Etelä-Pirkanmaan kehittämistoimien tulosten arviointi yhteenveto seutustrategian arvioinnista ja ehdotuksista TOP 5 : PLUSSAT Paljon hyviä ja strategian mukaisia projekteja Verkottunut toteuttamismalli kehitysprojekteissa Sektorikohtainen seudullinen palvelukehittäminen (kirjasto, sote, kulttuuri...) Kuntalaisten halu saada palvelut seudullisina lähes yhtä vahva, kuin saada palvelut kuntakohtaisina (a Vahva mandaatti) Kuntajohtajavetoinen toimialatyöskentely parhaimmillaan TOP 5 : KORJATTAVAA Ylikunnallisen ylimpien poliittisten toimijoiden keskinäisen keskustelun puute (valtuustot, kh:t) Strategian konkreettisuus, mitattavuus ja haastavuus Toimialaryhmätyöskentely reagoivaa kun voisi olla strategista Projektien luomisen ja tarjoamisen intressi tuottajalla ei tilaajalla Meidän kunnan on hyödyttävä heti ja aina -ajattelu Pasi-Heikki Rannisto, Tutkimusjohtaja, HT, Silta Oy
Etelä-Pirkanmaan seutustrategian arviointi - yhteenveto arvioinnista ja ehdotuksista Pasi-Heikki Rannisto, Tutkimusjohtaja, HT, Silta Oy ARVIOITAVA KOHDE TOTEUTUSMALLI ARVIOINTIKRITEERIT ARVIO JA EHDOTUKSET SEUDUN TOTTUMUS JA HALU SEUTU- YHTEISTYÖHÖN Seutuorganisaation toiminta Valkeakosken kaupungin sisällä isäntäkuntamallilla. Kunta- ja hankekohtainen päätös mukaan menemisestä ja strategioiden toteuttamisesta. Toteutus pääsääntöisesti projektien kautta. Kunnanjohtajien vahva tahtotila seutustrategian toteuttamiseksi, sitoutumisen vahvistamiseksi sekä uusien yhteisten avausten, toimintojen ja toimintamallien kehittämiseksi. Organisoitumismalli mahdollistaa arviointikriteerissä mainitut kunnanjohtajien asettamat tavoitteet. Seutuyhteistyö toimii Etelä-Pirkanmaalla erityisen hyvin silloin kun saman sektorin viranhaltijat kehittävät yhdessä toimialalleen toimintamalleja ja yhteistyön muotoja. Kyseessä on tällöin olemassa olevan toiminnan kehittäminen omana projektinaan. Mikäli kunnilla on projektikohtaisia epäluuloja tai riskejä, aiheutti tämä ainakin toisinaan projekteista jättäytymisen. Seutuyhteistyön projektikohtainen toteutusmalli ei lähtökohtaisesti kuvasta vahvaa sitoutumista, jonka kuntajohtajat asettivat tavoitteekseen. Mahdollistahan on myös toteuttaa laajempia kokonaisuuksia, joissa kokonaisuuden voittaessa kaikki voittavat, vaikka jonkin yksittäisen projektin kohdalla näin ei tapahtuisikaan. STRATEGIA- PROSESSI Seitsemänvaiheinen seminaarien sarja, jossa kokoontumisia oli yhteensä 21, erilaisia toimijaryhmiä: - kuntajohtajat - valtuustot - seutuvaliokunta - teollisuuden neuv.k. - muut sidosryhmät Prosessin kesto noin 6kk, kuntajohtajat valmistelun keskiössä, kunnat käsittelivät strategiaversioita prosessin puolivälissä ja lopussa. Seutustrategiaa päivitetty 2 vuotta hyväksymisen jälkeen. Kuntajohtajien tavoitteista ja määrittelystä poimitut arviointikriteerit: - Osallistujapohjan laajuus - Viestinnän avoimuus ja toimivuus - Prosessin aikaisten teemojen käsittely ja tulevaisuuden hahmottaminen - Prosessin sitouttavuus - Seudullisen yhteistyön vahvistaminen - Prosessin tehokas toteuttaminen Prosessi oli tehokas, toimiva ja tavoitteellinen. Luottamushenkilöitä ja kunnanjohtajia osallistui prosessiin aktiivisesti