www.baro.vm.fi/. Analysoitaessa työtyytyväisyysindeksejä tulee kiinnittää huomio sekä niiden tasoon että kehitykseen. Myös jakauma- ja hajontatietojen tarkastelu on tärkeää. Työtyytyväisyyden kriittisenä rajana indeksiasteikolla 1-5 voidaan pitää indeksilukua 3. Jos työtyytyväisyysindeksit (kokonaisindeksi, pääryhmäindeksi, kysymyksittäiset indeksit) ovat 3:n alapuolella, siihen on kiinnitettävä kriittistä huomiota ja on ryhdyttävä tarvittaessa korjaustoimenpiteisiin. Indeksin ollessa 3-3,5 henkilöstön työtyytyväisyys on tyydyttävällä tasolla, vaikkakin parantamistoimenpiteille on tarvetta. Kun työtyytyväisyys ylittää 3,5 voidaan puhua normaalia paremmasta tasosta ja 4:n jälkeen työtyytyväisyyden voidaan todeta olevan kunnossa. On korostettava, että organisaatioiden toiminnasta, henkilöstörakenteesta ja kulttuurista johtuen arvoasetelmissa on eroja ja ne vaikuttavat myös työtyytyväisyysindeksien tasoon. Tämä on otettava huomioon työtyytyväisyystutkimusten tulosten analysoinnissa. Aikasarjatarkasteluissa ja luvuissa yliopistosektori, joka siirtyi vuoden 2010 alussa valtion budjettitalouden ulkopuolelle, ei ole mukana. Jäljempänä olevissa työtyytyväisyyttä havainnollistavissa kuvioissa on käytetty usein lähtöpisteistä leikattuja ja harva-asteisia asteikkoja, jotta suhteet ja pienetkin muutokset saadaan visuaalisesti esiin. Sinänsä koko valtion tasolla pienetkin muutokset ja erot ovat tilastollisesti merkitseviä, kuten jäljempänä olevan taulukon 5 karkeasti määritellyistä merkitsevyysrajoista ilmenee. 2.3 Henkilöstön työtyytyväisyys vuosina 2006-2013 Valtion henkilöstön työtyytyväisyys asteikolla 1-5 oli 3,42 vuonna 2013 eli se on parantunut hieman vuoden 2012 indeksiin 3,40 verrattuna, kuten kuviosta 4 ja taulukosta 4 ilmenee. Vuosina 2006-2013 työtyytyväisyys on parantunut 3,29:stä 3,42:een. Vuoteen 2012 verrattuna vuonna 2013 johtamisessa on ollut pientä laskua, työn sisältö ja haasteellisuus on pysynyt ennallaan ja kaikilla muilla pääryhmätasoilla on tapahtunut vähäistä paranemista. Tilastollisesti

10 merkitsevä 0,07 indeksipisteen parannus on tapahtunut tiedon kulussa. Palkkauksessa parannus on ollut melkein merkitsevä eli 0,04 indeksipistettä. Taulukko 4 Henkilöstön työtyytyväisyys valtiolla vuosina 2006-2013 Muutos Työtyytyväisyystekijä 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 06-13 12-13 1 Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 3,47 3,45 0,18-0,02 1.1 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3,48 3,51 3,57 3,59 3,57 3,62 3,66 3,67 0,19 0,01 1.2 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,04 3,07 3,15 3,16 3,13 3,16 3,22 3,22 0,18 0,00 1.3 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä 3,14 3,18 3,22 3,26 3,30 3,43 3,46 3,47 0,33 0,01 1.4 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,42 3,44 3,50 3,53 3,62 3,70 3,77 3,78 0,36 0,01 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 3,14 3,13 3,13-0,01 2 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63 3,66 3,70 3,70 0,07 0,00 2.1 Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 3,48 3,48 3,49 3,51 3,45 3,52 3,54 3,55 0,07 0,01 2.2 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3,79 3,80 3,79 3,82 3,77 3,80 3,84 3,83 0,04-0,01 2.3 Työn haastavuus 3,80 3,82 3,81 3,84 3,83 3,84 3,88 3,88 0,08 0,00 2.4 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,43 3,46 3,49 3,50 3,49 3,48 3,55 3,54 0,11-0,01 3 Palkkaus 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80 2,85 2,86 2,90 0,20 0,04 * 3.1 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2,88 2,85 2,97 3,08 2,99 3,06 3,07 3,12 0,24 0,05 ** 3.2 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 2,65 2,59 2,71 2,83 2,75 2,82 2,82 2,88 0,23 0,06 ** 3.3 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2,64 2,61 2,69 2,75 2,67 2,72 2,72 2,74 0,10 0,02 3.4 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,66 2,63 2,72 2,82 2,77 2,82 2,83 2,88 0,22 0,05 ** 4 Kehittymisen tuki 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14 3,17 3,20 3,21 0,01 0,01 4.1 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,03 3,05 3,11 3,13 3,11 3,13 3,17 3,18 0,15 0,01 4.2 Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet 3,36 3,37 3,32 3,39 3,29 3,38 3,35 3,42 0,06 0,07 ** 4.3 