Toinen teema: Management-näkökulma johtamisviestintään Leif Åberg: Johtajuus ja asiantuntijaviestintä erikoiskurssi, syyslukukausi 2009 Management-näkökulma johtamisviestintään käytössä olevien johtamisjärjestelmien vaikutukset viestintään suunnan näyttäminen delegointi, koordinointi esimies viestintäjärjestelmän osana 1
2 Ohjausprosessi suunnittelu valvonta toteutus kaikissa vaiheissa tehdään päätöksiä Päätöksenteko päätös on valinta eri vaihtoehtojen välillä päätäntä on prosessi: 1) ongelman havaitseminen 2) ratkaisuvaihtoehtojen etsintä 3) niiden arviointi ja vertailu 4) valinta 5) toimintasuunnitelman laadinta ja toteutus sekä 6) valvonta prosessinäkemys korostaa valintaa edeltäviä ja seuraavia tapahtumia. Ennen valintaa olevat vaiheet vaikuttavat päätännän laatuun. Valinnan jälkeiset tapahtumat vaikuttavat siihen, toteutuvatko tehdyt päätökset vai eivät
3 Suunnittelu päätäntää, jolle on ominaista, että: suunnittelu edeltää toimintaa. Se on etukäteen tehtyä päätäntää suunnittelua tarvitaan, kun haluttu tila edellyttää useita perättäisiä, toisiinsa vaikuttavia päätöksiä. Suunnittelua tarvitaan tämän päätösketjun hahmottamiseen ja päätösten koordinointiin suunnittelun avulla pyritään vaikuttamaan tulevaisuuteen suunnittelijan haluamalla tavalla. Suunnitelma on pohdintaa suunnasta. Tulevaisuuden toimintaa suunnataan tämän päivän päätöksillä. Ellei suunnitella, ei tulevaisuus ainakaan toteudu halutulla tavalla - paitsi sattumalta. Toteutus ja valvonta toteutukseen vaikuttavat käytössä olevat erilaiset johtamisjärjestelmät kuten tuloskortti esimiesten henkilökohtaiset johtamistaidot Valvonta kohdistuu päätösten oikeellisuuteen: tehdäänkö oikeita asioita päätösten toteuttamiseen: tehdäänkö asiat oikein
Tuloskortti (tasapainotettu mittaristo, balanced scorecard) Kaplanin ja Nortonin tuloskorttimallin (1992) mukaan neljälle osa-alueelle tulisi laatia tavoitteet ja arvioinnin mittarit: 1 Asiakasnäkökulma: ketkä ovat meidän asiakkaitamme? Miten asiakas kokee meidät? 2 Prosessinäkökulma: mitkä ovat ydinprosessejamme? Missä meidän on tultava hyviksi? 3 Taloudellinen näkökulma: kuinka tehokkaita olemme taloudellisesti? Mitä mieltä omistajat ja ylin johto ovat toiminnasta taloudellisesta näkökulmasta? 4 Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma: miten voimme jatkaa kehittymistämme tulevaisuudessa Suunnan näyttäminen strategiatyö on suunnan näyttämistä visio, missio, strategiset tavoitteet, strategiset avainalueet, arvot 4
Kaksi mallia, jotka kuvaavat organisaation matkaa tulevaisuuteen Greinerin malli (1972) Rowleyn ja Roevensin malli (1996) Greinerin malli mallin pääulottuvuudet: a) organisaation ikä b) organisaation koko c) organisaation kehitysvaiheet d) organisaation kriisivaiheet e) teollisuusalan yleinen kasvuvauhti eri kasvuvaiheissa esiin nousevien ongelmien ratkaisuvaihtoehdot ovat rajalliset vaihtoehtojen valinta johtaa uusiin, erilaisiin ongelmiin, joita ei voida entisin keinoin ratkaista Larry Greiner: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review 1972:4, ss 37-46 5
6 Työyhteisön kehitysmalli (Greiner) kasvu? kriisi yliorganisoitumisen kriisi kasvu yhteistoiminnan kautta valvontakriisi kasvu koordinoinnin kautta autonomiakriisi johtamiskriisi kasvu delegoinnin kautta kasvu keskitetyn ohjauksen kautta kasvu luovuuden kautta aika Kasvu luovuuden kautta Johtamiskriisī perustajajohtajat - usein teknisesti suuntautuneita - paljon spontaania viestintää kasvu luovuuden kautta - pitkiä päiviä, pioneerihenki - reaktiivista toimintaa - perustajilla ei tietoa johtamistoiminnoista - rakentumaton viestintä ei riitä - puutteelliset valvontajärjestelmät - tarvitaan voimakasta johtajaa, manageria johtamiskriisi aika
