Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi HENKILÖSTÖTUOTTAVUUS JA EUROT CASE RAKENNUSALA

Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi HENKILÖSTÖTUOTTAVUUS JA EUROT CASE RAKENNUSALA

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 2 Aura O, Ahonen G, Hussi T, 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala Kustantaja: Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Etera, Helsinki Ladattavissa: www.etera.fi/henkilostotuottavuus ISBN 978-952-9828-30-2 (pdf)

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 3 Sisällys 1. Esipuhe... 4 2. Henkilöstötuottavuus ilmiönä... 5 3. Henkilöstötuottavuuden mittaaminen... 5 3.1. Henkilöstötuottavuuden osa-alueet... 5 3.2. Henkilöstötuottavuusindeksin laskeminen... 6 3.3. Henkilöstötuottavuusindeksin viitearvot yksilö- ja yritystasolla sekä eri toimialoilla... 6 3.3.1. Otoksen kuvaus... 6 3.3.2. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvot ja jakaumat yksilö- ja yritystasolla... 7 3.3.3. Viitearvot yksilötasolla... 7 3.3.4. Viitearvot yritystasolla... 9 3.4. Henkilöstötuottavuusindeksiä selittävät tekijät... 9 3.4.1. Koettu esimiestyö selitti eniten henkilöstötuottavuusindeksin eroja... 10 3.4.2. Työyhteisön toiminta selitti henkilöstötuottavuusindeksin tasoa toiseksi eniten... 11 4. Henkilöstötuottavuuden arvottaminen tilinpäätöksessä... 11 5. Tutkimus henkilöstötuottavuuden yhteyksistä liiketoiminnan tunnuslukuihin rakennusalalla... 12 5.1. Otanta ja tietojen keruun menetelmät... 12 5.2. Tilastollisten analyysien tulokset... 12 5.2.1. Henkilöstötuottavuusindeksin yhteys henkilöstötuottavuusarvoon... 12 5.2.2. Henkilöstötuottavuusarvoa selittävät tekijät... 13 5.3. Tulosten tulkinnat... 14 6. Tutkimuksen kokonaistulkinta... 16 7. Yhteenveto henkilöstötuottavuuden mittaamisesta ja arvottamisesta... 17 Liite... 18 Kirjoittajien esittely... 19

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 4 1. Esipuhe Työeläkeyhtiön tehtävä on vakuuttaa vanhuuden ja työkyvyttömyyden varalta. Vanhuuden varalle voi varautua lähinnä rahastoimalla varoja, joilla osaltaan maksetaan eläkettä. Tästä osasta työeläkeyhtiöiden toimintaa käydään julkisuudessa vilkastakin keskustelua. Jokainen voi jollain tasolla arvioida, mikä on hyvän tai huonon sijoittamisen mittari. Työkyvyttömyyden ennaltaehkäisy on osaamis- ja palvelulaji, jota on vaikeampi arvioida. Loppukädessä kyse on yksittäisen ihmisen unelmista, työstä ja elämästä. Eli asiasta, joka ei ole mitenkään rahassa mitattavissa. Yritykselle yksikin työkyvyttömyystapaus aiheuttaa merkittävän määrän kustannuksia. Koko yhteiskunnan tasolla puhumme miljardeista. On helppo yhtyä siihen, että asia on tärkeä. Myös pääteesit ovat monille tuttuja: Henkilöstötuottavuuteen vaikuttavat sekä yksilöiden työkyky että työyhteisön hyvinvointi. Johtamisella ja esimiestyöllä on molemmissa tärkeä roolinsa. Mutta miten kohdistaa ja mitoittaa toimenpiteet? Entä miten onnistumista tulisi käytännössä mitata? Asia on hyvä pukea euroiksi, jotta siitä tulisi yritysten ja yksittäisten ihmisten päätöksenteossa tietopohjalta käsiteltävissä oleva asia. On syytä tarkastella työhyvinvointia ja työkykyä yritysten ohjaamiseen muutoinkin käytettävään taloustietoon pohjaten. Tämä raportti on Eteran tapa osallistua keskusteluun. Haluamme nostaa esiin faktoja henkilöstötuottavuudesta ja tarjota työkaluja asiakkaidemme käyttöön. Raportin taustalla on kehittämistyö, jossa olivat mukana Eteran työhyvinvointipalveluiden päällikkö Tomi Hussi, fil.tri Ossi Aura ja professori Guy Ahonen. Tavoitteena oli selkeyttää henkilöstön merkitystä liiketoiminnan tuottavuuden kannalta. Kehittämistyössä määritettiin henkilöstötuottavuuden asema ja sisältö, luotiin sille mittari ja analysoitiin mittarin yhteyksiä liiketoiminnan tunnuslukuihin rakennusalalla. Kiitän tutkijakolmikkoa lämpimästi kehittämis- ja tutkimustyöstä. Pidän raporttia tärkeänä puheenvuorona hyvästä johtamisesta ja uskon, että se tarjoaa asiakasyrityksillemme vahvan kehittämisen työkalun. Stefan Björkman Eteran toimitusjohtaja Kuva 1. Yrityksen tuottavuuden, henkilöstötuottavuuden, työhyvinvoinnin ja työkyvyn hierarkinen asemointi Eteran mukaan.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 5 Kuva 1 asemoi työkyvyn ja työhyvinvoinnin osaksi henkilöstötuottavuutta ja sitä kautta osaksi liiketoiminnan johtamista. Tämä asemointi korostaa myös eri ilmiöiden johtamisen hierarkkisuutta ja sen asettamia vaatimuksia eri toimijoiden osaamiselle. Myös kokonaisuuden raportointi löytää oman paikkansa hierarkiassa kuvan kautta; liiketoiminnan tunnuslukuja voidaan selittää henkilöstötuottavuuden, työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittareilla. Parhaimmillaan henkilöstötuottavuuden, työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit jopa ohjaavat liiketoimintaan liittyviä päätöksiä. Näin voidaan varmistaa kestävä kehitys henkilöstön ja työpaikan näkökulmasta. 