PAALU-HANKE LOPPURAPORTTI

PAALU-HANKE LOPPURAPORTTI Talous- ja strategiapalvelu Tammikuu 2011 Hyväksytty: PAALU-hankeryhmän päätöskokous 13.1.2011 Kaupunginhallitus 31.1.2011

Kuopion kaupunki, Seurantajulkaisut SE 2011:1 ISSN 0785-0344 VERSIO Muutoksen tekijä Pvm Muutoksen kohde 01 Suvi Tolonen 18.10.2010 Loppuraportin rakenne 02 Suvi Tolonen 19.11.2010 Muokattu kohtaa 4.9 03 Suvi Tolonen 3.12.2010 Muokattu rakennetta paalu-hankeryhmän palautteen pohjalta 04 Suvi Tolonen 20.12.2010 Lisätty osaprojektien ja viestinnän tiedot (puuttuu vielä 4.4 ja 4.7) 045 Suvi Tolonen 3.1.2011 Lisätty 4.4 raportti 05 Suvi Tolonen 4.1.2011 Lisätty 4.7 raportti 06 Suvi Tolonen 17.1.2011 Lisätty PAALUhankeryhmän päätöskokouksessa 13.1 esille tuomat korjausehdotukset 2

SISÄLLYSLUETTELO 1 HANKKEEN TAUSTA... 5 2 HANKKEEN TAVOITTEET, RESURSSIT JA AIKATAULUT... 5 2.1 Hankkeen tavoitteet...5 2.2 Hankkeen käynnistyminen ja resurssit...6 2.3 Aikataulut...7 2.4 Jatkuvan parantamisen malli...8 3 HANKKEEN VIESTINTÄ JA TIEDOTUS... 9 3.1 Viestinnän tavoitteet...10 3.2 Viestintä kohderyhmittäin...10 3.3 Hankeviestinnän toteutuminen...11 4 OSAPROJEKTIT... 13 4.1 Prosessien ja prosessijohtamisen määrittely...13 4.1.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...13 4.1.2 Projektin tulokset...14 4.1.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...15 4.2 Tukipalveluiden määrittely...15 4.2.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...16 4.2.2 Projektin tulokset...17 4.2.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...17 4.3 Johtamismallin määrittely...17 4.3.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...17 4.3.2 Projektin tulokset...19 4.3.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...21 4.4 Palvelualuejohtajien ja avainprosessin omistajien määrittely...21 4.4.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...22 4.4.2 Projektin tulokset...22 4.4.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...22 4.5 Palvelutuotantorakenteen määrittely ja palveluprosessien omistajat...23 4.5.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...23 4.5.2 Projektin tulokset...24 4.5.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...24 4.6 Johto- ja toimintasääntöjen määrittely...25 4.6.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...25 4.6.2 Projektin tulokset...26 4.6.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...26 4.7 Henkilöstöjärjestelyt...27 4.7.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...27 4.7.2 Projektin tulokset...28 4.7.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...29 3

4.8 Prosessijohtamisen perehdytyksen koordinointi (PALKE)...30 4.8.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...30 4.8.2 Projektin tulokset...30 4.8.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...31 4.9 Johdon raportointijärjestelmien määrittely...31 4.9.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...31 4.9.2 Projektin tulokset...32 4.9.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...32 4.10 Taloushallintojärjestelmien määrittely...32 4.10.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset...32 4.10.2 Projektin tulokset...32 4.10.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...33 4.11 Tiedonhallinnon rakentaminen...33 4.11.1 Projektin tavoitteet ja panokset...33 4.11.2 Projektin tulokset...34 4.11.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet...35 5 YHTEENVETO... 36 5.1 Yhteenveto muutoksista...37 5.2 Riskianalyysin arviointi...37 5.3 Ehdotukset jatkotoimenpiteiksi...38 LIITTEET... 40 LÄHTEET... 40 4

1 HANKKEEN TAUSTA Kunnat ovat suuren haasteen edessä. Väestö ikääntyy ja palveluiden tarve kasvaa, mutta resurssit eivät lisäänny samassa suhteessa. Samaan aikaan kuntien välinen kilpailu veronmaksajista, asukkaista ja yrityksistä, kovenee. Huoli on valtakunnallinen, mutta ratkaisumallit on löydettävä itse. Toisaalta jo nykyisellään palveluiden saaminen voi näyttäytyä asiakkaasta vaikealta. Asiakkaan pitäisi löytää ja saada tarvitsemansa palvelut ilman, että on alan asiantuntija. Luukulta toiselle siirtely vie aikaa ja vaivaa ja johtaa lopulta myös siihen, ettei kenelläkään ole tilanteesta kokonaiskuvaa. Puhuttaessa kuntien menojen kasvusta, kohdistuu huomio usein sosiaali- ja terveyspuolen kustannuksiin. Yhdeksi tärkeimmäksi ratkaisuksi menojen hillitsemiseksi on esitetty ennaltaehkäisevien palveluiden korostamista palvelutarjonnassa. Ennaltaehkäisevät palvelut eivät tietenkään ole mikään uusi keksintö. Niiden tavoite on kuitenkin yhä ajankohtainen; saada kuntalaiset voimaan paremmin kevyemmillä resursseilla. Vaikka ennaltaehkäisevien palveluiden tarjoaminen on kunnalle taloudellinen kysymys, on se ennen kaikkea inhimillisen hyvinvoinnin näkökulmasta tavoiteltava päämäärä. Moni kunta on lähtenyt etsimään kokonaisvaltaista ratkaisumallia yritysmaailmasta ja siellä pitkään käytettyjä prosessijohtamisen oppeja on lähdetty soveltamaan myös kuntaorganisaatioihin. Nykyiset kuntaorganisaatiot on rakennettu pitkälti organisaatio- ja professiolähtöisesti, mutta asiakkaan tarpeet harvoin noudattavat tätä samaa polkua. Sen sijaan ne leikkaavat usein monen eri palvelun ja hallinnon läpi. Prosessiajattelu poikkeaa julkishallinnon aikaisemmista organisointi- ja johtamismalleista siinä, että sen lähtökohta on järjestää palvelut asiakkaan näkökulmasta. Organisaatiorakenteen uudistumisen lisäksi tarvitaan myös toiminnallista muutosta. Poikkihallinnollinen yhteistyö on jo nyt monissa yksiköissä arkipäivää, mutta kokonaisuuden kannalta yhtenäinen toimintamalli on saavuttamatta. Sen toteuttaminen onkin paljon haasteellisempaa kuin rakenteelliset muutokset. 2 Hankkeen tavoitteet, resurssit ja aikataulut 2.1 Hankkeen tavoitteet PAALU-hankkeella tarkoitetaan palvelualueuudistusta kokonaisuudessaan. Hankkeen tavoitteena on ratkaista, minkälainen käytännön palvelutuotanto- ja hallintorakenne uudistuksen ympärille määritellään. Hankkeessa haetaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Miten palvelutarjonta niputetaan asiakkaan näkökulmasta? Miten usean palvelun tarpeessa olevia asiakkaita palvellaan yhtenäisesti ja tehokkaasti välttäen tarpeetonta toistoa (esim. asiakkuuden arviointia)? Miten edellä mainittua asiakkuuden hallintaa ja toisaalta asiakkaan ohjausta kehitetään systemaattisesti? Mitä asioita johdetaan eri tasoilla (palvelualue, avainprosessi, palveluprosessi) ja miten? (Palvelualueuudistuksen hankesuunnitelma 2009.) 5

