VERKOSTOURAKOINNIN YHTIÖITTÄMISEN LII- KETOIMINTAVAIKUTUKSET

Keijo Mäkeläinen VERKOSTOURAKOINNIN YHTIÖITTÄMISEN LII- KETOIMINTAVAIKUTUKSET Diplomityö AIHE HYVÄKSYTTY SÄHKÖTEKNIIKAN OSASTONEUVOSTON KOKOUKSESSA 9.12.2009 TARKASTAJA: PROF. PERTTI JÄRVENTAUSTA

II TIIVISTELMÄ TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTO Sähkötekniikan koulutusohjelma Mäkeläinen, Keijo: Verkostourakoinnin yhtiöittämisen liiketoimintavaikutukset Diplomityö, 52 sivua, 2 liitesivua Joulukuu 2009 Pääaine: Teollisuuden sähkönkäyttötekniikka Tarkastaja: Prof. Pertti Järventausta Avainsanat: Verkostourakointi, muutosjohtaminen, yhtiöittäminen Sähköliiketoimien eriyttäminen tuli pakolliseksi 1.7.2004. Siirtymäajan jälkeen kaikkien sähköyhtiöiden oli eriytettävä sähköverkkotoiminta muista sähköliiketoimista ja tämän lisäksi sähköliiketoiminnot muista yrityksen harjoittamista liiketoiminnoista. Diplomityön tavoitteena on ollut tutkia, miten yhtiöittäminen on vaikuttanut verkostourakointiyrityksen liiketoimintaan ja kuinka se on onnistunut. Työssä on selvitetty tutkittavan yrityksen tämänhetkinen tilanne ja esitetty mahdollisia kehittämiskohteita. Työ jakautuu kahteen osaan. Kirjallisuustutkimuksena kartoitettiin teoriataustaa muutoksen vaikutuksista organisaatioon ja siihen kuuluviin henkilöihin. Työssä käytettiin kvalitatiivista case - tutkimusmenetelmää, ja tutkimus toteutettiin pääosin haastatteluiden ja havainnoinnin avulla. Haastattelututkimus suoritettiin huhti-kesäkuun 2009 välisenä aikana ja sen tavoitteena oli selvittää, miten eriyttäminen koettiin henkilökohtaisella tasolla. Samalla haastattelussa tiedusteltiin omia ja yrityksen mahdollisia kehittämiskohteita. Yhtiöittämisestä on kulunut kaksi vuotta, joten toimintatavat ovat jo ehtineet vakiintua. Tarkastelun ajankohta oli sikäli oikea, että muutoksesta oli kulunut riittävästi aikaa, jolloin selkeät kehittämiskohteet olivat nähtävissä. Työssä on esitetty tutkimuskohteen keskeisimmät ongelmat ja niihin ratkaisuvaihtoehtoja. Ratkaisuvaihtoehdot eivät ole yksiselitteisiä, vaan tavoitteena oli kartoittaa näkemyksiä mahdollisuuksista ja rajoitteista. Tutkimuksen tuloksien perusteella eriyttäminen on onnistunut hyvin. Edelleen on kuitenkin ongelmia resurssienhallinnassa ja laskutusprosessien tehokkuudessa, mutta taloudellisesti on opittu toimimaan urakointiyrityksenä. Asentajakunta on sisäistänyt oman osuutensa uudessa toimintamallissa. Tutkimuksen mukaan yritys on tällä hetkellä taloudellisesti ja toiminnallisesti elin- ja kehityskelpoinen. Tulevaisuudessa on panostettava erikoisosaamiseen ja pyrittävä vahvistamaan markkina-asemaa sen kautta. Työn varsinaisena tuloksena muodostui käsitys yrityksen tämänhetkisestä taloudellisesta ja toiminnallisesta tilasta.

III ABSTRACT TAMPEREEN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Degree program in electrical engineering Mäkeläinen, Keijo: Business effects of incorporation of network contractor Master of Science Thesis, 52 pages, 2 Appendix pages Desember 2009 Major: Power systems and market Examiner: Prof. Pertti Järventausta Keywords: network contractor, organizational change and leading, incorporation Ability grouping in electric transaction became compulsory 1.7.2004. After transition period all electric companies had to incorporate electric network transaction from other electric transactions. All other transactions should also be incorporated from the electric transactions. The main goal of this Master of Science thesis was to research how ability grouping appears to have been worked in the electric network contractor company and how it has succeeded. The present condition of the company and suggestions for the possible developing measures have been observed in this Master of Science thesis. The thesis is divided into two parts. In the literature study one can find the theory background from transformations effects to organizations and humans. The work was executed with a qualitative case research method and the research was carried out mainly with an interview and an observation study. The interviews were accomplished between April and June 2009. The main goal in the interviews was to get the picture how incorporating had effected in personal level. In the same potential developing measures were asked about. It is about two and half years since the incorporation. So transaction routines are now well stabilized. The moment of observing was right and the developing areas can clearly be seen. In this thesis main problems and alternative conclusion have been presented. The conclusions are not unambiguous but the intention was to give some direction and visions about possibilities and limits. The result showed that ability grouping has succeeded well. There are lot of problems in resource control and invoicing processes efficiency but economically they have figured out how to proceed at electric network contractor. Installers have assimilated their own part in the new pattern. Analysis tells that company is at the moment and economically and functionally capable of surviving in the markets. In the future there is a need to invest to specific know-how and to strengthen the economical status of the company. The main result of this thesis was to get idea of the present economical and functional condition of the company.

IV ALKUSANAT Diplomityöhön liittyvä tutkimus on tehty Sallila Energia konserniin kuuluvasta Sallila Sähköasennus Oy:stä. Haluan kiittää lämpimästi urakointipäällikkö Pekka Saarikalliota ja asennuspäällikkö Reijo Leinosta työn ohjauksesta Sallila Sähköasennus Oy:ssä. Heidän kanssaan käydyt keskustelut ovat olleet tärkeässä asemassa työn läpiviemisessä. Lisäksi esitän kiitokset kaikille haastattelemilleni henkilöille, joita ilman tutkimusta ei olisi saatu tehtyä. Haluan kiittää työn tarkastajaa Pertti Järventaustaa, hyvästä ohjauksesta, palautteesta ja ideoista, joita työn edetessä syntyi. Esitän vielä kiitokset vanhemmilleni ja ystäville, jotka ovat työn aikana olleet mukana ja tukeneet työn valmiiksi saamisessa. Tampereella 1.12.2009 Keijo Mäkeläinen

V SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 1 1.1 Työn tavoitteet... 1 1.2 Diplomityön rakenne... 2 2 MUUTOSJOHTAMINEN... 4 2.1 Organisaatiomuutos... 4 2.2 Ydintoiminnot ja prosessit... 6 2.3 Muutokseen liittyvät ongelmat... 7 2.4 Muutosmallit... 9 2.4.1 Karkea muutosmalli... 10 2.4.2 Moderni muutosmalli... 12 2.5 Kustannuslaskenta... 18 2.5.1 Kustannuskäsitteet... 19 2.5.2 Aiheuttamisperiaate ja toimintoperusteinen kustannuslaskenta... 20 2.6 Verkostoituminen ja ulkoistaminen... 22 3 YHTIÖITTÄMISEN VAIKUTUKSET SALLILA ENERGIASSA... 24 3.1 Sähkönsiirron eriyttäminen... 24 3.1.1 Eriyttämisen muodot... 25 3.1.2 Eriyttämissäädökset... 26 3.2 Sallila Energian -konsernin organisaatiorakenne... 27 3.3 Sallila Sähköasennus Oy yrityksen ja toiminnan esittely... 29 4 ERIYTTÄMISEN VAIKUTUKSET URAKOINTILIIKETOIMINTAAN... 32 4.1 Case tutkimusmenetelmän esittely... 32 4.2 Liiketoiminnan analysointi... 32 4.3 Haastattelut... 36 5 TULEVAISUUDEN HAASTEET JA KEHITYSKOHTEET... 41 5.1 Ostopalveluiden käyttö... 41 5.2 Hallintopalvelut... 42 5.3 Aikataulutus... 43 6 YHTEENVETO... 45 LÄHDELUETTELO... 47 LIITTEET

