Asiantuntijayhteisöt johtaminen ja työnohjaus Peter Peitsalo työnohjaaja (STOry), työyhteisövalmentaja Artikkeli perustuu viiden asiantuntijayhteisössä toimivan johtajan teemahaastatteluun sekä asiantuntijuutta ja asia n- tuntijaorganisaatioita käsittelevään kirjallisuuteen. Keväällä 2011 toteutetuissa haastatteluissa selvitettiin mitä johtajuus asiantuntijayhteisössä on, mitkä ovat asiantuntijayhteisön johtamisen keskeisiä haasteita ja minkälaisia tuen tarpeita johtajilla näissä yhteisöissä on. Asiantuntijatehtävien määrän lisääntyminen ja työntekijöiden henkilökohtaisen asiantuntijuuden merkityksen kasvu ovat edistäneet perinteisten työyhteisöjen ja tiimien profiloitumista aiempaa selkeämmin asiantuntijayhteisöiksi. Tämä muutos heijastuu yhteisöissä sekä niiden toimintakulttuureihin että dynamiikkaan, mikä haastaa esimiehet ja johtajat löytämään uudenlaisia johtajuuden ja johtamiskulttuurin muotoja. Asiantuntijayhteisöiden luoteeseen soveltuva johtaminen edellyttää esimieheltä riittävästi tietoa ja ymmärrystä niin asiantuntijuudesta kuin asiantuntijoista koostuvien yhteisöjen luonteestakin. Asiantuntijuudesta, asiantuntijaorganisaatioista sekä näiden johtamisesta on saatavilla paljon materiaalia. Hieman yllättävää sen sijaan on, että vaikka hyvin monet yksiköt useilla eri toimialoilla ovat luokiteltavissa asiantuntijayhteisöiksi, ei asiantuntijuutta, työyhteisöjä ja johtajuutta ole juurikaan tarkasteltu yhdessä. Asiantuntijayhteisön määritelmä Asiantuntijayhteisöksi voidaan luokitella työryhmä tai yksikkö, jonka perustehtävän toteuttaminen ja johon kuuluminen edellyttää suurimmalta osalta yhteisön jäseniä korkeaa koulutus- ja/tai osaamistasoa sekä kykyä työskennellä luovasti ja tuottavasti monimutkaisten ilmiöiden parissa. Tyypillisiä asiantuntijayhteisöjä edustavat esimerkiksi useita lyhyitä projekteja toteuttavat tiimit, joiden henkilökunta koostuu eri koulutus- ja osaamistaustan omaavista henkilöistä. Myös monien terveydenhuollon yksiköiden voidaan katsoa kuuluvan asiantuntijayhteisöjen luokkaan. 1 A s i a n t u n t i j a y h t e i s ö t j o h t a m i n e n j a t y ö n o h j a us
Asiantuntijayhteisö rakentuu tyypillisesti kahden ääripään, ihmisten henkilökohtaisen ja yhteisöllisen/kollektiivisen asiantuntijuuden välimaastoon. Henkilökohtaisen asiantuntijuuden yhteisössä perustehtävä ja tulos syntyvät jokaisen työntekijän yksilöllisestä osaamisen ja tuloksen summasta, kun taas kollektiivisen asiantuntijuuden yhteisössä perustyön toteuttaminen ja tuloksen tekeminen edellyttää ihmisiltä kiinteää yhteistyötä ja keskinäistä vuorovaikutusta. Tässä artikkelissa mukana olevat yhteisöt edustivat pääsääntöisesti kollektiivisen asiantuntijuuden yhteisöjä, joissa kollektiivista asiantuntijuutta myös pyrittiin vahvistamaan ja ylläpitämään. Johtaminen asiantuntijayhteisöissä Asiantuntijayhteisöjen keskeinen pääoma on pitkälti aineetonta tietoa ja osaamista. Johtajan keskeisenä tehtävänä on pyrkiä johtamaan siten, että ihmisten henkilökohtainen osaaminen ja tietotaito olisivat tarkoituksenmukaisella tavalla koko yhteisön perustehtävän käytettävissä. Lisäksi johtajan tulee edistää yhteisössä niitä rakenteita, jotka 1) lisäävät työntekijöiden sitoutumista ja henkilökohtaista vastuunottoa, 2) motivoivat ja kannustavat työntekijöitä itsenäiseen ajatteluun ja päätöksentekoon sekä 3) vahvistavat yhteisen tavoitteen, arvopohjan ja strategian mukaista toimintaa. Asiantuntijayhteisöissä toimivan johtajan kannalta keskeisiä asioita ovat 1. Työskentelyn edellytysten luominen. Erityisen tärkeäksi muodostuu vapauden ja vastuun antaminen alaisille. Vapauden ja vastuun antamisen edellytyksenä kuitenkin on se, että johtaja on selkeyttänyt alaisilleen riittävällä tasolla mikä heidän