7 Kasvu keskitetyn ohjauksen kautta Autonomiakriisi kasvu keskitetyn ohjauksen kautta - rakenne selkiytyy (yleensä funktionaaliseksi) - työtehtävät erikoistuvat - viestintä formalisoituu - alijohtoa kohdellaan asiantuntijoina - joitain formaalisia ohjausjärjestelmiä (esim. logistinen, budjetti, työnormit) - hierarkian alatasot turhautuvat - toimivaltaongelmat - alijohto vaatii lisää autonomiakriisi itsenäisyyttä, koska tuntee prosessit ja markkinat - tarvitaan aika toimivallan delegointia Kasvu delegoinnin kautta Valvontakriisi - toimivaltaa hajautetaan tehtaiden ja markkina-alueiden johdolle - tulosvastuiset profit centerit kasvu delegoinnin kautta - poikkeamajohtaminen valvontakriisi - ylin johto menettää ohjakset - hajautetut yksiköt eivät koordinoi resursseja - tarvitaan uusia koordinoinnin menetelmiä aika
8 Kasvu koordinoinnin kautta Yliorganisoitumisen kriisi - uudet formaaliset koordinointimenetelmät kasvu käyttöön kasvu koordinoinnin kautta - esikunnat kasvavat - tuoteryhmät, joita arvioidaan ROI:n perusteella (return on investment) yliorganisoitumisen kriisi - luottamuspula linjan ja esikuntien sekä kentän ja pääkonttorin välillä - järjestelmät ruokkivat itseään - rutiinien kasvu ehkäisee luovuutta ja innovatiivisuutta aika - tarvitaan joustavampia yhteistyömuotoja Kasvu yhteistoiminnan, kollaboraation kautta? kriisi - henkilökohtainen yhteistoiminta, spontaani ryhmätyö ja yksilöiden erityistaidot nousevat esiin - nopea ongelmanratkaisu - orgaaninen organisaatiomuoto: hanke/matriisi/tiimit; kumppanuusmallit kasvu yhteistoiminnan kautta? kriisi - ihmiset imetään kuiviin ryhmätyön ja innovaatiovaatimusten paineissa - ratkaisuja: työnkierto, sapattivuodet, kiinalainen malli aika
9 Onko Greinerin malli deterministinen? kasvu? kriisi yliorganisoitumisen kriisi kasvu yhteistoiminnan kautta valvontakriisi kasvu koordinoinnin kautta autonomiakriisi johtamiskriisi kasvu delegoinnin kautta kasvu keskitetyn ohjauksen kautta kasvu luovuuden kautta aika Rowleyn ja Roevensin muutosmalli Vahvistaminen Hallinnan tila, kontrollissa Muutos Yllytys Muuntumistila, transformaatio Rowley Robin M. and Roevens, Joseph J. : Organize With Chaos, Lint 1996 Tasapainotila Kaaostila Kyseenalaistaminen Vakuuttuneisuus YHDESSÄ POHDITUT JA SISÄISTETYT ARVOT
10 Rowleyn ja Roevensin muutosmalli Hallinnan tila, kontrollissa kiihtyvä kasvu: tuonne! Vahvistaminen Muutos totuuden hetki: entäs jos.. Yllytys rakenteiden ja uuden toimintamallin sisäänajo: voisiko näin tehdä laajemminkin? Muuntumistila, transformaatio Tasapainotila Kaaostila Kyseenalaistaminen Vakuuttuneisuus sopeutus ja tulevat eväät: hei näinhän se on! Kyseenalaista: jotta työyhteisö ei jähmettyisi liikaa, se tulisi horjuttaa nykyiseltä radaltaan ja saattaa epävarmuuden tilaan, kaaoksen reunalle -> itseorganisoituminen alkaa Viestinnän keinoja: kyseenalaistus: why, what if mahdottomat haasteet muutossignaalit vahvasti esiin vanhojen, turhien symbolien hylkäys
Luo vakuuttuneisuutta: riittävän suuren joukon sitoutuminen muutokseen saattaa synnyttää uuden järjestyksen Viestinnän keinoja: tosi kapinalliset esiin! synergisten ryhmien symbolien vahvistus kontrolliarvojen korostus, jottei suistuta pahaan kaaokseen perustelut uudelle esiin luovat ongelmanratkaisutekniikat Yllytä: uusi järjestys tulee viedä lävitse työyhteisössä, niin että siitä tulisi uusi tapa toimia Viestinnän keinoja: uuden suunnan vahvistus sankaritarinat huippu-tiimeistä ja synergiasta uhoaminen huippusuoritusten palkinta vanhojen mallien hautaus arvokkaasti 11