2. Henkilöstötuottavuus ilmiönä Henkilöstötuottavuus tarkoittaa ihmisten kyvykkyyttä tehokkaaseen ja tuottavaan työhön. Hyvä henkilöstötuottavuus on yhteydessä sekä hyvään taloudelliseen tulokseen että henkilöstön hyvinvointiin. Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden koostuminen ihmisten kyvykkyydestä ja halukkuudesta, näihin vaikuttavat organisaatiotason tekijät sekä kokonaisuuden johtaminen. Henkilöstötuottavuus määritetään yksilön henkilökohtaisena ominaisuutena, joka koostuu työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Henkilöstötuottavuuteen vaikuttavat merkittävästi myös organisaatiotason ilmiöt, kuten johtajuus, ilmapiiri ja organisaation kulttuuri. Kuva 2 hahmottaa tätä kokonaisuutta. 3. Henkilöstötuottavuuden mittaaminen 3.1. Henkilöstötuottavuuden osa-alueet Henkilöstötuottavuus on siis yksilöllinen ilmiö, joka koostuu työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Näitä osa-alueita voidaan kuvata seuraavasti: Työkyky Työkyky on työn tekemisen perusta. Työkyky on työtehtävään sidottu jokainen voi olla työkykyinen jossakin työssä. Työkyky on laaja ilmiö, joka koostuu yksilön, työyhteisön ja jopa yhteiskunnan elementeistä. Työkyvyn puute, työkyvyttömyys, on lopulta aina lääketieteellinen ilmiö; työkyvyttömyyseläkkeen perustana on sairausdiagnoosi.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 6 Osaaminen Osaaminen perustuu hyvään koulu- ja opiskelujärjestelmään sekä järjestelmälliseen jatko- ja täydennyskoulutukseen työuran aikana sekä työuran aikana kertyneeseen kokemukseen. Osaaminen työssä on tehtäväspesifiä ja nopeasti muuttuvaa. Osaamisen rinnalla ihmisen kokemat hallinnan tunne ja vaikutusmahdollisuudet luovat edellytykset osaamisen hyödyntämiselle liiketoiminnassa. Motivaatio Motivoitunut ihminen tekee työnsä paremmin. Motivoitunut henkilöstö tekee parempaa tulosta. Sisäinen motivaatio lähtee työstä ja sen tuottamasta hyvästä. Ulkoista motivaatiota tukee palkka ja muut edut. Motivaatio tukee työnantajaan sitoutumista. 3.2. Henkilöstötuottavuusindeksin laskeminen Henkilöstötuottavuusindeksi lasketaan sen kolmen osa-alueen, työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulona. Pienin mahdollinen tulos on nolla, koska itse arvioitu työkyky voi saada arvon nolla. Suurin arvo henkilöstötuottavuudesta laskettavalle indeksille on sata. Henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) = työkyky x osaaminen x motivaatio Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden laskemisen kaksi esimerkkiä. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvo Eteran reilun 10 000 henkilön aineistossa oli 46,9. 3.3. Henkilöstötuottavuusindeksin viitearvot yksilö- ja yritystasolla sekä eri toimialoilla 3.3.1. Otoksen kuvaus Henkilöstötuottavuusindeksin laskemiseksi hyödynnettiin Eteran työhyvinvointitutkimusten avulla kerättyä tietokantaa, jonka vastaajamäärät toimialoittain, ikäluokittain ja sosioekonomisen aseman mukaan on esitetty liitteessä, Taulukko 3. Taulukko 3:n mukaan työhyvinvointitutkimuksiin vastasi 10 380 henkilöä, joista 5 867 oli työntekijöitä, 3 181 toimihenkilöitä ja 1 332 esimiehiä tai johtajia. Toimialoista eniten vastaajia oli rakentamisesta 3 439. Kokonaisuudessaan aineisto antoi hyvän pohjan henkilöstötuottavuuden laskemiselle ja viitearvojen määrittämiselle.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 7 3.3.2. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvot ja jakaumat yksilö- ja yritystasolla Kuva 4 esittää henkilöstötuottavuusindeksin arvojen jakaumat yksilötason aineistoissa. Kuva 4. Henkilöstötuottavuusindeksin yksilöarvojen jakauma. Kuva 4 osoittaa, että yksilötason tuloksissa henkilöstötuottavuusindeksin jakauma on melko laaja: arvot vaihtelevat nollan ja 100:n välillä. Keskiarvo oli 46,9 ja keskihajonta 22,8. Yritystason tunnuslukuna käytettiin kyseisen yrityksen kaikkien vastaajien henkilöstötuottavuusindeksien keskiarvoa. Yritystasolla henkilöstötuottavuuden keskiarvo oli 168 yrityksen otoksella 48,9 ja vastaavasti keskihajonta 9,0. Kuva 5. Henkilöstötuottavuusindeksin yritystason tunnuslukujen jakauma. 3.3.3. Viitearvot yksilötasolla Henkilöstötuottavuusindeksin viitearvojen perustana on aineiston keskiarvo ja keskihajonta (Kuva 4). Viiteen luokkaan jaettaessa keskimmäinen luokka saadaan laskemalla keskiarvo ± 0,5SD ja seuraavat luokat