1 1 JOHDANTO Sähkön sisämarkkinoita koskevassa EY direktiivissä 54/2003 edellytettiin sähkömarkkinoiden eriyttämistä. Direktiivi tuli voimaan 1.7.2004 ja samaan aikaan sähkömarkkinalakiin tehtiin muutos, jonka mukaan sähköyhtiöiden oli eriytettävä sähköverkkotoiminta muista sähköliiketoiminnoista sekä sähköliiketoiminnot muista yrityksen harjoittamista liiketoiminnoista. Laki koskee kaikkia verkonhaltioita, joilla kolmen viimeisimmän kalenterivuoden aikana sähkön siirto 400 V verkossa on ylittänyt 200 GWh. (SML 386/1995.) Yleisesti eriyttämisellä pyritään avoimempaan informaatioon niissä liiketoiminnoissa, jotka ovat luonteeltaan monopoleja tai määräävässä markkinaasemassa. Tavoitteena on lisätä avoimuutta ja estää sen kautta määräävän markkinaaseman väärinkäyttö. (Myllyntaus 2001, 10.) Eriyttäminen aiheuttaa aina muutoksen. Muutos voi olla vain pieni organisaation sisäinen muutos, joka ei juuri muuta työtottumuksia tai kulttuuria. Toisaalta muutos voi olla hyvin dramaattinen, jossa kokonainen organisaation osa irrotetaan yhtiöstä ja muutetaan omaksi yhtiöksi. Muutoksen laajuus vaikuttaa suuresti muutoksen onnistumiseen. Ihminen on aina suuressa osassa muutostilanteessa. Koneita ja laitteita voidaan helposti siirtää, ostaa ja myydä ja ne tekevät tunteettomasti työnsä. Ihminen sen sijaan vaatii tarkkaa ohjaamista, motivointia ja suunnan näyttämistä toimiakseen. Muutosvastarintaa esiintyy aina kehitysprojekteissa. Johdon on pyrittävä hyödyntämään muutosvastarinnan esiintuomat hyvät ideat. Hyvä muutosvastarinta on kehittävää keskustelua, jossa tuodaan esille kehittämisprojektin heikkouksia ja vahvuuksia. Toisaalta on pyrittävä minimoimaan vastarinnan aiheuttamat haitat. Jos muutosvastarinta saa liian vahvan aseman, se voi pysäyttää koko projektin. Edellä mainitun lain tullessa voimaan monet sähköyhtiöt joutuivat muuttamaan yrityksen rakennetta lain vaatimusten mukaiseksi. Eriyttämisen muotoina oli laskennallinen, oikeudellinen tai toiminnallinen eriyttäminen (SML386/1995). Silloinen Sallilan Energia Oy teki eriyttämispäätöksen, jossa yhtiöstä muodostettiin konserni. Konserniin kuuluu emoyhtiö Sallila Energia Oy (jatkossa SE) sekä kaksi tytäryhtiötä Sallila Sähköasennus Oy (jatkossa SA) ja Sallila Sähkönsiirto Oy (jatkossa SS). (Sallila 2009b.) 1.1 Työn tavoitteet Työn tavoitteena on tutkia, miten yhtiöittäminen on onnistunut Sallila Energia Oy:ssä. Tutkimuksessa tarkastellaan taloudellista toimivuutta sekä muutoksen toteutumista. Tutkimus toteutetaan SA:n näkökulmasta. Lopputulokseksi tulevat muodostumaan selvitys eriyttämisen hyödyistä ja haitoista sekä mahdolliset kehittämisehdotukset.

2 Työn tavoitteena on selvittää SA:n tämänhetkinen taloudellinen ja toiminnallinen tila sekä tulevaisuuden laajentumis- ja kehittämismahdollisuuksia. Tällä hetkellä Sallila Sähkönsiirto Oy:llä ja Sallila Sähköasennus Oy:llä on yhteistyösopimus, mutta tulevaisuudessa on pystyttävä kilpailemaan markkinoiden ehdoilla. 1.2 Diplomityön rakenne Diplomityössä on esitelty teoriaa, joka liittyy muutos- ja kehittämisprojekteihin. Luvussa kaksi selvitetään organisaatiomuutoksen peruskäsitteet. Käsittelyn pääpaino on Kanterin esittelemässä mallissa (Kanter et al. 1992). Organisaatiomuutos voidaan jakaa kolmeen tasoon muutoksen vaikutusten mukaisesti. Yhtiöittäminen vaikuttaa aina prosessien toimintaan ja ydintoimintoihin, joten työssä käydään kirjallisuuden avulla läpi ydintoimintojen ja liiketoimintaprosessien perusteet. Muutoksessa muutosjohtamisella on tärkeä rooli, joten työssä käydään lävitse kaksi muutosmallia tukemaan ja esittelemään erilaisia johtamisstrategioita. Karkea malli on ollut esillä hyvin pitkään. Jo 1950- luvulla Lewinin kehitti mallin, jossa muutos jaetaan sulattamiseen, muutokseen ja jäädyttämisen (Woodward et al. 1987). Työssä esitetty karkea malli pohjautuu William Brigesin malliin, joka esittää muutoksen kolmessa tasossa: päättyminen, siirtymävaihe ja uuden alkaminen (Woodward et al. 1987). Lisäksi esitellään moderni muutosmalli, johon on otettu vaikutteita laajemmin kirjallisuudesta. Mallissa muutos on jaettu kuuteen askeleeseen. Muutosta tehtäessä pyrkimys on viedä se läpi askel askeleelta. Toisen luvun lopussa on kuvattu kustannuslaskennan perusteita ja verkostoitumisen teoriaa. Kustannuslaskentaa tarvitaan muutoksen onnistumisen arvioinnissa. Jotta voidaan arvioida eriyttämisen taloudellisia vaikutuksia, kustannukset on kohdistettava oikeisiin laskentakohteisiin. Tässä voidaan käyttää apuna aiheuttamisperiaatteeseen pohjautuvaa toimintoperusteista kustannuslaskentaa. Verkostoituminen on yksi tärkeä toimintamalli tulevaisuudessa, jota on opittava käyttämään tehokkaasti. Samalla saadaan sidottua teoriassa esitellyt muutokset ja organisaation liiketoimintaprosessit toisiinsa. Kolmannessa luvussa on esitelty Sallila Energia- konsernin organisaatiorakennetta sekä diplomityön kohteena oleva Sallila Sähköasennus Oy. Esittelyn jälkeen tarkastellaan sekä SA:n toimintaa sekä eriyttämistä ja sen syitä. Neljännessä luvussa esitellään SA:lle tehty case- tutkimus. Luvussa käydään lävitse SA:lle tehty analyysi, jossa tekemiseen on käytetty haastatteluja ja kustannustarkastelua. Kustannustarkastelu aloitettiin tuotto- ja kateraporttien tarkastelulla. Tarkastelun avulla saadaan kuva rahaliikenteen ja kustannusten vuosittaisesta ajoittumisesta. Rahaliikenteen perusteella voidaan päätellä, onko yritys elinvoimainen ja terveellä pohjalla toimiva. Haastattelut tehtiin kevään 2009 aikana ja yhteensä haastateltiin kymmentä henkilöä. Haastatteluiden avulla tiedusteltiin työnjohdon ja yksittäisten SS:n ja SE:n palvelussa olevien henkilöiden mielipidettä ja tuntemusta muutoksen onnistumisesta ja siitä kuinka he kokevat omien työtapojensa muuttuneen. Tulosten pohjalta valittiin keskeisimpiä ongelmia, joita on tarkasteltu luvussa viisi.