Hankkeen tavoitteita on koko ajan ohjannut palvelualueuudistuksen pitkän aikavälin tavoitteet. Yksi uudistuksen tärkeimmistä tavoitteista on ollut asiakkaan näkökulman entistä selkeämpi korostaminen. Asiakkaan näkökulmasta vaikutus voi näyttäytyä esimerkiksi yhden luukun periaatteena, jolloin palvelun saaminen helpottuu. Toisaalta asiakkaan vaikutusmahdollisuuksia tarjottaviin palveluihin halutaan lisätä palautejärjestelmien avulla. Asiakaslähtöisyys näkyy ennen kaikkea asiakkaan arjessa, mutta sen vaikutukset ulottuvat myös päätöksentekoon. Asiakastiedon kerääminen ja analysointi auttaa päätettäessä mm. palvelutarjonnasta niiltä osin kuin se on mahdollista. Johtamisen näkökulmasta toiminnan arviointi helpottuu. Selkeät palvelukokonaisuudet, niihin liittyvät tavoitteet ja niiden toteutumista kuvaavat mittarit auttavat mm. vaikuttavuuden arvioinnissa. Myös organisaation ketteryyttä on pystyttävä parantamaan. Mikäli toiminnan arviointi osoittaa, että tavoitteiden saavuttamiseksi toiminnan painopisteitä on muutettava, on se myös mahdollista tehdä. Henkilöstön näkökulmasta uudistus tuo jokaisen tehtävän entistä selkeämmin esille osana suurempaa, asiakaslähtöistä palvelukokonaisuutta. Kokonaisuuden näkökulmasta entistä määrämuotoisemman yhteistyön tarve kasvaa. Toisaalta oman työn näkeminen osana kokonaisuutta voi auttaa myös oman työn kehittämistä. 2.2 Hankkeen käynnistyminen ja resurssit Kaksi tärkeintä asiakirjaa palvelualueuudistuksen taustalla ovat Kuopion kaupungin strategia 2012 sekä valtuustosopimus 1.10.2007. Kummassakin asiakirjassa tavoitteeksi on asetettu palvelurakenteiden uudistaminen ja tehostaminen. PAALU-hankesuunnitelma hyväksyttiin kaupunginhallituksessa 17.8.2009. Samalla hyväksyttiin hankeryhmän kokoonpano. Hankeryhmä koostui PAALU-hankkeen osaprojektien vetäjistä. Hankkeen omistaja kaupunginjohtaja Petteri Paronen toimi hankeryhmän puheenjohtajana. Kaupunginjohtaja toimi myös johtamismallin (4) ja palvelualuejohtajien ja avainprosessinomistajien määrittelyn (5) vetäjänä. Hankeryhmän kokoonpano: - Talousarviopäällikkö Jarkko Mattila, palvelutuotantorakenteen, palveluprosessien omistajien määrittely (6) ja taloushallintojärjestelmien määrittely (11) - Hallinto- ja henkilöstöjohtaja Pauli Kurkirinne, johto- ja toimintasääntöjen määrittely (7) - Henkilöstöpäällikkö Markku Mattila, organisaatiomuutoksista johtuvat henkilöstö- ja virka-järjestelyt (8) - Projektisuunnittelija Suvi Tolonen, prosessijohtamisen perehdytyksen koordinointi (PALKE) (9), hankesihteeri 05/2010-01/2011 - Tietohallintojohtaja Jukka Vornanen, tietojärjestelmien ja tiedonhallinnan määrittely (10, 12) - Suunnittelupäällikkö Sirpa Lätti-Hyvönen, strategiaprosessin määrittely 6

- Talous- ja strategiajohtaja Paavo Kaitokari, tukiprosessien määrittely (2) - Projektipäällikkö Raija Tajakka, prosessien ja prosessijohtamisen määrittely (1), hankesihteeri 09/2009-04/2010 - Viestintäjohtaja Kaija Nousiainen, hankeviestinnästä vastaava - Toimistoinsinööri Pekka Mustonen, henkilöstön edustaja (varalla Jyrki Viitanen) - Nimetyt palvelualuejohtajat Hankeryhmään kutsuttiin yhteistoimintamenettelyn mukaisesti myös henkilöstön edustaja, joka toi hankeryhmälle ajankohtaista tietoa henkilöstöä askarruttavista asioista, peloista ja toiveista muutoksen suhteen. Myös jokaisessa osaprojektissa oli mukana henkilöstön edustaja. Henkilöstön edustajat olivat kaupungin työntekijöiden valitsemia luottamushenkilöitä. Hankkeen hallinnointiin oli varattu pieni budjetti. Käytännössä suurin panos hankkeessa toteutui henkilöstöresurssien käytössä, kun hankkeen osaprojektit vedettiin kaupungin oman henkilöstön voimin. Ulkopuolista apua käytettiin kahdessa projektissa. Prosessien ja prosessijohtamisen määrittelyssä konsultointiapuna toimi muutamien päivien ajan Kai Laamanen Innotiimi Oy:ltä. Palke-projektin valmennuksiin ostettiin koulutuspalvelut Balentor Oy:ltä avoimen hankintamenettelyn jälkeen. 2.3 Aikataulut HANKKEEN PÄÄVAIHEET SUUNNITELTU AIKATAULU TOTEUTUNUT AIKA- TAULU 1) Prosessien ja prosessijohtamisen 11/2008-10/2009 11/2008-10/2009 määrittely II vaihe 2) Tukipalveluiden määrittely 03/2009-06/2009? 03/2009-11/2010 3) Erillisselvitykset 04/2009-04/2009-12/2010 31.12.2009? 4) Johtamismallin määrittely kevät alkusyksy kevät 2009-10/2010 2009? 5) Palvelualuejohtajien ja avainprosessinomistajien määrittely kevät 2009 kevät 2010 kevät 2009-11/2010 6) Palvelutuotantorakenteen, palveluprosessien syksy 2009-kevät 10/2009-05/2010 omistajien määrittely 2010? 7) Johto- ja toimintasääntöjen määrittely syksy 2009-kevät syksy 2009-01/2011 2010? 8) Mahdollisista organisaatiomuutoksista syksy 2009- syksy 2009-12/2010 aiheutuvat järjestelyt 1 31.12.2010? 9) Prosessijohtamisen perehdytyksen 1.5.2009-05/2009-04/2011 koordinointi (PALKE) 31.12.2010 10) Johdon tietojärjestelmän määrittely?? 2010-2011 1 Avainprosessien omistajien (asiakkuusjohtajien) ja palveluprosessien omistajien (palvelupäälliköiden) määrittelytyö tehtiin suunnitelmasta poiketen tässä projektissa 7

11) Taloushallintojärjestelmien uudistaminen 12) Tiedonhallinnan määrittely ja rakentaminen (julkaisun-, dokumentin- ja asianhallinta) 1.4.2009-31.12.2009 syksy 2009-31.12.2010? 1.2.2009-31.12.2010 syksy 2009->2011 2.4 Jatkuvan parantamisen malli Palvelualueuudistuksen mukaisesti myös tässä loppuraportissa hyödynnetään jatkuvan parantamisen periaatetta. Jatkuvan parantamisen periaate näkyy siten, että jokaisen osaprojektin vetäjä arvioi projektin toteuttamista, saavutettuja tuloksia ja tavoitteiden asettamista suhteessa suunnitelmaan. Lisäksi arviointia tehdään PAALU-hankkeen toteuttamisesta ja tavoitteiden saavuttamisesta kokonaisuudessaan. Raporttiin kirjataan myös kehitysehdotukset ja jatkotoimenpiteet. 8

Kuva: Jatkuvan parantamisen malli, ns. Demingin kehä Suunnittele Toimi Kehitä Arvioi Palvelualueuudistuksen mukaiseen organisaatioon ja toimintamalliin siirrytään vuoden 2011 alussa. PAALU-hankkeen loppuraportti julkaistaan tammikuussa 2011. Loppuraportti on hankkeen toteutumista (tavoitteiden asettaminen, tulokset, toteuttaminen) arvioiva asiakirja, eikä tässä vaiheessa voida arvioida kokonaisvaltaisesti sitä, mitkä ovat osaprojektien tai PAALU-hankkeen pitkän aikavälin vaikutukset. Raportissa voidaan arvioida vain niitä vaikutuksia, jotka ovat syntyneet raportin teon ajankohtaan mennessä. Vaikutuksia arvioitaessa on pidettävä mielessä, että yksittäisillä projekteilla on erilaiset mahdollisuudet toteuttaa uudistuksen mukaisia tavoitteita. Lisäksi yksittäisen projektin tuloksia tarkastellessa on hyvä muistaa, että projekti ei toimi tyhjiössä, vaan siihen vaikuttavat aina ympärillä tapahtuvat muutokset ja toiset projektit. Arvioinnin tarkoitus onkin antaa tietoa ja ideoita tulevaan ja välttämään hankkeen suunnittelussa tai toteuttamisessa tehtyjä virheitä jatkossa. 3 HANKKEEN VIESTINTÄ JA TIEDOTUS Palvelualueuudistuksen viestintä perustuu seuraaviin tehtyihin dokumentteihin: 1. Palvelualueuudistuksen siirtymäajan viestintäsuunnitelma (LIITE 1: Viestintäsuunnitelma) 2. Palvelualueuudistuksen asiakasviestintäsuunnitelma 3. Palvelualueuudistuksen viestintäsuunnitelma loppuvuodelle 2010. Pohjana viestintäsuunnitelma, kohderyhmät yms. 9