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 3,04 3,04 3,04 0,00 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 3,72 3,77 3,79 0,21 0,02 5.1 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3,43 3,47 3,53 3,55 3,54 3,59 3,64 3,68 0,25 0,04 * 5.2 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3,79 3,81 3,85 3,87 3,86 3,88 3,92 3,93 0,14 0,01 5.3 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,50 3,53 3,58 3,61 3,61 3,64 3,68 3,70 0,20 0,02 5.4 Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3,60 3,64 3,76 3,74 3,78 3,78 3,86 3,84 0,24-0,02 6 Työolot 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 3,57 3,59 3,62 0,11 0,03 6.1 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3,62 3,63 3,63 3,68 3,74 3,82 3,86 3,89 0,27 0,03 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3,45 3,42 3,48 3,47 3,51 3,50 3,51 3,54 0,09 0,03 6.3 Jaksaminen ja energisyys 3,29 3,32 3,37 3,37 3,35 3,38 3,41 3,44 0,15 0,03 6.4 Työtilat ja työvälineet 3,67 3,65 3,57 3,63 3,55 3,59 3,56 3,60-0,07 0,04 * 7 Tiedon kulku 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00 3,10 3,08 3,15 0,14 0,07 ** 7.1 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3,12 3,12 3,15 3,21 3,08 3,19 3,16 3,23 0,11 0,07 ** 7.2 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja 2,91 2,95 2,98 3,03 2,93 3,02 2,99 3,08 0,17 0,09 ** 8 Työnantajakuva 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18 3,23 3,28 3,30 0,13 0,02 8.1 Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3,38 3,31 3,33 3,39 3,37 3,42 3,47 3,52 0,14 0,05 ** 8.2 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3,26 3,24 3,28 3,27 3,25 3,30 3,34 3,36 0,10 0,02 8.3 Arvojen toteutuminen käytännössä 2,87 2,87 2,94 2,93 2,94 2,95 3,01 3,03 0,16 0,02 Y Työtyytyväisyys yhteensä 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33 3,37 3,40 3,42 0,13 0,02 9.1 Halukkuus henkilökiertoon, % 42 42 43 41 43 41 44 41-1,00-3,00 10.1 Aikomus vaihtaa työpaikkaa siihen tyytymättömyyden vuoksi, % 20 21 18 17 18 19 18 16-4,00-2,00 A1.1 Nykyisen työpaikkasi suositteluhalukkuus ystävällesi; % 69 73 73 74 1,00 B2.1 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 3,22 3,25 3,27 0,02 C3.1 Oma arvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla 4-10 7,55 7,66 7,71 7,75 0,04 JO Johtajuusindeksi 3,25 3,31 3,35 3,37 0,02 OS Osaamisen johtamisindeksi 3,40 3,45 3,50 3,49-0,01 TY Työolojen johtamisindeksi 3,58 3,65 3,68 3,70 0,02 VATU:n aikaansaannoskyvyn indeksit OKU Osaamisen kehittyminen ja uudistuminen 3,31 3,36 3,41 3,41 0,00 MTI Motivaatio ja työn imu 3,53 3,60 3,64 3,66 0,02 JTV Johtaminen ja työyhteisön vuorovaikutus 3,35 3,41 3,46 3,47 0,01 Muutos: *=tilastollisesti melkein merkitsevä; **=tilastollisesti merkitsevä; ***=tilastollisesti erittäin merkitsevä

11 Taulukko 5 Työtyytyväisyysindeksien muutosten suuruuden tilastollinen merkitsevyys asteikolla 1-5 Indeksipisteiden (1-5) muutos Organisaation koko Melkein merkitsevä Merkitsevä Erittäin merkitsevä Koko valtiotaso 0,04 0,05-0,09 0,10 tai yli 300-1 000 hengen organisaatio 0,08-0,11 0,12-0,14 0,15 tai yli Alle 100 hengen organisaatio 0,18-0,20 0,21-0,25 0,26 tai yli 20 hengen työyhteisö 0,20-0,22 0,23-0,27 0,28 tai yli Kaikkein paras tilanne edellisten vuosien tapaan on työilmapiirissä ja yhteistyössä, joka sai vuonna 2013 korkeimman indeksipisteluvun 3,79 ja kehitystrendi on ollut koko ajan nouseva, ks. kuviot 4 ja 5 ja taulukko 4. Kohta kuvaa työyhteisön sisäistä yhteistyötä ja yleistä työilmapiiriä, oikeudenmukaista kohtelua työtovereiden taholta, osaamisen ja työpanoksen arvostusta ja sukupuolten tasa-arvoa eli kunkin ihmisen toimintaa työyhteisön hyvänä ja rakentavana jäsenenä. Myös työn sisältö ja haasteellisuus on valtiolla ollut koko ajan hyvällä tasolla, indeksiarvon ollessa 3,70 vuonna 2013. Työolot (mahdollisuus sovittaa yhteen työ- ja yksityiselämä, työpaikan varmuus, jaksaminen ja energisyys sekä työtilat ja työvälineet) ovat myös kohtuullisella tasolla (indeksi vuonna 2013 oli 3,62) ja kehitystrendi on ollut nouseva. Johtamisessa (esimiehen antama tuki, töiden organisointi, palautteen anto, oikeudenmukainen kohtelu, johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä) on tapahtunut vähäistä huononnusta. Johtamisen indeksi oli 3,45 vuonna 2013 kun edellisenä vuonna oli 3,47. Työnantajakuvaa (työpaikan maine ja arvot) mittaava indeksi vuonna 2013 oli 3,30 ja kehitystrendi on ollut nouseva. Kuvio 4 Työtyytyväisyyden taso ja kehitys vuosina 2006-2013 päätyötyytyväisyystekijöittäin Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS TYÖOLOT JOHTAMINEN TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA KEHITTYMISEN TUKI TIEDON KULKU PALKKAUS

