Teollisuuden palveluksista palveluliiketoimintaan

Teollisuuden palveluksista palveluliiketoimintaan Christian Grönroos, Raimo Hyötyläinen, Tiina Apilo, Heidi Korhonen, Pekka Malinen, Taina Piispa, Tapani Ryynänen, Iiro Salkari, Markku Tinnilä, Pekka Helle Tämä kappale on tarkoitettu vain yksityiseen, ei-kaupalliseen käyttöön

Christian Grönroos, Raimo Hyötyläinen, Tiina Apilo, Heidi Korhonen, Pekka Malinen, Taina Piispa, Tapani Ryynänen, Iiro Salkari, Markku Tinnilä, Pekka Helle Teollisuuden palveluksista palveluliiketoimintaan haasteena kannattava kasvu

Tämän teoksen osittainenkin kopiointi ja saattaminen yleisön saataviin on tekijänoikeuslain (404/61, siihen myöhemmin tehtyine muutoksineen) mukaisesti kielletty ilman nimenomaista lupaa. Lupia teosten osittaiseen valokopiointiin myöntää tekijöiden ja kustantajien valtuuttamana KOPIOSTO ry. Muuhun käyttöön luvat on kysyttävä suoraan kunkin teoksen oikeudenhaltijoilta. JULKAISIJA KUSTANTAJA JA MYYNTI Teknologiateollisuus ry Teknologiainfo Teknova Oy Eteläranta 10, 4. krs 00130 HELSINKI puh. (09) 19231/julkaisumyynti www.teknologiainfo.net ISBN 978-951-817-941-5 Teknologiateollisuuden julkaisuja nro 9/2007 Teknologiainfo Teknova Oy Ulkoasu ja taitto: Erkki Tuomi / Live!design Oy Painopaikka: Tampere-Paino Oy, Tampere, 2007

Sisällysluettelo Esipuhe 1 Johdanto 7 2 Palveluista teknologiayritysten kasvun eväät 13 2.1 Palvelut ja teknologiayritysten liiketoiminnan kasvu 14 2.2 Palveluliiketoiminnan strategiset lähestymistavat 16 Viitteet 23 3 Palveluyritykseksi muuntautumisen haasteet ja keinot 27 3.1 Valmistajien haaste 28 3.2 Kolmannen osapuolen uhka 30 3.3 Palvelulogiikka kestävän kilpailuedun edellytys 31 3.4 Palveluyritykseksi muuntautumisen toimintastrategia- ja malli 32 3.5 Miksi tarvitaan palveluyrityksen toimintamallia? 35 3.6 Palvelulogiikan omaksumisen hyödyt valmistusyritykselle 37 3.7 Palveluyritykseksi muuntautuminen 39 3.8 Tarjooman konseptointi, systematisointi ja palvelullistaminen 43 Viitteet 46 4 Uutta asennetta palveluinnovaatioihin 47 4.1 Innovaatiosta palveluinnovaatioihin 48 4.2 Palveluinnovaatioiden systeeminen luonne 49 4.3 Palveluinnovaatioprosessi 62 4.4 Uuden palvelukonseptin luonti 70 4.5 Palveluinnovaatioiden rooli ja merkitys liiketoiminnassa 77 4.6 Esimerkki palveluinnovaatioiden toteutuksesta 78 Viitteet 82 5 Arvon tuottaminen asiakkaalle 85 5.1 Arvopohjainen lähestymistapa 86 5.2 Arvomallin soveltaminen palveluliiketoiminnan kehittämiseen 88 3

5.3 Arvonmuodostus liiketoimintastrategian perustana 90 5.4 Arvon tuottaminen eri palvelutasoilla 91 5.5 Esimerkki palveluvisiosta 95 Viitteet 97 6 Palvelutuotantovaiheen prosessikokonaisuuksien hallinta 99 6.1 Palveluliiketoiminnan prosessikäsitteet 101 6.2 Huomio rajapintoihin 107 6.3 Sopimustoiminnalle uusia haasteita 125 6.4 Ihmiset tuottavat palvelut 126 6.5 Palveluliiketoiminnan jatkuva kehittäminen 136 Viitteet 141 7 Palvelujen liiketoimintamallit 143 7.1 Liiketoimintamallit ja arvonluonti 144 7.2 Tarve palvelujen liiketoimintamallien kehittämiselle 147 7.3 Palvelun liiketoimintamallin määrittely 148 7.4 Geneerisen palvelujen liiketoimintamallin kehittäminen 155 7.5 Esimerkki liiketoimintamallin määrittelystä 158 Viitteet 160 8 Johtopäätökset 161 Käsitteet 166 4

Esipuhe 5

Palvelutoiminta on yhteiskuntaa leimaava piirre. Palvelut on ymmärretty usein paikalliseksi kansalliseksi toiminnaksi, vaikka palvelutoiminnalla on myös globaali ulottuvuus. Kansainvälisesti toimivat suomalaiset teknologiateollisuuden yritykset ovat siirtymässä palveluliiketoiminnan kenttään ja hakemassa siitä kasvua. Muutos on suuri, kun teknologiayrityksistä pitäisi tulla palveluorganisaatioita, jotka toimivat arvoverkostoissa kiinteästi kytkeytyneenä asiakkaisiin ja näiden arvoprosesseihin. Kullakin yrityksellä on oma lähtötilanteensa ja siihen perustuvat pyrkimyksensä edetä palvelutoiminnassa. Teknologiateollisuuden yritykset ovat lähteneet myös yhdessä pohtimaan palveluliiketoiminnan kysymyksiä. Toiminta on organisoitunut Teknologiateollisuus ry:n koordinoimaan BestServ-foorumiin (www.bestserv.fi). Toiminta käynnistyi vuonna 2003 ja on laajentunut niin, että se kattaa jo yli 30 yritystä ja organisaatiota. Yritysryhmän kanssa käydyt keskustelut johtivat tutkimushankkeeseen, jonka tavoitteena on eritellä palveluliiketoiminnan edellyttämää syvällistä strategista muutosta. Tavoitteena on uusi tietämys palveluliiketoiminnan edellytyksistä, palvelukonsepteista, liiketoimintamalleista, arvonluontiprosesseista ja ansainta logiikoista. Tässä kirjassa käsiteltävät palveluliiketoimintamallit pohjautuvat tähän tutkimushankkeeseen ja sen tulosten analysointiin. Analyysi ja tarkastelu perustuvat kaksivuotiseen yhteistyöhön viiden yrityksen kanssa. Tutkijat osallistuivat yrityksissä aktiivisesti palvelukonseptien hahmottamiseen ja liiketoimintamallien luontiin. Kirjassa palveluliiketoimintaa tarkastellaan eri näkökulmista neljän tutkimuslaitoksen asiantuntijoiden voimin. Tutkimuslaitokset ovat VTT, Hanken, TKK BIT ja Helsingin kauppakorkeakoulun LTT Tutkimus Oy. Tutkimus- ja kehitystyöhön tutkimuslaitoksista on osallistunut useita tutkijoita. Monet ovat myös tämän kirjan kirjoittajina. Muita mukana olleita tutkijoita ovat Henri Hytönen, VTT ja Pekka Helle, Hanken. Pekka Helle osallistui myös aktiivisesti kirjan näkökulman ja rakenteen määrittelyyn. Kirja koostuu viidestä keskeisestä luvusta, joissa tarkastellaan palveluliiketoiminnan strategista muutosta, palveluliiketoiminnan haasteita, palveluinnovaatioita, palveluliiketoimintamalleja sekä arvonluontiprosesseja. Kirja on suunnattu teknologiateollisuuden yrityksille, jotka ovat siirtymässä palveluliiketoimintaan. Kiitämme tutkimushankkeeseen osallistuneita yrityksiä, jotka ovat Vaisala Oyj, M-Real Oyj, Onninen Oy, Fastems Oy ja Lappset Group Oy. Kiitämme TEKESiä, VTT:tä ja osallistuneita yrityksiä tutkimushankkeen rahoituksesta. Espoossa syyskuussa 2007 Kirjoittajat 6