Luvussa viisi tarkastellaan myös tutkimuksen tulosten perusteella esiin tulleita selkeimpiä kehityskohteita. Luvun alussa selvitettiin ulkoistamisen mahdollisuuksia SA:ssa. Luvun loppuosassa kartoitetaan hallintopalveluiden ja aikataulutuksen suurimmat ongelmat ja mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja. Ratkaisuvaihtoehdot eivät ole yksiselitteisiä, vaan niiden tarkoitus on herättää keskustelua ja uusia ideoita, joiden avulla kehitetään toimintaa. Viimeisessä eli luvussa kuusi on yhteenveto tutkimuksesta saaduista kokemuksista, ongelmista ja tuloksista. 3

4 2 MUUTOSJOHTAMINEN Luvussa esitellään työn taustalla olevaa yleistä teoriaa muutoksesta. Aluksi käydään lävitse organisaation muutoksen erilaiset muodot Kanterin mallin mukaisesti (Kanter 1992). Ydintoiminnot ja prosessit liittyvät vahvasti organisaation toimintaan, joten tarkastellaan niiden perusteita. Luvun loppuosassa tutkitaan muutoksen hallintaan liittyvää teoriaa. Miten muutosta johdetaan? Millaisia erilaisia muutosmalleja on kirjallisuudessa esitelty? Mitä ongelmia muutoksessa voi syntyä? Lisäksi käydään lävitse kustannuslaskennan käsitteet sekä aiheuttamisperiaatteen että toimintoperusteisen kustannuslaskennan perusteita. 2.1 Organisaatiomuutos Organisaatiomuutos on prosessi, jossa organisaatio muutetaan haluttuun suuntaan toiminnan tehostamiseksi. Muutos on yleensä pitkä prosessi, joka vaatii organisaation arvojen, rakenteiden, työtapojen ja toimintojen kriittistä arviointia (Rissanen et al. 1996). Kuva 1 havainnollistaa muutoksen tapahtumien hitautta. Kuvassa kirjain n merkitsee muutoksen aloittamisajankohtaa. Kaikki muutokset organisaatiossa ja siihen liittyvissä toiminnoissa vaativat muutoksia ihmisten työtavoissa (Kytösalmi 2004). Muutokset voivat olla hyvin pieniä, joita ei edes huomaa tai suuria, jotka vaikuttavat kaikkiin toimintoihin ja rakenteisiin. Tästä johtuen on tärkeää tiedostaa muutoksen eri muotojen laajuus ja vaihtelevaisuus (Mäkipää 2007). Oivaltaminen (n-2 v.) Toimintatapojen muuttaminen (n-4 v.) Toimintakulttuurin muuttaminen (n-10 v.) Kuva 1. Muutoksen tapahtumat (Virtanen 2007) Kanter et al. (1992) kuvailee kirjassaan muutosta mallin avulla, jota nimitetään Big Three. Mallissa on kolme muutoksen tasoa, kolme erilaista muutoksen mallia ja kolme muutoksen roolia. Muutoksen tasot 1) Muutos vaikuttaa koko organisaation toimintakulttuuriin, muutos on makrotasolla historiallinen ja tyypillisesti vaikuttaa koko teollisuuden alaan. 2) Muutos vaikuttaa organisaation osien suhteeseen, kun organisaatio kasvaa, vanhenee tai kehittyy eteenpäin. Muutos tapahtuu microtasolla, tarkoituksena on kehittää toimintaa ja tyypillisesti muuttaa yrityksen muotoa tai kokoa. Muutoksella pyritään kehittämään yrityksen osien koordinaatiota.

5 3) Ihmisten valtasuhteiden muuttuminen. Muutos kohdistuu henkilöstöpolitiikkaan ja sisältää mullistuksia toiminnoissa. (Kanter et al. 1992.) Muutoksen mallit 1) Identiteetin muutos organisaation yksittäisen kokonaisuuden ja elinympäristön suhteissa. Muutos koskee omaa varallisuutta, markkinoita, asiakassuhteita, rahoittavia organisaatioita tai tavarantoimittajia jne. Nämä muutokset ovat yhteydessä macrotasolle. Elinympäristön muutos aiheuttaa paineita menestyä, mutta voidaan tulkita myös mahdollisuutena muutoksille. Muutoksessa voidaan tehdä suuriakin uudistuksia, voidaan vaihtaa kokonaan toimialaa tai tuotteita, joita tarjotaan. 2) Rakennemuutos, joka sisältää organisaation sisäisen rakenteen muuttumisen. Tämän kaltaiset muutokset tapahtuvat microtasolla. Rakennemuutokset johtuvat organisaationiästä tai -koon muutoksesta. Muutoksella on vaikutus myös yrityksen elinympäristöön, mutta syy muutokseen on organisaation sisäinen. 3) Valvonnan muutos aiheuttaa suurta painetta keskijohdon elimissä, joilla on muutoksen tapahtumahetkellä ollut valta-asema. Tämä johtaa muutosten jatkumiseen omistajapuolella. Kyseiset muutokset ovat dramaattisia, koska ne vaikuttavat laajalti organisaatiossa. (Kanter et al. 1992.) Muutoksen roolit 1) Huoli elinympäristön ja organisaation yhteyksistä ja kaiken kaikkiaan organisaation mahdollisuuksista vaikuttaa macro-tasolla, on sysäys muutosstrategian luomiseen. Muutosstrategian rooli ajatellaan yleensä sysäyksen tuottajana, joka käynnistää jaksottaisen muutoksen yrityksessä ja yleisesti ajatellaan, että se on pääjohtajien vastuulla. 2) Vastuu micro-tason kehittämisestä ja muutoksesta tapahtuu pääasiassa ilman varsinaista toimijaa. Muutos tapahtuu itsestään, kun organisaation elinikä on loppu tai tarvitaan laajempaa organisaatiota toiminnan jatkamiseen. Strategisesti voidaan päättää, koska on hyvä hetki toteuttaa organisaation sisäisiä muutoksia. 3) Yleisesti muutosprosessin lopussa ovat toimijat, jotka aiheuttavat henkilöstöpoliittisen muutoksen organisaatiossa. Organisaatiomuutoksista johtuen henkilöstön hierarkia on muuttunut, mikä voi johtaa ristiriitoihin esimiesasemasta. (Kanter et al. 1992.) Yksinkertainen muutoksen kuvaus on jana, jonka toinen ääripää on radikaali muutos ja toinen vähittäinen muutos (Szamosi & Duxbury, 2001). Usein muutokset sijoittuvat radikaalin ja jatkuvan muutoksen välimaastoon (Kosonen et al. 1999, 28-29). Organisaation oppimisessa on muutoksen onnistumisen ydin. Ilman oppimista todellista hyötyä muutoksesta organisaation toimintaan on lähes mahdotonta saavuttaa. Sisäisissä projekteissa kehittämisen lisäksi organisaation ja henkilöstön oppiminen onkin tärkeimpiä tehtäviä (Salminen 2000, 87). Yksilöiden oppiminen on usein myös tekijä, joka käynnistää muutoksen. Organisaation avainyksilöiden innovatiiviset tulkinnat kriit-

