Luento 2: MATHM-57350 Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet Kirsi Silius & Anne-Maritta Tervakari 16.2.2006 Esseen aiheita Kurssin harjoitustyönä laaditaan essee hypermediaprojektin hallintaan liittyvästä aiheesta. Aiheen saa valita oman mielenkiinnon mukaan, kunhan se liittyy kurssin aihepiiriin. Muutamia ehdotuksia aiheeksi (otsikoita saa muokata) Riskianalyysin merkitys hypermediaprojektin toteutumiselle Hypermediaprojektin arviointi Tietosuojakysymykset verkkopalveluprojektissa Avoimet lisenssit verkkopalveluprojektissa (avoimet ohjelmistolisenssit ja avoimet materiaalilisenssit) Tekijänoikeuskysymykset ja niistä sopiminen verkkopalveluprojektissa Hypermediaprojektityöskentelyn ongelmat Laadun varmistaminen hypermediaprojektissa Sidosryhmien sitouttaminen Projektipäällikön tehtävät Hypermediaprojektin elinkaari jne. jne. 1
Edellisellä luennolla jäi käsittelemättä. Dokumentoinnin suunnittelu Erilaisten dokumenttien tarkoitus palvella projektin hallinnon, projektiryhmän ja tilaajan tarpeita. toimivat tuottajan ja tilaajan välisen keskustelun tukena Suunnittelun tavoitteena määritellä dokumentoinnin taso suunnitella dokumenttien hallinnan periaatteet Kaikkea tietoa ei tarvitse jakaa kaikille olennaista on tietää mistä ajan tasalla oleva tiedon saa nopeasti 2
Dokumentoinnin suunnittelu Erilaiset dokumentit voidaan jakaa karkealla tasolla kahteen eri ryhmään: Projektin hallintaan liittyvät dokumentit: tarjoukset, tuotantosopimukset, projektisuunnitelmat, tekijänoikeussopimukset, salassapitosopimukset, palaverimuistiot, työpäiväkirjat jne. Projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvä dokumentointi: esimerkiksi käsikirjoitusvaiheen dokumentit, synopsis, konseptisuunnitelma, asiakäsikirjoitus ja tuotantokäsikirjoitus sekä teknisen määrittelyn dokumentit jne. Projektin alkuvaiheessa sovitaan dokumentoinnin taso. Mitä dokumentteja suunnittelu- ja toteutustyöstä tässä projektissa laaditaan. Huomioitava projektin taloussuunnittelussa, koska dokumentointi vaatii resursseja. Dokumentoinnin suunnittelu Hypermediaprojektissa kuten verkkopalveluprojektissa on kahden tyyppisiä dokumentteja Projektin hallintaan liittyvät dokumentit: tarjoukset, tuotantosopimukset, projektisuunnitelmat, tekijänoikeussopimukset, salassapitosopimukset, palaverimuistiot, työpäiväkirjat jne. Projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvä dokumentointi: esimerkiksi käsikirjoitusvaiheen dokumentit, synopsis, konseptisuunnitelma, asiakäsikirjoitus ja tuotantokäsikirjoitus sekä teknisen määrittelyn dokumentit jne. Esimerkiksi verkkopalvelun suunnittelun ja toteutuksen jokaiseen vaiheeseen liittyy oma dokumentaationsa. Vaadittavien dokumenttien tyypit ja niiden määrä riippuu tuotantoprojektin laajuudesta ja suunniteltavasta verkkopalvelutyypistä. 3
