OSAAMISKARTOITUS SUUNTAVIITTANA KOHTI OSAAMISEN JOHTAMISTA KÄPYRINNE RY:N AVOPALVELUSSA

OSAAMISKARTOITUS SUUNTAVIITTANA KOHTI OSAAMISEN JOHTAMISTA KÄPYRINNE RY:N AVOPALVELUSSA Kaisa Tiitinen Opinnäytetyö, kevät 2006 Diakonia-ammattikorkeakoulu, Helsingin yksikkö Sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan koulutusohjelma Sosionomi (AMK)

TIIVISTELMÄ Tiitinen, Kaisa. Osaamiskartoitus suuntaviittana kohti osaamisen johtamista Käpyrinne ry:n avopalvelussa, Helsinki 2006, 90 sivua, 5 liitettä. Diakonia-ammattikorkeakoulu, Helsingin yksikkö, Sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan koulutusohjelma, sosiaali- ja kasvatusala, sosionomi (AMK). Opinnäytteeni lähtökohtana toimivat Käpyrinne ry:n avopalvelun työyhteisössä tapahtuneen nopean kasvun ja työympäristön muutoksen aiheuttamat paineet. Käpyrinne ry on vanhuspalveluja tuottava helsinkiläinen yhdistys. Käpyrinne ry:n avopalvelu tuottaa virkistys-, harrastus- ja kotipalvelutoimintaa ikäihmisille. Sen toiminnan tavoitteena on tukea ikäihmisten omatoimisuutta ja itsemääräämisoikeutta sekä ehkäistä syrjäytymistä erilaisten toimintamuotojen ja projektien avulla. Tutkimuksen tarkoituksena oli kartoittaa henkilökunnan osaamista ja työmotivaatiota. Tavoitteena oli myös nostaa osaaminen ja sen kehittäminen aktiiviseen keskusteluun työyhteisössä sekä auttaa työyhteisö suuntautumaan kohti osaamisen johtamisen mukaista toimintatapaa. Tutkimuksesta oli tuotoksena taulukko, joka toimii osaamisen tietokantana. Lisäksi tuotoksena olivat haastattelun pohjalta laaditut yksilölliset osaamisprofiilit, jotka toimivat kehityskeskustelujen pohjana. Yhteenvetona tarkastelin aineiston perusteella Käpyrinne ry:n avopalvelun yhteisen osaamisen vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia mukautettua SWOT-kaaviota hyväksikäyttäen. Aineisto kerättiin strukturoidun haastattelulomakkeen avulla. Vastaajat määrittelivät kartoituksessa osaamistaan ja motivaatiotaan suhteessa 165:een eri työtehtävään. Haastatteluun vastasivat kaikki kahdeksan Käpyrinne ry:n avopalvelun työntekijää. Kartoitusprosessin valmistuttua esittelin sen tuloksia sekä osaamisen johtamisen teoriaa Käpyrinne ry:n avopalvelun kehittämispäivien yhteydessä keväällä ja syksyllä 2005. Kartoitus osoitti, että Käpyrinne ry:n avopalvelun osaamisen ja motivaation taso on vahvaa lähes kaikilla osa-alueilla. Etenkin avopalvelun perinteiset toimintamuodot kuten kotipalvelu saivat korkeita osaamisarvoja. Toisaalta organisaatiossa oli myös paljon käynnissä oleviin projekteihin liittyvää osaamista. Olennaisimmat heikkoudet ja uhat liittyivät erilaisiin tukitoimiin. Lisäksi kartoitus kertoi työn epätasaisesta jakautumisesta työyhteisössä. Haasteeksi osoittautui myös kehittämistoiminnan liian vähäinen resursointi. Osaamiskartoituksen tekeminen ja tätä kautta suuntautuminen kohti osaamisen johtamisen käytäntöjä on Käpyrinne ry:n avopalvelun vastaus järjestökenttää koetteleviin haasteisiin. Se on organisaation tietoinen pyrkimys kohti ammattijohtamista. Asiasanat: osaaminen, osaamisen johtaminen, kehittäminen, muutos, osaamiskartoitus, kolmas sektori, projekti