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 8 alas- ja ylöspäin lasketaan vähentämällä / lisäämällä saatuihin raja-arvoihin yksi keskihajonta. Heikoin luokka lasketaan vähentämällä keskitason luokan alarajasta kaksi keskihajontaa, ylin luokka taas lisäämällä keskitason ylärajaan kaksi keskihajontaa. Kuva 6. Henkilöstötuottavuusindeksin jakaumat eri sosioekonomisissa ryhmissä. Kuva 6 osoittaa, että erot eri henkilöstöryhmien välillä ovat melko pieniä. Työntekijöissä naisilla ja miehillä ei ollut eroja. Toimihenkilöissä miesten jakauma oli sen sijaan melko selkeästi parempi kuin naisilla. Ylimpiä ja toiseksi ylimpiä oli heillä 33 %, kun luku naisilla oli 24 %. Vastaavasti alimpia ja toiseksi alimpia tuloksia oli toimihenkilömiehillä naisia vähemmän (31 % vs. 41 %). Esimiehillä henkilöstötuottavuusindeksi oli selkeästi parempi kuin työntekijöillä ja hieman parempi kuin toimihenkilöillä. Huomattavaa on kuitenkin, että esimiestenkin henkilöstötuottavuus jäi selkeästi heikommaksi kuin yrittäjien. Eteran aineistossa oli reilun 700 yrittäjän vastaukset, joista vertailun vuoksi laskettiin henkilöstötuottavuusindeksin arvot. Kuva 7. Henkilöstötuottavuusindeksin jakaumat eri ikäryhmissä. 1 Kuva 7 osoittaa, että henkilöstötuottavuuden jakaumat ovat hyvin samanlaiset eri ikäryhmissä sillä poikkeuksella, että jakauma oli paras yli 60-vuotiailla. Kuvan oikea osa esittää erot eri ikäryhmien henkilöstötuottavuuden keskiarvoissa. Analyysin mukaan yli 60-vuotiaiden parempaa henkilöstötuottavuutta selittää suurelta osin valikoituminen, sillä tuosta ikäryhmästä on jo varsin suuri osa jäänyt eläkkeelle. Sen sijaan 30 39-vuotiaiden heikkoa tulosta voidaan pitää hälyttävänä; onko 1 Eri ikäryhmien erot: yli 60-vuotiailla oli merkitsevästi korkeampi henkilöstötuottavuusindeksi kuin kaikilla muilla ikäryhmillä. Vastaavasti 30 39-vuotiailla henkilöstötuottavuusindeksi oli hieman alempi kuin 40 49-vuotiailla ja selkeästi alempi kuin 50 59-vuotiailla.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 9 ikäjohtamisen todellinen kohderyhmä 30 39-vuotiaat? Tämä ikäryhmä on elämänsä ruuhkavuosien kourissa, mutta silti tulos on huolestuttava. 3.3.4. Viitearvot yritystasolla Yritystasolla henkilöstötuottavuuden viitearvot perustuvat yritystason tunnuslukujen keskiarvoon ja keskihajontaan (Kuva 5). Viitearvojen jakaminen eri luokkiin tapahtuu samalla tavalla kuin kerrottiin yksilötason viitearvoissa edellisessä kappaleessa. Taulukko 1. Henkilöstötuottavuusindeksin yritystason viitearvot kaikkien yritysten sekä rakentamisen ja teollisuuden toimialoilla. 3.4. Henkilöstötuottavuusindeksiä selittävät tekijät Henkilöstötuottavuusindeksi on siis yksilöllisten kyvykkyyksien tulo, johon kuitenkin vaikuttavat myös monet organisaatiotason asiat. Vaikuttamisen ohella voimme puhua täsmällisemmin yhteyksistä, kun tilastollisena analyysimenetelmänä käytetään regressioanalyysia. Tässä projektissa regressioanalyysia voitiin käyttää kolmessa eri aineistossa; yksilöaineisto, jossa data koostui kaikkien työhyvinvointitutkimuksiin osallistuneiden henkilöiden vastauksista; yritysaineisto, jossa datana käytettiin yrityskohtaisia tunnuslukuja; sekä kolmantena yrityskohtaiset seuranta-aineistot, joissa data koostui samojen yritysten eri vuosina kootuista tunnusluvuista. Kuva 8 visualisoi regressioanalyysien asetelmaa. Kuva 8. Henkilöstötuottavuuteen vaikuttavien tekijöiden analyysin viitekehys. Regressioanalyysissä jätettiin pois henkilöstötuottavuusindeksin osamuuttujien ns. sisarmuuttujat. Tämä tarkoittaa sitä, että esimerkiksi työssä jaksamisen kysymyksiä ei käytetty selittävinä muuttujina, kun henkilöstötuottavuusindeksiä laskettaessa käytettiin työkykyä kuvaavaa kysymystä. Näin vältettiin sisarkysymysten aiheuttamat kehäpäätelmät eli itseään selvittävät tulokset.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 10 Yhteenvetona tehdyistä analyyseista voidaan todeta, että henkilöstötuottavuusindeksin yksilöiden ja organisaatioiden välisiä vaihteluja selittävät: koettu esimiestyö työyhteisön toiminta. Koettu esimiestyö selittää eniten henkilöstötuottavuusindeksin vaihtelua Näissä analyyseissä aineistot ovat erittäin kattavia, joten tilastollisesti merkitseviä tuloksia voidaan pitää hyvin luotettavina. Seuranta-aineistossa henkilöstötuottavuusindeksin organisaatiokohtaisten muutosten vaihteluja selittävät: esimiestyön koettu muutos tiedonkulun ja ammatin arvostuksen muutos. Tässä tarkastelussa seuranta-aineisto on vastaajamäärältään varsin pieni, joten tuloksia tulee pitää suuntaa-antavina. 