Dokumentoinnin suunnittelu Projektin alkuvaiheessa sovitaan dokumentoinnin taso. Mitä dokumentteja suunnittelu- ja toteutustyöstä tässä projektissa laaditaan. Huomioitava projektin taloussuunnittelussa, koska dokumentointi vaatii resursseja. Huomioitavaa: Dokumenttien nimet voivat vaihdella riippuen esimerkiksi yrityksestä (nimityksiä käytetään myös ristiin). Ei ole vakiintuneita formaaleja dokumenttimalleja tai pohjia. Käsikirjoitus- ja dokumenttimalleja on yhtä monta kuin on tuotantoryhmääkin. Tärkeätä sopia jokaisessa projektissa yhteistyökumppanin kanssa mitä milläkin asiakirjalla ja dokumentilla kulloinkin tarkoitetaan. Dokumentoinnin hallinta Projektin dokumentit löytyvät aina samasta paikasta Hakemistorakenne on selkeä ja johdonmukainen Viittaukset kohdistuvat aina dokumentin viimeisimpään versioon Samaa dokumenttia ylläpidetään ainoastaan yhdessä paikassa Ylläpitovastuut ja suojaukset on määritelty Vanhentuneiden asiakirjojen arkistoinnista on sovittu Kaikki tietävät em. asiat. (Ruuska 2005 ) 4
Dokumentti Palaverimuistio Tarjous Projektisuunnitelma Konseptisuunnitelma Tarkoitus Dokumentti siitä, mistä projektipalaverissa on puhuttu, mitä päätetty ja miten työskentelyä jatketaan. Juridisesti sitova myynnin väline, väline organisaation ulkoisessa viestinnässä. Kuvaus projektin tavoitteista ja toimet niiden saavuttamiseksi: kuka, mitä, miksi, koska, kenelle, miten, millä riskillä? Tarkennus projektisuunnitelmaan ja erittely sisällöstä, tuotteesta, käyttäjistä, aikataulusta, resursseista ja alustavasta budjetista. Synopsis Tiivistelmä projektin sisällöstä, tavoitteista, laajuudesta: mitä, kenelle, miksi ja miten? Toimii pohjana asiakäsikirjoitukselle. Asiakäsikirjoitus Kuvaus työryhmälle ja tilaajalle tuotteen sisällöstä, rakenteesta, toiminnallisuudesta, ulkoasusta, mediaelementeistä jne. Toimii pohjana tuotantokäsikirjoitukselle. Tuotantokäsikirjoitus Ohjeistus työryhmälle tuotannon toteuttamiseksi. Sisältää tekniset ja visuaaliset määrittelyt, mediamuodot, toiminnallisuuden, tarkan rakenteen, aineistot jne. Työpäiväkirja Työryhmän dokumentti, joka sisältää selitykset mitä on tehty ja miksi. Poikkeamat sekä perustelut ratkasiui8lle. Lähde: Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Projektin seuranta ja arviointi Sovitaan, miten projektin seuranta tapahtuu, milloin ja millä mittareilla. esimerkiksi kerran kuukaudessa käydään johtoryhmässä läpi projektin tavoitteet ja nykytila talousseurannan suunnitteleminen Projektisuunnitelmassa on asetettava välitavoitteita sovittava arviointi- ja testausmenettelyistä jokaisen työvaiheen jälkeen testaus ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä arvioidaan projektin toteutumaa suhteessa suunnitelmiin Sovitaan katselmoinneista tilaajan tai sidosryhmän kanssa 5
Aikatauluttamisen merkitys projektityössä - ajan arviointi toimii projektin budjetin ja resursoinnin pohjana Projektin resurssit vs. organisaation resurssit Projektilla on aina selkeä elinkaari eli alkamis- ja päättymisajankohta Projektin elinkaari jakautuu vaiheisiin, joiden työskentelytavat ja ominaisuudet poikkeavat toisistaan vaiheiden määrästä erilaisia näkemyksiä, mutta yleisimmin mainittu perustaminen, suunnittelu, toteutus ja päättäminen Projektin aikataulun kuten koko projektin resursoinnin suunnittelussa on huomioitava koko organisaation toiminta. Esimerkiksi yksittäiseen projektiin voi kuulua henkilöitä yrityksen eri osastoilta (myynti, markkinointi, tuotekehitys, toteutus jne.) yksi ja sama henkilö voi työskennellä samanaikaisesti useissa eri projekteissa (Ruuska 2005, 20 23. ) 6
