Tuottavuusohjelma 2014-2016

POHJOIS-KAR~IALAN SAIRAANHOITO- ~IA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Tuottavuusohjelma 2014-2016 Yhtymähallitus 25.11.2013 172 Yhtymävaltuusto 9.12.2013 38

Tuottavuusohj LLA""""''' sisältö 1. JOHDANTO 1.1. Toimeksianto 1.2. Työryhmä 1.3. Keskeiset käsitteet 1.4. Tuottavuusohjelma strategian rinnalla 2. POTILAS- JA ASIAKASPROSESSIEN SUJUVUUS 2.1. Erikoissairaanhoidon ja toimintaprosessit 2.2. Sairaanhoidollisten rajapinnat 2.3. Tukipalveluiden 2.4. Ulkoisten toimijoiden 3. HENKILÖTYÖN TUOTTAVUUS 3.1. ja "0>1111"00> 3.2. Työelämän laatu 3.3. Usa,amllsen 3.4. Kannustava palkitseminen 3.5. Joustavat ja monipuoliset Vakanssijärjestelmän uudistaminen 3.7. liikkuvuus 3.8. ammattiryhmien työnjako 4. TILAT JA LAITTEET 4.1. 5. POISTAMINEN JA KESKlTTÄMINEN 5.1. Logistiikkaselvitys 5.2. 5.3. Työryhmien lukumääräja kokoonpano 5.4. 6. TOIMINTATAVAT JA INNOVAATIOT 6.1. Teknologian hyödyntäminen Raportointiportaali 6.3. Sähköinen asiointi 7. 8. LOPUKSI

1. JOHDANTO 1.1. Toimeksianto Kuntien taloudellinen tilanne on heikentynyt ennakoitua nopeammin, ja mm. maan hallituksen kehysriihen päätökset pienentävät kuntien valtionosuuksia aiemmin linjattua enemmän. Myös väestön ikääntyminen sekä kilpailukyvyn ja kestävän kehityksen kasvu edellyttävät tuottavuuden kehittämistä. Pohjois-Karjalan sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen yhtymähallitus päätti kokouksessaan 29.4.20l3 käynnistää tuottavuusohjelman laatimisen. Tuottavuusohjelman tavoitteena on tuottavuuden vuotuinen parantaminen 2 %:Ila alkaneella valtuustokaudella. Tuottavuusohjelma sisällytetään vuosien 2014-2016 toiminta- ja taloussuunnitelmaan. Yhtymähallitus edellyttää vastaavaa 2 %:n tuottavuuden parantamista myös liikelaitokseltaan, tytäryhteisöiitään ja osakkuusyhteisöiltään samalla ajanjaksolla. Tuottavuusohjelma ei saa vaarantaa potilasja asiakasturvallisuutta eikä heikentää merkittävästi lakisääteisistä velvoitteista selviytymistä nykytilanteeseen verrattuna. 1.2. Työryhmä Tuottavuusohjelmaa on valmistellut kuntayhtymän johtajan nimeämä työryhmä: Ismo Rouvinen, talous- ja kehitysjohtaja (pj) Johanna Bjerregård Madsen, hallintoylihoitaja Juha Mustonen, konservatiivisen klinikkaryhmän johtaja, sisätautien klinikan ylilääkäri Anu Niemi, ylilääkäri, perusterveydenhuollon yksikkö Sari Hietala, ylihoitaja, sosiaalipalvelut Juha Tomberg, vs. kiinteistöpäällikkö Sari Kulokivi, osastonhoitaja, röntgen Kirsti Sainola-Rodriguez, osastonhoitaja, psykiatria Työryhmä on voinut käyttää asiantuntijoita harkintansa mukaan. Työryhmän toimintaa on ohjannut strategian ja tuottavuusohjelman ohjausryhmä, jonka puheenjohtajana toimii kuntayhtymän johtaja. 1.3. Keskeiset käsitteet Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset. Prosessi kuvaa organisaation toiminnan logiikkaa ja niiden avulla mallinnetaan ja kehitetään jotain pysyvää toimintaa. Tarkoituksena on laadun, tehokkuuden ja tuottavuuden ohjaaminen sekä parantaminen. Tuottavuus on sitä, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikealla tavalla. Tuottavuutta mitataan tuotoksen ja panoksen suhteella. Tuottavuus kasvaa, kun tuotannossa saadaan enemmän aikaan vähemmällä. Terveydenhoidossa tuotoksena on terveys, joten kuntayhtymän tuotoksen mittarin tulisi olla tuotetun terveyden tai hyvinvoinnin määrä. Tällaista mittaria ei kuitenkaan vielä ole kehitetty, joten tämä tuottavuusohjelma keskittyy lähestymään tuottavuutta enemmän perinteisin menetelmin.