3.4.1. Koettu esimiestyö selitti eniten henkilöstötuottavuusindeksin eroja Tehtyjen analyysien mukaan ihmisten kokemus esimiestyöstä selitti eniten henkilöstötuottavuusindeksin vaihtelua sekä yksilö- että yritysdatassa. Kuva 9 esittää tulokset koko yksilöaineiston osalta sekä 212 yrityksen tunnuslukujen mukaan. Kuva 9. Koetun esimiestyön yhteydet henkilöstötuottavuuteen yksilöaineistossa (vasen kuva) ja yritysaineistossa (oikea kuva). Kuva 9 (vasen kuva) aineistona oli koko yksilövastaajien joukko, jolloin kuhunkin esimiestyön kysymyksen vastausvaihtoehtoon saatiin 800-3 200 vastausta. Suurten vastaajamäärien ansiosta tulos on tilastollisesti erittäin merkitsevä. Esimiestyön kokemus selitti 28 % henkilöstötuottavuusindeksin vaihtelusta. Käytännössä voidaan sanoa, että hyvä esimiestyö tuki vahvasti henkilöstötuottavuutta ja huono heikensi sitä merkittävästi. Yritystason analyysissa tulos oli vielä selkeämpi: koetun esimiestyön vaihtelut selittivät 47 % henkilöstötuottavuusindeksin vaihtelusta. Yritystason analyysissa esimiestyön kysymykset yhdistettiin asia- ja tunneosaamisen faktoreiksi. Asiaosaamiseen kuuluivat kysymykset tiedottamisesta, suunnitelmallisuudesta, käytännön asioiden tuntemisesta ja työn järkevästä organisoinnista. Tunneosaamiseen koostettiin kysymykset esimiehen kuuntelun ja keskustelun, kannustamisen, oikeudenmukaisuuden kyvyistä sekä tyytyväisyydestä esimiehen johtamistapaan. Analyysin (Kuva 9, oikea kuva) tulosta voidaan tulkita siten, että esimiesten asiaosaaminen tukee henkilöstötuottavuutta. Asiaosaamisen nousu jo lähelle keskitasoa nostaa

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 11 henkilöstötuottavuusindeksiä lähelle keskitasoa. Mutta toisaalta näyttää myös siltä, että vasta esimiesten tunneosaamisen ylin taso nostaa henkilöstötuottavuuden huipulle. Yrityskohtaiset seuranta-analyysit vahvistivat esimiestyön kokemuksen tärkeyttä henkilöstötuottavuudelle. Seuranta-analyysissa käytettiin aineistoina 30 yrityksen tuloksia kahdesta eri kyselystä, jotka oli toteutettu vuoden välein. Seuranta-analyyseissa henkilöstötuottavuusindeksin muutosta selitti koetun esimiestyön muutos, selitysosuus oli peräti 52 %. Tilastollisen analyysin tulokset esitetään edellisen lauseen ajatuskulkua seuraillen; käytännössä voidaan sanoa yhä vahvemmin, että heikentynyt esimiestyö aiheutti henkilöstötuottavuuden heikkenemistä ja parantunut esimiestyö tuki vahvasti henkilöstötuottavuuden kasvua. 3.4.2. Työyhteisön toiminta selitti henkilöstötuottavuusindeksin tasoa toiseksi eniten Työyhteisön toimintaa kuvaavat muuttujat selittivät henkilöstötuottavuusindeksin eroja esimiestyön kokemisen jälkeen toiseksi eniten. Yksilöaineistossa työyhteisömuuttujien selitysosuus oli 27 % ja yritysdatassa 15 %. Kuva 10. Työyhteisön toiminnan yhteydet henkilöstötuottavuuteen yksilöaineistossa (vasen kuva) ja yritysaineistossa (oikea kuva). Kuva 10 esittää työyhteisön kokemisen selkeän yhteyden henkilöstötuottavuusindeksiin sekä yksilö- että yritysaineistossa. 30 yrityksen seuranta-aineistossa johdon ja henkilöstön välisen tiedonkulun muutokset olivat yhteydessä henkilöstötuottavuusindeksin muutoksiin tiedonkulun heikkeneminen heikensi henkilöstötuottavuutta, tiedonkulun paraneminen paransi sitä. 4. Henkilöstötuottavuuden arvottaminen tilinpäätöksessä Eteran hyödyntämässä mallissa henkilöstötuottavuuden rahallinen arvo määritetään niin, että se voidaan laskea julkisesta tilinpäätöksestä. Tämä henkilöstötuottavuusarvo (HTA) lasketaan käyttökatteen ja henkilöstökulujen summana prosentteina henkilöstökuluista. Tilinpäätösinformaatioon perustuvan mallin hyödyntäminen perustuu siihen, että tiedonkeruu halutaan toteuttaa tarkastelun kohteena olevan yrityksen kannalta mahdollisimman kevyellä ja luotettavalla tavalla. Tämä ratkaisu mahdollistaa useiden suurempien yritysten kohdalla myös yksikkökohtaisten analyysien tekemisen, sillä tuloslaskelman mukainen tarkastelu toteutetaan tyypillisesti myös organisaation osien tasolla.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 12 Henkilöstötuottavuusarvot ovat hyvin toimialakohtaisia. Kappaleen 4 tutkimusta valmisteltaessa kerätty aineisto osoitti, että esimerkiksi tukkumyynnin ja rahoitustoiminnan yrityksissä HTA voi olla jopa 800 1 400 %. Tällöin jokaisen työntekijän panos käyttökatteeseen on 7 13 kertaa henkilöstökustannusten verran. Tyypillisesti liikutaan kuitenkin 110 200 %:n tasolla, mutta toki alle 100 %:n lukujakin voidaan nähdä. Tällöin yrityksen liiketoiminta on tappiollista. 