3.1 Viestinnän tavoitteet Viestinnän tavoitteet on kuvattu palvelualueuudistuksen siirtymäajan viestintäsuunnitelmassa seuraavasti: Viestintäsuunnitelman tavoitteena on hallittu siirtyminen palvelualueajatteluun ja - toimintamalliin. Viestinnällä tuodaan esiin muutoksen tarkoitusta ja tavoitteita, selkokielistetään muutosprosessia, vähennetään epävarmuutta muutosvaiheessa ja edesautetaan liukuvaa siirtymistä uuteen toimintamalliin. Viestintä vaiheistetaan etenemään ennakoivasti rinnan muutoksen etenemisen kanssa. Viestintäsuunnitelma ja viestintä elävät jatkuvassa rinnakkaissyklissä palvelualuemuutoksen kanssa. Viestintä sekä kuvaa että toteuttaa muutosta. Viestinnän avulla tuodaan sekä henkilöstön että asiakkaiden muutokseen liittyviä tuntoja ja huolia organisaation tietoon. Viestintä on parhaimmillaan henkilöstön ja asiakkaiden apu ja tuki muutoksen kokemisessa. Viestinnän avulla pyritään henkilöstölle näyttämään oma työ osana isoa kokonaisuutta. Viestinnällä valmistellaan asennemuutosta esimies-alais-verkoston tueksi. Viestintä on tehokasta, kun se liittyy konkreettisiin toimiin. Ellei konkreettisia toimia havaita, tyhjästä ponnistava viestintä ei ole kauan vaikuttavaa. 3.2 Viestintä kohderyhmittäin Henkilöstöviestintä Kaiken sisäisen viestinnän perusverkko työyhteisössä on esimies-alainen-verkosto. Suuri osa henkilöstön saamasta tiedosta tulee myös vaakasuorasta verkostosta työtoverilta toiselle. Luottamusmiesverkoston perustehtävä on olla suora yhteys johdon ja perustyöntekijöiden välillä. Tiedon siirtymisessä oman yksikön ja muun työyhteisön välillä erityisen tärkeä linkki on lähiesimies. Hänen tiedotusvastuunsa on tietojen räätälöiminen yleisestä tiedosta omaan yksikköön, ja toisaalta oman yksikön näkökantojen ja kysymysten esittäminen muulle yhteisölle. Luottamushenkilöviestintä Luottamushenkilöillä tulee olla koko uudistuksen ajan sekä toteutumisen seuranta-aikana oikea-aikaista ja keskeistä tietoa uudistuksen tavoitteista, toimenpiteistä ja aikataulutuksesta päätöksenteon pohjaksi. 10

Asiakasviestintä Asiakasviestintä suunnataan kaupungin palvelujen käyttäjille. Viestintäkanavia ovat joukkoviestimet, Kuopio-lehti, kaupungin internet-sivut sekä kasvokkaisviestintä ja neuvonta asiakkaiden kanssa. Asiakasviestinnällä tuetaan palvelualueuudistuksen päätavoitteita: ennaltaehkäisyä, aikaista puuttumista, kustannusten oikeaa kohdistamista. Viestinnän avulla ohjataan kuntalaiset käyttämään oikeita palveluita oikein ja oikeaan aikaan. Asiakasviestinnästä on tehty erillinen viestintäsuunnitelma. Mediaviestintä Toiminnan mittavissa muutoksissa, palvelutason tai palvelun antamisen tavassa tapahtuvissa huomattavissa muutoksissa viestintävastuu on kaupunginvaltuuston tai -hallituksen puheenjohtajilla, kaupunginjohtajalla, talous- ja strategiajohtajalla ja viestintäjohtajalla Kaupunginjohtaja, poliittiset päätöksentekijät, talous- ja strategiajohtaja, hallinto- ja henkilöstöjohtaja, projektipäällikkö sekä viestintäjohtaja vastaavat uudistukseen liittyvistä tiedotustilaisuuksista, tiedotteista ja haastatteluista. Tiedotustilaisuuksia pidetään ja tiedotteita lähetetään yhtäjalkaa uudistuksen etenemisen kanssa. Kaupunginjohtajan luvalla (johtoryhmän kokous 26.102009) toimialajohtajat voivat antaa medialle tietoa omaan toimialaansa liittyvistä uudistushankkeista. Konserni- ja sidosryhmäviestintä Kutakin 12 hankeryhmää vetävät ryhmien johtajat, toimialojen johtajat, muiden johtoryhmien jäsenet ja muut kaupungin ulkopuolisten ihmisten ja ryhmien kanssa yhteistyötä tekevät listaavat sidosryhmiään ja arvioivat, koska ryhmien olisi tarpeellista/välttämätöntä saada tietoa kaupungin uudistuksesta. 3.3 Hankeviestinnän toteutuminen Viestintää toteutettiin toimialoilla hajautetun viestintävastuun mukaisesti. Osa toimialoista täydensi yhteisiä viestintäsuunnitelmia omilla suunnitelmillaan mm. asiakasviestinnän osalta (esimerkkinä sosiaali- ja terveystoimi). Keskitettyä PAALU-hankkeen viestintää tehostettiin helmikuussa 2010, kun siihen resursoitiin osa-aikainen tiedottaja. Viestintään käytettiin noin 20 prosenttia yhden henkilön kuukausittaisesta työajasta. PAALU-tiedottajan tehtäviin kuului: o tiedotteiden tekeminen ajankohtaisista asioista o ajankohtaiskatsauksen kerääminen sekä niistä tiedottaminen kerran kuukaudessa pidettävissä tiedotustilaisuuksissa koko henkilöstölle o tietojen vieminen SiNettiin ja internettiin 11

Tehtävää valittiin hoitamaan tiedottaja Annamaija Hakama. Viestintää kehitettiin ja suunniteltiin syksystä 2009 lähtien kaupunkitasoisessa PAALUviestintäryhmässä, johon kuului tiedottajia tai oto-tiedottajia kaikilta toimialoilta sekä henkilöstön edustus. Pääsääntöisesti viestintä toteutui suunnitelmien mukaisesti. Haasteet Viestinnän seuranta Viestinnän toteutumista oli tarkoitus seurata keskitetysti ja säännöllisesti googledocsryhmätyökalun avulla. Valitettavasti seuranta jäi vain aikeeksi ja jäi toteutumatta. Jokainen tiedotusvastuussa ollut on vastannut viestinnän toteutumisen seurannasta itsenäisesti. Esimies-alaisviestintä Kuopion kaupungissa niin kuin muissakin organisaatioissa ensisijainen viestintävastuu henkilöstöviestinnässä on lähiesimiehillä. Esimies-alais-viestinnän onnistumisesta riippuu, kuinka hyvin viesti tavoittaa koko organisaation. Palvelualueuudistuksen viestinnässä johtoryhmätasoinen viestintä onnistui hyvin. Jostain syystä viestin tippuminen hierarkiassa alaspäin ei kuitenkaan onnistunut. Esimiestasolla olisi tarvittu selkeämpiä viestintäkäskyjä ja yhtenäisiä viestejä. Mitä alemmas organisaation hierarkiassa mentiin, sen huonommin palvelualueuudistus tunnettiin. Henkilöstölle suunnatut tiedotustilaisuudet Suorien face-to-face-tiedotustilaisuuksien pitäminen henkilöstölle oli hyvä, mutta osin tehoton viestintäkeino, joka tavoitti vain pienen osan henkilöstöstä. Parhaimmillaan kuukausittain järjestettävissä tiedotustilaisuuksissa oli 120 osallistujaa erityisesti silloin, kun kaupunginjohtaja antoi suoraa tietoa henkilöstölle. Vähimmillään tilaisuuksissa oli vain 7 henkeä. Osanoton vähyydestä huolimatta tiedotustilaisuuksien järjestäminen oli henkilöstön näkökulmasta välttämätön mahdollisuus tulla kuulemaan muutoksesta suoraan sen lähteiltä. Henkilöstöinfojen tehoa saatiin nostettua, kun ne siirrettiin seurattaviksi myös internetin välityksellä. Parhaimmillaan tiedotustilaisuutta seurasi klo 16 jälkeen kotikoneiltaan tai työpisteissään 375 työntekijää. Huonoimmillaan tiedotustilaisuus jäi teknisten puutteiden vuoksi kokonaan näkymättä. Tiedon saanti Muutoksessa erityisesti henkilöstö kaipaa tietoa jatkuvasti. Vaikka asiat olisi jo tiedotettu, kokee moni kuitenkin jääneensä vaille tietoa. Tietoa pitää siis väsymättä toistaa eikä tämä saisi unohtua prosessin missään vaiheessa. 12