Projektien luokittelua ajankäytön mukaan Normaaliprojekti: aikaa riittävästi suunnitelmissa on huomioitu käytettävissä olevat resurssit tavoiteltava laatutaso realistinen aikataulu Pikaprojekti: ostetaan aikaa aikataulua pyritään nopeuttamaan ostamalla projektiin resursseja (lisätään pääomaa) tarvittaessa laatuvaatimuksista voidaan tinkiä Katastrofiprojekti: kaiken piti olla valmiina eilen mikä tahansa on sallittua ajan säästämiseksi tehdään ylitöitä tingitään laatuvaatimuksista jne. rahaa palaa ts. pääomakustannukset nousevat jyrkästi (Ruuska 2005, 24. ) Projektilla tulee olla realistiset tavoitteet myös aikataulun suhteen Projektilla pitää olla toimintaedellytykset aikataulutavoitteet kuten muutkin vaatimukset pitää suhteuttaa käytettävissä oleviin resursseihin Yleisin syy aikataulujen lipsumiseen on se, ettei projektin tehtävien tekemiseen ole varattu riittävästi aikaa organisaation johto vaatii liian nopeita tuloksia (ulkoinen paine, sisäiset kehittämistavoitteet) organisaatiolla on vaikeuksia osoittaa projektille riittävästi resursseja pakko totella esimiestä (tai halu miellyttää) johtaa sitoutumiseen epärealistisiin aikatauluihin projektille laaditaan tarkkoja ja sitovia suunnitelmia ennen toimeksiannon yhteydessä sovittavasta rajauksesta Pyritään usein ratkaisemaan lisäämällä henkilöstöä seuraa omat ongelmansa uusien henkilöiden sisäänajoon menee aikaa ja resursseja viestintä ja vuorovaikutussuhteet mutkistuvat, kun henkilömäärä kasvaa saatava hyöty ei aina kasva samassa suhteessa kuin henkilömäärä (Ruuska 2005, 44-45. ) 7
Puutteelliset aikataulut Aikataulu on keskeisin työväline projektin kulun ennakoimisen ja etenemisen seurantaan Yleisimmin esiintyviä heikkouksia liian karkeat ja epämääräiset tehtäväerittelyt aikataulusta puuttuu tehtäviä ei käytetä varmuusmarginaaleja aikatauluja ei ylläpidetä toimitaan vanhentuneen tiedon pohjalta aikataulua on vaikea lukea Epäselvä elinkaari ja epäselvät välitavoitteet projektin aloitusvaiheen viivästyminen eri vaiheita ei osata päättää selkeästi ja siirtyä seuraavaan vaiheeseen projekti ei päätyy selkeästi (Ruuska 2005, 44-45. ) Puutteelliset aikataulut Lipsuminen alkaa huomaamattomasti suunnittelukokous siirtyy muutamalla päivällä ennakoimattomat rutiinityöt vievät henkilöstön aikaa tunnin silloin toisen tällöin toteutus käynnistyy alun perin viikon pari myöhässä mukaan tulee pari pientä lisätehtävää ilmaantuu jokin tärkeä tilaisuus (esim. koulutustilaisuus), jota ei suunnitelmissa ole huomioitu Pieniä lipsumisia vähätellään ja koetaan, ettei yksi pieni viivästyminen vaikuta kokonaisaikatauluun Pahimmillaan jossakin vaiheessa todetaan, että projekti on usean viikon myöhässä tilanteen korjaaminen tilapäisjärjestelyin tai syömällä aikaa projektin seuraavasta vaiheesta johtaa yleisimmin tilanteen heikkenemiseen entisestään (Ruuska 2005, 44-45. ) 8