ABSTRACT Tiitinen, Kaisa. Knowledge survey as a standing point to knowledge management: a case study of a project-based NGO focused on elderly care. Helsinki, Spring 2006, 90 pages, 5 appendices. Diaconia University of Applied Sciences, Helsinki Unit, Degree Programme in Social Services. The starting point for my thesis was the rapid growth in an open care service unit of the Käpyrinne organisation and the pressures caused by the changes in the Finnish social sector. Käpyrinne is a Helsinki-based NGO which produces activities and home-based care for the elderly. The open care service unit aims to support the elderly people s independence and autonomy, and prevent their marginalisation from the society through different kinds of services and projects. The purpose of my survey was to study the employees standard of knowledge and motivation in their work. The study also aimed to promote dialogue focused on knowledge and its development in the organisation. All this helps the organisation to adopt the practises of knowledge management in the future. The study resulted in a chart which can be used as a knowledge database. In addition to this, the organisation was provided with personal knowledge profiles which were constructed on the basis of the survey. Finally, I collected the results to a modified SWOT-chart in which I was able to summarize the common strengths, weaknesses, opportunities and threats of the organisation. I chose structured survey as my research method. In the survey the employees defined their knowledge and motivation regarding 165 different tasks. All eight employees took part in my survey. After processing the survey, I presented its results and the knowledge management theory in development workshops in the organisation once in spring and once in autumn 2005. The survey showed that the standard of knowledge and motivation was high in almost all the fields of the study. Especially in the traditional services such as home-based care the level of knowledge was high. On the other hand, there was also a lot of knowledge in the on-going projects. The main weaknesses and threats had to do with different kinds of supporting activities. In addition to this, the study showed that the workload was unevenly spread in the organisation. Also the scarce resourcing of the development activities in the organisation could be defined as a challenge. The knowledge survey and the steps it has helped the organisation to take in the direction of the practices of knowledge management help the open care service unit to face the challenges in the Finnish social sector. It can be seen as the organisation s conscious attempts to establish professional management schemes. Keywords: knowledge, knowledge management, knowledge survey, development, change, NGO, project

SISÄLLYS 1 JOHDANTO...6 2 TUTKIMUKSEN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT...7 2.1 Väestön ikääntyminen Suomessa...7 2.2 Sosiaaliala muuttuu...10 2.3 Kolmas sektori...13 2.4 Projektimuotoinen työ sosiaalialalla...16 2.5 Osaaminen...20 2.5.1 Motivaatio osaamisen osatekijänä...23 2.5.2 Osaamisen kehittäminen...25 2.6 Osaamisen johtaminen...27 3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS...30 3.1 Tutkimusympäristö: Käpyrinne ry:n avopalvelu...30 3.1.1 Koti- ja ruokapalvelu...31 3.1.2 Toimintakeskus Iidantupa...31 3.1.3 Projektit...32 3.2 Tutkimuksen lähtökohta ja tarkoitus...34 4 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN...35 4.1 Tutkimusmenetelmä...35 4.1.1 Osaamiskartoitus osaamisen hallinnan välineenä...35 4.1.2 Haastattelu tutkimusmenetelmänä...39 4.1.3 Lomake tutkimuksen välineenä...39 4.2 Käpyrinne ry:n avopalvelun osaaamiskartoituksen rakentuminen...40 4.3 Käpyrinne ry:n avopalvelun osaamiskartoituksen toteuttaminen...41 4.4 Aineiston analyysi...42 5 TUTKIMUSTULOKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET...42 5.1 Osaamistietokanta...42 5.2 Henkilökohtaiset osaamisprofiilit...43 5.2.1 Vahvuudet...44

5.2.2 Heikkoudet...44 5.2.3 Mahdollisuudet...45 5.2.4 Uhat...46 5.3 Käpyrinne ry:n avopalvelun yhteinen SWOT-analyysi...46 5.3.1 Vastausfrekvenssi...46 5.3.2 Yleisiä huomioita työmotivaatiosta ja osaamisesta...48 5.3.3 Vahvuudet...50 5.3.4 Heikkoudet...56 5.3.5 Mahdollisuudet...57 5.3.6 Uhat...58 5.3.7 Yhteenveto Käpyrinne ry:n avopalvelun osaamiskartoituksen tuloksista...60 5.4 Kartoituksen tulosten esittely työyhteisössä...61 5.5 Tutkimuksen eettiset kysymykset...61 5.6 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti...62 5.7 Jatkotutkimusaiheet...63 6 POHDINTA...64 LÄHTEET...72 LIITE 1. Sosiaali- ja terveysalan APESTE-analyysi...77 LIITE 2. Saate...78 LIITE 3. Kooste työtehtävistä...79 LIITE 4. SWOT-nelikenttä...87 LIITE 5. Esimerkki osaamisprofiilista...88