Vahvista: löytynyttä uutta suuntaa vahvistetaan, jotta organisaatio sinkoutuu uudelle, korkeammalle radalleen Viestinnän keinoja: vision esillepano: strategiset perusviestit muutosalueet esiin kokeiluihin kannustus asiakkuudesta, palvelusta ja kilpailusta viestiminen arvokeskustelu vapaan viestinnän ja rakentavan palautteen korostus vision, arvojen ja uusien toimintamallien rooli viestinnässä visioviestintä: näyttää suunnan tuo jatkuvuutta Vahvistaminen Hallinnan tila, kontrollissa Yllytys Muutos Muuntumistila, transformaatio Tasapainotila Kaaostila Kyseenalaistaminen Vakuuttuneisuus yhteiset arvot: suuntaavat odottamattomissa tilanteissa kohti ratkaisua, joka todennäköisesti hyväksytään Evoluutio: YHDESSÄ POHDITUT JA SISÄISTETYT ARVOT 12
Johtaminen suuntaajana johtaminen on voimavarojen, resurssien suuntaamista Rowleyn ja Roevensin mallissa visio suuntaa kohti tulevaisuutta arvot suuntaavat pois pahasta kaaoksesta, kohti toimintamalleja, jotka muutkin todennäköisesti hyväksyvät uusien prosessien ja toimintamallien viestiminen kertoo konkreettisesti miten tästedes toimitaan Aika johtamisen ulottuvuutena aika juoksee kaiken aikaa, organisaatiosta katsottuna tulevasta menneeseen päin tulevaisuus on aina epävarma, uhkien ja mahdollisuuksien lähde mennyt (jo koettu) tiedetään, se on siis kokemusten lähde nykyhetki on siirtymä (passage) tulevaisuudesta menneisyyteen 13
Nykyhetki voidaan kuvata toimintana sosioteknisessä kontekstissa kontekstuaaliset tekijät sosioteknisesti tarkasteltuina (William Reddin 1970): oma esimies, kollegat, alaiset, työprosessit, organisaatio (ja ympäristö) tällä hetkellä vallitsevat toiminnan kuvausmallit ovat entistä dynaamisempia, epälineaarisia Kontekstuaaliset tekijät: esimiestyön puitteet organisaatio oma esimies esimies kollegat työprosessit alaiset (William Reddin, Managerial Effectiveness, 1970) 14
Miten viestintä tukee strategisten tavoitteiden saavuttamista? strategiset tavoitteet on esillepantava siten, että ihmisten silmät alkavat kiiltää ja posket hehkua! = sisällöt, profiili, tavoitekuva strateginen johto raamittaa sisällöt esimiehet vievät omiin yksikköihinsä viestintäyksikkö hioo ja auttaa toteutuksessa viestintää on harjoitettava määrätietoisesti, pitkäjänteisesti ja ammattitaidolla = toiminta ja viestinnän järjestelyt liittyy yleiseen toiminnan organisointiin ja suunnitteluun Myös viestinnän vaikuttavuutta on arvioitava = arviointi Visiointi kehystarina ja strategiset perusviestit strategiat elämään: TTS, rullaava budjetointi, tavoitteet, tiekartat (long term & short term roadmaps) 15
16 Visio visio on tila, ei kangastus tai sähköjänis kuvaa tulevaa toiminnan ympäristöä ja omaa asemaa siinä ensin rautalankamalli: kehyskertomus strategiset perusviestit, esimerkiksi 3x3x3- kuvana Katseen nostaminen visiotyössä: esimerkkejä Pelastakaa Lapset liiton visio: Haluamme nähdä tulevan maailman sellaisena, joka kunnioittaa, arvostaa ja kuulee lasta, oppii lapsilta ja antaa heille toivoa ja mahdollisuuksia parempaan elämään. Tämän puolesta teemme työtä. Sisäasiainministeriön visio: Suomi on Euroopan turvallisin maa VM:n visio: Valtiovarainministeriö turvaa tuleville sukupolville talouden perustan ja valinnanmahdollisuudet Ympäristöministeriön visio: ekotehokas yhteiskunta, monimuotoinen luonto ja hyvinvointia edistävä ympäristö Nokian visio: Ollilan aikaan: 1995: Mobile Information Society - > 2002: Life Goes Mobile! Kallasvuon aikaan: 2006: In a world where everyone can be connected, Nokia takes a very human approach to technology ->2008: Our promise is to help people feel close to what is important to them