12 Tärkeys huomioonottaen hälyttävä indeksien taso (3,21) ja kehitys on kehittymisen tuessa (uralla eteneminen, työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet, tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä). Vuosina 2006-2013 ei ole onnistuttu saamaan kehitystrendiä muiden työtyytyväisyyden päätekijöiden tavoin kunnolla nousevalle kehitysuralle ja nyt ollaankin edelleen vuoden 2006 tasolla. Vaikka tiedon kulku (sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä, työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa) on tasollisesti alhainen (indeksi 3,15), niin tilanne on parantunut vuoteen 2012 verrattuna 0,07 indeksipisteellä ja muutos parempaan suuntaan on tilastollisesti merkitsevä. Kuvio 5 Työtyytyväisyys päätekijöittäin vuonna 2013 TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ 3,42 TYÖNANTAJAKUVA 3,30 JOHTAMINEN 3,90 3,70 3,45 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,90 2,50 TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS PALKKAUS TIEDON KULKU 3,15 3,21 KEHITTYMISEN TUKI 3,62 TYÖOLOT 3,79 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ Palkkausindeksi (2,90), jossa selvitetään palkkauksen perusteiden tuntemusta ja palkkausjärjestelmän toimivuutta, on kriittisenä pidettävän indeksirajan 3 alapuolella. Alhainen taso selittyy osittain sillä, että kun tiedusteluissa kysytään palkkaukseen liittyviä asioita, niin saadaan aina huonoja arvosanoja. Näin työtyytyväisyysindeksien tasoa palkkauksessa ei voida arvioida samalla tavalla kuin muita työtyytyväisyystekijöitä. Myönteisenä asiana on todettava, että nousutrendi vuosina 2006-2013 on työilmapiirin ja yhteistyön sekä johtamisen kanssa ollut kaikista työtyytyväisyyden pääkohdista nopeinta. Parannus (0,04 indeksipistettä) vuodesta 2012 on tilastollisesti melkein merkitsevä. Kun analysoidaan työtyytyväisyystutkimuksen tuloksia, on tarpeen tarkastella sekä organisaatioissa että valtiolla hyvien ja huonojen vastausten jakaumista eri taustaluokitusten suhteen, kuten kuviossa 6 on tehty työtyytyväisyystekijöittäin vuoden 2013 tuloksista. Edellä mainitun tapaiset tulokset erilaisilla luokituksilla löytyvät VMBaron vakioraporteista. Luokituksina ovat yksikkö (organisaatiotulosteet), vuosi, henkilöstöryhmä, sukupuoli, ikä, koulutustausta, ja palvelussuhteen pysyvyys.

13 Kuvio 6 Työtyytyväisyyden arvosanojen vastausjakauma kysymyksittäin vuonna 2013 JOHTAMINEN Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn.ja Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 5 3 5 4 4 8 14 10 19 12 8 21 20 18 27 30 31 34 43 46 40 40 38 31 15 19 6 14 25 9 TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS Tulos ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Työn haastavuus Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 2 2 2 2 4 9 10 7 6 11 23 29 19 19 26 49 51 48 49 45 18 10 23 23 14 PALKKAUS Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen Palkkauksen oikeudenmukaisuus 11 7 11 14 12 20 24 27 26 24 33 33 28 36 32 27 33 28 20 26 5 6 5 4 5 KEHITTYMISEN TUKI Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen Tulos /kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 6 6 4 8 15 15 13 18 31 37 40 40 40 33 31 28 8 7 11 5 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sukupuolten tasa arvon toteutuminen työyhteisössä 2 3 1 3 2 7 10 5 7 5 22 21 17 24 24 48 48 52 49 42 21 17 25 17 26 TYÖOLOT Mahdollisuudet yhteensovittaa työ ja yksityiselämä Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Jaksaminen ja energisyys Työtilat ja työvälineet 4 2 7 7 4 4 11 11 14 12 17 22 22 28 21 50 46 41 47 44 17 25 19 10 16 TIEDON KULKU Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja 7 5 8 19 18 21 32 32 33 35 38 32 7 7 7 TYÖNANTAJAKUVA Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminenn käytännössä 5 3 4 7 13 10 12 18 37 32 37 43 44 37 39 27 8 12 8 4 YHTEENSÄ 