paljon. Sidosryhmistä mukana oli vain teollisuuden neuvottelukunta. Prosessi ei lisännyt erityisesti sitoutumista, koska avoin ylikunnallinen keskustelu puuttui. Kuntakohtaiset tapaamiset olivat vasta prosessin puolivälissä ja lopussa ja niiden keskeinen sisältö oli jo strategiaversion muotoilua. Kuntastrategioiden päivittäminen pitäisi saada samanaikaiseksi seutustrategian luomisen kanssa. Strategiaprosessista tiedotettiin paikallislehdissä, mutta julkista keskustelua ei juuri käyty. Toinen kuntakierros voitaisiin korvata yhdellä isolla seudullisella seminaarilla sekä toimialakohtaisilla seudullisilla seminaareilla. Näissä keskeisessä roolissa voisivat olla myös kunnanjohtajien vetämät toimialaryhmät. VISIO, STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT JA TASAPAINOTTAMI- NEN KRIITTISIKSI TEKIJÖIKSI On luotu visio ja sitä konkretisoivat strategiset päämäärät. Strategisista päämääristä on kehitetty tasapainottamalla kriittisiä menestystekijöitä ja sijoitettu ne tuloskortin neljään eri näkökulmaan. Tasapainottamisen onnistuminen, kriittisten menestystekijöiden määrä ja muotoilun konkreettisuus, mitattavuus ja tavoitteellisuus Seutuyhteistyölle asetetut strategiset päämäärät konkretisoivat vision, olivat hyvin muotoiltuja ja mahdollistivat konkreettisten tavoitteiden asettamisen. Tasapainottamisen seurauksena tuloskortin eri näkökulmiin muotoiltiin jokaiseen 2 3 kriittistä menestystekijää, tämä on johtamisen kannalta sopiva määrä. Erityisesti kuntien vahvuuksia hyödyntävä seutuyhteistyö ja laaja verkostoituminen nähtiin tärkeäksi ja löytyy kaikista tuloskortin näkökulmista. Kriittisten menestystekijöiden muotoilu ei kaikin osin konkretisoinut strategisia päämääriä ja asettanut toteutukselle selkeitä tavoitteita. Jatkossa näihin pitäisi paneutua paremmin joko strategiaprosessin aikana tai toimialaryhmien työskentelyn kautta. Projektointi ja parempi suunnittelu varmistaisi rahoituksen strategian toteutukselle. 2 7
TEKIJÄ 1: Seudun laadukkaat ja edulliset palvelut Seudulliset toimialojen kehittämisprojektit kirjastoja kulttuuritoimen sekä sosiaalitoimen alueella. Laadukkuuden ja, saatavuuden arviointi- ja kehittämishankkeet. - Seudun laadukkuuden ja vetovoimaisuuden lisääntyminen - Seudun asiakkaiden tyytyväisyys palveluihin - Palvelujen saatavuus ja saavutettavuus Kulttuuri- ja kirjastoala sekä sosiaaliala toteuttivat seutustrategiaa strategialähtöisesti ja kehittivät omaa toimintaansa ja osaamistaan. Kummankin toimialan osalta toteutus on hyvää ja kunnianhimoista. Yrityksille on seudulla tarjolla hyvin palveluja ja kehittämisprojekteja. Kuntapalvelujen saavutettavuus seudullisesti (selvitys) osoitti, että palvelujen tarjonta seudullisina on kansalaisten mielestä lähes yhtä toivottava vaihtoehto kuin palvelujen tuottaminen oman kunnan toimesta (oman kunnan tuotanto oli toivotuin vaihtoehto). Seutuyhteistyö palvelutuotannossa sai vahvan mandaatin. Ammattilaisista ja toimialoista itsestään lähtevä palvelukehitys lisää yhteistyötä ja toiminnan kehitystä. Ne ovat kustannustehokkaita tapoja toteuttaa seutuyhteistyötä. TEKIJÄ 2: Seudun korkeatasoisen osaamisen kehittäminen Kehityskeskuksen perustaminen sekä