1 Johdanto 7

Teknologiateollisuuden yritysten liiketoiminnan kasvupotentiaali on palveluissa. Yritykset hakevat uusia palvelukonsepteja ja korostavat siirtymistä tuotepohjaisesta toiminnasta entistä enemmän ratkaisujen toimittajiksi ja jopa asiakkaiden arvopartnereiksi. Tavoitteena on saada kannattavaa kasvua palveluliiketoiminnasta. On kuitenkin osoittautunut, että strateginen siirtymä valmistusyrityksestä palveluorganisaatioksi on odotettua monimutkaisempi muutosprosessi. Palveluorganisaatiossa puolet liikevaihdosta voi tulla palveluliiketoiminnasta. Sen saavuttamiseen on kuitenkin sidottava koko organisaatio. Muutos on suuri haaste teknologiateollisuuden yrityksille. Samaan aikaan on teknologiateollisuudessa tapahtunut voimakas toimintarakenteen muutos, jossa omaa valmistusta ja omia tukiprosesseja on siirretty verkostolle. Toimintarakenteen muuttuminen luo uusia mahdollisuuksia, mutta lisää myös riskiä. Riippuvuussuhde omaan verkostoon on kasvanut ja se edellyttää teknologiayrityksiltä aivan uudenlaisen palveluliiketoimintamallin kehittämistä. Palveluliiketoiminta merkitsee teknologiayrityksille ja myös niiden asiakkaille erilaista arvonmuodostusmallia ja ansaintalogiikkaa, mikä edellyttää kummaltakin osapuolelta liiketoimintamallien muutosta. Tyypillisesti palveluliiketoiminnan kehittämisessä edetään niin, että valmistaja tai toimittaja luo aluksi tuotteiden oheen palveluksia kuten koulutuspalvelut, asennuspalvelut, varaosapalvelut ja takuuajan palvelut. Palvelut nojaavat pääsääntöisesti olemassa olevaan, tuotekeskeiseen liiketoimintamalliin. Sen sijaan uudessa palveluliiketoimintamallissa palvelut haastavat teknologiayritykset ja edellyttävät niiltä uutta asennetta palvelutoimintaan ja palvelukonseptien luontiin tiiviissä yhteistyössä sekä omien asiakkaiden että omien palveluntarjoajien kanssa. Tuoteorientoituneet valmistavat yritykset ovat hakeneet ylivoimaa teknologisilla ratkaisuilla. Liiketoimintamallit ovat perustuneet toimitusketjuajatteluun ja tuotehyödykkeiden kauppatapaan. Asiakaskohtaisuutta on tavoiteltu tuotteita erilaistamalla. Myös tuotteiden räätälöinti ja asiakaskohtaiset ratkaisut ovat olleet vahvana kilpailukeinona. Teknologiateollisuuden yritykset ovat kyenneet pitämään suorat yhteydet asiakkaisiin ja luomaan asiakkaille ainutlaatuisia teknisiä ratkaisuja ja niihin liittyviä osaamispalveluja. Vastaavasti omalta verkostolta on totuttu ostamaan tuotteita, tuoteratkaisuja ja projektiluontoista alihankintaa. Erilaiset toimittajien palvelut on tuotettu ja hyödynnetty tyypillisesti piilopalveluina ilman, että niiden todellista tuotantokustannusta tai arvoa olisi selvitetty luotettavasti. Palveluita on totuttu vaatimaan palveluksina, mutta niistä ei ole haluttu maksaa erikseen. Tuoteorientoitunut toiminta johtaa ennen pitkää kasvavaan kustannuskilpailuun. Asiakkaat olettavat saavansa perusratkaisut edullisesti, mutta joutuvat huolehtimaan tuotteiden ja ratkaisujen kokonais- ja elinkaaripalveluista, jotka voivat olla kustannuksiltaan moninkertaisia alkuperäisiin investointiponnistuksiin verrattuna. Tarvittavat palvelut ne voivat tuottaa itse tai ostaa erikoistuneilta palvelujen tarjoajilta. 8

Globaalissa kilpailussa on entistä vaikeampi erottautua pelkillä teknisillä ratkaisuilla. Niillä voidaan saada rajatussa määrässä kilpailuetua, jota voidaan yrittää pitää yllä tuotekehityspanoksia lisäämällä ja teknisiä ratkaisuja parantamalla. Tuoteorientoituneille yrityksille tämä muodostaa dilemman. Tuotekehitykseen on panostettava entistä enemmän samalla kun tuotteet kohtaavat kasvavan kilpailupaineen. Tuoteorientoituneen mallin rinnalle on välttämätöntä kehittää palvelutoimintaa, joka mahdollistaa liiketoiminnan laajentamisen uusille alueille. Uusien palvelukokonaisuuksien kehittäminen asiakkaille vaatii aikaisempaa kiinteämpää verkostoyhteistyötä. Kysymys kuuluu, pystyvätkö teknologiayritykset kyllin nopeasti omaksumaan arvopohjaisen ajattelun ja muuttumaan palvelulähtöisesti ajattelevaksi palveluorganisaatioiksi. Kuten Christian Grönroos toteaa luvussa 3, palveluyritysten roolin kasvu muodostaa merkittävän haasteen valmistaville yrityksille. Palveluyritykset voivat ottaa hoitaakseen asiakaskontaktit ja huolehtia asiakkaan arvoprosesseista. Globaalissa taloudessa voi muodostua kansainvälisiä palveluyrityksiä, jotka kykenevät tähän kansainvälisillä areenoilla. Tällöin hyväkään teknologinen osaaminen ei välttämättä takaa välitöntä kiinteää asiakaskontaktia. Pahimmassa skenaariossa teknologiateollisuuden valmistavat yritykset voivat jäädä toimittajan rooliin ja alttiiksi kovalle kilpailulle. Palveluyritykset voivat kilpailuttaa asiakkaidensa puolesta valmistavia yrityksiä maailmanlaajuisesti ja hakea edullisia ratkaisuja. Tällainen kehityssuunta söisi teknologiayrityksiltä lopulta niiden teknologisen ylivoiman. Kovassa kilpailussa jouduttaisiin erikoistumaan kapeille teknologia-alueille ja toimimaan niissä kustannustehokkaasti. Tätä ei voida pitää toivottavana eikä haluttuna tulevaisuuden kuvana. Tämä kirja lähtee ajatuksesta, että uusiutumalla ja siirtymällä vahvasti palveluliiketoimintaan ja hyvin hallittuun verkostoyhteistyöhön valmis tavat yritykset kykenevät samalla ylläpitämään teknologista osaamista. Asiakkaiden liiketoimintojen ja arvoprosessien ymmärtäminen mahdollistaa uusien, kilpailukykyä lisäävien tuote- ja palvelukonseptien kehittämisen. Asiakkaan arvoprosesseista vastaaminen edellyttää myös muita verkosto-osapuolia eri puolilla maailmaa. Kasvava arvoverkosto on omiaan auttamaan asiakaspalvelussa, mutta samalla se toimii avoimen innovaation periaatteiden mukaisesti myös innovaatioiden lähteenä. Täten teknologiayritysten muuttuminen palveluorganisaatioiksi edistää yritysten innovaatiokyvyn kasvua. Näkökulmia palveluliiketoimintaan Kirjassa käsitellään ja analysoidaan palvelutoiminnan liiketoimintamalleja ja palveluinnovaatioita. Tarkastelu perustuu tapaustutkimuksiin, jotka on tehty teknologiayrityksissä, jotka ovat pohtineet palvelujen muodostamista sekä palveluliiketoiminnan ehtoja ja muotoja. Näkökulmina ovat arvon- 9