1.4. Tuottavuusohjelma strategian rinnalla Tuottavuusohjelma tukee kuntayhtymän strategiaa (kuva 1). TuottavuusohjelmaIlaja strategialla on yhteinen visio "parhaat palvelut oikeaan aikaan". Tuottavuusohjelman vuosittain priorisoitavat avaintavoitteet mahdollistavat strategisten päämäärien toteutumisen tulevien vuosien aikana. lulcljal.at TUlOKSELlLSUUS TAlOUDELUSUUS,.. -_-,, 3.; VAIKUTTAVUUS Kuva J. Tuottavuusohjelma strategian rinnalla Tuottavuusohjelmaa viedään eteenpäin rinnakkain Tuottavuusohjelman tarkoituksena on huolehtia, henkilöstövoimavarat ovat tasapainossa (kuva 2). Palvelut työelämän laadun että kuntayhtymässä parantamisen kanssa. palvelut, talous Ja T lous Henkilöstötalous Henkilöstå Kuva 2. Strategisen johtamisen tasapainotettu malli Tuottavuusohjelman ja strategian jalkauttaminen on ehdottomasti tärkein askel strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Tässä keskeinen rooli on toiminnan suunnittelulla. Kaiken suunnittelun pitää perustua

kuntayhtymän strategiaan ja tuottavuusohjelman vuosittalslm avaintavoittelslm. Vuosineuvottelu on kuntayhtymän johdon ja yksiköiden välinen tapaaminen, jossa käsitellään edellisen vuoden toteumaa, miten kuluva vuosi on lähtenyt käyntiin ja ennen kaikkea sitä, mitä tulevina vuosina tulee tapahtumaan ja minkälaisia toiminnallisia muutoksia suunnitellaan. 2. POTILAS- JA ASIAKASPROSESSIEN SUJUVUUS 2.1. Erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalveluiden toimintaprosessit Erikoissairaanhoidon keskeiset tolmmtaprosessit ovat päivystys, polikliininen toiminta ja vuodeosastotoiminta. Lääketieteellisten tutkimusten ja hoitojen kehittymisen myötä toiminnassa on viime vuosina tapahtunut merkittäviä muutoksia. Vuodeosastohoitopäivät ovat vähentyneet, hoitojaksot lyhentyneet ja hoidon intensiteetti on lisääntynyt. Vastaavasti entistä enemmän potilaita voidaan tutkia ja hoitaa polikliinisesti. Kun aikaisemmin sairaalan erikoisalat toimivat vuodeosastoilla erillään, on jatkossa erikoisalojen yhteistyö entistä tärkeämpää. Sosiaalipalvelujen keskeiset toimintaprosessit ovat asuminen ja kuntoutus. Palvelurakennemuutoksen myötä toiminta muuttuu avohuoltopainotteisempaan suuntaan ja palvelumuotoja tulee kehittää rakennemuutosta tukevaksi. Kuntayhtymän toimintamallia on muutettava vastaamaan toiminnan luonteessa tapahtuneita muutoksia. Nykyinen hallinnollinen organisaatio on muutettava uutta tuottavampaa toimintaa tukevaksi. 2.2. Sairaanhoidollisten palveluiden rajapinnat Sairaanhoidolliset palvelut ovat hoitoprosessissa ns. välisuoritteita tuottavia palveluyksikköjä (mm. kliininen fysiologia, laboratorio, patologia, radiologia, sairaala-apteekki). Sairaanhoidolliset palvelut muodostavat hoidollisia tukiprosesseja, jotka tukevat kuntayhtymän kohdassa 2.1 esitettyjä keskeisiä toimintaprosesseja. 2.3. Tukipalveluiden rajapinnat Tukipalvelut ovat hoitoprosessissa tukipalveluja tuottavia palveluyksikköjä (mm. ravinto-, laitos- ja välinehuolto sekä kuljetus-, hankinta ja tekniikan palvelut). Tukipalvelut muodostavat muita tukiprosesseja, jotka tukevat kuntayhtymän kohdassa 2.1 esitettyjä keskeisiä toimintaprosesseja. 2.1. Ulkoisten toimijoiden rajapinnat Strategisella kumppanuudella tarkoitetaan hyvin syvälle vietyä yhteistyön muotoa, joka edellyttää osapuolten välistä luottamusta. Strategisessa kumppanuudessa valjastetaan itse kunkin organisaation osaaminen yhteiseen käyttöön yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tuottavuuden lisääminen eri organisaatioiden tai näiden yksiköiden välisessä rajapinnassa edellyttää toiminnan suunnittelussa ja prosessien kehittämisessä nykyistä enemmän moniammatillista yhteistyötä eri sidosryhmien ja ammattiryhmien kanssa. Olennaista on saada perusterveydenhuolto mukaan toimintaprosessien suunnitteluun, jolloin potilaan näkökulmasta katsottuna hoitoprosessissa ei ole rajapinnoista johtuvia päällekkäisyyksiä tai katkoksia. Muita ulkoisia toimijoita ovat mm. ammattikorkeakoulu ja yliopisto.