yritysten toiminnan kehittämisprojektit, joissa on mukana seudun toimijat laajasti (yrityksiä, oppilaitoksia sekä julkisia projektirahoittajia) - Seudun laadukkuuden ja vetovoimaisuuden lisääntyminen - Seutuyhteistyöhön sitoutuminen ja - Luovatko toimenpiteet seudulle osaamista, jolle on kysyntää? - Yhteistyön tiivistäminen yliopistokentän ja amk:n kanssa - Yrittäjyyskasvatuksen vahvistaminen - Seudun oppilaitosten vetovoiman kasvu Seutustrategian painopisteitä toteutettiin hyvin, olivathan yliopisto- ja oppilaitosyhteistyön tiivistäminen, MAC -koulutus- ja tutkimuskeskuksen sekä professuurien jatkon varmistaminen voimakkaasti strategiassa esillä. Yrityskasvatusta sekä toisen asteen koulutusyhteistyötä toteutettiin aktiivisesti. Teollisuuden rakennemuutoksesta sekä alueen teollisesta perinteestä johtuen ammatillisen koulutuksen merkitystä voisi harkita uudelleen. Käden taitajista ja teollisuuden ammattilaisista on pulaa valtakunnallisestikin, erityisesti metallialalla. 3 7
TEKIJÄ 3: Yritysten toimintaedellytysten kehittäminen Kehittämis- ja palveluprojektien kautta laaja verkottunut toimintamalli. Yrityspalvelujen ja neuvonnan tuottaminen ja tuotannon laajentaminen projektirahoituksella. - seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Palvelujen laadukkuuden ja - Seutuyhteistyöhön sitoutuminen ja - Tukevatko toimenpiteet seudun vetovoimaa yritysten sijoittumisessa - Kehittämispanoksia suunnataan seudun vahvoille toimialoille - Yritysten innovaatiokyvyn nosto, työpaikkojen synnytys ja työllisyysasteen nosto? Kokonaisuudessa on kahden päälinjan toimintaa: yritysten neuvontapalvelujen tuotantoa sekä yritysten ja julkisten organisaatioiden työyhteisöjen kehittämistoimintaa. Yritysten neuvontapalvelujen tuotanto projektien kautta voi osoittaa perusrahoituksen puutetta tai sitten palveluorganisaation halua oman toimintansa laajentamiseen. Erityisesti konsulttipalveluja on saatavissa myös alan yrityksiltä. Niissä tuettu julkinen palvelutuotanto voi ehkäistä palvelukysyntää ja siten olla ajatuksensa vastaista. Työyhteisöjen kehittämisprojektit toteutettiin yhteistyössä yliopisto/korkeakoulutoimijoiden kanssa, ja olivat suunnatut seudun keskeisille toimialoille. Jatkossa projektirahoitus vähenee. Seudullisesti kannattaa käydä keskustelu projektirahojen käytön painopisteistä ja laajuudesta. TEKIJÄ 4: Tarkoituksenmukaisesti ja kokonaistaloudellisesti järjestetyt palvelut Kehittämisprojektien kautta verkottuneesti sekä toimialojen omiin strategioihin perustuvien kehittämishankkeiden kautta (sote, kulttu+kirjasto, yrityspalvelut, tekniset palvelut). - Seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Lisäävätkö hankkeet julkisten palvelun tuottajien tuotteistus, kilpailu ja hankintaosaamista? - Lisäävätkö hankkeet kuntien ja toimijoiden välistä erikoistumista? - Kehittävätkö hankkeet seudun palvelumarkkinoita, -kokonaisuuksia ja toimijoita Toteutetuissa hallinnon sisäisissä hankkeissa oli voimakas yhteinen intressi. Usein onnistuneille hankkeille tyypillistä oli toimijoiden omakohtainen voimakas motiivi. Hallinnon sisäiset ja väliset hankkeet ovat tyyppiesimerkkejä kustannustehokkaista