Vision vieminen organisaatiooon, esimerkki: Sisäasiainministeriön visio: Suomi on Euroopan turvallisin maa Poliisitoimi: Suomi on Euroopan turvallisin maa, minkä takeena on ammattitaitoinen, palvelualtis, luotettava, yhteistyöhaluinen ja tehokkaasti organisoitu poliisi Pelastustoimi: Suomi on Euroopan turvallisin maa, jossa on hyvä turvallisuuskulttuuri ja Euroopan tehokkain pelastustoimi Vision esillepano ihmisten pitää nähdä itsensä visiossa Kun Martin Luther King kertoi I have a dream ja kun sadat tuhannet kuuntelivat liikuttuneina, he eivät suinkaan miettineet: onpa Martinilla upea visio, vaan näkivät itsensä tuon vision osana ja tuo tunne järisytti reunoilta terävä, keskeltä sumea visio on harkitun epämääräinen, (blurred), silti suunnan näyttävä 17
18 Kehys- kertomus VISIO: palmusaaret Ulkoinen legitimiteetti HYVÄ PERIMÄ Sisäinen legitimiteetti Missio ja legitimiteetti missio työyhteisön pyhä tehtävä - kuvaa olemassaolon tarkoituksen ja oikeutuksen, näyttää tien visioon legitimiteetti toiminnan oikeutus
Legitimointi mission hyväksyminen legitimointi tapahtuu sisäisen ja ulkoisen arvioinnin kautta sisäinen: oma väki ulkoinen: media, suuri yleisö, stakeholderryhmien edustajat Strateginen viestintä Strateginen viestintä on siis strategisten asioiden viestintää: missio visio toiminta-ajatus strategia arvot Tärkeää, koska -strategiat usein arjelle vieraita hankkeita, joita tehdään siellä jossain -tarvitaan yhteinen käsitys siitä, missä ja mihin mennään - visio, missio ja arvot näyttävät suunnan, etenkin uusissa, odottamattomissa tilanteissa -strateginen syke on kiihtynyt, ei ole varaa klappiin ja luppoaikoihin 19
20 Strategiset perusviestit kertovat, mihin asioihin on juuri nyt fokusoitava, jotta lähestytään visiota kertaava 3 x 3 x 3 -malli: ensin koko organisaation tasolla sitten sovelletaan tulosyksiköiden tms tasolle kummatkin tarkistetaan strategian tarkistuksen yhteydessä strategisen viestinnän työkaluja käsitellään tarkemmin Yhteisöviestinnän johtamisen ja Liikkeenjohdon semiotiikkaluentosarjoissani, aineisto verkossa osoitteessa http://www.valt.helsinki.fi/staff/aberg/kurssit.htm Taktinen suunnittelu tärkeää, koska ihmiset toteuttavat suunnitelmat TTS, rullaava budjetointi, road mapit: suuntaavat muutosta tasaisen kasvun kausi mennyt kriisi tasaisen kasvun kausi nyt 2012 2011 2010 TTS short term road map tuleva aika Visio eli palmusaaristo long term road map
21 Viestintä strategian jalkautuksessa: strateginen viestintä linjaesimiehen näkökulmasta visio ja strategia, lähes aina ylhäältä annetut, joka tapauksessa ylhäältä vahvistetut tarkistava viestintä: olenko tulkinnut oikein? 1 esimies JA hänen esimies strateginen tiiminsä 4 3 2 oma fundeeraus: mistä kyse, mitä tarkoittaa meillä Strategian jalkautus: tiekarttojen tarkistus, tuloskeskustelut, linkitys muutoinkin arkeen, motivointi, strategian esillepano ja pohdinta aina sopivissa tilanteissa Strategia arkiseksi toiminnaksi: vaiheet 1 uuden strategian kuvaaminen strategisen johdon edustaja kuvaa 2 uuden strategian tulkinta linjaesimies tulkitsee oman strategisen tiiminsä kanssa 3 tulkinnan tarkistus linjaesimies tarkistaa omalta strategiselta esimieheltään 4 strategian jalkautus tiekarttojen tarkistus, tuloskeskustelut, linkitys arkeen, motivointi, strategian esillepano ja pohdinta