muodostus- ja ansaintamallit sekä palveluinnovaatio- ja palveluprosessit. Aihetta tarkastellaan sekä uusien palveluiden kehittämisen että jo palvelutuotantovaiheesseen vietyjen toiminnallisten kokonaisuuksien hallinnan kautta. Kirja on suunnattu teknologiayrityksille, jotka ovat siirtymässä yksittäisistä tuotteen oheen lisättävistä palveluksista ja erillisistä palveluista palveluliiketoimintaan. Palveluliiketoimintaan siirryttäessä suhde asiakkaisiin, toimittajiin ja palvelukonseptien luontiin kokee perusteellisen muutoksen. Kirjassa käsitellään tähän muutokseen liittyviä ulottuvuuksia ja esitetään palveluliiketoiminnan konseptuaalisia malleja, liiketoimintakonsepteja, arvo malleja, toiminnallisia prosessikuvauksia sekä näitä koskevia menetelmiä. Teknologiateollisuuden yritykset voivat hyödyntää näitä määritellessään ja kehittäessään palveluliiketoimintaansa, sen kehitysaskeleita ja uusia palvelukonsepteja. Kirja tarjoaa myös näkökulmia laajempaan keskusteluun teknologiateollisuuden yritysten uusiutumisesta ja siinä tarjolla olevista strategisista malleista. Keskeinen sanoma koskee palveluliiketoiminnan mahdollisuuksia uusien liiketoimintojen luonnissa. Tuloksia voidaan käyttää arvioitaessa erilaisten kehitystoimenpiteiden merkitystä palveluliiketoimintojen edistämisessä. Kirja muodostuu eri näkökulmista palveluliiketoimintaan. Kokonai suus kattaa monipuolisesti palveluliiketoiminnan ja palveluliiketoimintamallien rakentamisen kentän. Eri luvuissa syvennytään eri näkökulmiin ja keskeisiin malleihin tässä kentässä. Lukijan, joka haluaa saada kokonaiskuvan palveluliiketoiminnan kentästä, kannattaa lukea koko kirja. Lukija, joka tarvitsee syvempää tietoa jostakin palveluliiketoiminnan ja sen rakentamisen malleista ja menetelmistä tai palvelutoiminnan käytännön hallinnasta, voi lukea tätä käsittelevän luvun ja lukea muita lukuja tarpeen mukaan. Kirjassa keskeisenä lähtökohtana on, että teknologiateollisuuden yrityksen siirtyminen palveluksista palveluliiketoimintaan merkitsee liiketoiminnan lähestymistavassa perusteellisia muutoksia. Kirjan tarkastelu painottuu asiakkuuslähestymistavan ja muodostumassa olevan arvoverkostolähestymistavan välimaastoon. Keskeisenä näkökulmana on muutos teknologiayrityksestä palveluorganisaatioksi. Muutos edellyttää uutta tulkintaa liiketoiminnan ja asiakkaiden suhteissa. Kirjassa tarkastellaan, minkälaisista muutoksista on kyse, ja miten palveluliiketoiminta muuttaa yritysten liiketoimintamallit ja toimintaprosessit sekä palveluinnovaatioiden luontimenettelyt. Luvussa 2 käsitellään palveluita ja teknologiayritysten liiketoiminnan kasvua. Luvussa esitetään kolme palveluliiketoiminnan strategista lähestymistapaa. Nämä ovat toimintolähestymistapa, asiakkuuslähestymistapa sekä arvoverkostolähestymistapa. Näillä lähestymistavoilla on ratkaiseva vaikutus siihen, miten yritys näkee palvelutoiminnan sekä palveluprosessit. 10

Lähestymistapojen avulla voidaan tarkastella myös palveluliiketoiminnan ja yritysten kasvustrategian välisiä kytkentöjä. Luvussa 3 tarkastellaan muuttumista palveluyritykseksi sekä kysytään, miksi muutos on tärkeä ja miten muutos voi tapahtua. Luvussa käsitellään palvelutoiminnan valmistavan teollisuuden yrityksille asettamia haasteita sekä ns. kolmannen osapuolen uhkaa. Luvussa tarkastellaan palveluliiketoiminnan alueella olevia kilpailuasetelmia sekä vaihtoehtoisia kehityspolkuja. Keskeisinä tekijöitä ovat palveluyritykseksi muuntautumisen toimintastrategia ja toimintamalli. Luvussa käsitellään näitä toimintastrategian ulottuvuuksia sekä luodaan tarkastelu- ja analyysikehikko muuntautumisprosessin hallintaa varten. Luvussa 4 käsitellään palveluinnovaatioita ja niiden muodostamiskysymyksiä. Luvussa osoitetaan, että palveluinnovaatiot vaativat uuttaa asennetta niin toimittajalta kuin asiakkaaltakin. Vaikeutena on hallita tarvittavaa toimittajan ja asiakkaan välistä yhteistyötä palveluinnovaatioiden luonnissa ja palveluiden rakentamisessa. Luvussa luodaan uusi kolmitasoinen malli ja esitetään sitä tukevia menetelmiä, joiden avulla voidaan käsitellä palveluinnovaatioiden muodostamista. Luvussa 5 eritellään arvomallia palvelutoiminnassa. Arvopohjainen lähestymistapa soveltuu eri toimijoiden arvonmuodostuksen tarkasteluun. Merkittävä kysymys on ymmärtää, miten arvolupaus muodostuu tuotteiden ja palveluluiden integroituna kokonaisuutena ja miten asiakkuus vaikuttaa arvonluontiin sekä miten asiakkaan arvonluontia voidaan edistää arvonmuodostusmallin avulla. Luvussa luodaan palvelutasomalli, joka soveltuu elinkaaripalvelujen suunnitteluun ja toteutukseen. Luvussa 6 käsitellään palveluprosessikokonaisuuksien hallintaa. Palvelu liiketoiminnan rakentamisessa merkittävänä haasteena on päästä toteutusvaiheeseen ja toimiviin palveluprosesseihin. Luvussa osoitetaan, että prosessikokonaisuuksien tunnistaminen on vasta lopullisena takeena palvelu liiketoiminnan liiketoimintamallien toteuttamisessa. Luvussa luodaan mallit palveluliiketoiminnan prosessikokonaisuuksien hallintaan sekä yritysten välisten rajapintojen prosessitasoiseen tarkasteluun. Tähän liittyy myös tarve ottaa huomioon osapuolten aineettoman pääoman rooli palvelutoiminnassa. Yritysten rajapintojen välisten toimintaprosessien jatkuvalla kehitystoiminnalla voidaan edistää yhteisten käytäntöjen ja osaamispääoman muodostusta. Luvussa 7 tarkastellaan sitä, miten palvelujen liiketoimintamalleilla saadaan aikaan arvonmuodostusta. Erilaisilla liiketoimintamalleilla on merkittävät erot palveluliiketoimintaan pyrittäessä. Luvussa analysoidaan liiketoimintamallien roolia arvonmuodostuksessa. Luvussa esitetään kolme liiketoimintamallia: arvoketju, arvoverkko sekä arvopaja. Luvussa esitellään näitä liiketoimintamalleja sekä miten niitä voidaan rakentaa käytännössä. Luvussa 8 vedetään johtopäätökset kirjasta ja sen keskeisistä teemoista. Lopuksi esitetään muutamia teknologiateollisuuden yrityksiä koskevia 11

tulevaisuuden näkökohtia. Kun yritykset siirtyvät palveluorganisaatioiksi, ne kohtaavat kehityspolullaan jatkuvasti uusia ratkaisua edellyttäviä kysymyksiä. Kuvassa 1.1 havainnollistetaan kirjan rakennetta suhteessa palveluliiketoiminnan eri näkökulmiin. Asiakkuus: Luku 3 Arvomalli: Luku 5 Strategiset tehtävät Innovaatiotoiminta: Luku 4 Liiketoimintamallit: Luku 7 Arvon muodostuminen prosessikokonaisuudessa: Luku 6 Prosessin suunnittelu ja ohjaus Operatiiviset tehtävät Liiketoiminta Kehitettävä palvelu Kaupallistettu palvelu Aika 12

2 Palveluista teknologiayritysten kasvun eväät 2.1 Palvelut ja teknologiayritysten liiketoiminnan kasvu 2.2 Palveluliiketoiminnan strategiset lähestymistavat Toimintolähestymistapa Asiakkuuslähestymistapa Arvoverkostolähestymistapa Suomalainen malli? Viitteet 13