5. Tutkimus henkilöstötuottavuuden yhteyksistä liiketoiminnan tunnuslukuihin rakennusalalla Henkilöstötuottavuuden yhteyttä liiketoimintaan tutkittiin rakentamisen toimialan yritysten aineistolla. Rakentamisen toimialaan päädyttiin siksi, että Eteralla on vahvat perinteet rakennusalan eläkevakuuttajana ja sen vuoksi aineistoa on kertynyt erityisen paljon tältä toimialalta. Toisaalta edellisessä kappaleessa esitelty henkilöstötuottavuusarvo henkilöstötuottavuuden rahallisena mittarina on niin toimialakohtainen, että tutkimuksen aineisto oli syytä kerätä lähtökohtaisesti yhden toimialan yrityksistä. 5.1. Otanta ja tietojen keruun menetelmät Lopullinen rakentamisen toimialan aineisto oli 33 yritystä, jotka edustivat perusrakentamista, tarkoilla toimialakoodeilla siis asuin- ja muiden rakennusten rakentaminen, rakennuspaikan valmistelu, muu erikoistunut Henkilöstötuottavuuden taloudellinen arvo tutkittiin 33 rakennusyrityksen aineistolla. rakennustoiminta ja maalaus. Tutkittujen yritysten henkilöstömäärä oli keskimäärin 60 henkilöä, liikevaihto keskimäärin 10,9M ja käyttökate 6,7 %. Palkkasumma oli keskimäärin 37,5 t henkilöä kohden vuodessa. 5.2. Tilastollisten analyysien tulokset 5.2.1. Henkilöstötuottavuusindeksin yhteys henkilöstötuottavuusarvoon Tutkimuksen päätulos oli se, että henkilöstötuottavuusindeksin yhteys tilinpäätöksistä laskettuun henkilöstötuottavuusarvoon oli tilastollisesti merkitsevä. Henkilöstötuottavuusindeksi selitti 31 % henkilöstötuottavuusarvon vaihtelusta. Kuva 11 esittää tuloksen henkilöstötuottavuuden tasoluokissa. Kuva 11. Henkilöstötuottavuusindeksin ja henkilöstötuottavuusarvon yhteys rakentamisen toimialan yrityksillä. 2 2 Tilastollinen ero ala- ja keskitason välillä on lähes merkitsevä (p=0,06), keski- ja ylätason välillä melko merkitsevä (p=0,048) ja ala-ja ylätason välillä merkitsevä (p=0,003)

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 13 Kuva 11 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksin korkeampi taso on tilastollisesti merkitsevästi yhteydessä tilinpäätöksestä laskettuun henkilöstötuottavuusarvoon. Laskennallisesti henkilöstötuottavuusindeksin tasoerojen vaikutus liiketoiminnan tuloksellisuuteen on huomattava. Tulokset ovat oheisessa Taulukko 2. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI Henkilöstötuottavuusarvo, HTA Käyttökate Käyttökate- Heikko 112 3,0 % 329 000 Keskitaso 123 5,3 % 579 000 Hyvä 141 9,1 % 989 000 Taulukko 2. Henkilöstötuottavuusindeksin tasoerojen vaikutus rakennusalan keskiarvoyrityksen (60 henkilöä, liikevaihto 10,9M, palkkasumma 37,5t /henkilö) liiketoiminnan tunnuslukuihin. Taulukko 2 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksin heikon ja keskitason ero käyttökatteessa on 76 %. Vastaavasti henkilöstötuottavuusindeksin heikon ja hyvän tason erot käyttökatteessa on peräti 201 %. Laskelmassa on käytetty keskimääräistä henkilöstötuottavuusarvon suhdetta käyttökatteeseen. Laskelma osoittaa selkeästi, miten huikea potentiaali henkilöstötuottavuuden kehittymisellä on liiketoiminnan tuloksellisuuteen. 5.2.2. Henkilöstötuottavuusarvoa selittävät tekijät Edellinen kappale osoitti, että henkilöstötuottavuusindeksi selitti 31 % henkilöstötuottavuusarvon vaihtelusta eri rakennusyritysten välillä. Lisäanalyyseissä etsittiin muita henkilöstötuottavuusarvoa selittäviä muuttujia. Rakentamisen toimialalla henkilöstötuottavuusarvoa selitti henkilöstötuottavuusindeksin ohella koettu esimiestyö. Kuva 12. Koetun esimiestyön työyhteisön yhteydet henkilöstötuottavuusarvoon rakentamisen toimialan yrityksissä. Kuva 12 osoittaa selkeästi koetun esimiestyön merkityksen henkilöstötuottavuusarvolle. Koetun esimiestyön suhteen yhteys on melko suoraviivainen. Korrelaatiokertoimet henkilöstötuottavuusarvon ja

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 14 näiden muuttujien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä; esimies kannustaa ja rohkaisee r=0,52 ja esimies organisoi järkevästi r=0,57. 5.3. Tulosten tulkinnat Hyvän ja huonon esimiestyön vaikutus HTA:han on 30 %. Käyttökatteessa tämä tarkoittaa 3 6 %-yksikköä. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys liiketoiminnan tuloksiin rakentamisen toimialan pk-sektorin yrityksissä. Yritykset olivat yksittäisiä keskimäärin 60 henkilöä työllistäviä yrityksiä, joiden liikevaihto oli keskimäärin 10,9M vuodessa ja käyttökate keskimäärin 6,7 %. Henkilöstötuottavuusindeksin eri tasoryhmien välillä voitiin havaita suuret erot käyttökatteessa ja liikevoitossa; heikon ja keskitason henkilöstötuottavuuden yritysten välillä ero oli 76 % ja heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden yritysten välillä vastaavasti peräti 201 %. Kuva 13. Henkilöstötuottavuusindeksin ja henkilöstötuottavuusarvon yhteyden arvioinnin ja kehittymisen skenaariomalli. Kuva 13 vetää yhteen tutkimuksen päätuloksen (Kuva 11) kaavamaisesti ja tarjoaa mallin yrityskohtaisen tulkinnan ja kehittämisskenaarion tekemiseen. Kuvassa henkilöstötuottavuusindeksi HTI esitetään vaakaakselilla ja tulosten keskiarvo pystyviivana. Vastaavasti henkilöstötuottavuusarvo HTA on pystyakselilla ja vaakaviiva on HTA:n keskiarvo. Keskiarvojen avulla syntyy nelikenttä, joka toimii sekä nykytilan analyysin että tulevaisuuden skenaarioiden perustana. Kehittämisen lähtökohtana on HTI:n kehittäminen, joka heijastuu yrityksen taloudelliseen tulokseen HTA:n muodossa. Yrityskohtaiseen tulkintaan ja skenaarioon nelikenttää voidaan tulkita seuraavasti: a. Kestämättömän kehityksen tilanne. Yritys tekee liiketaloudellisesti hyvää tulosta (HTA), mutta henkilöstön suorituskyky (HTI) ei ole liiketoiminnan vaatimusten tasolla. Epäsuhta johtaa hyvin todennäköisesti siihen, että liiketaloudellisen tulostason ylläpitäminen samalla tasolla myös pidemmällä tähtäimellä ei ole mahdollista, vaan henkilöstön ylikuormittumisen riski on ilmeinen. Kehittymistoimenpiteet onkin syytä kohdentaa henkilöstön kyvykkyyden edistämiseen (osaaminen, työkyky ja motivaatio), jotta nykyinen liiketaloudellinen suoritustasosta kyetään säilyttämään.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 15 b. Tavoiteltava tilanne. Sekä henkilöstötuottavuus että taloudellinen tulos ovat tasapainoisesti hyvällä tasolla (hyvä HTI ja hyvä HTA). Tavoiteltavan tilanteen yritykset ovat menestyjiä, joilla on mainiot edellytykset säilyttää asemansa myös jatkossa. Hyvän tilanteen ylläpitäminen vaatii kuitenkin huomion kiinnittämistä henkilöstötuottavuuden kehittämiseen, jotta yritys ei vahingossa ajaudu kestämättömän kehityksen tilanteeseen. c. Liiketaloudellisten haasteiden tilanne. Henkilöstötuottavuusindeksin perusteella yrityksellä olisi hyvät edellytykset yltää nykyistä parempaan liiketaloudelliseen tulokseen, mutta potentiaali jää käyttämättä. Tässä tilanteessa kehittämisen fokus tuleekin kohdistaa liiketoiminnan prosesseihin, markkinatilanteen parempaan ymmärrykseen ja kokonaisjohtamisen kehittämiseen.. d. Merkittävien haasteiden tilanne. Sekä henkilöstötuottavuus (HTI) että liiketoiminnan tuloksellisuus (HTA) ovat samaan aikaan alle keskitason - yrityksen henkilöstön kyvykkyydessä ei ole kehumista, mutta ei myöskään liiketaloudellisessa tuloksessa. Yrityksen vakavan tilanteen korjaamiseksi on ensisijaisesti panostettava kyvykkyyksien kohentamiseen (HTI), mutta samalla on jo käynnistettävä toimenpiteitä liiketoiminallisen suorituskyvyn parantamiseen, jotta yritys ei mene kehittämistoimenpiteiden seurauksena konkurssiin. Panostamalla sopivassa suhteessa henkilöstön kyvykkyyksien kehittymiseen yritys rakentaa toiminnalleen terveen pohjan, jonka varassa vaiheittainen kehitys kohti suotuisaa tilannetta on mahdollinen HTI:n kehittyminen luo siis edellytyksiä tuloskunnon parantamiselle. Käytännössä HTI:n 10 %:n kehittyminen (esim. 50 55) tarkoittaa HTA:n kasvua 125 %:sta 133 %:iin. Tällöin käyttökatteet ja niiden muutos voidaan laskea seuraavasti: Lähtötilanne Seuranta KK lähtö = (HTA lähtö -100 %)*henkilöstökulut KK seuranta = (HTA seuranta -100 %)*henkilöstökulut KK lähtö = (125 %-100 %)*37 500 KK seuranta = (133 %-100 %)*37 500 KK lähtö = 9 375 /henkilö/v KK seuranta = 12 375 /henkilö/v Käyttökate nousi siis 3 000 /henkilö vuodessa, joka tarkoittaa keskimääräisessä rakennusyrityksessä (60 henkilöä) 180 000 parempaa käyttökatetta. Taulukko 2, sivulla 13 esittää henkilöstötuottavuuden erojen ääripäät käyttökatteeseen; heikon ja hyvän HTI:n aiheuttama ero HTA:han on lähes 30 %, joka tarkoittaa käyttökatteessa 6,1 %-yksikön siis 11000 /henkilö/v eroa! Tämä siis rakentamisen toimialalla, jossa tutkittujen yritysten käyttökatteen keskiarvo oli 6,7 % liikevaihdosta. Nelikenttä kuvassa 13 ja edellä esitetty euroiksi palauttaminen tarjoavat hyvät välineet yrityksen liiketoimintajohtamisen ja henkilöstöjohtamisen tasapainon arvioimiseen sekä kehitystoimenpiteiden euromääräisten vaikutusten arviointiin. Henkilöstöön liittyvien panostusten arvottaminen on ylimmän johdon silmissä huomattavasti helpompaa, kun toimenpiteistä voidaan johtaa selkeä yhteys liiketoimintalukujen kehitykseen. Ilman tätä yhteyttä henkilöstön kehittäminen on helppoa nähdä pehmeänä asiana, jonka pohtiminen jää johdon agendalla toissijaiseksi. Toisaalta henkilöstön kehittämistäkään ei voida tehdä irrallaan liiketalouden realiteeteista taloudellisesti haastavassa tilanteessa kaikki kehittämistoimenpiteet on harkittava tarkkaan. Silti tiukassakin tilanteessa kehittäminen on välttämätöntä, jotta vaikeuksien taustalla olevat ongelmat kyetään ratkaisemaan. Nelikenttä ja