Aikataulun suunnittelu Projektin aloitusvaiheessa projektille laaditaan karkea tavoitetaikataulu joka on viitteellinen Projektin edetessä aikataulua tarkennetaan ideaalitapauksessa tarkka aikataulu on tiedossa seuraaville kahdelle kuukaudelle Projektin alkuvaiheessa on vaikea määritellä tarkkaa valmistumisaikaa - +/- 10 % on jo hyvä arvaus Mikäli valmistumisen takaraja on ehdoton, on tavoiteaikataulu ja arviointimarginaalit tarvittaessa sopeutettava joko karsimalla tehtäviä tai lisäämällä resursseja (Ruuska 2005, 169-185 ) Aikataulusuunnittelun keskeisiä asioita Tuotantoprojektin aikatauluttamisen keskeisiä asioita ovat työnositus ja osatehtävien resurssitarpeet projektin eri vaiheiden tunnistaminen ja pilkkominen helpommin hallittaviin työkokonaisuuksiin työmäärän arviointi edellyttää työkokonaisuuden riittävän tarkkaa rajausta mitä kokonaisuuteen kuuluu ja mitä siihen ei kuulu tehtävien väliset riippuvuudet jotkut asiat on pakko tehdä ennen kuin seuraavaa voidaan aloittaa kriittiset pisteet projektin keskeiset työvaiheet pelivara (Lukkari 2004; 53 63; Ruuska 2005, 169-185. ) 9
Työmäärien arviointi tärkeä osa aikataulun suunnittelua Arvio on aina myös arvaus! Työmäärien arvioimiseen ei ole olemassa patenttiratkaisua. Tuotantoprojekti sisältää yleisellä tasolla kolme päävaihetta 1. ideointivaihe: mm. aiheen ja kohderyhmän määrittely, synopsiksen laatiminen 2. suunnitteluvaihe 3. toteutusvaihe Tehtävän kestoon tekemiseen vaadittava vaikuttaa absoluuttinen työmäärä sekä tekijän kokemus käytössä olevat työvälineet: tietokoneet ja oheislaitteet, sovellukset, palvelintila jne. jne. Tehollinen työpanos arvioidaan yleensä aina liian suureksi. normaaliolosuhteissa henkilön realistinen tehollinen työpanos on noin 4 päivää viikossa vain lyhytkestoisissa projekteissa tehollinen työpanos on lähellä 100 % On olemassa erilaisia menetelmiä esim. PERT-menetelmä* t= (a + 4c + b)/6 a= optimistinen työmäärä arvio b= pessimistinen työmäärä arvio c= todennäköisin työmäärä arvio * (program evaluation and review technique) (Lukkari 2004; 53 63; Ruuska 2005, 169-185. ) Työmäärien arviointi tärkeä osa aikataulun suunnittelua Työmäärien arvioimisessa on muistettava ottaa huomioon myös seuraavat asiat: projektin ohjausprosessiin kuuluvat tehtävät (suunnittelu, seuranta raportointi palaverit ja kokoukset sopimusneuvottelut yhteydenpito tilaajaan, käyttäjiin ym. sidosryhmiin ohjeistusten laatiminen dokumentointi koulutukset ja sen valmistelu koulutukseen osallistuminen ennakoimattomat ad hoc tehtävät vievät helposti 2-3 päivää kuukaudessa (Ruuska 2005, 173. ) 10
Tehtävien väliset riippuvuudet tehtävä T1. Tutustuminen asiakasyritykseen T2 Yrityksen graafisen ohjeistuksen saaminen T3. Tuotannon graafisen suunnitelman laatiminen T4. Graafisen suunnitelman hyväksyntä T5. Kuvankäsittely valituille tuotekuville Tn Kesto päiviä 0,5 0,5 2 0,5 5 n Edeltävät tehtävät T2 T2, T3, T4 P1. Tarkistuspiste 1 0,5 T1 - Tn Muokattu Lukkari 2004 pohjalta Projektitehtävien sitominen kalenteriin Vietäessä tehtäviä kalenteriin on otettava huomioon lomat työviikkojen pituudet henkilöiden tehollinen työpanos ja lukumäärä tehtävään nimettyjen henkilöiden kokemus ja osaaminen tehtävän luonne (vaikeusaste, riippuvuudet muista tehtävistä tai henkilöistä) Yleensä tämän jälkeen huomataan, että kestää aivan liian kauan! 11