5 14 28 40 13 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua 5 15 35 38 7 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen Yleinen havainto on, että vastausjakaumissa keskimääräisten eli neutraalien arvosanojen (ei tyytymätön eikä tyytyväinen) osuus vastauksista on kysymyksittäin melko samaa suuruusluokka eli kolmanneksen, tosin vaihteluitakin on. Indeksikeskiarvojen erot muotoutuvat siten pääosin huonojen ja hyvien arvosanojen suhteen perusteella. Esimerkiksi palkkauksessa on suhteellisesti enemmän huonoja arvosanoja kuin hyviä. Tästä johtuu, että tyytyväisyys palkkaukseen on indeksiarvon 3 alapuolella. Parannustoimenpiteitä organisaatiotasolla tehtäessä tulee kiinnittää huomiota tyytymättömiin ja parantaa erityisesti tässä kohderyhmässä asioita. Tuottamalla työtyytyväisyyslukuja erilaisilla luokituksilla saadaan selville, missä kohderyhmissä ongelma

14 pääosin on vai onko se yleistä. Keskiarvoindeksien ohella tavoitetasoja voidaan asettaa esimerkiksi siten, että erittäin tyytymättömien ja tyytymättömien määrälle asetetaan pienenevä tavoitetaso. Kun työtyytyväisyystutkimusten perusteella nousee esiin parannettavia asioita, pitää paikantaa edellä mainitulla tavalla kohderyhmä ja etsiä taustasyyt tilanteelle. Tässä saatetaan joskus tarvita lisäselvityksiä. Yksi keino on selvittää asioita avoimin keskusteluin yhteisissä henkilöstökokouksissa/kehittymistilaisuuksissa ja tulos- ja kehityskeskusteluissa. 2.4 Työtyytyväisyyden analysointi päätekijöittäin 2.4.1 Johtaminen Taulukosta 4 ja kuvioista 7 ja 8 havaitaan, että henkilöstön mielestä esimiehet kohtelevat heitä oikeudenmukaisella tavalla. Indeksipistearvo vuonna 2013 oli johtamistyytyväisyyskysymyksistä korkein eli 3,78. Myös parannus vuodesta 2006 on ollut kaikista työtyytyväisyystekijöistä suurinta eli 0,36 pistettä. Kuvio 7 Tyytyväisyys johtamiseen vuonna 2013 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,13 JOHTAMINEN 4,00 3,45 3,50 3,00 3,67 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 2,50 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,78 3,22 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,47 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä Esimiehen antamaan tukeen työnteossa ja sen edellytysten luonnissa oltiin myös tyytyväisiä, indeksiarvo oli 3,67 vuonna 2013 ja kehitystrendi vuodesta 2006 on ollut nouseva. Henkilöstön tyytyväisyys saamaansa palautteeseen on parantunut 3,14:sta vuonna 2006 3,47:ään vuonna 2013 eli 0,33 pisteellä, ollen siten kaikista työtyytyväisyystekijöistä toiseksi suurinta. Tämä on myönteistä, koska oikean ja rakentavan palautteen saanti on henkilöstön suorituksen ja työtuloksen johtamisessa yksi tärkeimpiä asioita. Organisaatioiden tuleekin huolehtia siitä, että myönteinen kehitys jatkuu ja päästään lähellä 4:ää oleviin työtyytyväisyyslukemiin.

15 Erääksi keskeisimmäksi johtamisen kehittämiskohteeksi nousee valtiolla työskentelevien henkilöiden mielipiteiden pohjalta töiden yleinen organisointi, jossa työtyytyväisyysindeksi oli vuonna 2013 vain 3,22. Kaikkein eniten parannettavaa on Johdon toiminnassa esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä, jossa indeksi oli 3,01vuonna 2010, 3,09 vuonna 2011, 3,14 vuonna 2012 ja 3,13 vuonna 2013. Kuvio 8 Tyytyväisyys johtamiseen vuosina 2006-2013 4,00 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä JOHTAMINEN Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 2.4.2 Työn sisältö ja haasteellisuus Valtiolle on tyypillistä, että henkilöstö kokee työnsä haastavaksi (työtyytyväisyysindeksi vuonna 2013 oli 3,88) ja ovat tyytyväisiä työnsä itsenäisyyteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa työnsä sisältöön (työtyytyväisyysindeksi oli 3,83 vuonna 2013), ks. taulukko 4 ja kuviot 9 ja 10. Kokonaisuudessaan työn sisältöä ja haasteellisuutta mittaavat indeksit ovat kääntyneet pitkän suvantokauden jälkeen nousevalle kehitysuralle, jolloin sekä tason että kehityksen suhteen tilanne on hyvä. Tulokset osoittavat, että lähtökohdat entistä innovatiivisemmille ja haastavien töiden kautta oppiville työyhteisöille ovat olemassa. Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeyttä (indeksi 3,55) ja työn innostavuutta (indeksi 3,54) pitää pyrkiä täsmätoimenpitein jatkuvasti parantamaan.