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 16 euroistaminen ovat vahvoja työkaluja, joiden avulla tehtyjen ratkaisujen merkitys johtamisen kannalta saadaan näkyväksi. 6. Tutkimuksen kokonaistulkinta Kokonaisuudessaan tehdyn tutkimuksen tulosten yhteenveto voidaan esittää seuraavan kuvan kautta. Kuva 14. Yrityksen liiketoimintaa tukevan henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuus. Kuva 14 tiivistää tutkimuksen tulokset ja asemoi ne liiketoiminnan ja strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaisuuteen. Käytännössä tutkimuksen tuloksia voidaan tulkita yrityksen johtamisen kannalta seuraavasti: Henkilöstötuottavuus ja sitä tukeva osaava ja kannustava esimiestyö ovat oleellisia osia yrityksen strategisen hyvinvoinnin ja liiketoiminnan johtamisessa. Määrätietoisen johtamisen kautta henkilöstötuottavuus tukee käyttökatteen ja sen kautta liikevoiton kasvattamista. Johtamisen kannalta liiketoiminnan tavoitteet ohjaavat koko toimintaa. Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa tavoitteiksi asetetaan henkilöstötuottavuuden kehittäminen, esimiestoiminnan parantaminen ja ihmisiä ja ammattitaitoa arvostavan toimintakulttuurin vahvistaminen. Nämä varsin laajat tavoitteet voidaan purkaa osatavoitteiksi. Työkyvyn alueella varmistetaan ihmisten työkyky koko henkilöstön suhteen ja erityisesti työkyvyltään heikompien ihmisten osalta aktiivisen työkykyjohtamisen avulla. Henkilöstön osaamista kehitetään määrätietoisesti liiketoiminnan vaatimusten mukaan. Ihmisten motivaatiota ja sitoutumista tuetaan määrätietoisesti. Näissä kaikissa tärkeää on esimiesten kyvykkyys, esimiehiä valmennetaan ja heiltä vaaditaan hyvää johtajuutta. Lisäksi tuetaan työpaikan toimintakulttuurin kehittämistä. Mainitut osatavoitteet voidaan saavuttaa määrätietoisella ja suunnitelmallisella työllä, jossa varmistetaan tehokkaat varhaisen tuen ja muut työkykyjohtamisen prosessit, varmistetaan osaamisen kehittäminen koulutuksen ja työssä oppimisen menetelmiä monipuolisesti käyttäen, varmistetaan selkeät toimenkuvat ja palautejärjestelmä työn tulosten osoittamiseksi, johdetaan esimiehiä johtamaan paremmin, lisätään esimiesten johtamisen osaamista valmennusten ja vertaistuen kautta, sekä varmistetaan avoin, oikeudenmukainen ja tasa-arvoinen työyhteisö selkeästi sovittujen ja informoitujen päätösten kautta. Mittaaminen on oleellinen osa johtamista ja organisaation oppimista. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tulokset tulee dokumentoida järjestelmällisesti kerättävien henkilöstötutkimustietojen kautta. Tällöin

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 17 tilinpäätöstä seurataan kvartaaleittain ja siitä lasketaan henkilöstötuottavuusarvo. Henkilöstötuottavuusindeksin ja työyhteisön tila kartoitetaan vuosittain laajalla kyselyllä ja tarvittaessa puolivuosittain suppeammalla kyselyllä. Työkyvyn tilaa seurataan jatkuvasti sairauspoissaolojen, tautiluokkadiagnoosien, tapaturmien ja vähältä piti -tilanteiden raportoinnin avulla. Näin saatuja mittaritietoja esitellään ja tulkitaan yhdessä henkilöstön edustajien kanssa. Lisäksi kerättyjä mittaritietoja yhdistetään kokonaisanalyysiksi vuosittain ja tehdään tämän analyysin pohjalta, yhteisten tulkintojen jälkeen mahdolliset muokkaukset tavoitteisiin ja toimintamalleihin. 7. Yhteenveto henkilöstötuottavuuden mittaamisesta ja arvottamisesta Yhteenvetona koko projektista voidaan kirjata: Mallinnettu henkilöstötuottavuuden mittari (henkilöstötuottavuusindeksi, HTI) koostuu työkyvyn, osaamisen ja motivaation osa-alueista. Mittari on osoittautunut tilastollisessa tarkastelussa toimivaksi ja se tuo hyvin esiin erot yritysten ja yksiköiden välillä. Henkilöstötuottavuusindeksiä tulkitaan ensin sen osaalueiden tasapainon suhteen, toisaalta suhteessa esimiestyön ja työyhteisön kokemiseen. Edelleen, henkilöstötuottavuusindeksi selittää myös tilastollisesti merkitsevästi liiketoiminnan tuloksellisuutta (henkilöstötuottavuusarvoa) rakentamisen toimialan pk-sektorin yrityksissä. Henkilöstötuottavuusarvon kehitystä tuki henkilöstötuottavuusindeksin ohella osaava ja ihmisiä tukeva esimiestyö. Tulosten pohjalta voidaan rakentaa strategisen hyvinvoinnin johtamisen malli, joka ankkuroituu liiketoiminnan tavoitteisiin ja jossa konkretisoidaan henkilöstötuottavuuden tavoitteet sekä niiden kehittämiseksi tarvittavat johtamisvastuut ja prosessit. Tämän jäsennyksen avulla kehittämistoimenpiteet on siis helppo vaiheistaa henkilöstötutkimuksen tulosten pohjalta konkreettiseksi tekemiseksi ja osoittaa saavutettujen tulosten liiketaloudellinen arvo.