työtehtävänsä ja roolinsa on organisaatiossa sekä minkälaisilla reunaehdoilla organisaatioissa on mahdollista toimia. Myös organisaation arvojen, mission ja vision välittäminen alaisille kuuluu johtajan tehtäviin, mikä myös korostuu asiantuntijoiden kanssa toimittaessa. sitten se että annetaan ihmisille tilaa tehdä sitä omaa työtään. Et se on mun mielestä tärkeetä. Että totta kai täytyy firmaa johtaa ja täytyy tavoitteita asettaa ja esimerkkiä siinä tarvitaan. Mutta sitten annetaan ihmisille vastuuta ja valtaa tehdä sitä omaa työtä niinku ne itse sitä haluaa. Tietenkin sitten firman rajoituksilla varustettuna. 2. Ylläpitää rakentavaa vuorovaikutusta. Keskustelu, dialogi sekä näitä mahdollistavat rakenteet ovat avain yhteisen asiantuntijuuden luomiseen sekä yhteisöllisten toimintatapojen vakiinnuttamiseen. Johtajan ja asiantuntijan välisen vuorovaikutuksen tulee sisältää paljon motivointia ja kannustamista, sillä asiantuntijat tarvitsevat autonomian tarpeesta huolimatta paljon myönteistä palautetta työstään (vrt. Sipilä 1996, 41) 3. Yhteisöllisten rakenteiden ja rajojen ylläpito. Johtajan tehtävänä on huolehtia siitä, että työyhteisössä työn yksilölliset ja yhteisölliset rakenteet ovat 2 A s i a n t u n t i j a y h t e i s ö t j o h t a m i n e n j a t y ö n o h j a us
tarkoituksenmukaisesti tasapainossa keskenään. Mikäli pyritään yhteisölliseen asiantuntijuuden vahvistamiseen, tulisi esimerkiksi palkitsemisjärjestelmässä huomioida sekä ihmisten henkilökohtaiset mutta myös yhteisön yhteiset saavutukset. Johtamisen keskeiset haasteet Voiko asiantuntijoita johtaa?, on usein esitetty kysymys, joka kuvastaa ennen kaikkea asiantuntijoiden ja asiantuntijuuden johtamisen haasteellisuutta. Haastavaksi asiantuntijayhteisön johtamisen tekee haastatteluissa esiin nousseiden vastausten mukaan yksittäisten työntekijöiden, erityisesti asiantuntijuuden kehittymisen myötä korostuneet persoonallisuuden piirteet sekä näiden ilmentyminen laajemmin yhteisöjen dynamiikassa. Keskeistä asiantuntijoiden johtamisessa onkin esimiehen kyky kohdata asiantuntijoiden autonomisuuteen ja sitoutumiseen liittyvät kysymykset ja tunnistaa niiden vaikutukset yhteisöjen toiminnassa. Haastatteluissa esiin nousseet merkittävimmät johtamisen haasteet asiantuntijayhteisössä ovat 1. Asiantuntijan johtaminen. Asiantuntijaa kuvataan usein korkean tietotaidon omaavaksi, vaativaksi, älykkääksi, itsenäiseksi ja ihmiseksi, jossa on piirteitä narsistisesta persoonallisuudesta. Johtajuuden näkökulmasta, keskeinen kysymys on, kuinka johtaa edellä kuvatun kaltaisia ihmisistä koostuvaa yhteisöä, jossa yhdistyvät niin organisaation kuin myös ihmisten henkilökohtaiset päämäärät ja tavoitteet? 2. Sitouttaminen yhteisten tavoitteiden mukaiseen toimintaan. Asiantuntijuuteen yleisimmin liitetyt piirteet ovat itseohjautuvuus ja motivoituminen omista sisäisistä lähtökohdista, mikä haastaa johtajan saamaan työntekijät toimimaan organisaation tavoitteiden ja toimintatapojen mukaisesti. Kuten eräs haastateltavista asian ilmaisi, tämmönen niinku asiantuntijajoukko, niin hehän ei ihan ensimmäiseks oo halukkaita meneen tän tyyppiseen systeemiin, vaan he haluaa säilyttää sen oman tapansa ja näkemyksensä tehdä. 3. Tarkoituksenmukaisten yhteisten rakenteiden luominen. Toimiva yhteisö edellyttää aina kaikille yhteisiä rakenteita, kuten tavoitteita, palkitsemisjärjestelmää, palaverikäytäntöjä ja niin edelleen, jotka edistävät ihmisten sitoutumista työhön sekä työyhteisön arvoihin ja toimintakulttuuriin. Lisäksi yhteisten ja selkeiden rakenteiden avulla pystytään edistämään avoimuudelle ja luottamuksellisuudelle perustuvaa organisaatiokulttuuria, mikä puolestaan tukee ihmisten mahdollisuuksia keskittyä omaan perustyöhönsä. 3 A s i a n t u n t i j a y h t e i s ö t j o h t a m i n e n j a t y ö n o h j a us