2 Palveluista teknologiayritysten kasvun eväät Raimo Hyötyläinen 2.1 Palvelut ja teknologiayritysten liiketoiminnan kasvu Palveluliiketoiminta on koettu keskeiseksi teknologiateollisuuden yritysten tulevaisuuden kasvumalliksi 1. Palveluliiketoiminta vaatii kuitenkin uutta ajattelumallia. Vallitsevat ajattelumallit ovat usein tuoteperustaisten yritysten ongelma palvelutoiminnan muutostarpeissa. Ne heijastavat menneisyyden tuotekeskeistä todellisuutta, eivät nykyisyyden asiakasperustaista todellisuutta, puhumattakaan tulevaisuuden arvoverkostojen ja systemaattisten palveluinnovaatioiden luonnin todellisuuksia. Palveluliiketoiminnan kehittäminen edellyttää olemassa ja saatavissa olevan tiedon ja tietämyksen muuttamista ainutlaatuisiksi palvelukonsepteiksi ja viitekehyksiksi, jotka voivat auttaa yritystä palvelutoiminnan suuntaamisessa 2. Tärkeä ajattelumuutos koskee sitä, miten palveluyrityksen tulisi nähdä itsensä. Yritys tulee nähdä abstrakteina käsitteinä ja arvonluontiverkostoina pikemminkin kuin fyysisinä tehtaina ja toimistoina. Muutos koskee myös tuotteita ja palveluja. Kyse on enemmänkin tiedosta, tietämyksestä ja yhteyksistä kuin toimintorakenteista ja toimitusketjuista. Yrityksen oman kuvan muuttamisessa on kyse vallitsevien ajattelumallien muuttamisesta, mikä vaatii toimintamallien uudelleen arviointia 3. Palvelutoiminnan kasvun kannalta tämäkään ei yksin riitä. Palveluliiketoiminta edellyttää teknologiateollisuuden yritysten ansaintalogiikan ja liiketoimintamallien perusteellista uudelleen arviointia. Keskeinen kysymys on, miten yritys asemoi itsensä arvoverkostoissa, ja mikä on sen ainutlaatuinen kilpailuvaltti. Palveluliiketoiminnassa se ei voi olla irrallaan yhteistyöstä asiakkaiden kanssa. 1 Edvarsson ym., 2000; Norman, 2001; Grönroos, 2005 2 Prahalad & Ramaswamy, 2004 3 Weick, 1995 14

Perusmallina suomalaisissa valmistavissa yrityksissä, jotka ovat vahvasti tuoteteknologian asiantuntijoita, on kuitenkin ollut lisätä tuotteen kylkeen palveluksia, jotka asiakas on vähitellen katsonut itsestään selvästi tuotteeseen kuuluvaksi. Tällöin on vaikea saada niistä erikseen hintaa. Tuotteen oheen on vähitellen kyetty luomaan ja kehittämään palveluita, joista on pystytty saamaan asiakkaalta maksu. Tyypillisiä palveluja ovat asiantuntijaselvitykset, asennuspalvelut, koulutuspalvelut, varaosapalvelu ja kunnossapitopalvelut. Näiden palvelujen muuttaminen palveluliiketoiminnaksi on oma merkittävä kysymyksensä. Palveluliiketoiminnan rakentamisessa on tärkeää ottaa huomioon, ettei pelkkä liiketoimintamallien taso riitä alkuunkaan. Palveluliiketoiminta leikkaa koko organisaation, sen eri toiminnot ja tasot. Tämä koskee sekä toimittajaa että asiakasta ja niiden yhteistyötä. Merkittävä kysymys on myös, kuinka kasvava palveluliiketoiminta pitäisi yrityksessä organisoida. Voidaanko se pitää muun toiminnan keskellä vai onko syytä pohtia muita ratkaisuja. Palvelut pitää myös luoda. Miten tässä pitäisi edetä? Onko ensin luotava mahtavat strategiset visiot ja tavoitteet ja edettävä sitten vähitellen toteutukseen? Tukehtuuko palveluliiketoiminnan edistäminen asiakkaiden vastustukseen? Vai onko mahdollista edetä kokeilujen kautta ja saada oma organisaatio ja asiakkaat alusta asti mukaan? Miten kokeiluissa voisi edetä? Miten arvonluonti ja sen mallit on järjestettävä? Miten arvonluontia voidaan arvioida ja mitata? Nämä ovat avainkysymyksiä, joihin palveluliiketoiminnan luomisessa törmätään. Palveluliiketoimintaan siirtyminen on merkittävä muutos teknologiayritykselle. Kyseessä on lähestymistavallinen uudelleen arviointi. Seuraavana tarkastellaan palveluliiketoiminnan strategisia lähestymistapoja sekä niiden merkitystä palveluliiketoiminnalle. Väitteenä on, että palveluliiketoiminta edellyttää liiketoiminnan strategisen lähestymistavan muutosta, mikä vasta mahdollistaa rakenteelliset avaukset ja pelisääntöjen muuttumisen, jolloin teknologiateollisuuden yritykselle avautuu mahdollisuuksia päästä palveluliiketoiminnan kautta kasvuun. Palvelujen kehitykseen liittyy läheisesti informaatiojärjestelmien hyväksikäyttö. Informaatioteknologia mahdollistaa laajan asiakastiedon ja asiakkaiden järjestelmiä koskevien tietojen keräämisen. Suurempi kysymys on, mitä tehdä tällä tiedolla? Voiko sen muuttaa liiketoiminnaksi? Kenelle tästä voi syntyä arvoa? Informaatiojärjestelmien avulla voidaan myös nostaa palvelujen tuottavuutta. Tuottavuuden ja kasvun väliset kysymykset ovat keskeisiä myös yritysten palveluliiketoiminnoille ja palvelujen hinnoittelulle. Informaatiojärjestelmien soveltamisen hyödyt palvelutoiminnassa eivät kuitenkaan tule yksinomaan teknologian hankinnasta. Ennen kuin teknologiaa voidaan käyttää palvelutoiminnan tuottavuuden nostamiseksi ja uuden kasvun luomiseksi, on tehtävä monia organisatorisia ja toiminnallisia muutoksia, jotka voivat olla kustannuksiltaan suurempia kuin varsinainen tek nologia 4. Palvelutoiminnan informaatiojärjestelmien soveltamisessa tarvitaan monia 4 Hyötyläinen, 1998; Norman, 2001 15

liitännäisiä innovaatioita ennen kuin hyödyt voidaan saa vuttaa. Yritykset joutuvat muuttamaan tuotanto- ja alihankintaketjujaan, tuotanto- ja informaatiovirtojaan sekä päätöksentekorakenteitaan. Palvelujen osalta keskeistä on luoda toimivia järjestelmiä myös asiakkaiden kanssa. Palveluliiketoiminnan strategisten lähestymistapojen yhteydessä arvioidaan myös informaatiojärjestelmien, erityisesti asiakastiedon hallintajärjestelmien luonnetta eri lähestymistavoissa. 2.2 Palveluliiketoiminnan srategiset lähestymistavat Palveluliiketoimintaan pyrkivät teknologiateollisuuden yritykset joutuvat pohtimaan toimintansa päämääriä ja toimintamalleja. Yritykset joutuvat tulkitsemaan hahmottumassa olevia kehityssuuntia ja vaihtoehtoisia kehityspolkuja. Toimintaympäristö ja sen muutokset asettavat yritykselle uusia haasteita, joihin se joutuu sopeutumaan tai joita se voi käyttää hyväksi toimintansa uudistamiseksi ja laajentamiseksi. Toimintaympäristön ja yrityksen välisessä suhteessa ei ole vain toiseen suuntaan vaikuttava riippuvuus, voidaan myös katsoa, että yritys itse määrittelee ympäristön, missä se toimii 5. Tämä voidaan ulottaa palvelutoimintaan. Yritykset joutuvat määrittelemään toimintaympäristönsä ja toimintamallinsa, joilla ne rajaavat toimintaavaruutta 6. Täten teknologiateollisuuden yritykset voivat päätyä erilaisiin palvelumalleihin, jotka ovat luonteenomaisia valitulle liiketoimintakonseptille. Eri konsepteissa on erilaiset kasvustrategiat. Valittuihin strategioihin voi sisältyä koko yrityksen tulkinta toiminnastaan ja toimintansa perusteista. Valinnan taustalla voi olla liiketoiminnan strateginen malli, joka voi olla tiedostettu tai useimmiten tiedostamaton. Taulukossa 2.1 on kiteytetty kolme palveluliiketoiminnan strategista lähestymistapaa. Niiden avulla voidaan tarkastella palveluliiketoiminnan ja yritysten kasvustrategian välisiä kytkentöjä. Palveluliiketoiminnan strategiset lähestymistavat ovat: toimintolähestymistapa, asiakkuuslähestymistapa sekä arvoverkostolähestymistapa. Lähestymistapoja on luonnehdittu kymmenellä kehitysulottuvuudella. Lähes tymistapoja voidaan soveltaa laajemminkin kuin pelkästään palvelutoimintaan. Niiden avulla halutaan korostaa, että palveluliiketoiminta kiteytyy tapaan nähdä maailma ja yritystoiminnan kehityskysymykset 7. Kasvumallin suhteen lähestymistavat myös eroavat toisistaan. Niissä on lisäksi erilainen suhde asiakkaisiin ja heidän rooliinsa toiminnan ohjaamisessa. 5 Mintzberg et al., 1998; Norman, 2001 6 vrt. Loasby, 1999 7 Norman, 2001; Chesbrough, 2006; vrt. Grönroos, 2005 16