6 tisistä ongelmista tai mahdollisuuksista ympäristössä tai organisaation sisällä ovat muutoksen alullepanevia voimia. (Kytösalmi 2004, 19-20.) 2.2 Ydintoiminnot ja prosessit Perinteinen organisaation tarkastelu tapahtuu osastoittain eli organisatorisesta näkökulmasta. Ongelmana on, että työnkulku ei ole sidottu organisaatioon vaan ulottuu organisaatiorajojen yli. Asiakkaan kannalta organisaation toimintaa tulee tarkastella prosessien perusteella, jolloin tarkastelun painopiste siirtyy organisaation rakenteesta sen toimintaan. (Hannus 1994.) Liiketoimintaprosessi on selkeästi määritelty ketju tehtäviä, joissa yksi tai useampi organisaatio on osallisena yhdessä tai useammassa roolissa. Liiketoimintaketjut voidaan jakaa kolmeen osaan: primääreihin, sekundäärisiin ja tertiäärisiin toimintoihin. (Pry 2009, Morris et al. 1994, 56.) Prosessia voi pitää liiketoiminnan ytimenä. Suurin osa tehtävistä töistä tehdään prosessimuodossa ja yritysten väliset erot johtuvat paljon niiden erilaisista työprosesseista. Tämän vuoksi prosessi on yksi tärkeimmistä kilpailuedun taustatekijöistä. (Morris et al. 1994 56.) Asiakas rakentaa tarpeidensa mukaan odotuksia toiminnoille ja sen tuotokselle. Asiakastyytyväisyys muodostuu sen perusteella, miten hyvin prosessit ja niiden tuotokset vastaavat asiakkaan tarpeita ja odotuksia. Laajoja toimintoja voidaan myös kuvata prosessien avulla. Liiketoimintaprosessin vaiheita ei ole tarpeellista kuvata tarkasti. Niiden ei tarvitse olla johdonmukaisia, eikä niitä tarvitse tehdä ennalta määrätyssä järjestyksessä. Sen sijaan ratkaisevaa on, että prosessit ovat joukko toimenpiteitä, jotka palvelevat tarkoitusta ja tuo tarkoitus vie yritystä eteenpäin. (Laamanen 2001, Morris et al. 1994, 56.) Liiketoimintaprosesseja voidaan verrata tietokoneohjelmiin. Ohjelmilla ja prosesseilla on yhteinen pohja. Molemmat muodostuvat joukosta yksittäisiä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on palvella liiketoimintaa. Molemmissa on rajapintoja toisiin ohjelmiin tai toimintoihin ja henkilöstöön. (Morris et al. 1994, 57.) Edellä olevan kuvauksen perusteella prosesseja on eritasoisia ja -kokoisia. Yrityksen toiminnan kannalta tärkeimpiä prosesseja nimitetään ydinprosesseiksi. Ydinprosessien avulla kuvataan yrityksen ja sen sidosryhmien keskeisimpiä toimintoketjuja. Ydinprosessien uudistaminen merkitsee yleensä suurta muutosta yrityksen perustoimintoihin. (Hannus 1994.) Eritasoiset toimintaketjut muodostavat hierarkian. Liiketoimintaprosessit koostuvat pienemmistä toimintaketjuista, jotka puolestaan rakentuvat yksittäisistä toiminnoista. Liiketoimintaprosessien määrittelemiseen on selvitettävä yrityksen keskeisimmät tapahtumasarjat, joista ydintoiminnot muodostuvat. Liiketoimintaprosesseja ei tulisi olla liian montaa, vaan neljästä viiteen on sopiva määrä. Määrä on tarkasteltava yrityskohtaisesti ja liiketoimintaprosessin määrittely on jokaisen yrityksen tehtävä itse. Määrittelyyn voidaan kuitenkin käyttää jotain yleispäteviä ohjeita. (Ohrankämmen 1996, 26-28.)

7 Yleispätevinä toimintaketjuina voidaan pitää esim. tuotekehitysprosessia, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy valmiiseen palveluun tai tuotteeseen. Myös tilaus-/ toimitusprosessi on usein ydinprosessi. Siinä toimintaketju alkaa asiakaan tilauksesta ja päättyy tuotteen tai palvelun toimittamiseen. (Ohrankämmen 1996, 26-29.) Ydinosaamisen käsite ei ole yksiselitteinen. Hannuksen (1996) kirjassa on esitelty Gary Hamelin ja C. K. Prahaladin artikkeli, jonka mukaan ydinosaaminen pitää sisällään seuraavat ominaisuudet: - osaaminen mahdollistaa pääsyn useille erilaisille markkinoille - osaamisen on luotava merkittävää lisäarvoa asiakkaalle - kilpailijoiden on mahdollisimman vaikea tehdä samaa toimintoa (Hannus 1994.) Edellä mainitussa määritelmässä ajatellaan ydinosaamista teknisenä kuvauksena. Laajennettaessa ajatusmaailmaa on syytä huomioida Stalkin, Evansin ja Shulmanin artikkeli, jonka mukaan kyvykkyys muodostuu joukosta strategisesti sovellettuja liiketoimintaprosesseja. (Hannus 1994.) Toimintaketjuja määriteltäessä on tärkeää selvittää mitä prosesseja kukin liiketoiminta sisältää. Edelleen tulee selvittää, mitä tuotoksia tapahtumasarjat tuottava ja mitä niihin on sijoitettava.(hannus 1994.) Prosessi voidaan jakaa aiemmin mainittuihin liiketoimintaprosesseihin ja tukiprosesseihin. Liiketoimintaprosesseilla tarkoitetaan suoraan asiakkaalle näkyviä toimintaketjuja. Sen sijaan tukiprosessit ovat yrityksen sisäisiä toimintoja, jotka tukevat liiketoimintaprosesseja. (Ohrankämmen 1996.) 2.3 Muutokseen liittyvät ongelmat Organisaatiokulttuurin muuttaminen on usein hyvin hidasta ja vaikeaa. Ongelma on esillä niin julkisissa kuin yksityisissä organisaatioissa. Julkisissa organisaatioissa muutoksien tekeminen saattaa olla vaikeampaa kuin yksityisessä asianomaisten määrän vuoksi. Muutoksen toteutuksella on suuri vaikutus ongelmien syntyyn. Ihmiset vaativat muutoksen johtamista ja eteenpäinviemistä, jotta muutoksen voima säilyy. (Rissanen et al. 1996, 48-49.) Organisaation muutoksessa tulee esille lukuisia ongelmia. Seuraavassa on esitelty muutamia keskeisempiä (Rissanen et al. 1996, 48 49): - Muutosvastarinta: On voimakas varsinkin organisaatioissa, joissa ei ole totuttu muutoksiin. Vastarinta voi ilmetä työmaalla henkilöstön jatkuvana valittamisena ja pahimmillaan jopa sabotaasiyrityksinä. Muutokset etenevät hitaasti tai niitä ei tapahdu laisinkaan. Yleisesti voidaan todeta, että organisaation sisäinen systeemi ei toimi. - Sitoutumattomuus: Organisaatiolla ei ole selkeää suuntaa ja tapaa, mihin ja miten muutosta ollaan toteuttamassa. Ylin johto ei ole ajan tasalla eikä kykene uudistumaan ja sitoutumaan asetettuihin tavoitteisiin.

8 - Henkilösuhteet: Työyhteisössä ei ole riittävän selkeää vallan ja vastuun hierarkiaa. Viestintä ei ole riittävällä tasolla, tietoa pantataan vallan käytön välineenä. - Riskinottokyvyn puute: Työyhteisö ei uskalla ottaa riskiä muutoksesta, koska ei tunneta sen vaikutuksia. Johto ei pääse pois vanhoista kaavamaisista toimintatavoistaan. - Näkemyksen puute: Ylin johto ei osaa tulkita ympäristössä tapahtuvia muutoksia, jotka vaatisivat muutostoimia organisaatiotasolla. Tiedon puute organisaation nykytilasta voi johtaa liian hitaaseen reagointiin muutostilanteessa. - Johtamisjärjestelmien tuntemattomuus: Johto ei ole perehtynyt erilaisiin johtamismalleihin, joka näkyy epäsystemaattisena toimintana. Työyhteisössä lähdetään tekemään liian hätäisiä toimia, vaikka toimintaympäristö ei niitä vaatisi. Yleensä tehdyt muutokset tapahtuvat liian hitaasti tarpeeseen nähden (Kotter 1996). Muutosta tehtäessä tärkeintä ei ole kaaviot ja suunnitelmat vaan se, kuinka ihmiset ottavat muutoksen vastaan ja mitä he siitä ajattelevat. Parhaat mahdollisuudet muutoksen onnistumiselle ovat silloin, kun ihmiset vilpittömästi haluavat saavuttaa halutun tilan. Vaikka muutosprosessit ovat yksilöllisiä, muutoksen johtajan on tunnettava siihen liittyvä yleinen logiikka. (Rissanen et al. 1996, 48 49.) Muutosta on aina vastustettu. Vastustamisen syitä on lukuisia, osa on hyvin ymmärrettäviä esimerkiksi epävarmuus, työkuorman lisääntyminen, arvostelun pelko sekä nykyisten suunnitelmien ja muutosten väliset ristiriidat. Näiden lisäksi on vastustusta, jolle ei ole järjellistä perustetta. Kun vanhaa toimintatapaa tai mallia muutetaan, ihminen alkaa alitajuisesti vastustaa muutosta. (Morris et al. 1994, 71-73.) Muutosta tehtäessä on hyvä olla jonkin verran vastustusta, sillä se synnyttää kriittistä keskustelua, jolloin ratkaisut joudutaan perustelemaan asianmukaisesti ja huonot ratkaisut jäävät toteutumatta. Liian voimakas vastarinta hidastaa kehittymistä ja saattaa kaataa koko projektin. (Kosonen et al. 1999, 59.) Muutosvastarinta voidaan jakaa kolmeen erilaiseen muotoon. Aktiivinen vastarinta on nimensä mukaisesti selvää näkyvää vastarintaa. Siinä vastustetaan muutosta esim. lakolla tai työnseisauksilla. Passiivisella vastustamisella tarkoitetaan haluttomuutta siirtyä sovittuihin toimintamalleihin. Passiivista vastarintaa kohdattaessa johdon esimerkki ja tiukka valvonta ovat ratkaisevia muutoksen eteenpäin viemisessä. Kolmas vastarinnan muoto on vengurtaminen. Tällä tarkoitetaan kehittämisen kannalta tärkeiden henkilöiden ikään kuin mukana olemista. Henkilöt ottavat vastaan kehittämistöitä, mutta eivät toteuta niitä omiin mielipiteisiinsä vedoten tai muuttavat asioita sovitusta poikkeavaan suuntaan. (Kosonen et al. 1999, 60-61.) Muutosvastarinnan vähentäminen onnistuu lisäämällä tiedotusta ja selkeyttämällä yhteistä visiota, jossa mahdollisimman moni kokee itse hyötyvänsä. Laajalla osanotolla uusien ratkaisujen ideointiin ja suunnitteluun sekä valmiudella avoimeen keskusteluun aina, kun epäilyksiä tulee vastaan, ehkäistään ongelmat, jotka syntyvät väärästä infor-