projekteista. Osa kehittämistyöstä tähtää PARAS -hankkeen edellyttämien selvitysten tuottamiseen. Näissä toteutus on selkeästi harkitsevampi, toisaalta osallistujapohjakin on seutua laajempi. Kuntakohtaisten intressien mennessä ristiin, pysähtyyseutukehittäminen. Helpot yhteistyöprojektit on kohta tehty, joten jatkossa yhteistyö vain hankaloituu, mikäli kunnat katsovat vain omia hetkellisiä etujaan. Tuleva seutustrategiakierros on tärkeä, jotta yhteistyö saadaan todella etenemään. Paineita valtiovallan, talouden ja kuntalaisten puolelta nousee koko ajan entistä enemmän esiin. 4 7
TEKIJÄ 5: Seutuyhteistyön organisointi Seutusopimuksen uusimista valmisteleva työryhmän perustaminen. Kuntajohtajien vetämät toimialatyöryhmät. Kuntien erilaisissa kokoonpanoissa omistamat yhteisorganisaatiot, joiden kautta tuotetaan merkittäviä palvelukokonaisuuksia. - Seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Pystyttiinkö luomaan uusia seutuyhteistyön malleja? - Uudelle Aluekeskusohjelmakaudelle pääseminen? - Seudullisen edunvalvonnan onnistuminen? Uusi seutusopimus luo pohjan ja pelisäännöt tiivistyvälle yhteistyölle kuntien kesken. Uudelle Aluekeskuskaudelle päästiin. Sidosryhmäyhteistyö eteni strategiakaudella erityisesti oppilaitosten ja yliopistojen kanssa. Toimialojen omista intresseistä lähteneet kehittämisprojektit olivat erityisen hyviä panos / tuotos suhteessa. Toiminnan ja yhteistyön kehittäminen onnistuu toimialojen sisältä hyvin, radikaaleihin muutoksiin tarvitaan ylimmän johdon tahto ennen kuin ne toteutuvat. TEKIJÄ 6: Seudun kehittämisen riittävä resurssointi Projektitoiminnan kautta kehittäminen, hankkeiden toimintakohtainen jakauma, yhteensä 85: - Sosiaaliala 4 - Kulttuuri- ja kirjastoala 12 - Ympäristön ja luonnon parantaminen 15 - Yrittäjyyden edistäminen ja elinkeinopolitiikan toteutus 14 - Työllisyyden parantaminen 10 - Oppilaitosten ja tutkimuslaitosten osaamisen kehittämishankkeet 18 - Maankäytön, liikenteen ja tekniikan kehittäminen 7 - Seudullisen palvelutuotannon / organisaatioiden kehittämishankkeet 4 - Seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Onko kehittämistoiminta seudun tarpeista lähtevää? - Onko hankearviointi systemaattista ja toimintaa kehittävää? - Järjestyykö kehittämisen rahoitus sovitulla tavalla? Projektitoiminta ja verkottunut toimintamalli on valittu seutustrategian ja seudullisen kehittämisen toimintamalliksi. Verkottunut toimintatapa edellyttää strategisesti ajattelevaa ja vahvaa tilaajaorganisaatiota, jotta strategiaa voidaan toteuttaa projektien kautta. Arvioidut projektit ovat seudun intressejä toteuttavia, valistunut hakija on kussakin tapauksessa oletettavasti perehtynyt tilaajan tarpeisiin. Kuitenkin strategista ohjaamista ja tilaajavetoisuutta voisi entisestään projektitoiminnassa vahvistaa. Todennäköisesti hallinnonalojen sisällä ja seudun kuntien kesken tapahtuu kehitystyötä, jota ei ole erikseen projektoitu vaan pidetään normaalina osana virkatyötä. 5 7