Taulukko 2.1 Palveluliiketoiminnan strategiset lähestymistavat (sovellettu Boyer, 2004; Norman, 2001). Strategiamalli Suhde kilpailuun ja asiakkaisiin Asiakasmalli Asiakas on yhteistuottaja (vuorovaikutusmalli) Tietämyksen hallintajärjestelmät Asiakashallintajärjestelmä Toiminnan ydin Toimintaa ja toimintoja ohjataan pitkän tähtäimen strategiasuunnittelulla Markkinat, kilpailijoiden ymmärtäminen Asiakas on vastaanottaja (työntömalli) Tuotteen hallintajärjestelmät Keskipitkän/pitkän tähtäimen projektit, lyhyen tähtäimen suunnittelu Asiakkaiden ymmärtäminen Asiakas on lähde (vaatimus- tai imumalli) Asiakkuuden hallintajärjestelmät Toimintolähestymistapa Asiakkuuslähestymistapa Arvoverkostolähestymistapa Kokeilujen ja ratkaisumallien testaaminen Arvonluonnin organisointi Tuotanto Suhteet Tiedon luonti ja yhdistäminen Yhteistyömalli Alihankinta Strategiset verkostot Toiminnalliset prosessit Toiminnan arviointikriteerit Kehitysmalli Potentiaalinen kasvumalli Tuotanto- ja alihankintaprosessit, asiakkaan käsittelyprosessit Tehokkuus, tuottavuus, laatu Kyky organisoida tiedonluontiprosesseja Tulevaisuuden toimintamallien ja vaihtoehtojen ennakointi ja muokkaaminen Tiedon ja tietämyksen laaja soveltaminen arvoverkostoissa uusien liiketoiminta- ja palvelukonseptien luomisessa Tuotekehityshankkeet, massaräätälöinti Inkrementaaliset tuoteinnovaatioiden ryppäät, tekniset järjestelmäinnovaatiot Kyky mobilisoida, johtaa ja käyttää resursseja Asiakasratkaisujen muodostaminen, elinkaarihallinta Verkostojen laajentaminen: tiedon ja tietämyksen vaihdon syventäminen jäsenten kesken: uudet tuote- ja palvelukonseptit Verkosto- ja arvonluontiprosessit Tarvepohjaiset liittoutumat ja verkostot: yhteistoiminnallinen kilpailu Arvonluontijärjestelmät ja asiakkaiden arvoprosessit 17

Luonnollisesti käytännön yritystoiminnassa maailma ei näyttäydy näin selväpiirteisenä. Yritysjohto joutuu toimimaan monien ristiriitaisten paineiden ja kehityspyrkimysten kentässä. Päätöksentekoon osallistuu useita osapuolia ja päätöksiä tehdään rajoitetun tietämyksen vallitessa. Yritykset muokkaavat toiminnallaan samalla omaa kehityspolkuaan ja sitä tukevia toimintamalleja ja rutiineja. Tässä toiminnassa palvelut ja niille perustuva liiketoiminta on koettu yhdeksi vahvaksi perusteeksi päästä kasvuun ja luoda uusia toimintamalleja yritykseen. Kysymys kuuluu, onko yhdentekevää, mistä näkökulmista palveluliiketoimintaan ollaan pyrkimässä? Vai onko sinne useita polkuja? Varmasti on niin, että ei ole vain yhtä tapaa lisätä palvelujen osuutta liiketoiminnassa. Varmaa on kuitenkin, että yrityksen on kaikissa vaihtoehdoissa lisättävä innovatiivisuuttaan ja kehityskykyään, jotta se kykenee uusiutumaan ja kehittämään ansainta- ja liiketoimintamallejaan, joissa palvelu- ja elinkaarimallit ovat nousemassa aiempaa keskeisempään asemaan 8. Liiketoiminnan strategisilla lähestymistavoilla on merkittävä vaikutus siihen, miten yritykset toimivat ja millä tavalla ne ovat siirtymässä palveluliiketoimintaan. Yrityksen strateginen perusta ja toimintamallit ovat vahvasti ankkuroituneet tiettyyn liiketoiminnan paradigmaan. Suomalaisilla teknologiayrityksillä se on ollut yleensä toimintolähestymistapa, joka perustuu keskeisesti tuotannon ja tuotteiden ympärille. Liiketoiminnan ja palvelutoiminnan kehittämisessä yritykset rakentavat toimintansa omiin vahvuuksiinsa perustuen. Samalla ne omaksuvat muista lähestymistavoista tiettyjä piirteitä, jotta liiketoiminnassa ja palveluissa voidaan saavuttaa uudenlaisia toimintamalleja ja lisätä yritystoiminnan kasvumahdollisuuksia 9. Palveluliiketoiminnan strategisilla lähestymistavoilla on suurempi ero kuin usein katsotaan olevan. Lähestymistavat koskevat niitä perusteita, joilla yritys suhtautuu tulevaisuuteen ja siihen varautumiseen ja jäsentää kehitys- ja innovaatiotoimintansa. Tähän liittyy läheisesti näkemys siitä, mistä kasvua haetaan. Palveluliiketoiminnassa eteneminen edellyttää kannan muodostamista lähestymistapoihin 10. Yrityksellä on tarpeen olla uskottava näkemys ja strateginen kehityssuunnitelma siitä, miten se tulee etenemään palveluliiketoiminnassa. Tämä ei yksin takaa varmaa muutoksen toteutusta. Muuttuvissa toimintaympäristöissä ei voida edetä suoraviivaisesti, vaan joudutaan etenemään kokeilujen ja kokemusten analysoinnin kautta. Tällöin palvelutoiminnassa strategiset muutokset ovat hitaita prosesseja, jotka voivat viedä vuosia ja jopa vuosikymmenen. Palveluliiketoiminnan eri strategisilla lähestymistavoilla on omat vahvat puolensa. Liiketoiminnan kehittämisen ja kasvun suhteen erot ovat oleelli- 8 Tidd et al., 2001; Prahalad & Rasmaswamy, 2004 9 Norman, 2001 10 Kalliokoski ym., 2003 18