HENKILÖTYÖN Väestön ikärakenteen ja huoltosuhteen muutos lisäämään työntekijöiden saatavuutta. talouden näkymien tämä saatava enemmän aikaan vähemmällä henkilökunnalla eli Henkilötyön tuottavuutta kehitetään tasaamalla ruuhka- ja suvantovaiheita liikkuvuuden avulla sekä henkilöstön käyttämää työaikaa entistä tehokkaammin organisaation tavoitteiden motivaation ja on yksi uuden 3.1. Organisaatiorakenne, johtaminen ja esimiestyö Organisaatiorakenteen pitää tukea johtamista, ja perustua yksijohtajajärjestelmään on luotava ja esimiehille mahdollisimman työvälineet HU.''''''''V jotta voidaan paremmin mm. kliiniseen Organisaatiossa tiedolla johtamiseen, mikä mm. taloushallinnon asiantuntijoiden hyödyntämistä syy-seuraussuhteiden analysoinnissa. 3.2. laatu "'~'"~''' laadun kehittäminen on osa tuottavuutta se kuntayhtymän vetovoimaisuutta ty()na,ntlilai Johtamisen osaamisen, prosessien ja luottamuksellisen kehittäminen että yhteistyökumppaneiden kanssa parantaa niin tuottavuutta työelämän tuottavat edistävät työkykyä helltälm1~;een. Henkilöstön sitoutuminen tuottavuusohjelmaan on ensisijaisen tärkeää, oikein tuottavuutta koko 3.3....,"'...,'u kehittäminen ja varmistaminen parhaillaan kehittämisen kokonaisuutta. Vuosittain linjattavat kehittämisen painopistealueet kuntayhtymän osaamisen Uudistuvat nv'.hui'u luovat osaamisen johtamiselle että henkilöstön tasa-arvoiseen oman osaamisen kehittämiseen. 3.4. Kannustava palkitseminen Palkitsemisjärjestelmää kehitetään entistä kannustavammaksi. Kannustinjärjestelmän tulee palkita hyvistä UlA."V. "... entistä paremmin työntekijöiden henkilökohtainen arvot pajlos:taa aineettomiin palkitsemismuotoihin. palkitsemisen keinot tukevat työ hyvinvointia, ovat kustajlllustehokkaita ja Joustavat ja monipuoliset työajat Työaikaj ärjestelyj en joustavoittaminen toiminnan tarkoituksenmukaista ja tuottavuutta. Työaikajärjestelyillä tuetaan henkilöstön yksi löllisten huomioonottamista ja perheelämän/vapaa-ajan yhteensovittamiseksi, lisätään työhyvinvointia, työmotivaatiota, jaksamista tavoitteena on myös tukea laiteresurssien mahdollisimman '-'..,,,,,"',,... hyödyntämistä. 3.6. Vakanssijärjestelmän uudistaminen Vakanssijärjestelmän uudistaminen tuo joustavuutta henkilöstäsuunnitteluun. Tällä ""',n",,... henkilöstösuunnittelun ja -budjetoinnin ovat olemassa vakanssit (virat +-,--+,