16 Kuvio 9 Tyytyväisyys työn sisältöön ja haasteellisuuteen vuonna 2013 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,54 TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS 3,90 3,70 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 Tulos ja muiden 3,55työtavoitteiden selkeys Työn haastavuus 3,88 Työn itsenäisyys ja 3,83mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Kuvio 10 Tyytyväisyys työn sisältöön ja haasteellisuuteen vuosina 2006-2013 Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Työn haastavuus Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo Tulos ja muiden työtavoitteiden selkeys 2.4.3 Palkkaus Jotta ihmisen tulokselliseen työkäyttäytymiseen ja -toimintaan voidaan palkkauksella vaikuttaa, hänen pitää tuntea palkkauksensa perusteet ja kokea, että palkkausjärjestelmä on oikeudenmukainen ja että hän voi työsuorituksellaan ja osaamisellaan vaikuttaa palkkaukseensa. Työtyytyväisyyskyselyn perusteella em. asiat eivät ole kunnossa, koska palkkauksen perusteiden selkeyttä ja ymmärrettävyyttä lukuun ottamatta osatyötyytyväisyysindeksit ovat kriittisenä pidettävän indeksiarvon 3 alapuolella, ks. taulukko 4 ja kuviot 11 ja

17 12. Kuitenkin muissa tekijöissä kuin palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä on tapahtunut tilastollisesti merkitsevää parannusta, kuten taulukosta 4 ja kuviosta 12 ilmenee. Palkkaustyytyväisyyden hyvyyttä arvioitaessa on tosin huomattava, että palkkauskysymykset saavat aina kaikissa tutkimuksissa huonoja arvosanoja. Se ei kuitenkaan poista sitä, ettei asioita ole tarve parantaa. Se, että ihmiset kokevat palkkauksensa muuttuvan melko huonosti työsuorituksensa muutosten myötä on järjestelmän toimivuuden kannalta huolestuttavaa, koska valtiolla tuloksellisuutta edistäviin palkkausjärjestelmiin tehdyt investoinnit ovat huomattavia yleisiin työmarkkinoihin verrattuna. Palkkausjärjestelmän soveltamiseen käytettävissä olevia varojen tulisi kohdentua henkilöille, joiden tuloksellisuus ja työssä hyödynnettävä ammatinhallinta on eniten parantunut. Myös palkkauksessa oikeudenmukaisuuden tuntemus on toimivuutta ajatellen keskeistä, ei esimerkiksi eri yksiköiden ja henkilöstöryhmien välinen potti- tai kiintiöajattelu. Lähtökohtaisesti henkilön tuloksellisuuden paranemisen kautta palkankorotuksen pitäisi maksaa itsensä takaisin. Vastaavasti työsuorituksen tuloksellisuuden alentuessa sen tulisi näkyä alennuksena suoritusarvioinnissa ja sitä kautta alennuksena henkilökohtaisessa palkanosassa. Näin ei kuitenkaan käytännössä useinkaan tapahdu, ei valtiolla eikä muillakaan työmarkkinoilla Se, että viime vuosina työtyytyväisyys palkkaukseen on parantunut, johtunee osin valtiolla toteutuneesta muihin sektoreihin verrattuna kilpailukykyisestä ansiokehityksestä. Kuvio 11 Tyytyväisyys palkkaukseen vuonna 2013 PALKKAUS 3,90 3,70 3,50 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,88 3,30 3,10 2,90 2,70 2,90 3,12 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2,50 2,74 2,88 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Kun tarkasteltiin regressioanalyysillä yksinomaan palkkauksen soveltamisen vaikutusta henkilöstön kokonaistyötyytyväisyyteen virastoaineistolla vuonna 2013, niin saatiin seuraavia tuloksia. Mitä suurempi %-osuus viraston henkilöstöstä sai ryhmäkohtaista tulopalkkiota, niin sitä parempi oli viraston henkilöstön kokonaistyötyytyväisyys. Henkilöiden, jotka saivat vuoden aikana henkilökohtaisen palkankorotuksen henkilökohtaisen työtuloksen, ammatinhallinnan ja muiden henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella, %-osuudella viraston henkilöstöstä oli suoraviivainen tilastollisesti melkein merkitsevä yhteys palkkausta koskevaan tyytyväisyyteen ja tilastollisesti merkitsevä yhteys palkkauksen muuttumista työsuorituksen muutoksen myötä koskevaan tyytyväisyyteen. Sen sijaan muuttujalla palkankorotuksen saaneiden %-osuus henkilöstöstä vaativuusluokan korotuksen seurauksena ei ollut vaikutusta virastojen välisiin työtyytyväisyyserojen syntyyn.