sen merkittävät. Monella muulla kehitysulottuvuudella on myös ratkaisevia eroja. Seuraavassa analysoidaan näitä kolmea paradigmaattista lähestymistapaa erikseen (taulukko 2.1) Toimintolähestymistapa Toimintolähestymistapa nojautuu perinteiseen strategiseen pitkän aikavälin suunnitteluun. Tulevaisuus nähdään hallittavana ja siihen voidaan varautua strategiasuunnittelulla ja informaation hallinnalla. Informaatio ja sen käsittely nähdään keskeisinä yrityksen voimavaroina, joiden avulla voidaan hallita toimintaa ja sen kehittämistä. Merkittävä oppiminen koskee sitä, kuinka kyetään käyttämään hyväksi informaatiolähteitä. Toimintolähestymistapa on lähellä perinteistä teollista mallia, jossa keskeisenä ulottuvuutena on voimavarojen hallinta. Toiminnan ytimenä ovat tuotanto ja valmistettavat tuotteet. Toimintaa arvioidaan ja mitataan normaaleilla tuotannon arviointikriteereillä, joita ovat tehokkuus, tuottavuus ja laatu. Teollisessa mallissa toiminnalliset prosessit kytkeytyvät kiinteästi tuotanto- ja alihankintaprosesseihin. Erityisesti kyse on yrityksen omien ydinprosessien ja niitä tukevien prosessien määrittelystä. Tuotteen toimitusprosessit ovat keskeisessä asemassa. Tähän liittyvät myös yhteistyöprosessit toimittajien kanssa. Toimintaa joudutaan tarkastelemaan myös asiakkaan suuntaan. Tällöin näkökulmana on enimmäkseen se, kuinka markkinoita ja asiakkaita käsitellään ja kuinka asiakastietoja hyödynnetään. Kyse on tällöin asiakkaan käsittelyprosesseista. Toimintolähestymistavassa keskiössä ovat tuotteet ja niihin liitetyt palvelut, ns. tuote + -malli 11. Asiakas nähdään tuotteiden ja palveluiden vastaanottajana. Ajatusmallina on, että toimittaja tarjoaa omia tuotteitaan ja palvelujaan asiakkaalle, joka hankkii markkinoilta itselleen sopivat tuotteet. Tällainen toimintamalli voidaan nähdä työntömallina, jossa toimittaja tavallaan työntää tuotteitaan ja palvelujaan markkinoille ja potentiaalisille asiakkaille. Tätä varten voidaan luoda erilaisia tuotteen hallintajärjestelmiä, joiden avulla pidetään yllä tuotekantaa sekä asiakkaita ja heidän käyttäytymistään koskevaa tietoa. Kehitysmallina toimintolähestymistavassa on ennen muuta tuotekehitys ja tuotekehityshankkeiden hallinta. Myös tuotteisiin liittyvien palvelujen kehittäminen on osa tuotekehityshankkeita. Tuotekehityshankkeiden hallinnassa käytetään vakiintuneita menettelyitä, prosesseja ja organisointimuotoja 12. Niissä korostuvat tuotekehityksen porttiprosessit ja niiden päätöksentekovaiheet sekä päätöskriteerit ja niiden arvottaminen. Tuotekehitystoiminnassa keskeisessä asemassa on tuotekehitysorganisaa- 11 Norman, 2001 12 Cooper, 1993 19

tio, jonka tehtävänä nähdään olevan uusien tuotteiden ja palveluiden luonti sekä niiden muutosten suunnittelu ja ylläpito. Toimintolähestymistapa sisältää oman potentiaalisen kasvumallinsa. Kasvu nojautuu pääasiallisesti insinööri- ja materiaalitieteisiin. Kasvumalli on lähinnä tuotevetoinen, vaikkakin tuotteen kylkeen voidaan liittää palveluja kuten varaosapalvelut ja asiakasneuvonta. Luonteenomaista lähestymistavalle ovat monet vähittäiset innovaatiot, joiden avulla tuotteita vähitellen parannellaan ja tehdään uusia versioita. Lähestymistapaan voi liittyä myös teknisiä järjestelmäinnovaatioita, jotka voivat tarjota asiakkaille aivan uudet mahdollisuudet ratkaista toimintaa rajoittavia ongelmia. Yksi mahdollinen suunta järjestelmäinnovaatioille ovat ympäristöä säästävät ratkaisut ja ekologisesti kestävät mallit 13. Asiakkuuslähestymistapa Asiakkuuslähestymistapa perustuu käsitykseen, että strategisella suunnittelulla on rajansa. Tulevaisuus ymmärretään avoimeksi ja epävarmaksi ja on useita mahdollisuuksia ja kehityspolkuja, jotka voivat toteutua. Strategia ymmärretään vuorovaikutukseksi kehitteillä olevien strategisten pyrkimysten ja toiminnassa syntyvien uusien mahdollisuuksien havaitsemisen välillä 14. Yrityksessä edistetään keskipitkän tai jopa pitkän tähtäimen kehitysprojekteja, joilla tavoitellaan muutoksia organisaatioon ja pyritään uusiin avauksiin palvelutoiminnassa. Sen sijaan strategisessa suunnittelussa tyydytään lyhyen tähtäimen toimintaan. Keskeisenä toiminnan ytimenä ovat suhteet, joita yrityksellä on, ja joita se voi toiminnassaan hyödyntää. Toiminnan merkittävänä arviointikriteerinä on yrityksen kyky mobilisoida, johtaa ja käyttää resursseja, joista suuri osa voi olla verkostoissa. Näin yritys kehittää kykyään hallita verkostosuhteita, ja lisää siten palvelukykyään ja palvelukonseptejaan. Asiakkuuslähestymistavassa toiminnalliset prosessit kytkeytyvät verkostoprosesseihin ja asiakkaan arvonluontiprosesseihin. Yhtenä näkökulmana on asiakkaan toiminnan elinkaariajattelu. Verkosto luo palveluja, jotka kattavat asiakkaan elinkaaren eri vaiheet 15. Suhde kilpailuun ja asiakkaisiin nojautuu kahdensuuntaiseen toiminnalliseen näkemykseen. Perustana on asiakkaiden ymmärtäminen. Toisaalta asiakas nähdään toiminnan ja sen kehittämisen lähteenä. Asiakkaan ymmärtäminen voidaan kiteyttää vaatimus- tai imumalliksi, jolla käsitetään asiakkaan ilmaisemia tarpeita tai muuten tulkittuja vaatimuksia. Asiakastarpeita sekä asiakkaiden toimintaympäristöä ja sen kehitystä koskevia tietoja ylläpidetään asiakkuuden hallintajärjestelmissä, jotka on luotu tukemaan yrityksen eri toimintojen tarpeita ja niiden yhteistoimintaa. Samalla ne palvelevat 13 Boyer, 2004 14 Mintzberg, 1994; Mintzberg ym., 1998 15 Hyötyläinen ym., 2005; Jansson ym., 2003 20

verkoston ja sen yhteistyöosapuolten yhdessä sopimia tuote- ja palvelutarpeita. Periaatteessa verkostolla voi olla myös omia asiakkaan hallintamenettelyjä ja niitä tukevia asiakkuuden hallintajärjestelmiä. Kehitysmalli perustuu vahvasti asiakasratkaisujen muodostamiseen ja asiakkaan palvelemiseen kokonaisratkaisuilla. Verkosto on avainasemassa laajempien tuote- ja palvelumallien luonnissa ja toimittamisessa. Yritysverkostot kykenevät ottamaan vastuita tuote- ja palvelukokonaisuuksista ja arvon tuottamisprosesseista 16. Asiakkuuslähestymistavassa potentiaalinen kasvumalli kytkeytyy verkostojen laajentamiseen sekä tiedon ja tietämyksen vaihdon syventämiseen jäsenten kesken. Tällöin kyse on uuden luonnista sekä totuttujen ajatus- ja toimintatapojen muutoksesta, mikä edistää uusien tuote- ja palvelukonseptien luontia ja toteutusta. Verkostoympäristö asettaa mukanaolijat alttiiksi muiden vaikutteille ja pakottaa tarkistamaan oman yrityksen oletuksia. Yleensä katsotaan, että avoimet ja temaattiset oppimisverkostot ovat keskeinen edellytys uusien innovatiivisten ratkaisujen syntymiselle ja niille rakentuville toimintamalleille 17. Arvoverkostolähestymistapa Arvoverkostolähestymistapa on muotoutumassa oleva uusi palveluliiketoiminnan strateginen malli. Siinä korostuvat kokeilevat asenteet. Tässä lähestymistavassa toiminnalliset prosessit eivät liity yksittäisiin prosesseihin, vaan ne koskevat arvonluontijärjestelmää ja sen toimintaa. Oleellinen osa arvonluontijärjestelmää ovat asiakkaan arvoprosessit. Kyseessä on koko liiketoimintajärjestelmän rakenteellinen uudistuminen ja siihen liittyvien liiketoimintamallien muuttuminen. Voidaan puhua koko infrastruktuurin ja liiketoimintayhteisön muutoksesta. Tätä kautta uudesta infrastruktuurista ja sen ulottuvuuksista voi muodostua uusia standardeja ja järjestelmämalleja. Nämä uudet strategiat eivät ole teknologiaperustaisia, vaan ne ovat enemmän tai vähemmän konseptiperustaisia järjestelmiä. Perustana on kuitenkin usein teknologisia ratkaisuja. Teknologian rooli on siinä, että se vähentää toiminnan rajoitteita ja avaa uusia perusteita järjestelmäinnovaatioille ja arvonluontijärjestelmän kehittämiselle 18. Arvonluonnin organisointi on keskeinen kilpailukeino. Asiakas nähdään yhteistuottajana arvonluonnissa. Yhteistyötä toimittajan ja asiakkaan välillä voidaan kutsua vuorovaikutusmalliksi. Asiakasmalli rakentuu tietämyksen hallintajärjestelmille. Kehitysmallin keskeinen tavoite liittyy tulevaisuuden toimintamallien ja vaihtoehtojen ennakointiin ja muokkaamiseen arvoverkostossa. Innovaatiotoiminta rakentuu myös tälle perustalle. Kehitysmalli perustuu 16 Edvardsson et al., 2000; Hyötyläinen et al., 2002 17 Miettinen ym., 1999; Powell & Grodal, 2005; Hyötyläinen, 2006 18 Norman, 2001 21