Tiedon saanti muutostilanteessa on haasteellista. Joko tietoa ei ole tai siitä ei voi vielä sen keskeneräisyyden vuoksi kertoa. Kaupunkiorganisaation haasteena onkin rohkeus tiedottaa asioista niiden valmisteluvaiheessa ja viisaus olla tiedottamatta silloin, kun keskeneräinen tieto aiheuttaa pelkästään kaaosta ja epävarmuutta henkilöstön keskuudessa. Myös poliittinen ohjausjärjestelmä tuo lisämausteita tiedottamiseen. Tiedossakin oleva tieto voi olla niin herkkää, ettei sen julkituominen ole mahdollista poliittisen järjestelmän vuoksi. Varovaisuus ja hienotunteisuus poliittista päätöksentekojärjestelmää kohtaan on paikallaan ja pelisäännöistä on hyvä sopia etukäteen. 4 OSAPROJEKTIT Uudistuksen valmistelu on edennyt 12 osaprojektin kautta. Jokaisella projektilla on ollut sama päämäärä: palvelualueuudistuksen toteuttaminen, mutta projektien sisällöt ja osatavoitteet poikkeavat toisistaan. Loppuraportti sisältää näistä 11 projektin tiedot. Osaprojektien vetäjät ovat vastanneet osaltaan raportin tiedoista. Erillisselvitykset projekti, joka jakautuu neljään selvitykseen: markkinointiin, kunnossapitoon, asumiseen ja liikennepalveluihin, jätettiin pois loppuraportista, koska niiden sisällöllinen arviointi katsottiin toteutuvan erillisselvitysraporteissa. Valmiit erillisselvitykset ovat liitteenä (LIITE 2: Erillisselvitykset). 4.1 Prosessien ja prosessijohtamisen määrittely Prosessien ja prosessijohtamisen määrittely I projekti käynnistyi vuonna 2007 valtuustosopimuksen toteuttamiseen liittyvänä toimenpiteenä. Projektiorganisaationa toimi kaupunginjohtajan johtoryhmä (ohjausryhmän roolissa) ja toimialojen edustajista koottu projektiryhmä. Projekti kesti vuoden, jonka aikana hahmoteltiin kaupungin ydinprosessit ja ydinprosessien prosessikartat. Myöhemmässä vaiheessa ydinprosessit nimettiin palvelualueiksi. Vuonna 2008 käynnistyi Prosessien ja prosessijohtamisen määrittelyn II vaihe, joka jatkoi I vaiheen työtä ja laajensi prosessityön palveluprosessitasolle asti. Projekti kesti reilun vuoden ja päättyi marraskuussa 2009. Koko projektin ohjausryhmänä toimi kaupunginhallitus. Jokaiselle palvelualueelle oli määritelty oma pienempi ohjausryhmänsä, jossa olivat koolla eri puolueiden edustajat ja toimialajohtoa. Projektiryhmässä työskenteli useita edustajia jokaiselta toimialalta ja projektiryhmä jakoikin työskentelynsä palvelualuekohtaisiin tiimeihin. Kullakin palvelualuetiimillä oli oma vetäjänsä, prosessiasiantuntijansa ja useita sisällön asiantuntijoita. Palvelualueuudistuksen hankesuunnittelu käynnistyi keväällä 2009, jolloin prosessityö oli jo loppusuoralla. Prosessityö toimi palvelualueuudistuksessa organisaatiorakenteen ja johtosääntötyön viitekehyksenä. 4.1.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset Projektin projektisuunnitelmassa hahmoteltiin alustavasti toimintakulttuurin muutosta seuraavasti: 13

Käynnistyvä projekti on askel kohti suurta asenne- ja toimintamuutosta, jonka tavoitteena on: o asiakkaan näkökulman korostaminen palvelutarjonnassa ja jokaisen omassa työssä. Kaikkea ei voi saada, mutta meillä on selkeä näkemys, kuka priorisoi palvelut ja miten. o organisaation ketteryyden lisääminen kyetään vastaamaan nykyisiin ja tuleviin haasteisiin nopeammin o johtamisen kohdistuminen oikeisiin asioihin. Määrittelemällä asiakaslähtöisesti palvelualueita, avain- ja palveluprosesseja tunnistamme myös johtamisen kannalta oikeita mittareita. o itsenäinen ja vastuullinen työskentelykulttuuri, joka motivoi kehittämään omaa työtä ja antamaan kehittämisvinkkejä myös muihin työprosesseihin. Projektilla itsellään oli varsinaiseen projektin sisältöön liittyvät tavoitteet: Projekti on onnistunut, kun o palvelualueiden avainprosessit on tunnistettu, perusdokumentaatio tuotettu ja tärkeimmät palveluprosessit on kuvattu o palvelualueiden organisoituminen avain- ja palveluprosessien osalta on tiedossa o nykytilan kartoituksen myötä on palvelualueella nähty alustavia kehityskohteita tai sellaisia kohteita, jotka vaativat syvempää tarkastelua tai selvitystä Projektin loppuraportissa oli yhteenveto arvioiduista ja toteutuneista resursseista: Resurssi Suunniteltu Toteutunut Aikataulu 3.11.2008-19.10.2009 3.11.2008-9.11.2009 Henkilötyöpäivät 812,5 htp 580 htp Taloudelliset resurssit 215 300 euroa (sisältää luottamushenkilöpalkkiot 70 000 euroa (ei sisällä luottamushenkilöpalkkioita) Projekti toteutettiin oman toimen ohella ja osalle projektiryhmäläisistä voitiin palkata sijainen projektin ajaksi. Projektipäällikkö käytti työaikaansa 85% projektiin. Projekti käytti ulkopuolista asiantuntijaa 4 htp, lähinnä metodiasiantuntijana ja tuloksien arvioinnissa. 4.1.2 Projektin tulokset Lopputuloksena määriteltiin 6 palvelualuetta, 31 avainprosessia ja 174 palveluprosessia (LII- TE 3: Palvelualueet ja suppilomalli, prosessikartat). Tukipalveluprosessit eivät kuulu näihin lukuihin. Lopputuloksena syntynyt viitekehys pyrki tuomaan joka tasolla (palvelualuetasosta palveluprosessitasolle) asiakasryhmät ja asiakasryhmälle tarjottavat prosessit näkyville. 14