niitä hoitavan henkilöstön poissaoloista ja sijaistarpeesta. Tällainen suunnittelu ei huomioi toiminnassa tapahtuvia muutoksia - (lisäystä tai vähennystä) - pitkällä eikä lyhyellä tähtäimellä. Käynnistettäessä uusia toimintoja perustetaan yleensä automaattisesti uusia vakansseja ja siten lisätään henkilöstökuluja. Toiminnan supistukset eivät taas vastaavassa suhteessa ole vähentäneet vakanssien määrää ja henkilöstökuluja. Vakanssien vapautuessa tai niitä hoitavien henkilöiden ollessa poissa, ne yleensä täytetään ilman riittävää arviointia työvoiman välttämättömästä tarpeesta. 3.7. Henkilöstön liikkuvuus Henkilöstön liikkuvuuden lisääminen yli yksikkörajojen edellyttää kuntayhtymäntasoisten yhteisten pelisääntöjen luomista. 3.8. Eri ammattiryhmien työnjako Työ tehdään moniammatillisena hoitoprosessina, johon osallistuvat tilanteen mukaan ne ammattihenkilöt, joiden osaamista kulloinkin tarvitaan. Eri ammattiryhmien työprosessit tulee kuvata niin tarkasti, ettei päällekkäisyyksiä työnkuvissa esiinny. 4. TILAT JA LAITTEET 4.1. Tilasuunnittelu Tulevaisuuden rakentamisen ja tilasuunnittelun on oltava innovatiivista ja prosessilähtöistä huomioiden tulevaisuuden hoitomuodot. Suunnittelun tulee perustua kustannushyötyanalyyseihin. Pidemmän aikavälin tilasuunnittelun on huomioitava ennusteet sairastavuudesta ja väestön palvelutarpeesta. Investointeja ja logistiikkaa arvioidaan palveluntarvitsijan näkökulmasta ja pyrkimyksenä on hoidon ja hoitoketjujen kannalta optimaaliset ratkaisut. Tilojen muunneltavuus otetaan suunnittelussa huomioon. 4.2. Tilojen käyttöaste Tikkamäen sairaala-alueella ei ole nykyisin tyhjillään olevia tiloja, joten tilojen käyttöasteen nostaminen on ongelmallista. Korjauksissa tarvittavien toiminnan väistötilojen järjestäminen on hankalaa ja korjaustöitä joudutaan tekemään vaiheittain hoitotilojen välittömässä läheisyydessä aiheuttaen haittaa itse hoitotyölle. Uudet runsaasti tekniikkaa ja toimintaa sisältävät tilat lisäävät kiinteistöjen ylläpitokustannuksia. Uusien toiminnassa tapahtuvien muutosten suunnittelu korostuu ja se keskitetään tulevaisuudessa vuosineuvottelujen yhteyteen. 4.3. Kalliiden laitteiden käyttöaste Laitteiden käyttöasteen avulla voidaan arvioida kuinka hyvin yksikössä hyödynnetään suoritteiden tuottamista varten olevat resurssit. Lähtötilanteen kartoitus auttaa selvittämään laitteiden nykyisen käyttöasteen ja tuo näkyväksi myös laitekannan mahdollisen ylitarjonnan tai sen puutteen. Kalliiden laitteiden käyttöasteen nostaminen lisää henkilötyön tuottavuutta. Myös kalliiden laitteiden osalta suunnitelmallisuutta lisätään ja se keskitetään vuosineuvottelujen yhteyteen.