Kriittiset pisteet ja kriittinen polku Määritellään edellä mainitut asiat huomioiden projektin kriittinen polku ja kriittiset tehtävät kriittinen polku määrittää projektin lyhyimmän mahdollisen läpimenoajan kriittiset tehtävät ovat projektin keskeisiä tehtäviä Kalenteriajan lyhentämiseksi voidaan hyödyntää seuraavia keinoja tarkistetaan voidaanko kriittisiä tehtäviä limittää (huomioidaan riippuvuudet) tai lyhentää järkevästi karsitaan tehtäviä hankitaan lisää henkilöstöä Yleensä kriittisen polun lyhentäminen on hankalaa Pelivara Realistinen aikataulu ei tarkoita löysää aikataulua! Jos kaikki aikataulun suunnitteluparametrit (teholliset työpanokset, työmäärät ja kalenteriin vienti) on kiristetty äärimmilleen ilman joustovaraa, projekti ei varmasti pysy aikataulussa. Pienessä projektissa, missä tehtävät ovat hyvin tunnettuja ja käytössä riittävästi sopivaa henkilöstöä, voi marginaali on suhteellisen pieni. Mitä enemmän projekti sisältää riskejä, sitä väljempiä marginaaleja on käytettävä. Kun projektin tehtävät sekä niiden todelliset työmäärät on arvioitu niin realistisesti kuin mahdollista harkitaan marginaalin osuus vasta kokonaistyömäärän pohjalta. esim. 20% marginaali tarkoittaa 1500 työtunnin osalta 300 tunnin marginaalia 12
Lisätietoa Silius, K. & Tervakari, A-M. 2005. Suunnittelutyön dokumentointi käsikirjoitustyyppejä [online]. Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto/dmi/hypermedialaboratorio, 2005 [viitattu 16.2.006]. Luentomateriaali. Verkkopalvelun sisällöntuotanto. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: http://matriisi.ee.tut.fi/hmopetus/vpsist/2005/luennot2005/liitteet/vpst3luento_02 1105.pdf > Projektin hallinnoija Projektin hallinnoija on se organisaatio, joka on jättänyt allekirjoitetun projektihakemuksen Hallinnoija on kokonaisvastuussa hankkeen toteutuksesta rahoittajan hyväksymän projektisuunnitelman mukaisesti, kustannus- ja rahoitusosio mukaan lukien Hallinnoija vastaa suhteessa rahoittajaan myös mahdollisten toteuttamiseen osallistuvien osatoteuttajien toiminnasta kannattaa neuvotella ja varmistaa jo etukäteen, mitä tämä yhteistyö osapuolilta vaatii ja tehdä kirjallinen sopimus asiasta 13
Projektin hallinnoija Hallinnoija nimeää projektin ohjausryhmän/johtoryhmän vastaa siitä, että projektilla on käytettävissä tarvittavat henkilö- ja tilaresurssit huolehtii siitä, että projektin asiakirjat allekirjoittaa toteuttajaorganisaation nimenkirjoitusoikeuden omaava tai valtuuttama henkilö Projektiorganisaatio Toteutuakseen projekti tarvitsee resursseja ja organisoitumista sekä tuotantoryhmältä että asiakkaan/tilaajan puolelta Projektiorganisaation keskeisiä toimijoita Projektipäällikkö Ohjausryhmä/johtoryhmä Työryhmät Projektihenkilöstö 14