Viitekehys toteuttaa prosessijohtamisen periaatteita siten, että jokaiselle prosessille ja prosessien nivelvaiheelle on määritelty yksiselitteinen vastuutaho (palveluprosessien, avainprosessien ja palvelualueiden prosessikartan omistajat eli palvelupäälliköt, asiakkuusjohtajat ja palvelualuejohtajat). Prosessijohtamisen ohella päädyttiin määrittelemään johtajuutta myös päätöksenteon ja esimiestyön osalta. 4.1.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet Projekti pysyi suunnitteluissa resursseissa, mutta joistakin tavoitteista, kuten oleellisten palveluprosessien kuvaamisesta ja projektien/työryhmien kartoittamisesta, jouduttiin luopumaan. Pelkkä palveluprosessien kuvaaminen ilman prosessin arviointiin ja kehittämiseen liittyvää vastuutusta on turhaa työtä. Palveluprosessit tulevatkin jatkossa palveluprosessien omistajien kuvattavaksi. Työryhmien/projektien kartoittaminen käynnistettiin ja muutamat toimialat tuottivatkin kattavia listoja työryhmä- ja projektitoiminnastaan. Kartoituksen aikana kävi kuitenkin ilmi se tosiasia, että työryhmiä ja projekteja on runsaasti ja toimintaa tulisi jotenkin järkeistää pelkän nykytilan tiedon keräämisen sijasta. Projektiryhmä päätyikin tekemään esityksen siitä, miten strategian mukaista kehittämistyötä voitaisiin ottaa haltuun. Projektissa tehty prosessien tunnistamistyö on kehittynyt projektin päättymisen jälkeen valtakunnallisten suuntaviivojen mukaisesti. Myös palveluprosessien omistajat ovat aktiivisesti lähteneet viemään omia prosessimallinnuksiaan ja kehittämistyötä eteenpäin. Viitekehys ja johtamisen määrittely ovat herättäneet myös valtakunnallista huomiota. Muutamat kaupungit, kuten Järvenpää ja Jyväskylä ovat ottaneetkin organisaatiouudistustyössään vaikutteita Kuopion mallista. Materiaalia on lähetetty pyynnöstä myös useisiin muihin kuntiin ja kaupunkeihin (mm. Tampere, Sipoo, Vaasa, Mikkeli, Kotka, Mäntsälä-Pornainen). Nähtäväksi jää, miten viitekehys muuntuu toimintakulttuuriksi ja uusiksi johtamis- ja toimintatapakäytännöiksi. 4.2 Tukipalveluiden määrittely Tukipalveluiden määrittely lähtee palvelualueiden prosessien kuvausten tapaan asiakasryhmien tarpeesta. Erotuksena palvelualueisiin on se, että suurin osa tukipalveluiden asiakkaista on ns. sisäisiä asiakkaita eli kaupungin työntekijöitä. Työntekijöiden lisäksi asiakkaita ovat myös päättäjät, jotka linjauksillaan ohjaavat palvelujen tuottamista. Tukipalveluiden rooli on tukea niitä prosesseja, joissa palvellaan ulkoista asiakasta. 15

4.2.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset Tavoitteena oli rakentaa malli tukemaan kaupunkikonsernin ja palvelualueiden toimintaa. Lopputulemana on tieto, missä muodossa hallinnolliset palvelut tulevat toimimaan 2011 vuoden alusta, miten palvelut on resurssoitu ja mikä nimike tulee kunkin avainprosessin omistajaksi. Samalla määritellään hallinnollisten palvelujen toimintojen yleiset osaamisvaatimukset. Tukipalvelutyölle tehtiin työsuunnitelma, johon määriteltiin kunkin aihealueen vastuut ja varattiin aikaa kunkin aihealueen vastuuhenkilöille. Tukipalvelutyöryhmän puheenjohtajana toimi talous- ja strategiajohtaja Paavo Kaitokari ja sihteerinä projektipäällikkö Raija Tajakka. Eri aihealueilla oli seuraavat vastuuhenkilöt: Työ tehtiin virkatyönä. - päätösmenettelyn hallinnan järjestäminen: kaupunginlakimies Vesa Toivanen - tiedonhallinnan järjestäminen (arkisto): arkistopäällikkö Tuija Turunen - tietohallinto: tietohallintojohtaja Jukka Vornanen - strateginen suunnittelu (kaupunkirakennesuunnittelu), strategian laadinta ja toimeenpano, kaupunki- ja palveluverkostosuunnittelu: suunnittelupäällikkö Sirpa Lätti-Hyvönen - talouden hallinnan järjestäminen (kirjanpito ja reskontrapalvelujen järjestäminen, talousarvion laadinta, rahoituksen suunnittelu ja järjestäminen): projektipäällikkö Jarkko Mattila - henkilöstövoimavarain hallinnan järjestäminen (rekrytoinnin ohjaus, henkilöstön kouluttaminen ja työnantajatehtävät): henkilöstöpäällikkö Markku Mattila - toimisto- ja sihteeripalvelut: hallintopäällikkö Teijo Mustonen - johtamisen tuen järjestäminen (controller-toiminta, raportointi ja mittaaminen) Anne Simonen-Ruuskanen - omaisuuden hallinnan järjestäminen, maa-, vesi- ja metsäomaisuuden kehitys: kaupungingeodeetti Jari Kyllönen - toimitilajohtaminen: rakennuspäällikkö Mikko Hollmén - tytäryhteisöjen omistajaohjaus: talousjohtaja Heikki Nuutinen - hankintojen tukeminen: talousarviopäällikkö Pirjo Salmelainen - turvallisuuden tuen järjestäminen: hallinto- ja henkilöstöjohtaja Pauli Kurkirinne - toiminnan kehittämisen tuen ja laatutuen järjestäminen: projektipäällikkö Raija Tajakka - sisäinen ja ulkoinen tarkastus: tarkastuspäällikkö Ilkka Koutaniemi ja sisäinen tarkastaja Esko Karvinen 16

4.2.2 Projektin tulokset Projektin lopputuloksena muodostui konsernipalvelujen ja palvelualuejohdon esikuntien organisointimalli, jonka perusteella laadittiin konsernipalvelujen toimintasääntö. Konsernipalvelujen toimintasääntö hyväksyttiin kaupunginhallituksen kokouksessa 15.11.2010. Toimintasääntö liitteenä (LIITE4: Konsernipalveluiden toimintasääntö). 4.2.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet Alkuperäisen aikataulun mukaan hallinnollisten palveluiden rakenne- ja resurssointisuunnitelmien olisi tullut olla valmiita 26.5.2010 mennessä. Hanke teki kesäkuun alussa 2010 esityksen konsernipalvelujen ja palvelualuejohdon esikuntien organisoinnista kaupunginjohtajalle. Vuosilomien johdosta projektin lopullinen valmistuminen jäi syksyyn 2010. Palveluiden resurssointi ja viranhaltioiden nimitykset avain- ja palveluprosessien omistajiksi tapahtuivat pääasiassa marras-joulukuussa 2010. Viimeiset palveluprosessien omistajien nimitykset tapahtuvat kaupunginhallituksen kokouksessa 20.12.2010. Uudenmallinen toiminta alkaa vuoden 2011 alusta lukien. Tavoitteena on vuonna 2011 kuvata ja kehittää hallinnolliset palveluprosessit tukemaan kaupunkikonsernin ja palvelualueiden toimintaa. Toiminnan kehittämistyö on jatkuvaa. 4.3 Johtamismallin määrittely Johtamismallin määrittelyn osa-alue määriteltiin hankesuunnitelmassa seuraavasti: Johtamismallin määrittelyllä tarkoitetaan tässä hankkeessa sekä johtamisen ja johtamisjärjestelmän määrittelyä että johtamisen prosessin (strategian, talouden ja muiden resurssien suunnittelun) määrittelyä. Johtamisen määrittelyä on tehty jo tukipalveluiden määrittelyssä, jossa kuvattiin erilaisia johtamisen rooleja (päättäjä, esimies, prosessinomistaja). Päättäjäroolissa toimivat sekä luottamushenkilöt että virkamiehet. Myös tätä asia on luonnosteltu tukipalveluiden määrittelyssä. Tässä määrittelytyössä on tarkoitus syventää päättäjien välisiä rooleja, mutta tehdä myös käytännön linjaukset luottamuselinten määristä ja tehtävistä. Johtamisen prosessilla tarkoitetaan linjausten ja resurssien suunnittelua ja johdon työskentelyä suunniteltujen linjausten toteuttamiseksi. 4.3.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset Poliittinen johtamismalli Hankesuunnitelmassa tehdyn määritelmän mukaisesti projektin tavoitteena oli määritellä poliittinen johtamismalli ja eri poliittisten toimielinten tehtävät, valta ja vastuu. Projekti limittyi johtosääntötyön kanssa siten, että johtamismallin osalta määriteltiin poliittinen johtamisjärjestelmä (toimielimet, luottamushenkilöiden määrät ja muut toimielinten toimintaan vaikuttavat asiat kuten toimielimen määräaikaisuus) ja johtosääntötyössä määriteltiin hallituksen johtosääntö ja lautakuntien toimintasäännöt. 17