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 18 Liite Taulukko 3. Eteran työhyvinvointitutkimusten vastaajamäärät eri toimialoilla iän, sukupuolen ja sosioekonomisen aseman mukaan. alle 30 v 30-39 v 40-49 v 50-59 v yli 60 v nainen mies nainen mies nainen mies nainen mies nainen mies Kaikki vastaajat yhteensä logistiikka maatalous, puutarha ravintola- ja hotelliala metsäala asiakaspalvelu toimistotyö rakentaminen viihdetaiteilijat teollisuus terveys- ja sosiaalipalvelut Yhteensä työntekijä 24 25 5 13 90 2 58 3 19 311 550 toimihenkilö 3 266 12 1 1 1 12 2 3 5 306 esimies 1 11 0 0 13 1 2 0 2 6 36 yhteensä 28 302 17 14 104 4 72 5 24 322 892 työntekijä 48 31 97 9 26 29 520 3 106 31 900 toimihenkilö 7 77 3 0 1 4 52 2 9 1 156 esimies 7 8 8 0 4 1 50 0 5 3 86 yhteensä 62 116 108 9 31 34 622 5 120 35 1142 työntekijä 13 28 17 18 22 1 26 10 17 211 363 toimihenkilö 13 496 18 4 6 5 61 2 7 5 617 esimies 5 80 7 6 20 1 3 0 3 24 149 yhteensä 31 604 42 28 48 7 90 12 27 240 1129 työntekijä 33 52 181 8 7 30 459 2 137 32 941 toimihenkilö 13 163 12 1 2 13 104 1 23 2 334 esimies 14 64 46 5 13 3 95 0 23 2 265 yhteensä 60 279 239 14 22 46 658 3 183 36 1540 työntekijä 22 43 18 25 33 3 36 2 28 201 411 toimihenkilö 19 490 39 9 2 2 53 3 12 6 635 esimies 7 68 5 2 23 1 9 0 7 29 151 yhteensä 48 601 62 36 58 6 98 5 47 236 1197 työntekijä 23 34 241 6 7 33 573 3 121 28 1069 toimihenkilö 6 63 19 0 0 8 122 4 31 1 254 esimies 8 41 39 0 11 1 140 1 29 5 275 yhteensä 37 138 299 6 18 42 835 8 181 34 1598 työntekijä 24 37 13 35 18 0 24 0 34 130 315 toimihenkilö 4 382 32 3 3 3 57 1 20 7 512 esimies 2 47 4 4 6 0 6 0 4 16 89 yhteensä 30 466 49 42 27 3 87 1 58 153 916 työntekijä 24 28 203 10 6 58 527 4 99 19 978 toimihenkilö 7 40 15 3 0 6 99 3 13 0 186 esimies 4 28 31 4 2 2 119 0 20 3 213 yhteensä 35 96 249 17 8 66 745 7 132 22 1377 työntekijä 4 9 8 10 9 1 8 0 15 27 91 toimihenkilö 2 85 5 1 3 1 20 1 3 1 122 esimies 0 6 0 0 0 0 2 0 1 0 9 yhteensä 6 100 13 11 12 2 30 1 19 28 222 työntekijä 4 6 42 1 1 23 148 1 18 5 249 toimihenkilö 1 15 6 0 0 7 19 2 8 1 59 esimies 0 5 11 2 0 0 35 0 6 0 59 yhteensä 5 26 59 3 1 30 202 3 32 6 367 työntekijä 219 293 825 135 219 180 2379 28 594 995 5867 toimihenkilö 75 2077 161 22 18 50 599 21 129 29 3181 esimies 48 358 151 23 92 10 461 1 100 88 1332 yhteensä 342 2728 1137 180 329 240 3439 50 823 1112 10380 Asiakaspalvelutoimialaan kuului puhelinmyyntiyritysten henkilöstöä sekä yritysten myyntiyksiköiden henkilöstöä.

Henkilöstötuottavuus ja eurot case rakennusala 19 Kirjoittajien esittely Ossi Aura Ossi Aura on toiminut työhyvinvoinnin eri tehtävissä 1990-luvun alusta alkaen. Vuonna 2006 Aura väitteli filosofian tohtoriksi Hankenin johtamisen laitoksella ja on sen jälkeen keskittynyt strategisen hyvinvoinnin johtamiseen sekä henkilöstötuottavuuden ja organisaation tuloksellisuuden väliseen yhteyteen. Motto: Yritysten tuottavuuden kehittäminen henkilöstön hyvinvointia kunnioittaen. Guy Ahonen KTT Guy Ahonen on Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori erityisalueenaan työterveystalous. Hän on aiemmin ollut Hankenin professori, alueenaan Knowledge Management, erityisesti henkilöstötalous. Hän on edelleen Hankenin talouspolitologian dosentti. Ahonen tunnetaan erityisesti henkilöstötilinpäätöskonseptin lanseerauksesta Suomeen sekä työhyvinvoinnin taloudellisia vaikutuksia koskevista laskelmista ja Potentiaali-mallin suunnittelusta. Hän on ollut perustamassa johtamisen kehittämisverkostoa, joka on edelleen hänen vastuualueenaan Työterveyslaitoksessa. Vuonna 2005 hänelle myönnettiin valtakunnallinen työsuojelupalkinto. Tomi Hussi Eteran työhyvinvointipalveluiden päällikkö Tomi Hussi on toiminut yli 16 vuotta työhyvinvoinnin kehittäjänä ja tutkijana. Hän on kiinnostunut erityisesti työhyvinvoinnin strategisesta johtamisesta ja tuottavuusvaikutuksista. Hussi on väitellyt kauppatieteiden tohtoriksi Hankenilta vuonna 2005. Motto: Työhyvinvointi ei ole hyvinä aikoina tehtävää henkilöstön paapomista, vaan yrityksen uudistumisen ja kilpailukyvyn säilyttämisen välttämätön edellytys.

LATAA RAPORTTI etera.fi/henkilostotuottavuus Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Etera Palkkatilanportti 1 00240 Helsinki Puhelin: 010 553 300