Projektiorganisaatio Projektijohtamisen tasot: strateginen (projektin tavoitteiden määrittely, teknologia- tai teoriavalinnat, yhteistyöverkoston viitekehys- ja perusosien valinnat) taktinen (avainhenkilöiden valinnat, suunnittelun ja budjetoinnin peruskysymykset ja painopisteet) operatiivinen (projektin päivittäinen johtaminen, seuranta, verkostoituminen ja yhteistyö) Projektin ohjausryhmä/johtoryhmä Hyvä ohjausryhmä/johtoryhmä on projektin vetäjän paras apu Se voi edistää ratkaisevasti projektin tavoitteiden toteuttamista ja verkottumista Hyvä ohjausryhmä/johtoryhmä koostuu sellaisten organisaatioiden ja sidosryhmien edustajista, joille hankkeen toteutuminen on tärkeä ja mielenkiintoinen haaste (ei ylimääräinen velvollisuus ja vaivalloinen lisätyö) Ohjausryhmässä/johtoryhmässä on hyvä olla myös toiminnan kohteena olevan ryhmän edustus 15
Projektin ohjausryhmä/johtoryhmä Hankkeen ensimmäisessä ohjausryhmän/johtoryhmän kokouksessa mm. ohjausryhmälle/johtoryhmälle selvitetään sille annetut tehtävät, nimetään puheenjohtaja ja sihteeri sovitaan kokouskäytännöistä, kuten kokouskutsujen ja muistioiden lähettämisestä sovitaan maksetaanko ohjausryhmän/johtoryhmän jäsenille kokouspalkkioita ja/tai korvauksia matkakuluista Ohjausryhmällä/johtoryhmällä ei useinkaan ole päätösvaltaa projekti- tai rahoitussuunnitelman muutoksiin, vaan päätökset niistä tekee rahoittaja hankkeen hallinnoijan esityksestä Ohjausryhmän/johtoryhmän tehtävänä on kuitenkin käsitellä mahdollisia projektisuunnitelman muutosesityksiä ennen niiden esittämistä rahoittajalle Projektin ohjausryhmä/johtoryhmä Ohjausryhmä/johtoryhmä: käsittelee projektin toteuttajan tarkentaman toimintasuunnitelman käsittelee projektin tavoitteet ja toiminnan/ yhteistyön pelisäännöt käsittelee suunnitelmiin tulevat muutokset valvoo ja seuraa projektin edistymistä arvioi hankkeen etenemistä mahdollisen itsearvioinnin pohjalta levittää projektin tuloksia seuraa rahankäyttöä 16
Projektin ohjausryhmä/johtoryhmä Lisäksi ohjausryhmän/johtoryhmän tulee: käsitellä/hyväksyä projektin raportit ja niiden julkisuus antaa asiantuntemuksensa projektin käyttöön toimia linkkinä sidosryhmiin vastata osaltaan projektin vaikuttavuudesta ja tuloksellisuudesta käydä viimeisessä kokouksessaan projektin tulokset ja palautteet läpi sopia tulosten levittämisestä myös hankkeen päättymisen jälkeen tukea projektipäällikköä hänen työssään suojella ja puolustaa projektia Projektin ohjausryhmä/johtoryhmä Ohjausryhmän/johtoryhmän kolme tärkeintä kysymystä projektin vetäjälle: Miksi? Miten? Mitä hyötyä? Ohjausryhmän/johtoryhmän tärkein kysymys itselleen: Mitä me voimme tehdä projektin edistämiseksi? 17
Projektin ohjausryhmä/johtoryhmä Ohjausryhmän/johtoryhmän jäsenen ei tule kävellä projektipäällikön yli Ohjausryhmän/ johtoryhmän jäseneltä odotetaan: yhteistyötaitoja kiinnostusta projektiin taitoa erottaa päälinjat yksityiskohdista projektin merkityksen ymmärtämistä vastuullisuutta budjettiymmärrystä kykyä kannustaa projektia tuloksiin Sidosryhmien sitouttaminen Projektin sidosryhmiä ovat mm. projektin tilaaja toimeksiantaja tutkimusyhteistyökumppani tutkimuskohteen edustajat alihankkijat tavarantoimittaja/erilaiset asiantuntijat Sidosryhmiin kuuluminen ei ole sidottu projektin alkamis- ja loppumispäivämääriin 18