TEKIJÄ 7: Sijainnin ja infrastruktuurin hyödyntäminen Hallinnon verkko- ja laajakaistapalvelut ovat käytössä seudullisesti. Kehitystyö on tapahtunut yhteistuumin. Palvelut tuotetaan Valkeakosken kaupungin toimesta. Kansalaisille tarjottavat laajakaistapalvelut ovat operaattorien toimesta hoidettu. Projekteina on toteutettu keskustojen kehittämistä, yrittäjyyshankkeita (Iittala- Nuutajärvi) sekä Konhon alueen kehittämistä. - Seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Onko tietoliikenneverkko kattava ja laajasti käytössä? - Kuntien kaavoitusyhteistyön onnistuminen rajaalueilla - Liikenneyhteyksien hyödyntäminen ja kehittäminen Tietoliikenneverkkojen ja palvelujen kehitys on ollut päämäärätietoista ja toimivaa sekä hallinnon että asukkaiden osalta kokonaisuudessa. Tämä mahdollistaa palveluyhteistyön laajentamisen ja tehokkaan tietohallinnon, joka lisää alueen vetovoimaa ja mahdollistaa palvelujen laadukkuuden ja kustannustehokkuuden. Strateginen näkemys eri liikennemuotojen tärkeydestä ja mahdollisuuksista on yhteinen, kuitenkin seudun maankäyttöön ja sijainnin hyödyntämiseen liittyvä yhteistyö on ollut mahdollisuudet huomioiden vähäistä. VT3:n hyödyntäminen on edessä oleva mahdollisuus. Kasvukäytävä -tyyppiset hankkeet eivät ole mielekkäitä, jolleivät kunnat löydä seudullista ja epäitsekästä näkemystä kehittämiseen. Liikenteen kehittäminen etenee näissä hankkeissa ja muutekin suurimpien kasvukeskusten vetämänä. TEKIJÄ 8: Uusien palveluntuottamistapojen pilotointi Tietoverkkojen hyväksikäytön laajentamista palvelutuotannossa on kehitetty Nuorten seutunettihankkeella. Palvelukehitystä on tehty mm. kirjastopalvelujen kotipalvelulla sekä vanhusten kotipalveluhankkeella, jossa on kehitetty myös tuotteistusosaamista ja suunniteltu rakenteellisia muutoksia kotihoidon palvelujen tuottamiseen. Toisen asteen oppilaitosyhteistyöllä on tiivistetty seudun oppilaitosten verkottumista ja laajennettu oppisisältöjen tarjontaa oppilaitosten välillä. Elämän eväänä yrittäjyys on kehittänyt yhteistyötä yrittäjyyskasvatuksen alueella. - Seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Onko pilotoitu ja otettu käyttöön uusia palvelujen tuottamistapoja? - Onko päästy mukaan valtakunnallisiin palvelutuotannon kokeiluhankkeisiin? Palvelujen tuottamistapojen pilotointihankkeet ovat monin osin kesken. Eteneminen hankkeissa on ollut hyvää ja opettavaista. Hankkeet lisäävät osaamispääomaa ja tiivistävät seutuyhteistyötä erityisesti hallinnonalojen sisällä. Tämä lisää myös käytännön sitoutumista seutuyhteistyöhön. Todennäköisesti palvelukehittämistä ja uusien toimintatapojen pilotointia tapahtuu ilman erityistä projektointia osana normaalia hallinnon kehittämistyötä. Seutustrategiassa tämä osuus on merkittävämmässä roolissa kuin mitä projektitoiminnan kautta voi päätellä. Jatkossa palvelukehittämistä voi olla myös yksityisten toimijoiden kanssa eikä ainoastaan hallinnon sisällä. Sosiaalitoimen strategiassa tähän toki viitataankin. 6 7