9 maatiosta. Henkilöstön motivaatioon voidaan vaikuttaa myös palkitsemalla toteutuneista muutoksista ja antamalla lisäkorvaus lisääntyneistä työtehtävistä. (Kosonen et al. 1999, 59, Kiiskinen et al. 2002, 65.) Kouluttaminen on tärkeässä asemassa vähentämään epäluuloja uusia toimintatapoja kohtaan. Kun uudet toimintatavat omaksutaan, ei muutos tunnu enää vaativalta. Asenteisiin vaikuttaminen koulutuksen ja aidon vaikutusmahdollisuuden kautta tähtäävät organisaatiokulttuurin muutokseen. (Kiiskinen et al. 65.) Muutosvastarinnan hallinnassa keskeistä on henkilöstön mukaan saaminen muutokseen. Jotta muutosvastarinnalta vältyttäisiin, henkilöstöä ei tulisi ajatella ryhmänä, johon muutos kohdistuu, vaan heidän pitäisi olla osallisena suunnittelemassa ja toteuttamassa niitä. (Kiiskinen et al. 2002, 64.) De Wood (1996) on esittänyt onnistuneen muutoksen koostuvan neljästä ominaisuudesta. Yhden ominaisuuden puuttuminen vaikuttaa muutoksen onnistumiseen. Kuvan 2 avulla on esitetty muutoksen ominaisuudet ja niiden vaikutus onnistumiseen. (De Wood 1996.) Muutospaineet Yhteinen visio Muutoskapasiteetti Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Onnistunut muutos Yhteinen visio Muutoskapasiteetti Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Sisällötön muutos Muutospaineet Muutoskapasiteetti Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Päämäärätön muutos Muutospaineet Yhteinen visio Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Ahdistusta tuottava muutos Muutospaineet Yhteinen visio Muutoskapasiteetti Toteutustavaltaan epäonnistunut muutos Kuva 2. Muutoksen ominaisuudet ja niiden vaikutukset (De Wood 1996.) 2.4 Muutosmallit Muutosjohtaminen liitetään miltei kokonaan organisaatiomuutosten johtamiseen (Salminen 2000, 57). Organisaation kehittämisen kannalta muutosjohtaminen on aina ihmisten johtamista. Johdon on motivoitava ihmisiä muutokseen, ratkaista konfliktit ja ennalta ehkäistävä niitä (Salminen 2000, 57). Työntekijä ei saa missään vaiheessa prosessin aikana kokea itseään tarpeettomaksi tai unohdetuksi (Rissanen 1996, 47). Muutosta tehtäessä on organisaation jäsenillä oltava valmius sitoutua uusiin työtapoihin ja toimiin. Muutoksen johtamisen tarvitaan toimivia työkaluja, muutosmallit auttavat kokonaisuuden hallinnassa.

10 Muutosmallit ovat aina yksinkertaistettuja todelliseen tilanteeseen nähden. Niiden avulla johto voi seurata muutosta ja ohjata sitä oikeaan suuntaan. Muutosmallin on tarkoitus vastata seuraaviin kysymyksiin; Mitkä tekijät määrittävät muutosta? Kuka on käynnistämässä muutosta? Mitä muutetaan? Kuinka organisaatio muuttuu? Mitkä ovat muutoksen lopputulokset ja miten niitä mitataan? (Nixon 2004, 5.) 2.4.1 Karkea muutosmalli Seuraavassa kuvataan Woodwardin kirjassa (Woodward 1987) esitelty William Brigesin ehdottama yksilökohtainen muutosmalli. Se vastaa karkeaa muutosmallia, jossa muutos voidaan jakaa kolmeen tasoon. Ensin tulee päättyminen, jonka jälkeen seuraa siirtyminen neutraalin vyöhykkeen läpi ja viimeiseksi vuorossa on uuden alkaminen. Päättymisvaiheessa henkilön täytyy irrottautua vanhasta työstään ja rutiineista. Tämä saattaa tarkoittaa fyysistä liikkumista eli työpisteen tai -paikan vaihtumista. Tämän jälkeen henkilön on lakattava haikailemasta vanhoihin toimintatapoihin. Päättymiseen liittyy paljon tunteita, jotka on käytävä lävitse ennen kuin voidaan siirtyä uuteen. Siirtymisessä olevaa neutraalia vyöhykettä ei saa ohittaa liian nopeasti. Tarkoitus on jakaa loppuminen ja uuden alkaminen selkeästi ja henkilön on tarkoitus ehtiä sisäistämään nämä muutokset neutraalin vyöhykkeen aikana. Uuden aloittaminen tuottaa suuria haasteita, jotka on otettava vastaan. Ympäröivän toimintaympäristön muutokset vaikuttavat henkilöihin eri tavalla. (Woodward 1987.) Päättymisvaihe Muutosprosessissa on irrottauduttava vanhasta tavasta tehdä asioita. Päättymisvaiheessa ihminen kokee menettävänsä jotakin tärkeää. Menettämistä voidaan kuvailla kolmena erilaisena muotona. Ensimmäinen muoto on työn ja tehtävän muuttuminen. Työntekijälle muutos voi tuntua menettämiseltä, häneltä viedään työ, jota hän on aina tehnyt. Pitkät työsuhteet vahvistavat menettämisen tuntemusta. (Woodward 1987.) Toinen muoto on työympäristön ja ihmisten muutos. Siihen liittyy vahvasti ihmisten väliset siteet ja niiden rikkoutuminen. Ihminen muovautuu ympäristönsä mukaisesti. Jos työympäristö on ollut viihtyisä ja miellyttävä, on muutoksen aiheuttama menetyksen tunne voimakas. Uudessa toimessa on todennäköisesti uusi työympäristö ja ihmiset ympärillä, mutta se ei poista muutosvaiheen tuntemuksia. (Woodward 1987.) Kolmantena päättymiseen liittyvä menetyksen kokemus koskee totuttujen työtapojen ja -menetelmien muutosta. Tämä liittyy vahvasti työtehtävän menettämiseen, mutta nyt kysymyksessä on nimikkeiden sijasta se, mitä ja miten ihmiset tekevät. Nopea muutos aiheuttaa kokeneelle työntekijälle tunteen, että ei hallitsekaan uutta työtehtävää. Tästä aiheutuu tunne pätevyyden ja tehokkuuden vähentymisestä. (Woodward 1987.) Siirtymisvaihe Siirtymävaiheeksi voidaan kutsua, kun jätetään vanha taakse, eikä enää olla kiinni menneessä, vaan ollaan aloittamassa uutta. Tässä tilanteessa voidaan loogisesti kysyä; siir-