Sidosryhmien sitouttaminen Todellisen lisäarvon tuottaminen osallistujille Pyrkimys luoda enemmän arvoa kilpailijoiden luomaan arvoon verrattuna Kaikki sidosryhmät eivät ole samanarvoisia Arvokkaiden sidosryhmien tunnistaminen ja yhteyksien kehittäminen on tärkeää projektin onnistumisen kannalta Sidosryhmien sitouttaminen Sidosryhmät muotoutuvat tarkasti projektin sisällön ja tavoitteiden mukaan Sidosryhmät arvostavat usein projektin tulosten tuotteistamista ja siitä heille koituvaa hyötyä Projektin sidosryhmät muovautuvat erilaisista näkökulmista, kuten taloudellisista, teknisistä, sosiaalisista tai oikeudellisista asioista 19
Sidosryhmien sitouttaminen Sidosryhmien sitouttamiseen vaikuttavat: lakisääteisyys viranpuolesta toimiminen huomion kiinnittäminen asiakkuuteen aikaisempi luotettava yhteistyö resursoinnin jakaminen ym. synergiaedut osaamisen jakaminen Sidosryhmien sitouttaminen Sitouttamista auttaa, jos projektihenkilöstö tuntee sidosryhmän toimintakentän osaa erottaa erilaisten sidosryhmien tarpeet osaa erottaa erilaisten sidosryhmien väliset erot pystyy itsenäisesti hoitamaan asiakkuussuhteita informoi järjestelmällisesti sidosryhmiä sovituista asioista osaa antaa arvoa sidosryhmien osaamiselle ja panostukselle 20
Sidosryhmien sitouttaminen Lisäksi sitouttamiseen vaikuttavat projektista vastaavan organisaation viestintäilmapiiri näkyvä ja koettu laatu projektityöskentelystä tekijöiden ammattitaito ja asenne Sidosryhmiin kuuluvat myös sisäiset asiakkaat (oman organisaatiossa olevat henkilöt, joiden työhön projektin prosessi tai tulokset olennaisesti liittyy) Sidosryhmien sitouttaminen Sidosryhmän edustajat ovat projektille myös osaamisen lähde Sidosryhmiä mietittäessä on otettava huomioon heidän kauttaan syntyvä osaaminen Sidosryhmän edustajia pidetään resurssina, jota ei kannata menettää Yhteistyötä on kehitettävä ja jalostettava niin pitkälle kuin mahdollista 21
Sidosryhmien sitouttaminen Projektinsuunnittelijan ja sidosryhmien edustajien kannattaa yhdessä selvittää ja määrittää tarpeet, joihin projekti voi vastata kyseisen sidosryhmän osalta Olisi hyvä myös määrittää yksilöllinen ratkaisu kunkin sidosryhmän tarpeisiin Kantava voima on jatkuva kaksisuuntainen vuorovaikutus sidosryhmän ja projektin suunnittelijan välillä Jokaisen sidosryhmän kautta projektiorganisaatio oppii tuntemaan toimintakenttänsä entistä paremmin Projektipäällikön tehtävät Projektipäällikkö vastaa projektisuunnitelman mukaisesta työskentelystä: tuloksista, aikatauluista, työmääristä, kustannuksista, laadusta sekä suunnitelmallisuudesta Projektipäälliköllä on paljon vastuuta vastaavasti hänellä tulee olla riittävästi resursseja ja valtuuksia tehtävän hoitamiseen Projektin onnistuminen ja epäonnistuminen ovat suurelta osin kiinni projektipäälliköstä Projektipäällikkö vastaa projektista johtoryhmälle/ohjausryhmälle 22