Poliittisen johtamisjärjestelmän määrittely toteutettiin kaupunginhallituksen puheenjohtajan johdolla. Määrittelytyöryhmän muut jäsenet olivat: valtuustoryhmien puheenjohtajat sekä kunnallisjärjestöjen edustajat. Virkamiesedustajina työryhmässä toimivat kaupunginjohtaja ja kaupunginsihteeri. Määrittelytyöryhmä kokoontui 1.1. 6.10.2010 välisenä aikana yhdeksän (9) kertaa. Viranhaltijaorganisaation johtamismalli Viranhaltijaorganisaation osalta Prosessien ja prosessijohtamisen määrittelyprojektissa linjattiin johtamisen näkökulmia. Johtamisjärjestelmäprojektin tavoitteena hankesuunnitelman mukaisesti oli kuvata johdon työskentelyä johtamisen näkökulmien toteuttamiseksi ja tukemiseksi. Johtamisen näkökulmat: Palvelualuejohtajat johtavat palvelualueita osana kaupunkikokonaisuutta Avainprosessien omistajat (organisatorisena nimenä asiakkuusjohtajat) johtavat asiakkuuksia ja monitoimijakenttää (omat palvelut, ostopalvelut, kolmas sektori, muut sidosryhmät) Palveluprosessien omistajat (organisatorisena nimenä palvelupäälliköt) johtavat tuottamiaan palveluita asetettujen resurssien ja tavoitteiden mukaisesti Johtamisjärjestelmän toiminta (Prosessien ja prosessijohtamisen määrittelytyössä kuvattuna): 18

4.3.2 Projektin tulokset Poliittinen johtamisjärjestelmä Uusi luottamushenkilöorganisaatio aloittaa toimintansa 1.1.2011 alkaen. Kuopion kaupungissa palvelualueita on vuoden 2011 alusta yhteensä kuusi. Viidellä palvelualueella tulee olemaan seitsemän lautakuntaa, joista kaksi on alueellisia lautakuntia (rakennuslautakunta ja jätelautakunta). Kuudes palvelualue (vetovoimaisuuden palvelualue) kuuluu kaupunginhallituksen alaisuuteen. Lisäksi perustetaan rakentamisen ja kunnossapidon palvelutuotannosta vastaava kuntatekniikkaliikelaitos, jonka ohjauksesta vastaa 7-jäseninen johtokunta. Keskeisinä uudistuksina voidaan pitää mm. sitä, että kaupunginhallituksen alaisuuteen perustetaan 5-jäseninen omistajaohjausjaos, jonka tehtävänä on huolehtia jatkossa kaupungin liikelaitosten ja kuntayhtymien, yhtiöiden, yhdistysten ja säätiöiden sekä muiden yhteisöjen omistajaohjauksesta. Kaupunginhallitus tulee erillisellä päätöksellä nimeämään vuoden 2011 alussa kaksi toimikuntaa, joista arviointitoimikunnan tehtävänä on arvioida palvelualueuudistuksen toteutumista ja palvelurakennetoimikunnan tehtävänä on sovittaa yhteen toiminnallisia ja taloudellisia näkökulmia (mm. investoinnit). Lisäksi kaupunginhallituksen varapuheenjohtajien tehtäviä täsmennetään siten, että toinen varapuheenjohtaja vastaa jatkossa omistajaohjausasioiden seurannasta ja toinen henkilöstöasioiden seurannasta. 19

Poliittinen työryhmä määritteli toimielimet seuraavasti: Viranhaltijaorganisaation johtamisjärjestelmä Sisäistä johtamisjärjestelmää ei ole kehitetty projektimaisesti poliittisen johtamisjärjestelmän ohessa. Johtamisjärjestelmän määrittely (johtoryhmätyön ja strategiaa toteuttavien työryhmien tavoite, tehtävät, rooli, kokoonpano ja vuosikello) onkin yhtenä PALKE-koulutuksen valmennuspäivän aiheena. Johtamisen näkökulmien ja prosessijohtamisen syventäminen on sekin PALKE-koulutuksen valmennuspäivän aihe. 20

4.3.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet Sisäisen johtamisjärjestelmän rungon suunnittelu olisi voinut tapahtua aiemminkin, jolloin vuosikellon kalenterointi olisi helpompaa eikä ennalta sovittuja tapaamisia olisi tarvinnut sovitella johtamisjärjestelmän vuosikelloon. Sen sijaan johtajia ja päälliköitä koskevat henkilöstöjärjestelyt myöhästyivät alkuperäisestä suunnitelmasta eikä sisällöllistä suunnittelua olisi voinut aiemmin käynnistääkään. PALKE-koulutuksen aikataulua viivästytettiin siten, että nimetyt palvelualuejohtajat ja asiakkuusjohtajat pääsevät vaikuttamaan ja osallistumaan johtamisen kehittämiseen. Vuosi 2011 on vielä muutosvuosi eivätkä ainakaan kaikki johtamisjärjestelmän foorumit pääse käynnistymään täysipainoisesti vuoden alusta. Vuoden 2011 alkupuolella toimintansa aloittavan arviointitoimikunnan tehtävänä on erityisesti arvioida palvelualueuudistuksen toteutumista vuosien 2011 2012 aikana. Poliittiselle johtamismallille asetetut tavoitteet saatiin pääsääntöisesti toteutettua tavoiteaikataulussa. Poliittisen johtamisen määrittelytyöryhmä perusti työskentelyn kuluessa lisäksi kaksi alatyöryhmää. Toisen alatyöryhmän tehtävänä oli tarkastella luottamushenkilöiden palkkioihin ja valtuustoryhmien toiminnan tukemiseen liittyviä kysymyksiä ja työryhmä päätti työskentelynsä 15.10.2010. Toisen alatyöryhmän tehtävänä on tarkastella poliittisen toimintaympäristön uudistamiseen ja kehittämiseen (mm. sähköisen median hyödyntäminen) liittyviä kysymyksiä vuosien 2011 2012 aikana. 4.4 Palvelualuejohtajien ja avainprosessin omistajien määrittely Kolmen palvelualuejohtajan viran perustaminen liittyy Kuopion kaupungin palvelualueuudistuksen valmisteluun ja toteuttamiseen sekä johtamisjärjestelmän määrittelyyn. Kaupunginjohtaja antoi 31.8.2009 hallinto- ja henkilöstöjohtajalle määräyksen ryhtyä valmistelemaan kolmen palvelualuejohtajan viran täyttöprosessia. Palvelualuejohtajien valinta toteutettiin normaalina virkatyönä. Sitä ei projektoitu samalla tavalla kuin hankkeen muita projekteja. Avainprosessin omistajat (organisatoriselta nimeltään asiakkuusjohtajat) määriteltiin hankesuunnitelmasta poiketen henkilöstöjärjestelyiden yhteydessä (kohta 4.7). 21