11 tymistä mihin? Otteen irrottaminen on monelle vaikeaa. Vielä vaikeampaa siitä tulee, jos ei tarkasti tiedä, mitä seuraavaksi on tapahtumassa. (Woodward 1987.) Siirtymisessä on tarkoitus hyödyntää kaikki se mitä menneisyydestä jo tiedetään. Selvää on, ettei menneisyyttä voi elää uudestaan, mutta tämä ei tarkoita sitä, ettei sen avulla voisi tehdä sovelluksia tai löytää yhtäläisyyksiä. Päättyminen on hyvin tunteisiin vetoavaa, ei niinkään tehtäviin tai osaamiseen. Todellinen ammattitaito, joka jätetään taakse tai jota laajennetaan, saattaa olla luonteeltaan toisia tukeva. Todennäköistä on, että muutos ei ole niin suuri miltä se aluksi tuntuu. Ei ole kysymys siitä, että ensin 100 % vanhasta työstä tai elämästä päättyy ja sitten aloitetaan uusi elämä tai työ. Todennäköisesti 15 % tai 25 % päättyy ja lopulla 85 % tai 75 %:lla on yhtäläisyyksiä uuteen. (Woodward 1987.) Organisaatiossa vanhan ja uuden liittymiskohtien hakeminen voi olla hyvin hankalaa. Se saattaa merkitä huomattavaa henkilöstön uudelleenkouluttamista ja - organisointia. Samalla siirtymävaihe aiheuttaa paljon epävarmuutta, kukaan ei tarkalleen tiedä mihin ollaan menossa ja onko suunta oikea. Organisaatio voi ainoastaan antaa suuntaa ja tarvittaessa tehdä siihen korjauksia. (Woodward 1987.) Tärkeintä siirtymisvaiheessa on yhteyden luominen vanhan ja uuden kanssa, sekä suunnan ja päämäärän selventäminen. Heti päättämisen jälkeen suunta ei ole täysin selvä, vaan pelkkä hahmotelma, joka edustaa silti jotakin, mitä tavoitella. (Woodward 1987.) Aloittamisvaihe Muutosta tehtäessä organisaatiot suunnittelevat aloittamista paljon aiemmin kuin ihmiset. Tästä seuraa ristiriita organisaation, joka antaa sysäyksen, ja muutosta toteuttavan henkilöstön välille. Tämä aiheuttaa työntekijöille tunteen, että heitä patistetaan eteenpäin tai taivutetaan väärin perustein uuteen järjestelmään. Kun organisaatio ei huomioi päättymiseen ja siirtymiseen liittyviä tarpeita, saattaa se leimata tällaisen käytöksen sopimattomaksi ja ihmiset motivoitumattomiksi tai ongelmien aiheuttajiksi. Oikeanlainen ja aito aloittaminen on edellytyksenä, että jokainen ihminen voi tuntea muutoksen omaksi. Omaksi kokeminen ei tapahdu heti aloittamisen jälkeen vaan se syntyy vasta, kun ihmiset ovat edenneet jonkin matkaa siirtymävaiheessa. Lisäksi on huomioitava, etteivät kaikki ole samassa kohdassa siirtymää. Muuttuvassa ympäristössä on samaan aikaan käynnissä monia muutoksia. Tästä seuraa, että ihmiset eivät ole vain eri kohdissa, vaan myös jatkuvasti muuttuvissa kohdissa. Edellä mainituista syistä aloittamista ei voida laskea vain aloittamisen kulmakivien varaan, joita ovat tavoitteet, suunnitteleminen ja motivoiminen. Nämä ovat johtamiseen kuuluvia työkaluja. Aloittamisen pitäisi varsinkin alkuvaiheessa tukeutua visioon, sitoutumiseen ja tarkoituksensuuntaiseen toimintaan. Jotta voidaan tukeutua aidon johtamisen periaatteisiin, pitää organisaation synnyttää luottamusta. Luottamuksen puuttuessa jäävät aloitustoimenpiteet teeskentelyn asteelle. (Woodward 1987.)

12 2.4.2 Moderni muutosmalli Nykyiset muutosmallit pohjautuvat kaikki samankaltaiseen prosessipohjaiseen malliin. Mallissa kuljetaan askel askeleelta muutoksen aloittamisesta toteutukseen (Hamlin et al., 2001, 19-20). 1. askel: Nykyisen ja halutun tilan diagnoosi 2. askel: Strategisen vision luonti 3. askel: Muutosstrategian suunnittelu 4. askel: Sitoutumisen ja osallistumisen turvaaminen, ylimmän johdon tuki 5. askel: Muutoksen toteutuksen johtaminen ja muutosvoiman hallinta 6. askel: Muutoksen vakauttaminen, integrointi ja laajentaminen Vaikka muutos on suunniteltu hyvin ja sitä johdetaan ammattitaitoisesti, se harvoin toteutuu suunnitellusti. Muutosta toteutettaessa mukana on aina epävarmuustekijöitä, joita ei voi hallita. Organisaation on kohdattava lisääntynyt epävarmuus, henkilöiden väliset yhteenotot ja kaoottisuus. (Åberg, 2006, 123.) Askel 1: Nykyisen ja halutun tilan diagnoosi Muutostarvetta voidaan tarkastella nykytila-analyysin avulla. Nykytila-analyysissä tarkastellaan toiminnan kokonaisuutta. Tavoitteena on saada luotettavaa ja tarkkaa tietoa organisaation nykytilasta, muutoskohteista ja muutoksen tarpeellisuudesta. Nykytilanteen analyysivaiheeseen osallistuvat kaikkien organisaation ryhmien edustajat. Analyysit ja niiden pohjalta pidettävät avoimet keskustelut organisaation edustajien kanssa osoittavat nykytoiminnan heikkoudet ja vahvuudet. Toimintatapojen ja -prosessien analyysi osoittaa uskottavasti ja kiistattomasti mahdollisen muutostarpeen olemassaolon. Avoimuus ja puolueettomuus lisäävät samalla projektin käynnistäjien uskottavuutta. Johdon ja henkilöstön sitoutuminen projektiin vahvistuu, koska kaikki muutokseen vaikuttavat tahot ovat mukana alusta alkaen. Analysoinnissa voidaan käyttää hyväksi objektiivista tietoa ja ihmisten käsitystä asioista. (Kosonen et al. 2004, Kiiskinen et al. 2002, 43-48, Kosonen 1999, 23-25.) Nykytila-analyysin välineitä voivat olla liiketoiminnan mittareiden lisäksi mm. haastattelut, asiakirjat, kyselylomakkeet ja ilmapiiritutkimukset. Tietoa tulisi kerätä mahdollisimman laajalti. Analyysien ja muutostavoitteiden muuttaminen helposti ymmärrettäväksi faktatiedoksi auttaa olennaisesti muutoksen onnistumista. Tosiasioihin perustuvaa muutostarvetta ei voi ohittaa pelkästään subjektiiviseen ja omaa henkilökohtaiseen mielikuvaan perustuen. Selkeä faktoihin perustuva numeromuotoon muutettu tieto aiheuttaa todellisen muutostarpeen ja paineen muutosten toteuttamiseen. (Kosonen et al. 2004, Kiiskinen et al. 2002, 43-48.) Kyselymenetelmän hyvinä puolina on pidetty seuraavia asioita. Kyselyjen täyttäminen ja tulosten esittely auttavat avaamaan keskustelua. Kyselyiden tulokset auttavat hahmottamaan kokonaisuutta. Kyselyn avulla kaikille annetaan mahdollisuus sanoa oma mielipiteensä. Kyselyiden tuloksiin kannattaa kuitenkin suhtautua kriittisesti, koska niitä on käytetty kehittämishankkeissa hyvin paljon ja henkilöstö ei välttämättä jaksa paneutua niihin riittävän tarkasti. (Kosonen et al. 2004, 23-25.)