Projektipäällikön tehtävät Projekti tarvitsee onnistuakseen hyvän vetäjän Projektinvetäjän ominaisuuksiin kuuluvat ainakin seuraavat seikat: rohkeus aito innostuneisuus asiaan avoimuus, ulospäin suuntautuneisuus ahkeruus rehellisyys organisointikyky ja kyky hallita kokonaisuutta lojaalisuus toteuttajaorganisaatiota kohtaan kyky innostaa muita joustavuus pitkäjänteisyys stressin sietokyky jämäkkyys kustannustietoisuus kyky pitää asiat ja paperit järjestyksessä Projektipäällikön tehtävät Projektipäällikön ei välttämättä tarvitse olla projektin sisällön asiantuntija Projektin vetäjä on yhteistyön virittäjä ja siltojen rakentaja myös rahoittajan suuntaan Projektipäällikkö toimii yhteyshenkilönä myös sidosryhmien välillä Projektin vetäjä on se henkilö, jonka käsissä projektikokonaisuus lopulta on Hän pitää huolen siitä, että suunnitellut toiminnot toteutuvat ja työnjako ja muu organisointi tapahtuu tarkoituksenmukaisella tavalla 23
Projektipäällikön tehtävät Projektipäällikkö: on isäntäorganisaation eli hankkeen toteuttajaorganisaation edustaja johtaa toimeenpanoa ja tehtävien antoa informoi rahoittajaa projektin etenemisestä ja mahdollisista yhteystietojen muutoksista huolehtii dokumentoinnista ja arkistoinnista valmistelee ohjausryhmän kokoukset vastaa projektin tiedottamisesta laatii raportit vastaa talouden seurannasta ja maksatushakemusten tekemisestä Projektipäällikön tehtävät kannattaa määritellä selkeästi Ne on hyvä todeta myös kirjallisessa työsopimuksessa Projektipäällikön tehtävät Projektipäällikön tehtäviä mm. : projektisuunnitelman teko vaihe- ja tehtäväsuunnittelu aikataulut resurssien suunnittelu dokumentoinnin suunnittelu työskentelyn valvonta edistymisen raportointi laadun varmistaminen kustannussuunnittelu riskien hallinta muutosten hallinta kokouksien järjestäminen yhteishengen luominen asiakassuhteiden hoito 24
Lähteet Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Rissanen, T. 2002. Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Pohjantähti. ISBN 953-5128-15-6 Ruuska, K. 2005. Pidä projektihallinnassa. Suunnittelu, menetelmät ja vuorovaikutus. 5. uudistettu painos. Helsinki. Talentum media Oy. Lähteet Jansson, R. & Juselius, P. 2004. Projektiopas pienten ja keskisuurten yritysten yritysten tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Ideasta liiketoimintaan [online]. Helsinki: Tekes, 2004 [viitattu 8.2.2006]. Saatavissa pdfmuodossa <URL: http://www.tekes.fi/julkaisut/projektiopas2004.pdf> ISBN 952-9621-69-8 Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Rissanen, T. 2002. Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Pohjantähti. ISBN 953-5128-15-6 Ruuska, K. 2005. Pidä projektihallinnassa. Suunnittelu, menetelmät ja vuorovaikutus. 5. uudistettu painos. Helsinki. Talentum media Oy. Silverberg, P. 2004. Ideasta projektiksi. Projektisuunnittelun käsikirja [online].helsinki: Ympäristöministeriö, 2004, julkaistu 9.10.2004 [viitattu 8.2.2006]. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: http://www.ymparisto.fi/download.asp?contentid=32636&lan=fi>. 25