18 Em. analyyseissa tarkasteltiin ainoastaan henkilökohtaisen palkanosan ja tulospalkkauksen yhteyksiä työtyytyväisyyteen. Kun analyysiin otetaan mukaan voimakkaammin työtyytyväisyyteen vaikuttavia tekijöitä, niin em. kannustavien palkkaustekijöiden vaikutus lähes katoaa. Edellä olevat tulokset kuitenkin näyttävät jossain määrin toteen sen, että palkkauksen kannustavilla elementeillä eli henkilökohtaisella palkalla ja ryhmäkohtaisilla tulospalkkioilla voidaan parantaa henkilöstön työtyytyväisyyttä ja sitä kautta tuloksellisuutta. Kuvio 12 Tyytyväisyys palkkaukseen vuosina 2006-2013 Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 2,70 2,60 2,50 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys PALKKAUS Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen oikeudenmukaisuus Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2.4.4 Kehittymisen tuki Organisaation menestykselle on elintärkeää, että sen henkilöstöllä on laaja-alaiset valmiudet antava ja kulloisiinkin töihin soveltuva ammatillinen koulutus sekä monipuolinen työkokemus. Tärkeää on, että ihmisten osaamisia kehitetään etupäässä haastavia ja monipuolisia töitä tekemällä, mutta myös sitä tukevalla koulutuksella ja muilla toimenpiteillä, vaikkapa hallitulla henkilökierrolla. Mitä paremmin henkilö pystyy näkemään myönteisen urakehityksensä, niin sitä motivoituneempi ja tyytyväisempi hän on. Tämä taas näkyy hänen parempana tuloksellisuutenaan. Urakehityksen ennakoitavuudella turvataan organisaatiossa ja valtiolla myös avainosaamisten pysyminen ja sitä kautta kestävä tuloksellisuus. Henkilöstön tyytyväisyydessä kehittymisen tukeen on selkeästi parannettavaa, kuten taulukosta 4 ja kuvioista 13 ja 14 havaitaan. Tämä koskee erityisesti tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuutta osaamisen kehittämisen välineenä (työtyytyväisyysindeksi 3,04) ja uralla etenemisen tukemista (työtyytyväisyysindeksi 3,18). Työpaikkakoulutusmahdollisuuksiin ja muihin osaamisen kehittämistoimenpiteisiin ollaan kehittymisen tukitekijöistä tyytyväisimpiä (työtyytyväisyysindeksi 3,42). Tässäkään asian tärkeys huomioon ottaen ei olla riittävällä tasolla. Vuonna 2013 henkilöstökoulutuspäiviä henkilötyövuotta kohti oli valtiolla 5 työpäivää, mikä sinänsä on korkea taso. Epäselväksi jää onko koulutus ollut sisällöltään riittävän hyödyllistä ja vaikuttavaa.

19 Tarve onkin tehostaa ja uudistaa toimenpiteitä, joilla osaamista kehitetään. Valtion asiantuntijatyössä tulee kiinnittää erityisesti huomiota haastavien käytännön työtehtävien kautta tapahtuvaan osaamisen kehittämiseen. Tätä asiaa ei riittävästi mielletä niin johdon, esimiesten kuin henkilöstönkään keskuudessa. Helppo on puhua vain koulutustilaisuuksista ja -päivistä, vaikkakin ne ovat menettäneet osaamisen kehittämistapana paljon merkitystään. Kuvio 13 Tyytyväisyys kehittymisen tukeen vuonna 2013 Tulos /kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä KEHITTYMISEN TUKI 3,90 3,70 3,503,21 3,30 3,10 2,90 2,70 3,04 2,50 3,18 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,42 Työpaikkakoulutusmahdollis uudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet Kuvio 14 Tyytyväisyys kehittymisen tukeen vuosina 2006-2013 3,50 Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 2,70 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Työpaikkakoulutusmahdollisuu det ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet KEHITTYMISEN TUKI Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Tulos /kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä

20 Toimenpiteitä pitää kohdistaa ennen kaikkea uusien henkilöiden ja vähän työkokemusta omaavien tehokkaaseen ja laaja-alaiseen perehdyttämiseen mm. perehdyttämisohjelmin, parityöskentelyn ( mestari kisälli ), mentoroinnin, yhdessä työskentelyn ja suunnitellun ura-ajattelua tukevan henkilöstökierron avulla. Tarvitaan myös valmennusta ja koulutusta, joilla hankitaan jotain uusia täsmätaitoja. On huomattava, että kullakin henkilöllä tulee olla myös henkilökohtainen vastuu ja motivaatio kehittää omaa osaamistaan ja työmarkkinakelpoisuuttaan. Tämä koskee erityisesti kunkin omaa ammatillista taustakoulutusta ja yleisiä taitoja. Nykypäivänä kehittämistoimenpiteitä ei mitata kaavamaisten koulutuspäivien lukumäärällä vaan sillä, miten opitaan vanhaa (perehtyjät) ja uutta tehokkaimmin ja motivoivimmin