5. PÄÄLLEKKÄISYYKSIEN POISTAMINEN JA KESKITTÄMINEN 5.1. Logistiikkaselvitys Päällekkäisyyksien selvittäminen on tärkeä askel sujuvuuden parantamiseksi. Tarkasteltavia kohtia ovat sairaanhoidollisten palveluiden, tukipalveluiden ulkopuolisten toimijoiden rajapinnat. Tarkastelu on ulotettava koko konserniin, jonka on selvitettävä myös ulkopuolinen logistiikka kuntasektorin kanssa. Kuntayhtymän hankintatoimen prosessikuvaus on kunnossa, mutta kuntayhtymän hankintastrategiaa ei ole luotu. Tämä on otettava valmistelun alle. 5.3. Työryhmien lukumäärä ja kokoonpano Kuntayhtymässä toimii tällä hetkellä työryhmiä. Henkilöstön ajankäytön tehostamiseksi työryhmien tarkistetaan tarvittaessa Työryhmien työskentelyn tulee tukea kuntayhtymän johtoryhmän 5.4. Projektit Kuntayhtymän hankkeiden/projektien hallinnointi on PTTK:lta kuntayhtymän toiminnaksi. <Hnv.",u kuntayhtymän koordinointi ja suunnittelu valmistellaan voimassa olevan vuosikel1on mahdolliset hankkeet esille vuosineuvottelujen Projektien seuranta tapahtuu projektiohjeen 6. TOIMINTATAVAT INNOV AA TIOT 6.1. Teknologian hyödyntäminen Teknologia itsessään ei nosta tuottavuutta, vaan tuottavuushyödyt tulevat niistä työskentelytapojen jotka hyödyntäminen Teknologian hyödyntäminen kulkee toimintaprosessien ja kanssa. on oltava palvelujen teknologiaa hyödyntäen. Uusi teknologia siis uudet toimintatavat. Uuden ''''''HV.'V"," käyttöönotossa ja hyödyntämisessä tulee huomioida se, että se mukautuu myös tuleviin kannattaa miettiä kehittämistä, jolloin kustannukset 6.2. Raportointiportaali Kehitteillä raportointiportaalin avulla ;,a<lu<i,ul luotettavaa tietoa hyvän päätöksenteon Tällä hetkellä kuntayhtymässä ei kattavaa ja toiminnanohjaukseen g,ru'tr<ni joka löytyisi helposti yhdestä paikasta. analysointiin useasta eri paikasta kuluu asiantuntijoiden työaikaa ja tapahtuu 6.3. Sähköinen asiointi teknologia tulevat Suunta on kohti verkossa tapahtuvaa välistä vuorovaikutusta. asioinnin lisääminen säästää henkilökunnan työaikaa ja auttaa myös kohdentamaan palvelut entistä paremmin tarpeen mukaan. Potilaan,,1-<llm1tlPn hoitoon sähköisen asioinnin kautta lisää vastuunottoa asioistaan lisää näin hoidon vaikuttavuutta.

7. MITTARIT Tuottavuuden jatkuva toimivia mittareita, tarvitaan varsinkin toiminnanohjauksen johtamisen tueksi. Kaksi DRG tuottavuusmittaria voitaneen ottaa käyttöön vuonna 2014. Mittarit valmistuvat vuonna 2013 päättyvässä DRG Tuottavuusohjelman Kokonaistuottavuus kokonaiskustannukset DRG pistemaara Henkilötyön tuottavuus = h k r" d en t otyovuo et Ennen kuin oman toiminnan ovat käytössä, niin tuottavuuden mittaaminen toteutetaan THL:n vuosittain julkaistavien tuottavuustilastojen mukaisesti joko episodituottavuus (suhdeluku) tai hoitojaksotuottavuus (suhdeluku) avulla. 8. LOPUKSI Kuntayhtymän omistajapolitiikan ajatuksena on ydintoimintojen varmistaminen ja kehittäminen. Tuottavuusohjelma tukee sekä ennen kaikkea ydintoimintojen järkevään kustannustehokkaaseen Samassa yhteydessä on huomioitava taseeseen alijäämän poistaminen vaiheittain vuosien 2014 2016 aikana. Tuottavuusohjelman on koottu tavoitteiden kanssa yhteiseen toimintasuunnitelmaan. Tuottavuusohjelman avaintavoitteet määritellään ja niiden toteutuminen mahdollistaa tuottavuuden kahden prosentin tulevan aikana. ja taloudellinen on olemassa tavoitteet ja mittarit, on 2014-16 taloussuunnitelmassa. Tuottavuusohjelmasta johdetut konkreettiset kuntayhtymä-tasoiset sisällytetään kuntayhtymän johdon toimintasuunnitelmaan. ja tulosalue- esitetään vastaavasti ko. organisaatiotason toimintasuunnitelmissa.