22 Tavoitteet ryhmän toiminnan suuntaamisessa välietappeja tavoitteiden tulisi olla ajallisesti rajattuja: "31.12. mennessä" mitattavassa muodossa: "500 yksikköä vähintään 25%:n katteella" koordinoidut koko työyhteisöä silmällä pitäen selkeät yksi vai useampia tavoitteita? Kaksi perustapaa käyttää useampia tavoitteita: rinnakkain kuten tuloskortissa peräkkäin, vuorovedolla Vision toteuttajat uusia, innostuneita vanhoja, jotka innostuvat vanhoja, jotka eivät halua
Arvoprosessi ja arvokehikko arvoprosessi prosessi, jonka avulla työyhteisö pyrkii löytämään muutamia toimintansa kannalta tärkeitä arvoja, ydinarvoja arvokehikko koska arvot muuttuvat hitaasti, olisi parempi tarkastella ydinarvoja kehikkona, jonka puitteissa voidaan pohtia entisiä ja vaihtoehtoisia arvoja Kovat ajat - kovat arvot: S-ryhmän arvojen muutokset Yhtenäisyyden tarvetta korostavat arvot 1980-luvulla: Palvelu Henkilöstö Laatu Uudistuminen Yhtenäisyys Moraali Arvot 2000-luvulla: Tuloksellisuus Uudistuminen Vastuullisuus Kumppanuus - yhteistyökyky Kissa pöydälle: arvot 1990-luvulla: Tulos Ihminen Laatu Sitoutuneisuus 1960 1970 1980 1990 2000 23
Esimies - alainen -suhde superior - subordinate -malli ratapihaorganisaatioiden malli esimies tietää enemmän, on taitavampi coach - team -malli joustavien organisaatioiden malli esimies vaalii, kannustaa, saa irti itseohjautuvuus ja uusi ihmisnäkemys muokanneet suhdetta Delegointi prosessi, jossa alaiselle, työryhmälle tai tiimille määritetään tavoitteiden saavuttamista edistävä tehtävä ja siihen tarvittava toimivalta kyseessä tilanne jossa esimies luovuttaa osan omista töistään tai töitä jaetaan uudelleen 24
Delegointi esimies 1 Tehtävän luovutus 3 Toimivallan luovutus 6 Kannustava arviointi alainen, tiimi 2 Tehtävän hyväksyminen 4 Suoritusvelvollisuus 5 Tehtävän suoritus = viestinnän ongelma-alueita Toimivalta ja vastuu liittyvät tehtävien delegointiin toimivalta: oikeus toimia tehtävän hoitamiseksi vastuu: henkilö vastaa tehtävän suorittamisesta oikeudet ja velvollisuudet 25
Tulos- ja kehityskeskustelut ovat eräs delegoinnin muoto esimiehen ja alaisen välinen keskustelumuoto, joka on ennalta sovittu ja suunniteltu, jolla on tietty päämäärä ja jota leimaa jonkinasteinen systematiikka ja säännöllisyys toteutuksessa Tavoitteet ja pääteemat tavoitteet (Sydänmaanlakka) 1 arvioida saavutetut tulokset 2 sopia uudet tavoitteet 3 arvioida kehitystarpeet ja tehdä henkilökohtainen kehityssuunnitelma 4 kehittää esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä 5 kehittää yleisiä työskentelyoloja ja työilmapiiriä. pääteemat ovat siten mille tasolle tulevan toimintavuoden tavoitteet asetetaan, mitä tulosta alaisen edellytetään tekevän ja miten tuloksen saavuttamisesta tai ylittämisestä palkitaan miten alainen on suoriutunut edellisen tarkastelujakson työstään mitkä ovat alaisen palkkaukseen vaikuttavat tekijät: työn vaativuuden ja alaisen pätevyyden arviointi mihin yleisempiin kehittämistä vaativiin seikkoihin kuten ihmisten osaamiseen, valmiuksiin, voimavaroihin, työpaikan sosiaalisiin suhteisiin tai muihin työolosuhteisiin tulisi panostaa millaisena vuorovaikutus esimiehen ja alaisen välillä koetaan: vastavuoroinen arviointi 26