4.4.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset Palvelualueuudistuksen toteuttamisen kannalta oli tärkeää saada valitut palvelualuejohtajat mukaan uudistuksen toteuttamiseen. Palvelualuejohtajien tehtäväkokonaisuudet ovat seuraavat: - I palvelualuejohtaja johtaa perusturvan ja terveydenhuollon palvelualueita - II palvelualuejohtaja johtaa hyvinvoinnin edistämisen sekä kasvun ja oppimisen palvelualueita - III palvelualuejohtaja johtaa kaupunkiympäristön palvelualuetta Palvelualuejohtajien virkojen perustamiseen liittyviä toimenpiteitä ovat valmistelleet henkilöstöpäällikkö, kaupunginlakimies sekä hallinto- ja henkilöstöjohtaja. Palvelualuejohtajien valinnassa käytettiin lisäksi henkilöstövalintakonsulttia ja psykologista soveltuvuustutkimusta. Valintaprosessissa noudatettiin kaupungin virkavalintaohjetta. Kaupunginhallitus nimesi valintaa varten valintaa valmistelevan työryhmän, johon nimettiin kaupunginhallituksen edustajat ja kaupunginjohtaja. Ryhmän työtä tuki henkilöstövalintakonsultti ja henkilöstön kehittämispäällikkö toimi valintatyöryhmän sihteerinä. Vertailut suoritettiin ja osa ehdokkaista testattiin. 4.4.2 Projektin tulokset Ennen palvelualuejohtajien virkojen perustamista, tehtiin hallinto- ja kehittämiskeskuksen johtosääntöihin muutos. Muutettavassa osuudessa määriteltiin palvelualuejohtajien organisatorinen asema hallinto- ja kehittämiskeskukseen kaupunginjohtajan alaisuuteen sekä kaupunginvaltuusto palvelualuejohtajien valitsijaksi. Mainitut muutokset hyväksyttiin kaupunginvaltuustossa 23.11.2009. Kaupunginhallitus perusti päätöksellään 30.11.2009 kolme palvelualuejohtajan virkaa ja päätti samalla johtajien tehtäväkokonaisuuksista, kelpoisuusvaatimuksista ja palkasta. Kaupunginhallitus päätti samassa kokouksessa virkojen hakumenettelystä, kuten viranhakuilmoituksen sisällöstä ja sen julkaisemisesta. Kaupunginvaltuusto päätti julistaa virat uudelleen haettaviksi. Toisen hakukierroksen osalta kaupunginhallitus päätti 29.3.2010 uudesta hakuilmoituksesta, jossa on mainittu mm. haettavana oleva virka, kelpoisuusehdot ja hakuaika. Ilmoituksessa olleella termillä "visionäärinen muutosjohtaja" täsmennettiin haettavana olevan tehtävän sisältöä ja luonnetta. Kaupunginvaltuusto valitsi 28.6.2010 kokouksessaan kolme palvelualuejohtaja. Päätöksestä valitettiin. 4.4.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet Palvelualueuudistuksen toteuttamisen keskeinen edellytys oli, että palvelualuejohtajien virat saadaan täytetyksi. Palvelualuejohtajat muodostavat kaupunginjohtajan johtoryhmän, jonka tavoitteena on palveluiden tarkoituksenmukainen ja asiakaslähtöinen järjestäminen. Palvelualueuudistuksen tavoitteiden toteutumisen vuoksi oli tärkeää, että palvelualuejohtajien valinta voitiin suorittaa riittävän laajasta hakijajoukosta. Valitut palvelualuejohtajat aloittivat työssään syksyn 2010 aikana. 22

4.5 Palvelutuotantorakenteen määrittely ja palveluprosessien omistajat 4.5.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset Vaiheen tavoitteena oli määritellä Kuopion kaupungin palveluiden tuotantorakenne sekä kuvata tuotantorakenteen kytkeytyminen avainprosesseihin sekä palvelualueisiin. Lisäksi vaiheen aikana oli tarkoitus nimetä palveluprosessien omistajat sovittavaa menettelytapaa noudattaen. Työryhmä työskenteli lokakuusta 2009 alkaen, kokoontuen projektiryhmänä keskimäärin kerran kuukaudessa. Työryhmän jäseniä olivat: Jukka Uschanoff, Hallintojohtaja, Sosiaali- ja terveystoimi Pekka Vähäkangas, Toimialajohtaja, Kulttuuritoimi Heli Norja, Toimialajohtaja, Koulutuspalvelukeskus Lea Pöyhönen, Toimialajohtaja, Ympäristötoimi Tapio Räsänen, Toimialajohtaja, Tekninen toimi Janne Hentunen, vs. Toimialajohtaja, Vapaa-aikatoimi Mikko Hollmèn, Rakennuspäällikkö, Tilakeskus Kari Sutinen, henkilöstön edustaja Raija Tajakka, sihteeri Jarkko Mattila, puheenjohtaja Vuoden 2010 alusta alkaen työryhmän toiminta integroitiin kaupunginjohtajan suppean johtoryhmän työhön jota kautta työhön edellisten lisäksi osallistuivat kaupunginjohtaja Petteri Paronen, talous- ja strategiajohtaja Paavo Kaitokari, hallinto- ja henkilöstöjohtaja Pauli Kurkirinne ja kaupunginlakimies Vesa Toivanen. Yhdistämisellä varmistettiin kaupungin ylimmän johdon näkemyksen saaminen osaksi projektityötä ja samalla vältettiin samojen asioiden käsittely eri foorumeilla. Työryhmän kokoontumisten lisäksi puheenjohtaja on tehnyt selvitystyötä ja esityksiä projektiryhmälle yhdessä toimialojen muiden asiantuntijoiden kanssa liittyen organisoitumiseen. Erityiskiitokset Kauko Pursiaiselle ja Kalevi Savolaiselle hyvästä yhteistyöstä. Kaupunginjohtaja on projektin toimesta asettanut lisäksi kolme erillistä työryhmää valmistelemaan esityksiä liittyen seuraaviin kokonaisuuksiin: 1. Kaupungintasoisen markkinointi, viestintä ja asiakaspalvelukokonaisuuden toiminnaksi vetäjänään Pekka Vähäkangas 2. Kaupungin ulkopuolisten toimijoiden tilojen käytön pelisääntöjen kokoamiseksi vetäjänään Erkko Helin 3. Kasvun ja oppimisen tukipalvelujen kokoamiseksi yhdeksi kokonaisuudeksi vetäjänään Heli Norja Työryhmien työtulokset käsiteltiin projektiryhmässä ja liitettiin projektiryhmän näkemyksen mukaisesti osaksi projektin tuloksia mm. organisoitumisnäkökulmasta. 23

Työn tekemiseen käytetyt työpanokset muodostuivat kaupungin henkilöstön palkkamenoista, jotka on kirjattu kunkin työhön osallistuneen henkilön osaston normaaleihin palkkamenoihin. Työn voidaan siis katsoa tapahtuneen osana kaupungin normaalia kehitystyötä tältä osin. 4.5.2 Projektin tulokset Projektin käynnistyessä todettiin projektin reunaehdot: - projekti ottaa kantaa vain työntekijäorganisaatioon (ei luottamuselimiin eikä johtamismalliin) - työntekijäorganisaatio tarkoittaa organisatorista rakennetta eikä ota kantaa esim. johtajien määrään. Sen sijaan rakenne ottaa kantaa johtamisen tasoihin palvelualue-, avainprosessi- ja palveluprosessitasolla. Palvelujen tuottamisen organisointi pitää tarkastella erikseen, koska tarkastelulle on todettu olevan tarvetta. - työtekijäorganisaation muodostamisperiaatteeksi linjattiin prosessimainen toiminta. Periaatteesta tehdään poikkeuksia silloin, kun se toiminnan tehokkuuden näkökulmasta on järkevää. Esim. asiantuntijaresurssia, jolla tuotetaan useaa palvelua tasapuolisesti, ei pilkota prosessimaiseen organisaatioon. Tällaiset tapaukset ratkaistaan esim. järjestämisen-tuottamisen organisointimallilla. - palveluprosesseista ei oltu aiemmin tehty kirjallisia kuvauksia, joten ne tuotetaan tämän projektin puitteissa. Kirjallisista kuvauksista on ollut apua organisaatioyksiköitä muodostettaessa. Projektin tuloksena syntyi palvelualuekohtainen organisaatiomalli ja toimialojen vastuuhenkilöiden tuottamat palveluprosessikuvaukset sekä edellä mainitut erillistyöryhmien selvitykset. Liitteenä kaupungin uusi organisaatiokaavio, johon on yhdistetty päätöksentekoorganisaatio että linjaorganisaatio (LIITE 5: Organisaatiokaavio) 4.5.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet Alkuperäisistä tavoitteista jäi saavuttamatta palveluprosessien omistajien nimeäminen. Sen toteuttamista osana tuotantorakenteen määrittelyä pidettiin henkilöstöhallinnollisista syistä liian aikaisena. Toisaalta projektin aikana sen tehtäväksi lisättiin palveluprosessien kirjallinen kuvaaminen, mikä toteutettiin. Aikataulua jouduttiin venyttämään lähinnä siitä syystä, että kasvun ja oppimisen tuen palvelujen organisoituminen teetätti kosolti lisäselvitystyötä, mutta sekin saatiin Heli Norjan johdolla selvitetyksi. Muutoin projektille asetetut tavoitteet saavutettiin. Jatkotoimenpiteinä on syytä miettiä tilahallinnon organisoitumista, kun huomioidaan se, että tilakeskuksen tuotannolliset toiminnot siirretään vuoden 2012 alusta lukien Itä-Suomen huoltopalvelujen liikelaitoskuntayhtymään. Tilahallinnon organisoitumistarkastelu puolestaan johtaa siihen, että kaupungin maaomaisuuden hallinnan organisoitumista tulee myös tarkastella samanaikaisesti. 24