tarpeeseen analysoida ja ymmärtää liiketoimintaan ja sen tulevaisuuteen liittyviä fyysisiä, sosiaalisia ja taloudellisia ilmiöitä ja mekanismeja. Näitä koskevan uuden tiedon luonnissa nojaudutaan kokeilujen ja hypoteesien muodostamiseen, minkä avulla saadaan uutta tietoa. Arvoverkostolähestymistavassa potentiaalinen kasvumalli hyödyntää tieteellisen ja teknisen tietämyksen tuloksia, joita sovelletaan laajasti uusien liiketoiminta- ja palvelukonseptien luonnissa. Tuloksena voi olla innovaatioklustereita sekä radikaalisti uusia tuotteita ja palveluja samoin kuin teollisuudenaloja 19. Suomalainen malli? Arvoverkostolähestymistavasta käydään laajempaa keskustelua. Vahvana lähtökohtana on oletus, että suomalaisissa teknologiateollisuuden yrityksissä on ollut keskeisellä sijalla toimintolähestymistapa. Viimeisen kymmenen vuoden aikana siihen on tullut vähitellen piirteitä asiakkuuslähestymistavasta. Jos oletetaan, että Suomessa yritykset ovat jossain toimintolähestymistavan ja asiakkuuslähestymistavan välimaastossa, tällä on merkitystä teknologiayritysten palveluroolien ja palvelukonseptien kehityksen kannalta 20. Tällä tarkastelulla on ratkaisevan suuri merkitys, kun arvioidaan teknologiateollisuuden yritysten erilaisten palveluliiketoimintamallien mahdollisuuksia ja niiden kansainvälistä kilpailukykyä. Näiltä osin asiakkuuslähestymistavan ja arvoverkostolähestymistavan välimaastossa olevat konseptit ovat lähellä asiakkaan arvonluontia korostavaa ajattelua. Tällä viitataan uudenlaisiin liiketoimintamalleihin, jotka korostavat suomalaisen mallin tulevaisuuden suuntia 21. Nämä ovat tärkeitä kysymyksiä suomalaisille teknologiateollisuuden yrityksille, jotka ovat luomassa palveluista kannattavaa liiketoimintaa. Voidaanko palveluliiketoiminnasta luoda yritykselle menestyksellistä liiketoimintaa ja luoda sitä kautta edellytykset tuottavalle kasvulle? Palvelutoiminnassa tuottavuuden kohottamisen vaikutukset eivät ole niin suoraviivaiset kuin perinteisessä tuotantokeskeisessä toiminnassa. Palveluliiketoimintaan siirtyvät teknologiateollisuuden yritykset joutuvat punnitsemaan toimintaansa uusista näkökulmista 22. Palvelutoiminnan ytimenä on asiakkaan kokema arvo, jonka hän saa palveluprosessista. Tämän takia tehokkaan palveluorganisaation ongelma on se, että tuottavuus ja asiakkaan kokema arvo ovat toisiinsa kytkeytyvä ilmiö. Tämä muodostaa dilemman palveluprosesseille. Kustannustehokkaista ratkaisuista syntyvä sisäinen tehokkuus ei välttämättä johda parempaan taloudellisen tulokseen. 19 Boyer, 2004 20 Naumanen, 2005; Vartia & Ylä-Anttila, 2003; Ylä-Anttila, 2006 21 Hyytinen ja Rouvinen, 2005 22 Grönroos, 2005 22

Yritykset joutuvat siten tasapainoilemaan tuottavuuden ja palvelukonseptin välillä. Perinteisesti tuottavuutta mitataan suljetun taloussysteemin sisällä, kuten yrityksen toiminnan laskentajärjestelmässä. Palvelun kulutus ja hyödyntäminen tapahtuvat avoimessa järjestelmässä, jossa toimittajan, asiakkaiden sekä arvoverkostoon osallistuvien partnereiden avoin yhteisö muodostaa kehittyvän verkoston. Lisäksi palvelun tuotanto ja hyödyntäminen ovat osaksi tai suurelta osin samanaikaisia prosesseja. Suomalaiset teknologiateollisuuden yritykset voivat tulevalla palveluliiketoiminnallaan olla viitoittamassa suomalaista mallia ja sen sovelluksia sekä hyödyntämään sitä kansainvälisillä markkinoilla. Käsitellyt ja eritellyt palveluliiketoiminnan strategiset lähestymistavat tarjoavat yrityksille eväitä uudenlaisten palveluliiketoiminnan mallien luontiin. Viitteet Boyer, R. (2004) The Future of Growth. As New Becomes Old. Cheltemham, UK. Edward Elgar. Chesbrough; H. (2003) Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Mass. Harvard Business School Press. Chesbrough, H. (2006) Open innovation: a new paradigm for understanding industrial innovation. In Chesbrough, H., Vanhaverbeke and West, J., Open Innovation. Researching a New Paradigm. Oxford. Oxford University Press, pp. 1 12. Cooper, R.C. (1993) Winning at New Products. Accelerating the Process from Idea to Launch. Second Edition. Cambridge. Persius Books. Edvarsson, B., Gustafsson, A., Jonson. M.D. & Sanden, B. (2000) New Service Development and Innovation in the New Economy. Lund: Studentlitteratur. Grönroos, C. (2005) Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach. Second Edition. Chichester, UK. John Wiley & Sons. Hyötyläinen, R. (1998) Implementation of Technical Change as Organizational Problem-Solving Process. Espoo. VTT Publications 337. Hyötyläinen, R. (2000) Development mechanisms of strategic enterprise networks. Learning and innovation in networks. Espoo. VTT Publications 417. 23

Hyötyläinen, R. (2006) Oppiva ja kehittyvä reflektioverkosto. Teoksessa Alasoini, T., Korhonen, S-M., Lahtonen, M., Ramstad, E., Rouhiainen, N. & Suominen, K. (toim.), Tuntosarvia ja tulkkeja. Oppimisverkostot työelämän uutena muotona. Helsinki: Työministeriö, Tykes Raportteja 50, s. 32 52. Hyötyläinen, R., Anttila, J-P., Hakanen, T., Kalliokoski, P., Poikkimäki, J., Valjakka, T. & Valkokari, K. (2005) Partnet. Kehittyminen järjestelmätoimittajana. Helsinki. Työministeriö, Tykes Raportteja 43. Hyötyläinen, R., Kalliokoski, P. & Suokas, J. (2002) New dimensions of networking in service business. Industrial Systems Review 2002. VTT Industrial Systems, Espoo. pp. 71 77. Hyytinen, A. & Rouvinen, P. (toim.) (2005) Mistä talouskasvu syntyy? Helsinki, Taloustieto Oy. Jansson, K., Karvonen, I., Ollus, M., Hartel, I., Burger, G., Kamio, Y. & Zhou, M. (2003) Virtual organisations in the sales and service life-cycle phases of an one-of-a-kind product. In Karvonen, I., Berg van den, R., Bernus, P., Fukuda, Y., Hannus, M., Hartel, I. & Vesterager, L (Eds.), Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks. Espoo. VTT Symposium 224, pp.125 134. Kalliokoski, P. Andersson, G., Salminen, V. & Hemilä, J. (2003) BestServ. Feasibility Study, Final Report. Teknologiateollisuus, Kerava. Savion Kirjapaino Oy. Loasby, B. (1999) Knowledge, Institution and Evolution in Economics. London and New York. Routledge. Miettinen, R., Lehenkari, J. Hasu. M. & Hyvönen, J. (1999) Osaaminen ja uuden luominen innovaatioverkostoissa. Vantaa. Taloustieto Oy. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. New York. Prentice Hall. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998) Strategy Safari. London. Prentice Hall. Naumanen (2005) TEKBARO 2005. Teknologiabarometri kansalaisten asenteista ja kansakunnan suuntautumisesta tietoon perustuvaan yhteiskuntaan. Tekniikan Akateemisten Liitto TEK ry. Vantaa: Tikkurilan Paino Oy Ab. 24