TEKIJÄ 9: Yhteistyö kuntien henkilöstön kehittämisessä Elämän eväänä yrittäjyys projektin toteutus seudullisena painopisteenä. Seudullisen henkilöstöstrategian Etelä-Pirkanmaa osaamme ja kehitymme hyväksyminen ja toteuttaminen. Tavoitteena on yhteisten henkilöstöpoliittisten pelisääntöjen luominen seutukunnalle ja henkilöstön työhyvinvoinnin kehittyminen ja parempi jaksaminen. - Seudun vetovoimaisuuden lisääntyminen - Onko seudullinen henkilöstöstrategia tehty ja otettu käyttöön? - Onko seudullista yhteistyötä henkilöstökoulutuksessa ja työhyvinvoinnin kehittämisessä? Seudullinen henkilöstöstrategia on tehty ja otettu käyttöön. Henkilöstön jaksamista, työhyvinvointia, kouluttautumista jne ei ole otettu toteutuman tavoitteiksi ja mittareiksi seutustrategiassa vaikka ne olisivat helppoja mitattavia ja seurattavia. Strategia on tältä osin turhan ylimalkainen. Elämän eväänä yrittäjyys on mielenkiintoinen seudullinen hanke opettajien ja oppilaiden yrittäjämyönteisyyden kasvattamiseksi. Seutustrategiaa toteuttavan kriittisen menestystekijän keskeiseksi sisällöksi se ei kuitenkaan riitä. Karkeat ja pelkistetyt huomiot kokonaisuudesta huomioitavaksi seuraavalla strategiajaksolla. Kohdat ovat syyseuraus suhteessa. Ilman ykköstä ei kakkonen voi toteutua, ilman ykköstä ja kakkosta ei kolmonen voi toteutua. 1. Sitoutuminen on välttämätöntä aina strategian luomisesta toteutukseen. Yhteistyössä ja kaikessa kehittämisessä on siedettävä ja uskallettava ottaa myös riskejä ja tappioita toisinaan. 2. Strateginen johtaminen on mahdollista, jos on konkreettisia tavoitteita ja mittareita. Tilaajaorganisaatioon ja tilaamistoimintaan kannattaa panostaa. Siinä ratkaistaan strategian toteutuminen. 3. Kehittäminen on aina hidasta, siksi ammattilaisten oman innostuksen varassa tapahtuvaa kehittämistä kannattaa suosia. Aikaperspektiivinä kannattaa katsoa tulevaisuuden hyötyjä. Harvan kehittämistyön hyödyt realisoituvat budjettikaudelle, hyvä jos strategiakaudelle. Strategiaprosessia kannattaa harkita ja päättää, mitä siltä haluaa. Tehokas strategian luominen edellyttää keskeisten vaikuttajien yksituumaista näke-mystä ja vahvaa tahtoa toteuttaa hyväksyttyä strategiaa omissa organisaatioissaan. Muuten strategiasta ei tiedetä, eikä sitä silloin voida myös toteuttaa. Laaja osallistuminen mahdollistaa sidosryhmien vaikuttamisen ja strategian toteutumisen osallistujien toimintana. Tämä ei vie vastuuta pois johtamiselta, mutta helpottaa painopisteiden ymmärtämistä, osin myös hyväksymistä ja sitä kautta toteuttamista. Kuntajohtajien vetämistä seudullisista toimialatyöryhmistä ei saatu parasta irti vaikka hyviä tuloksia saatiinkin. Tehokas projektointi ja strategian jalkautus voisi lähteä tätä kautta viranhaltijaorganisaatioon. Ryhmillä on riittävän vahva miehitys, että suunnitelmallisella toteutuksella voidaan saadaan tuloksia. Jos kuntien strategiatyötä ei kytketä seutustrategian toteuttamiseen, niin toimialaryhmien työlle on erityistä painetta. 7 7
Etelä-Pirkanmaan kehittämistoimien tulosten arviointi yhteenveto seutustrategian arvioinnista ja ehdotuksista TOP 5 : TOIMENPITEET Keskeisten toimijoiden vahvempi sitoutuminen ja seututoiminnan priorisointi jopa oman toiminnan edelle Tilaajan vahvistaminen ja strategian konkretisointi Toimialaryhmätyöskentelyn suunnitelmallisuuden ja strategisuuden parantaminen Yhteinen elinkeinopolitiikka ja toteutusorganisaatio Seutustrategian ja toiminnan tavoitteiden viestintä loppuun asti läpi kaikkien organisaatioiden Pasi-Heikki Rannisto, Tutkimusjohtaja, HT, Silta Oy