4.6 Johto- ja toimintasääntöjen määrittely Projektin tavoitteeksi johtosääntötyöryhmä asetti: Laaditaan yhteistoiminnallisesti poliittista ja virkajohtoa kuullen luonnokset johtosäännöiksi. Johtosääntöjen avulla pitää yhteen sovittaa poliittisen johtamisen malli, virkajohtamisen malli ja kaupunginhallituksen 24.5.2010 hyväksymä organisaatiomalli. Johtosääntöjen tulee osaltaan toteuttaa palvelualueuudistuksen tavoitteet määrittelemällä kaupungin organisaatio, johtosuhteet ja toimivalta. Paaluhankeryhmä hyväksyi tavoitteen. Työn peruslinjaus oli, että johtosääntöjen tulee pitäytyä oleelliseen: tehtävään, organisaatioon ja toimivaltaan. Valtuuston iltakoulun 25.1.2010 keskustelun mukaan lähtöoletuksena voidaan pitää, että toimielintasolla suuria toimivaltasiirtoja ei tulisi tapahtumaan, ei horisontaalisella, eikä vertikaalisella tasolla lukuun ottamatta valtuuston toiminnan vahvistamista. Tavoitteeksi asetettiin, että palvelualueuudistuksesta aiheutuva johtosääntöluonnoskokonaisuus valmistuisi 31.5.2010 mennessä. Kaupunginhallitus käsitteli sääntökokoelman ensimmäistä kertaa 7.6.2010 ja pyysi sääntöluonnoksista lausunnot 15.8.2010 mennessä seuraavilta: palvelualueuudistuksen poliittisen johtamisen työryhmä, kunnallisjärjestöt, valtuustoryhmät, toimialat, kaupungin kehittämistoimikunta, kunnallisjärjestöt ja tarkastustoimi. Lausuntoja antoivat seuraavat tahot: Kuopion Sosiaalidemokraattinen Työväenyhdistys, Sosiaalidemokraattinen valtuustoryhmä, Vasemmistoliiton kunnallisjärjestö ja valtuustoryhmä, Kuopion Keskustan valtuustoryhmä, Kuopion Vihreät ja Vihreän valtuustoryhmä, Kristillisdemokraattien paikallisosasto ja valtuustoryhmä, Kuopion seudun perussuomalaiset, henkilökuntaneuvosto, tarkastuslautakunta ja muut kaupungin toimialat. Kaupunginhaalituksen suunnittelukokouksessa 16.8. linjattiin, että johtosääntöjen käsittely toteutetaan kaupunginvaltuustossa 25.10.2010. Johtosääntöjen valmistelun kanssa rinnan käynnistettiin perusosaltaan yhtenäisen toimintasäännön valmistelu. Tavoitteeksi asetettiin, että kaikki subdelegointiin liittyvät määräykset keskitetään toimintasääntöihin. Toimintasääntötyön tavoitteeksi asetettiin, että uudet palvelualuelautakunnat käsittelevät toimintasäännöt 10.1.2011. 4.6.1 Projektin tavoitteet ja käytetyt panokset Johtosääntötyöryhmä (yhdeksän jäsentä) kokoontui seitsemän kertaa. Kirjoitustyön teki kaupunginlakimies. Lisäksi käytiin neuvotteluja mm. kaupunginhallituksen puheenjohtajan, kuntaliiton johtavan lakimiehen ja kaupunginjohtajan kanssa. Johtosääntöluonnoksia esiteltiin kaupunginhallitukselle, kaupunginvaltuuston iltakoululle ja kaupunginkehittämistoimikunnalle. Lausunnot pyydettiin em. tahoilta ja johtosääntöluonnokset lähetettiin kaupunginvaltuuston puheenjohtajan pyynnöstä kaupunginvaltuuston jäsenille kv:n 28.6.2010 listan mukana. 25

Panoksia vaati toimialakohtainen valmistelu, yhteensovittaminen ja kirjoitustyö. Kaupunginlakimies suoritti varsinaisen kirjoitustyön lukuun ottamatta toimivaltaa henkilöstöasioissa, jonka kirjoitti henkilöstöpäällikkö. Johtosääntöjen valmisteluun ei käytetty erillisiä konsultteja kuntaliiton johtavan lakimiehen kuulemista lukuun ottamatta. Johtosäännöistä pyydettiin kuntaliiton lausunto. Toimintasääntöjen osalta resursseja on vaatinut yhteinen linjaaminen, yhteensovittaminen ja toimialoilla tapahtunut kirjoitustyö. Johtosääntöjen ja toimintasääntöjen valmistelun vaatima yhteenlaskettu henkilötyöpanos (pois lukien poliittisten toimielinten käsittely) on noin 0,8 henkilötyövuotta. 4.6.2 Projektin tulokset Palvelualueuudistuksen vaatimat johtosäännöt hyväksyttiin kaupunginvaltuustossa 25.10.2010. Palvelualueuudistuksen vaatima johtosääntökokonaisuus muodostuu: hallintosäännöstä, kaupunginhallituksen johtosäännöstä, palvelualuelautakuntien johtosäännöstä ja toimivalta henkilöstöasioissa johtosäännöstä. Palvelualueuudistuksen vaatimat johtosäännöt ovat nyt valmiit. Johtamisen rooleihin liittyvä toimivalta on kytketty selkeästi linjaorganisaatioon ja vastuut on määritelty. Toimivallan edelleen siirtäminen eli subdelegointi tulee uusien toimintasääntöjen kautta selkeämmäksi ja edelleen delegointi rajataan toimintasääntöihin. Uusien johto- ja toimintasääntöjen avulla saamme kaupunkiin yhtenäisemmän organisaatiokokonaisuuden: johtosääntöjen, taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon organisaatiot tulevat olemaan yhdenmukaiset. Tämä mahdollistaa nykyistä selkeämmän johdon raportoinnin. Palvelualuelautakuntien toimintasäännöt hyväksytään suunnitelman mukaan 10.1.2011 palvelualuelautakunnissa. Palvelualueuudistuksen vaatiman muun valmistelutyön ja päätösten suhteen johtosäännöt olisi pitänyt saada aikaisemmin. 4.6.3 Arvio tavoitteiden toteutumisesta ja jatkotoimenpiteet Johtosääntövalmistelu toteutettiin yhteistoiminnallisena prosessina. Laaja-alaisen poliittisen käsittelyn avulla tietoisuus johtosäännöistä lisääntyi ja johtamiseen liittyvät vastuut selkiintyivät. Valmisteluprosessi vei hieman ennakoitua enemmän aikaa, mutta avoimen käsittelyn ja keskustelun avulla päätöksenteko sujui hyvin. Päätöksentekovaiheessa johtosäätöryhmän edustajat toivat esiin, sen että kunta-alalla uraauurtavan uudistuksen ollessa kyseessä, voidaan johtosääntöihin joutua tekemään tarkennuksia vielä vuoden 2011 aikana. 26