Norman, R. (2001) Reframing Business. When the Map Changes the Landscape. Chichester, UK: John Wiley & Sons. Powell, W. & Grodal, S. (2005) Networks of innovators. In Fagerberg, J., Mowery, D. and Nelson, R. (Eds.), The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 56 85. Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004) The Future of Competition: Co- Creating Unique Value with Customers. Boston, MA. Harvard Business School Press. Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001) Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Second Edition. Chichester. John Wiley & Sons. Vartia, P. & Ylä-Anttila, P. (2003) Kansantalous 2028. Helsinki. Taloustieto Oy. Weick, K. E. (1995) Sensemaking in Organizations. Thousands Oaks, CA. Sage Publications. Ylä-Anttila, P. (2006) Challenges to the Finnish knowledge economy: what s ahead? In Dahlman, C. J., Routti, J. & Ylä-Anttila, P. (Eds.), Finland as Knowledge Economy. Elements of Success and Lessons Learned. Washington: Knowledge for Development Program, World Bank Institute, pp. 87 97. 25

26

3 Palveluyritykseksi muuntautumisen haasteet ja keinot 3.1 Valmistajien haaste 3.2 Kolmannen osapuolen uhka 3.3 Palvelulogiikka kestävän kilpailuedun edellytys 3.7 Palveluyritykseksi muuntautuminen toimintastrategia ja -malli Miksi tarvitaan palveluyrityksen toimintamallia? 3.6 Palvelulogiikan omaksumisen hyödyt valmistusyritykselle 3.7 Palveluyritykseksi muuntautuminen Toiminta-ajatuksen ja strategioiden määrittäminen uudelleen palveluyrityksen näkökulmasta Tuotteen määrittäminen uudelleen prosessiksi Asiakassuhteen keskeisimpien osien palvelullistaminen Aiheuttaako palveluyritykseksi muuntautuminen kustannuksia? 3.8 Tarjooman konseptointi, systematisointi ja palvelullistaminen Viitteet 27

3 Palveluyritykseksi muuntautumisen haasteet ja keinot Christian Grönroos Yhä useammat asiakkaat pitävät aineellisten tuotteiden valmistajia palveluntarjoajina. Säilyttääkseen kilpailukykynsä valmistajien on aika aloittaa muutos palveluyrityksiksi. 3.1 Valmistajien haaste Markkinavoimat ovat jo pitkään haastaneet perinteisen tavarantoimittajan ja asiakkaan välisen suhteen. Kilpailuetua ei voi enää saavuttaa ja ylläpitää perinteisin keinoin. Kilpailluilla markkinoilla vain fyysisiä tuotteita asiakkailleen tarjoava toimittaja huomaa pian, että hintapaineet kasvavat, on kyse sitten pienimuotoisista tuotteista tai merkittävistä investointikohteista (esimerkiksi paperikone). Syy on itsestään selvä. Jos toimittaja tukee asiakkaan prosesseja vain fyysisen tuotteen tarjoamin keinoin, on luonnollista, että ostaja pitää hintaa merkittävänä usein kaikista merkittävimpänä ostoperusteena. Perinteisesti toimittaja on tarjonnut asiakkaan prosessiin teknistä ratkaisua, mutta ei suoranaisesti asiakkaan liiketoimintaprosessia edistävää arvoa luovaa prosessitukea. Kilpailuetu, joka aikanaan saavutettiin pelkillä teknisillä ratkaisuilla, on useimmilla aloilla mennyttä. Arvoaluova prosessituki edellyttää, että - asiakas pystyy havainnoimaan ja mielellään myös laskemaan tuen vaikutukset tuettavan prosessin lopputulokseen - asiakas pystyy ainakin arvioimaan laskettavissa oleva pitkän aikavälin vaikutuksen liiketoimintaprosessiinsa; liikevaihdon lisäämismahdollisuuksiin, kyseisen toimittajan asiakkaana olemisen kustannuksiin tai molempiin. Jos vaikutus ei jostakin syystä ole laskettavissa, positiivinen vaikutus on ainakin voitava tunnistaa ja hyväksyä. 28

Jotta toimittajat pystyisivät tarjoamaan asiakkaille entistä enemmän tukea fyysisen tuotteen elinkaaren aikana, he turvautuvat usein erilaisiin palveluihin, joita on perinteisesti kutsuttu after-sales-palveluiksi. Nykyään puhutaan yleensä teollisuuspalveluista (industrial service). Fyysisen tuotteen yhteydessä voidaan esimerkiksi tarjota palvelusopimusta tai asiakaskoulutusta. Tämä voi olla edistysaskel, mutta usein asiakkaita on vaikea saada maksamaan näistä palveluista. Siksi tarvitaan uusia näkemyksiä ja toimenpiteitä. Yleisesti uskotaan, että markkinat ovat pitkään olleet siirtymässä palvelutalouteen tai ovat jo osa sitä. Tällaisessa taloudessa menestyvät yritykset, jotka pystyvät tarjoamaan asiakkailleen parhaiden perusratkaisujen fyysisten tuotteiden ja ydinpalvelujen lisäksi parempaa kokonaispalvelua kuin kilpailijat. Kysymys kuuluukin: Mitä entistä paremman palvelun tuottaminen tarkoittaa teollisuudessa? Palvelu voidaan määritellä toisen osapuolen päivittäisen toiminnan ja prosessien tueksi. Näin ollen palvelun toimittaminen asiakkaalle voidaan nähdä asiakkaalle arvoa luovana päivittäisten toimintojen ja prosessien tukena. 1 Palvelusuuntautuneen näkökulman omaksuminen teollisuusyrityksessä tarkoittaa siis, että toimittaja yksin tai yhdessä yhteistyökumppaniverkostonsa kanssa kehittää ja toteuttaa ratkaisuja, jotka tukevat onnistuneesti asiakkaiden prosesseja (esimerkiksi tuotantoprosessia) siten, että prosessi toimii paremmin kuin ilman ratkaisun tuomaa tukea tai jonkin kilpailevan ratkaisun kanssa. Lisäksi ratkaisulla on oltava suotuisa ja mielellään mitattavissa oleva vaikutus asiakkaan liiketoimintaprosesseihin. Seuraava tärkeä kysymys on: Mitä tämä arvoa tuottava ratkaisu sisältää? Sisältääkö se ainoastaan teollisuuspalveluja, kuten huolto-, korjaus- tai koulutuspalveluja? Vastaus on ehdoton ei. Ratkaisu, jonka kautta toimittaja tuottaa arvopalvelua, ei pitkällä aikavälillä voi sisältää pelkästään aftersales-palveluja ja muita palveluelementtejä. Ratkaisun on sisällettävä kokonaistuki eli sekä perusratkaisuna toimiva tuote että palveluprosessit (esimerkiksi toimitukset, asennukset, korjaustyöt, huolto ja asiakaskoulutus) ja taustapalvelut, joita ovat esimerkiksi laskutus, reklamaatioiden käsittely, ekstranet-verkot, tuotedokumentaatio ja ihmisten välinen ad hoc -vuorovaikutus. Taustapalvelut ovat asiakkaita koskettavia toimintoja, joita palveluntarjoaja pitää kuitenkin hallinnollisina, taloudellisina, juridisina tai teknisinä rutiineina, joilla ei ole vaikutusta asiakkaan tarpeisiin. Näin ollen niitä käsitellään ja ne suoritetaan kuin ne eivät olisi palveluita. Taustapalvelujen, esimerkiksi reklamaatioiden käsittelyn ja laskutuksen, kehno hoito rasittaa kuitenkin asiakkaita tunnetasolla ja aiheuttaa tarpeetonta ajanhukkaa ja vaivaa. Palveluvirheet on korjattava, laskujen tiedot ja oikeellisuus on tarkistettava tai tuotedokumentaatio tulkittava. Tästä syntyy myös ylimääräisiä kustannuksia. 1 Grönroos, 2006 29