toimenpitein. Yhä niukkenevat kehittämisrahat pitää saada entistä vaikuttavimmin ja kustannustehokkaimmin käytettyä. Henkilöstöä tulee myös valmentaa ja vastuuttaa ryhmätyötaitojen lisäksi, suoriutumaan uusista haastavista työtehtävistä itsenäisesti asioihin itse perehtyen, uutta luoden ja työtehtävät loppuun saattaen. Keskeinen henkilöstön kehitettävä asia ja ominaisuus on KYKY SAADA AIKAAN TULOKSIA. Vuonna 2010 VMBaron työtyytyväisyyskysymyskehikkoon lisättiin uusi kysymys Tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä. Vaikka vuosina 2010-2013 on tapahtunut myönteistä kehitystä, indeksi on huolestuttavan alhaisella tasolla (3,04) ja oli sama kuin vuonna 2012. Tulos- ja kehityskeskustelut lienevät osin jääneet rutiininomaisiksi ilman todellista vaikuttavuutta oleviksi rutiininomaisiksi johtamistoiminnoiksi. Kun keskusteluihin käytetään organisaatioissa paljon aikaa, niin niistä tulisi saada aikaan myös käytännön tuloksia. Organisaatioissa ja valtion keskustasolla tulisi tehdä toimenpiteitä, joilla tulos- ja kehityskeskustelut nousisivat ihmisten työtulosten ja osaamisen johtamisen aidoiksi työkaluiksi. Keskusteluja käyviltä henkilöiltä tulisi itseltään odottaa huomattavasti enemmän lisäarvoa tuottavaa panostusta ja avoimuutta. Yksistään esimiehet eivät voi keskustelujen vaikuttavuutta parantaa, vaan suuri vastuu keskustelujen onnistumisessa on myös keskustelujen kohteena olevilla henkilöillä. Eri yhteyksissä tehtävin toimenpitein ja menettelyin, mukaan lukien KIEKU, tulisi kehittää tulos- ja kehityskeskustelujen tai vastaavien sisältöä ja vuorovaikutteisuutta siten, että niissä aidosti parannetaan tavoitteiden asettelua, suorituksen arviointia ja osaamisen kehittämistä. Tämä voisi tapahtua esimerkiksi tekemällä koko valtiolle ohjaava tulos- ja kehityskeskustelujen sisältömalli, jota yksittäiset organisaatiot voisivat tarvittaessa muokata omia erityistarpeitaan vastaavaksi. Ennen henkilökohtaisia keskusteluja, yksikössä on tarpeen käydä ryhmäkeskustelu, jossa sovitaan yhteisistä koko organisaatiolle asetettujen tulostavoitteiden pohjalta johdetuista ja muista tulos- ja kehittymistavoitteista sekä keinoista, miten ne yhteistyöllä saadaan aikaan. Tietenkin suorituksen, osaamisen ja motivaation johtaminen on jatkuvaa toimintaa, mutta vähintään kerran vuodessa toteutettavissa tulos- ja kehityskeskusteluissa se tehdään perusteellisemmin ja pitkäjänteisemmin. Yksi tapa parantaa keskusteluja on jakaa keskustelut kahteen osaan siten, että 1) alkuvuonna toteutetuissa keskusteluissa keskitytään suorituksen johtamiseen eli suorituksen selkeään tavoitteiden asetantaan ja niiden saavuttamiseen liittyviin keinoihin ml. arviointi, palkinta ja 2) loppuvuonna toteutetuissa keskusteluissa keskitytään osaamistarpeiden selvittämiseen sekä osaamisen kehittämisen tukitoimenpiteisiin ja toteuttamiseen.

21 2.4.5 Työilmapiiri ja yhteistyö Ihmiset kokevat, että työtoverit kohtelevat heitä hyvin, kuten taulukosta 4 ja kuvioista 15 ja 16 havaitaan. Tätä koskeva työtyytyväisyysindeksi vuonna 2013 oli 3,93 eli yksittäisistä työtyytyväisyysindekseistä korkein. Tästä huolimatta kehitystrendikin on vuodesta 2006 ollut nouseva. Kun paljon puhutaan julkisuudessa työpaikoilla kanssatyöntekijöiden kiusaamisesta, se ei valtiolla yleisellä tasolla pidä paikkaansa. Varmasti organisaatioiden ja yksittäisten ihmisten osalta on poikkeuksia, mutta kokonaisuudessaan ilmiö ei ole huolestuttava. Tosin yksikin tapaus on liikaa. Työyhteisöjen sisäisten henkilöstösuhteiden ja työkulttuurin tila on myönteinen innovatiivisen ja tuloksellisen toimintakulttuurin ja kehittymisen kannalta. Kuvio 15 Tyytyväisyys työilmapiiriin ja yhteistyöhön vuonna 2013 Sukupuolten tasa arvon toteutuminen työyhteisössä 3,84 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ 4,10 3,90 3,79 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 Sisäinen yhteistyö ja 3,68 työilmapiiri työyhteisössä Osaamisen ja 3,70 työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,93 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Kuvio 16 Tyytyväisyys työilmapiiriin ja yhteistyöhön vuosina 2006-2013 Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Sukupuolten tasa arvon toteutuminen työyhteisössä TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä

22 Vuoden 2013 työtyytyväisyysindeksien valossa valtion työpaikoilla ollaan poikkeuksellisen tyytyväisiä sukupuolten tasa-arvon toteutumiseen (indeksi 3,84), osaamisen ja työpanoksen arvostukseen (indeksi 3,70) ja sisäiseen yhteistyöhön ja ilmapiiriin työyhteisössä (indeksi 3,68). Lisäksi kehitystrendi vuodesta 2006 on ollut nouseva, kaikissa muissa paitsi sukupuolten tasa-arvon toteutumisessa, jossa tapahtui 0,02 indeksipisteen lasku vuodesta 2012. 2.4.6 Työolot Tarkasteltaessa yksityiskohtaisemmin työoloja, niin parannusta on tapahtunut kaikissa osatekijöissä. Eniten parani vuoteen 2012 verrattuna tyytyväisyys työtiloihin ja välineisiin (0,04 indeksipistettä, tilastollisesti melkein merkitsevä) ja muissa parannus oli 0,03 indeksipistettä, ks. taulukko 4 ja kuviot 17 ja 18. Kaikkein tyytyväisempiä oltiin mahdollisuuksiin yhteen sovittaa työ- ja yksityiselämä, jonka indeksi oli vuonna 2013 3,89. Esimerkiksi vuoteen 2008 verrattuna nousu on ollut 0,26 indeksipistettä. Tämä on yksittäisistä työtyytyväisyystekijöistä toiseksi suurin ja yleisestä poikkeava nousu. Ainostaan vastaavan suuruisia nousuja on vuosina 2008-2013 tapahtunut oikeudenmukaisessa kohtelussa esimiesten taholta (indeksinousu 0,28) ja esimiehen antamassa palautteessa työtuloksista ammatinhallinnasta ja kehittymisestä (indeksinousu 0,25). Työolokysymyksistä työtiloja ja työvälineitä koskeva indeksi laski vuosina 2006-2010 ja on sen jälkeen pysynyt suunnilleen samalla tasolla. Kehityksessä heijastunee useilla valtion työpaikoilla tapahtuva toimitilojen muutokset yksittäisistä työhuoneista avotiloihin ja myös tietojärjestelmissä ja teknisissä työvälineissä jatkuvasti esiintyvät puutteet. Kuvio 17 Tyytyväisyys työoloihin vuonna 2013 Työtilat ja työvälineet 3,60 TYÖOLOT 3,90 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 3,62 3,89 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ ja yksityiselämä 3,44 Jaksaminen ja energisyys 3,54 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Ihmisten kokemassa työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa ei ole tapahtunut tarkasteluaikajaksona 2006-2013 merkittävää muutosta indeksin ollessa 3,54 vuonna 2013. Kehitystrendi on vuosina 2006-2013 ollut koko ajan lievästi nouseva. Tämä on yksi selittävä tekijä valtion henkilöstön työtyytyväisyyden parantumisen taustalla, koska henkilöstö kokee, että työpaikan perusturvallisuus yleisestä kurjuutta painottavasta keskustelusta huolimatta on kunnossa. Sama koskee jaksamista ja energisyyttä, jota kuvaava työtyytyväisyysindeksi oli 3,44 vuonna 2013. Ihmiset ovat valmiita kehittämään radikaalistikin työtehtäviänsä, kun työ-

23 paikka ei ole välittömästi vaarassa. Tämä tilanne valtiolla vielä onkin vallitseva ja sitä kannattaa hyödyntää uudistumistyössä. Kuvio 18 Tyytyväisyys työoloihin vuosina 2006-2013 Työtyytyväisyysindeksi (1 5) 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ ja yksityiselämä TYÖOLOT Työtilat ja työvälineet Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Jaksaminen ja energisyys 2.4.7 Tiedon kulku Henkilöstön tyytyväisyysindeksi sisäiseen viestintään ja tiedon kulkuun vuonna 2013 oli 3,23 ja työyhteisön avoimuuteen asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 3,08, kuten taulukosta 4 ja kuvioista 19 ja 20 ilmenee. Tyytyväisyys näissä ei ole lainkaan riittävän korkealla tasolla. Hyvänä asiana on, että tiedon kulkua kuvaavissa työtyytyväisyystekijöissä on tapahtunut vuodesta 2012 tilastollisesti merkitsevä nousu. Tämä on merkki siitä, että valtion työpaikoilla ongelmaa on avattu ja tehty parannustoimenpiteitä. Työpaikoilla tarvitaankin luotettavaa tietoa ihmisten työolosuhteisiin ja työhön oleellisesti liittyvistä ja vaikuttavista asioista, etenkin tulevaisuuteen luodaten. Nykypäivänä tämä on erittäin tärkeää, koska valtionhallinnossa on siirrytty jatkuvaan muutoksen tilaan. Tämä on sinänsä mahdollisuus, ei uhkakuva. Henkilöstö tarvitsee tietoa, joka vaikuttaa heidän asemaansa työpaikalla nyt ja tulevaisuudessa. Kun henkilöstölle tiedotetaan avoimesti muutoksista ja tuodaan ne esiin suoraan ja perustellen riittävän päätösvaltaiselta ja luottamusta herättävältä taholta, ne ymmärretään ja hyväksytään. Tiedottamista ja johtamista johtaja ei voi delegoida tai ulkoistaa. Huomio pitääkin kiinnittää tiedotuksen määrän asemesta sen toteutustapaan ja sisältöön. Tärkeää etenkin ylimmälle johdolle on läsnä oleva ja edestä johtaminen.