13 Haastatteluiden avulla voidaan saada huomattavasti laajempaa tietoa organisaation toiminnasta verrattuna kyselyihin. Haastatteluun on valmistauduttava kunnolla, jotta tilanne on rakentava. Kysymykset on oltava valmiina ja ne on rakennettava niin, että niihin voidaan vastata selkeästi. Heikkoutena voidaan pitää tiedon vaikeaa analysointia ja kohdistamista oikeille asioille ja alueille. (Spector 2007, 59-60.) Käyttäytymisen havainnoinnissa tutkimuksen tekijä tarkastelee työntekijöiden käyttäytymistä ja toimintaa. Havainnoitsija ei itse osallistu toimintaan vaan tavoitteena on olla näkymätön tarkkailija. Tällä tavalla saadaan selville mahdollisia piileviä kehitystä hidastavia ongelmia. Seuraavassa taulukossa (Taulukko 1) on esitelty Spectori:n tiedonkeruumenetelmien vertailu. (Spector 2007, 59-60.) Taulukko 1. Erilaisten tiedonkeruumenetelmien hyvät ja huonot puolet (Speector 2007, 59.) Menetelmä Edut Haitat Kysely - voidaan tehdä suurelle kohderyhmälle - voidaan toteuttaa nopeasti - tieto on kerätty nimettömästi - voidaan käyttää vertailuun muiden yritysten ja organisaation yksiköiden välillä Haastattelut - kerää paljon tietoa - kehittämisprosessin aloittaja - opettaa kommunikointi taitoja ja jatkuvaa työntekijöiden kuuntelua työnantajalle Havainnointi - tuottaa ajankohtaista -tietoa työpaikkakohtaista tietoa - tuottaa paljon syvällistä ja hyvää tietoa monilta ihmisiltä - voi avata piilossa olleita tunteita, jotka vaikuttavat toimintaan - perustuu etukäteen muodostettuihin ideoihin mitä asioita ja alueita tulisi tutkia - voi yksinkertaistaa liikaa monimutkaisia asioita kuten yrityskulttuurin merkitystä - ei kerro ongelmiin johtaneita syitä - ei muodosta sitoutumista tuloksiin tai motivaatiota muutokseen - vaatii sijoittamista ulkopuoliseen haastattelun tekijään - tietoa voi olla vaikea analysoida ja kohdistaa - nimettömyyden puute - havaintojen tekeminen voi vaikuttaa henkilöiden toimintaan - aikaa vievä tapa kerätä tietoa - vaatii taitavaa henkilöä havaintojen tekemiseen Prosessikuvausten avulla mallinnetaan organisaation nykyinen toiminta. Kuvausten laadinnassa on mukana organisaation avainhenkilöitä kunkin kartoitettavan prosessin eri vaiheista. Kuvausten laadinnassa käytetään haastatteluja ja pienryhmäkeskusteluja. Samalla käydään lävitse nykytilanteen ongelmat. Välittömästi korjattavissa oleville ongelmille asetetaan vastuuhenkilöt. Tiedottamalla näistä pienistäkin muutoksista koko organisaatiolle edesautetaan henkilöstön sitoutumista muutokseen. (Kiiskinen et al. 2002, 43-48.) Kiiskisen et al. kirjassa on esitelty pelkistetty esimerkki nykytilanteen analyysin tuloksena syntyneestä tilaus - toimitusketjusta (Kiiskinen et al. 2002). Esimerkki on esitet-

14 ty kuvassa 3. Esimerkin tilanne alkaa siitä, kun asiakas tilaa tuotteen ja päättyy siihen, kun tieto asiakkaan maksusta kirjautuu myyntireskontraan. Kuvan vasemmassa laidassa on kuvattu prosessiin osallistuvat organisaatioyksiköt. Alalaitaan on nimetty prosessin aikana käytössä olevat tietojärjestelmät. (Kiiskinen et al. 2002, 47.) Myynti Tilausten Vastaanotto Luottotietojen tarkistus Tilaustietojen tarkastaminen Varasto Toimituksen valmistelu Lähettämö Palkkaus Laskutus Laskutus Talous Luottotietojen tarkastus Laskujen siirto reskontraan maksu suoritusten kirjaus kassaan Suoritusten siirto reskontraan Tietojärjestelmä Luottotietojärjestelmä Tilaustietojärjestelmä Varastojärjestelmä Laskutusjärjestelmä Myyntireskontra Kassajärjestelmä Myyntireskontra Kuva 3. Esimerkki yleisestä tilaajan ja toimittajan välisestä ketjusta (Kiiskinen et al. 2002, 47.) Prosessien analysointi antaa vastauksen muun muassa kuinka monta kertaa tehtävä siirtyy henkilöltä tai osastolta toiselle, ja miten tietojärjestelmiä hyödynnetään prosessin edetessä. Näin saadaan kuva siitä, kuinka tehokas prosessi on ja miten sitä voidaan kehittää. (Kiiskinen et al. 2002, 47.) Askel 2: Vision luominen Muutos vaatii suunnan, joten on tärkeää selvittää mihin ollaan pyrkimässä. Tulevaisuuden kuvaa kutsutaan visioksi. Visiolla tarkoitetaan näkemystä, millainen muutoksen kohteena oleva yksikkö tai organisaatio pitäisi olla, jotta annettu tavoite voidaan saavuttaa. Sen tarkoitus on määrittää muutoksen suunta, motivoida ihmiset oikeanlaisiin muutoksiin ja koordinoida ihmisten toimintaa nopealla ja tehokkaalla tavalla (Kotter 1996, 96). Voidaan todeta, että tavoitteen avulla määritetään suunta, johon organisaation on muututtava. Selkeillä tavoitteilla on keskeinen merkitys muutoksen onnistumiseen. Visiota tehtäessä on mietittävä, millainen tavoitteen tulisi olla, miten tarkka ja miten esitetty, kenen se pitäisi tehdä ja kenen olla mukana tässä prosessissa ja miten siitä saadaan yhteinen. (Kosonen et al. 1999, 14-15.) Vision tehtävä on kuljettaa muutosprosessia haluttuun suuntaan. Siitä on löydettävä muutoksen konkreettiset tavoitteet, kehittämisprojektit ja aikataulu projekteille. Jos or-

15 ganisaation muutokselle ei ole luotu visiota, voi käydä niin, että samanaikaisesti käynnissä on monia erillisiä projekteja, jotka kulkevat jokainen eri suuntaan. Tämä on turhaa voimavarojen tuhlaamista. (Kosonen et al. 1999, 14-15.) Tavoitteiden luominen liitetään luontaisena osana strategian suunnitteluun. Ero normaaliin strategia-ajatteluun on muutoksen tarve, ja tälle tarvitaan suunta. Vision rakentamisessa on lähdettävä liikkeelle yrityksen strategiasta ja tavoitteista. Nämä on valmiiksi aseteltuna omistajien ja tuotto-odotusten perusteella. (Kosonen et al. 1999, 16.) Yksikön johto on vision liikkeellepanijana. Johdon on rakennettava raakaversio toiminnoista, joita lähdetään kehittämään. Vision ensimmäisen version voi tehdä yksittäinen henkilö, mutta hyvin pian kannattaa koota ohjausryhmä, jolle annetaan vastuu sen tarkentamisesta. Johtoryhmään on syytä ottaa henkilöitä kaikilta organisaation toimialoilta. Näin saadaan laaja-alainen näkemys organisaation toiminnasta ja kehitystarpeista. Tärkeää on saada heti alussa riittävän tärkeitä henkilöitä sitoutumaan kehitysprojektiin. Tämän saman joukon tulee olla mukana kehittämishankkeessa. Vaarana on, että hankeen tavoitteet muotoillaan liian tarkasti, jolloin sitä ei voida enää myöhemmin muokata riittävästi tai visio jää liian hämäräksi, näin se ei riitä suunnan näyttäjäksi. Oleellista on, että visio on keskustelujen perustana muutosta tehtäessä. (Kosonen et al. 1999, 18-20.) Askel 3: Muutosstrategia Muutosjohtamisen kehittymisestä voidaan havaita, että yhtä oikeaa muutosstrategiaa ei ole olemassa. Jokaisen muutoksen strategia on mietittävä tapauskohtaisesti siten, että se on organisaation nykytilaan sopiva. (Mäkipää 2007.) Kirjallisuudessa esitellyt muutosstrategiat vaihtelevat jatkuvaan muutokseen perustuvaan japanilaisen Kaizen ajatteluun ja radikaaliin muutokseen, joka on toisessa ääripäässä. Erilaiset muutosstrategiat eivät poissulje toisiaan. Ne sopivat erilaisiin tilanteisiin ja täydentävät toisiaan. (Hannus 1994, 102-104.) Jatkuvan muutoksen ajattelutapa merkitsee vaiheittaista, jatkuvaa toiminnan kehittämistä. Tehdään pieniä muutoksia ja asetetaan tavoitteita, jotka saavuttamalla voidaan pyrkiä yhä vaativampiin suorituskykytavoitteisiin. (Hannus 1994, 102.) Radikaali muutos tarkoittaa prosessien järkeistämistä ja uudelleen ajattelua puhtaalta pöydältä lähtien (Hannes 1994, 101). Radikaalia muutosta käytetään, kun muutoksen tarve on hyvin suuri. Tilanteita ovat esimerkiksi tuotantokoneiston uusinta, tehtaan laajennus, liikeidean vaihtuminen, eriyttäminen tai ulkoistaminen. Radikaalissa muutoksessa olemassa olevat tuotteet, tuotantoprosessit, organisaatiorakenteet ja toimintatavat kyseenalaistetaan. (Kosonen et al. 1999, 28-29, Hannes 1994 101.) Yleisesti muutosstrategia on jotain näiden kahden välistä. Tämä on perusteltua, koska molemmilla tavoilla on käyttötarkoitus oikeassa tilanteessa. Strategiaa mietittäessä on oleellista tietää millaisessa tilanteessa yrityksen kehitys on muihin kilpailijoihin nähden. Pärjätäänkö kilpailussa kehittämällä pienin askelin jatkuvasti vai vaaditaanko selkeä strategian muutos. (Kosonen et al. 1999, 30-31.)