Työnohjaus johtajien tukena Johdolle ja esimiehille suunnatussa työnohjauksessa on mahdollista keskittyä muun muassa niin henkilökohtaiseen johtajuuteen ja oman työn kehittämiseen kuin myös työyhteisön toiminnan selkeyttämiseen. Erityisesti asiantuntijaorganisaatiossa yhteisöllisesti orientoituvien johtajien on opittava, miten he voivat toimia valmentajina ja kehittäjinä (Kärkkäinen 2005, 85). Tämän kaltainen johtajuuden rooli edellyttää esimieheltä riittävän hyvää itsetuntemusta, kykyä tilan, vallan ja vastuun antamiselle sekä luottamusta ihmisten osaamiseen ja ammattitaitoon. Henkilöstön osaamisen kasvun myötä, myös ihmisten ajatusten, tunteiden ja käyttäytymisen ymmärtämisen merkitys kasvaa johtamisessa (Lönnqvist 2000, 160). Interpersoonallisten taitojen kehittymisen ohella johtajan tulisi myös voida tarkastella ja kehittää omia intrapersoonallisia piirteitä ja taitoja vastaamaan paremmin henkilöstöstä nouseviin haasteisiin. Tässä tehtävässä työnohjauksella kokemuksellisen oppimisen mahdollistajana on selkeästi oma paikkansa. Keskeisin haastatteluissa esiin noussut yhteisödynaaminen ilmiö liittyi erilaisiin valtakysymyksiin, kuten kuinka paljon organisaatio voi määritellä asiantuntijana toimivan henkilön toimintaa. Sipilän mukaan asiantuntijat saattavat tuoda melko suoraan ja aggressiivisesti oman asemansa suhteessa johtajaan, varsinkin jos tällä ei ole samaa substanssiosaamista (Sipilä 1996, 52). Tietynlainen hyökkäävyys tuli paikoitellen myös esille yhteisöjen toimintaan liittyvissä kuvauksissa: minä olen se syväasiantuntija, älä sinä, joka et ole se syväasiantuntija, mene tekemään tätä, koska sinä et osaa tätä. Psykodynaamisesti hyökkäyksessä tapahtuu projektiivinen prosessi, jossa työntekijä vastaa oman autonomisuuden tai ammatillisen position menettämisen pelkoon projisoimalla omat hankaluutensa esimerkiksi arvostelemalla tai kyseenalaistamalla joko työtoveriaan, johtajaa tai organisaatiota. Yhteisöjen dynamiikassa esiintyvien projektiivisten prosessien purkamisessa johtajalla on hyvä olla oma foorumi, työnohjaus, mentori tai jokin muu tila, jossa käsitellä luottamuksellisesti ja rakentavasti työtä, siihen liittyviä ilmiöitä ja näihin liittyviä tunteita. Asiantuntijayhteisöissä, joissa ihmiskeskeinen johtaminen sekä toimiva vuorovaikutus esimiehen ja alaisten välillä korostuvat, johtajan mahdollisuus saada itselleen tämänkaltaista tukea muodostuu perustehtävän toteutuksen kannalta keskeiseksi. 4 A s i a n t u n t i j a y h t e i s ö t j o h t a m i n e n j a t y ö n o h j a us
Artikkeli perustuu viiden asiantuntijayrityksessä työskentelevän johtajan haastatteluun. Kursivoidut tekstit on poimittu suoraan haastatteluista. Haastatteluun osallistuneet johtajat työskentelivät seuraavissa yrityksissä: NCC Property Development, Talent Partners ja THL. LÄHTEET JA TAUSTAKIRJALLISUUTTA: Kärkkäinen Merja 2005. Yhteisöllinen johtaminen esimiehen työvälineenä. Helsinki: Edita Prima oy Lönnqvist J. 2000. Johtajan haasteet ja paineet. Työelämä muuttuu muuttuuko johtaminen. Teoksessa: Hyyppä H. & Miettinen A. (toim.) Johtajuus ja organisaatiodynamiikka. Oulu: Kirjapaino Kaleva 160 171 Odiorne George S. 1989 Asiantuntijaorganisaation johtaminen osaava henkilökunta ja johtajuus. Helsinki: J-Paino ky Pirttilä I, Nuotio J. & Turjanmäki E. 1996 Asiantuntijan elämän edellytykset ja kuoleman synnit. Teoksessa: Pirttilä I, Konttinen E, Nuotio J. & Turjanmäki E. (toim.) Asiantuntijuuden anatomia. Pieksämäki: Raamattutalo. 29 84 Sipilä Jorma 1996. Asiantuntija ja johtaja Miten hallitsen nämä kaksi roolia? Porvoo: WSOY 5 A s i a n t u n t i j a y h t e i s ö t j o h t a m i n e n j a t y ö n o h j a us