27 Keskustelujen käyminen EI näin: Älä anna alaisen odottaa ovesi takana hetkeä, joka on sinulle sopiva Älä pidä keskustelua omassa työhuoneessasi Älä näprää tietokonettasi tai vastaile puheluihin Älä ole muodollinen tai tärkeä äläkä korosta esimiesasemaasi Älä ole aina oikeassa VAAN näin: Huolehdi, että kumpikin osapuoli tietää keskustelun ajankohdan riittävän aikaisin. Rauhoita aikasi keskustelua varten, noin puoli työpäivää kullekin alaiselle Pidä keskustelu puolueettomalla maaperällä Luo keskusteluun kannustava ilmapiiri. Kuuntele, esitä kysymyksiä. Korosta, että yhdessä etsitään ratkaisuja ongelmiin, sen sijaan että etsitään syyllisiä. Viesti spontaanisti, luonnollisesti ja yhdenvertaisesti. Ota myös huomioon ja koeta ymmärtää toisenkin esittämä näkökulma Vähennä valtasuhteiden näkyvyyttä Koordinointi prosessi, jolla varmistetaan, että delegoidut tehtävät ovat sopivan kokoisia, että ne eivät ole päällekkäisiä eikä niiden väliin jää aukkoja, tekemättömiä töitä koordinoinnin avulla edistetään työyhteisön yksiköiden ja jäsenten välistä yhteistyötä
28 Koordinoinnin ongelmien tunnistus unohtui tai ei älytty päällekkäin eri tahtiin checkpoint A B C baseline Koordinoivan viestinnän parantaminen selvitä oma pääsi! on vaikea koordinoida, jos et itse ole vakuuttunut ja motivoitunut baseline-viestintä kuntoon! varmista että kaikki tietävät, mitä sovittiin dokumentoi! Verkko on oiva paikka! checkpoint-rytmitys! ensin tarkistuksia tiiviimmin, keskellä harvemmin, lopuksi taas tiiviimmin motivoiva viestintä! korosta koordinoinnin tärkeyttä jämäkkä viestintä! Koordinoivalta esimieheltä odotetaan jämäkkyyttä
Integrointi yhdentäminen, yhteen saattaminen prosessien, asioiden tai toimintojen yhdistäminen koordinoituja tehtäviä tehdään eri puolilla, integroinnissa on kyse tiiviimmästä yhteen saattamisesta esimerkiksi fuusiotilanteissa tai prosessien uudelleenmäärittelyssä Areenat Pekka Aulan areenamalli erilaisia areenoita tarvitaan visiointiin strategian jalkauttamiseen arvo- ja legitimiteettikeskusteluihin yhteisen käsityksen muodostamiseen luotaamiseen motivointiin ja sitoutumisen aikaansaamiseen ikävien asioiden viestimiseen 29
30 Viestinnän areenat Ralph Stacey1991/Pekka Aula 1998 Vuorovaikutuksen paikat ja tilanteet Esimerkiksi johtoryhmä, osastokokous, tiedotustilaisuus, kahvitauko, sähköinen keskusteluryhmä Ahaa-aukiot Areenalla vallitsee kulttuurinen diversiteetti Aulan malli organisaation areenoista IntViest vähäistä DissViest runsasta IntViest runsasta DissViest runsasta monoliitti anarkismi kamppailu latentti IntViest vähäistä DissViest vähäistä IntViest runsasta DissViest vähäistä
31 organisaation diversiteetti Viestintä ja bifurkaatiot: Pekka Aula 1994, 1999 tasapaino muutos kaaos Dissipatiivinen viestintä Integroiva viestintä Bifurkaatioprosessin sijoittaminen Rowleyn ja Roevensin malliin
Integroiva ja dissipatiivinen viestintä Integroiva: ohjaa kohti järjestystä tarkkaa, kirjaimellista reaktiivista tarkoituksellista toimii hyvin kriisin jälkeen Dissipatiivinen: muuttaa bifurkaatiopisteen valintoja metaforista proaktiivista spontaania toimii hyvin kriisissä ja uutta etsittäessä Erilaisia esimiesviestinnän areenoita esimies-alainen verkko osastonkokoukset viestintä työtovereilta toisille luottamusmiehet ja yhteistyöelimet tiedotustilaisuudet toimitusjohtajan haastattelutunti, blogit jne ilmoitustaulut, kiertokirjeet, pikatiedotteet, verkon uutissivut tiedotus- tai henkilöstölehti toimitusjohtajan katsaus, vuosikertomus, välitilinpäätökset 32