16 Askel 4: Sitoutumisen ja osallistumisen turvaaminen Muutosprosessin suurin haaste ei ole vision, strategian tai systeemin muuttaminen. Ihmisen käyttäytyminen on paljon ratkaisevampaa prosessin onnistumiselle. Ihmisten on koettava, että he kuuluvat muutokseen ja ovat sille tärkeitä. Muutoksen käynnistämiseen vaaditaan vahva johtoryhmä tai johtohenkilö, joka laittaa itsensä likoon muutoksen puolesta. Vahvakaan johtohenkilö tai -ryhmä ei kuitenkaan yksin saa aikaan muutosta vaan siihen vaaditaan laajaa organisaation sitoutumista muutoksen toteuttamiseen. (Kosonen et al. 1999, 41.) Sitoutumisen ja osallistumisen parantamiseen on kolme keinoa: välttämättömyyden tunteen luominen, muutosta johtavan koalition kokoaminen ja jatkuva muutosviestintä (Kotter 1996.) - Välttämättömyyden tunne: Ensimmäisenä toimenpiteenä muutoksen johdon on luotava tunne, että muutos on välttämätön. On hyvin oleellista, että muutoksella on heti alussa riittävän suuri ja vahva kannatus organisaation henkilöstössä. Ihmiset eivät lähde muutokseen mukaan, jos sitä ei ole riittävän selkeästi ja vahvasti esitetty. (Kotter 1996.) - Muutosta johtavan koalition kokoaminen: Muutosta ohjaamaan tarvitaan riittävän vahva ryhmittymä. Muutosta tukevien johtajien määrä on oltava riittävän suuri, jotta sillä on vaikutusvaltaa. Ryhmän jäseniksi tulisi valita henkilöitä joilla on vaikutusvaltaa, asiantuntevuutta, luotettavuutta ja johtamistaitoja. Muutoskoalitio ei saa olla koottu pelkästään päällikkötason henkilöistä, vaan siihen tulee ottaa henkilöitä mahdollisimman laajalti organisaatiosta. (Kotter 1996.) - Muutosviestintä: Muutosviestintä on ratkaisevassa osassa varsinkin suurten, radikaalien muutosten yhteydessä. Voidaan todeta, että tuottavuus on suoraan verrannollista epävarmuuden tasoon. Epävarmuuden aikana henkilöstö kokoontuu pohtimaan, mitä on tapahtumassa. Työntekijät tuhlaavat valtavasti energiaa saadakseen selville, mitä seuraavaksi on tapahtumassa. (Rissanen et al. 1996, 128.) Jatkuvan muutosviestinnän on tarkoitus kuvata muutosprosessia ja seurata sen etenemistä jatkuvasti. Muutosviestintään liittyy vahvasti asioiden tiedottaminen. Asioista on tiedotettava silloinkin, kun ei ole mitään uutta asiaa. Jos ei tiedoteta, täyttyy puuttuva tyhjiö huhupuheilla. Oleellista on uutisoida hankkeen taustasta ja tavoitteista sekä hankkeen aikataulusta ja nykytilasta. (Åberg 2006,131-133.) Askel 5: Muutoksen toteutuksen johtaminen Vaikka työntekijät ymmärtävät muutoksen syyt, voivat organisaation rakenne ja kapeat työnkuvat hidastaa muutoksen toteutumista. Ongelmaan on mahdollista puuttua valtuuttamisen avulla. Lisäksi on luotava selkeitä lyhyen aikavälin tavoitteita, kuten valtuuttaminen ja lyhyen aikavälin voittojen saavuttaminen. Näin pidetään yllä muutoshankeen voimaa. (Kotter 1996 101-103.) Valtuuttaminen edesauttaa muutoksen liikkeellä pitämisessä. Usein henkilöstö ei pysty myötävaikuttamaan muutoksen syntyyn, jos heillä ei ole riittäviä valtuuksia ja

17 vastuuta muutoksesta. Siksi on tärkeää siirtää osa vastuusta ja valtuuksista työntekijöille. Työntekijöiden valtuuttamisella pyritään mahdollisimman laajaan henkilöstöjoukkoon, jonka tavoitteena on poistaa muutosvision toteuttamisen tieltä mahdollisimman paljon esteitä. Seuraaviin asioihin joudutaan useimmiten puuttumaan: rakenteisiin, henkilöstön ammattitaitoon, henkilöstö ja tietojärjestelmiin sekä esimiehien koulutukseen. (Kuva 4). (Kotter 1996, 101-113.) Muodolliset rakenteet estävät toimintaa Esimiehet estävät uuteen toimintaan siirtymisen Työntekijät ymmärtävät vision ja haluavat toimia sen mukaan, mutta esteet pitävät tilanteen ennallaan Taitojen puute estää toimintaa Henkilöstö- ja tietojärjestelmät estävät uutta toimintaa Kuva 4. Työntekijän valtuuttamisen esteet (Kotter 1996, 102). Työtekijöille on pystyttävä näyttämään riittävän nopeasti, että muutos on johtanut sille asetettuihin tavoitteisiin. Muutoshankkeen ylläpitäminen ilman, että kiinnitetään huomiota lyhyen aikavälin onnistumisiin, on hyvin riskialtista. Lupaavasti alkanut muutos voi nopeasti kariuta, jos ei saada lyhyen aikavälin onnistumisia. (Kotter 1996, 101-103.) Hyvässä lyhyen aikavälin onnistumisessa on ainakin seuraavat ominaisuudet. Onnistuminen on riittävän näkyvä, se on kiistaton ja se nivoutuu selvästi muutoshankkeeseen. Onnistuminen antaa ihmisille viestin, että muutoksen eteen tehty työ ja uhraukset eivät ole turhia. Nämä pienet onnistumiset antavat muutosta johtaville henkilöille mahdollisuuden hengähtää, joka auttaa keskittymään tuleviin koitoksiin. Johtoryhmä saa lyhyen aikavälin onnistumisten avulla tietoa kehittämänsä vision toimivuudesta todellisissa olosuhteissa. Nopeat suoritukset vievät pohjaa pois epäilijöiden ja vastustajien väitteiltä. Lisäksi näkyvät tulokset takaavat esimiesten tuen. Lopuksi voidaan todeta, että lyhyen aikavälin onnistumiset auttavat kehittämään tarvittavaa liikevoimaa. (Kotter 1996, 105-106.) Lyhyen aikavälin voittoja kannattaa etsiä ja luoda. Paine lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseksi pitävät ihmiset liikkeellä kohti pitkän aikavälin tavoitteita. (Kotter 1996, 110-111.)