1 JOHDANTO Muutos ja sen hallinta ovat ajankohtaisia aiheita työelämää koskevassa keskustelussa. Toiset organisaatiot selviävät muuttuvassa maailmassa paremmin kuin toiset. Tätä selviytymistä on yritetty mallintaa mm. osaamisen johtamisen käsitteellä. Osaamisen johtamisen lähtökohta on yleinen työn painopisteen siirtyminen enenevässä määrin fyysisestä työstä henkiseen ja älylliseen työhön. Tätä kautta organisaatioiden kyky luoda, hankkia ja siirtää osaamista sekä muuttaa toimintaansa on tullut yhä tärkeämmäksi. Osaamisen johtaminen on organisaation toimintastrategia, jolla se vastaa muutospaineisiin. Osaamisen johtamisella pyritään organisaation ja henkilöstön systemaattiseen osaamisen arviointiin ja sen pitkäaikaiseen kehittämiseen. Osaamiskartoitus on osaamisen johtamisen käytännön työkalu, joka auttaa organisaatiota käsitteellistämään, analysoimaan ja hyödyntämään osaamistaan. Opinnäytteeni teoriaosassa kuvaan osaamisen käsitettä sekä osaamisen johtamisen teoriaa. Lisäksi pyrin kuvaamaan työssäni niitä sosiaalialan ja erityisesti vanhustyön toimintaympäristön muutoksia, jotka toimivat tutkimusympäristössäni kehittämistoimien käynnistäjinä. Tutkimusympäristönäni toimi Käpyrinne ry:n avopalvelu. Se on kolmannen sektorin vanhuspalveluja tuottava organisaatio, jonka toiminta on suuntautumassa yhä enemmän perinteisestä kotipalvelutoiminnasta kohti sosiaalialan projektimuotoista toimintaa. Opinnäytteeni empiriaosan pohjana toimii osaamiskartoitus, jonka toteutin osana Työ, työyhteisöt ja johtaminen -opintokokonaisuuden työharjoittelua Käpyrinne ry:n avopalvelussa keväällä 2005. Osaamiskartoituksessa organisaation työntekijät määrittelivät tietojaan ja taitojaan sekä työmotivaatiotaan suhteessa lukuisiin eri työtehtäviin. Osaamiskartoituksen menetelmäksi valitsin SWOTanalyysin. Henkilökohtain SWOT-analyysi on toiminnan kehittämisen työkalu, jonka avulla voidaan määritellä jokaisen työntekijän yksilöllisiä vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia.

7 Osaamiskartoitukselle voidaan nähdä useita eri tavoitteita. Yhtäältä kartoitus on konkreettinen osaamisen johtamisen ja kehittämisen hallinnan työväline. Kartoituksesta oli tuotoksena osaamistietokanta, jota organisaatio voi käyttää osaamisensa hallinnan ja kokoamisen välineenä. Tietokannan avulla laadin jokaisesta työntekijästä henkilökohtaisen osaamisprofiilin, joka toimii niin esimiehen kuin työntekijänkin tukena kehityskeskusteluissa. Lopuksi tarkastelin tietokannan avulla koko työyhteisön yhteisiä vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. Toisaalta kartoitusprosessi voidaan nähdä lähtölaukauksena tai suuntaviittana uudelle toimintatavalle, jossa osaaminen ja sen kehittäminen nostetaan aktiiviseen keskusteluun työyhteisössä. Tässä mielessä kiinnostavaa on itse kartoitusprosessi ja se keskustelu, jota työyhteisössä käydään prosessin edetessä. Tarkoituksena on, että osaamistietokannan, -profiilien ja organisaation yhteisen SWOT-analyysin lisäksi itse kartoitusprosessi haastatteluineen, purkuineen, keskusteluineen ja esityksineen auttaa uuden, osaamisen johtamisen mukaisen ajattelu- ja toimintatavan juurruttamisessa koko työyhteisöön. 2 TUTKIMUKSEN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT 2.1 Väestön ikääntyminen Suomessa Suurten ikäluokkien ikääntyessä on tullut ajankohtaiseksi uudelleen organisoida maamme vanhuspalveluja. Vaikka tällä hetkellä Suomessa vanhusten osuus väestöstä on alhaisempi kuin useimmissa EU-maissa, tulee tilanne muuttumaan nopeasti seuraavan 25 vuoden kuluessa. Väestöennusteen mukaan vuonna 2030 Suomessa on 65 vuotta täyttäneitä lähes 1,5 miljoonaa, mikä on yli 600 000 enemmän kuin nyt. Tämän ikäluokan prosentuaalinen kasvu on peräti 80 prosenttia. Tuolloin joka neljäs väestöstämme on täyttänyt 65 vuotta. (Elo, Koskinen & Poutiainen 2000, 24 26; Valtioneuvosto 2004, 15.)

8 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 1950 1975 2003 2015 2030 0-14-vuotiaat 15-64-vuotiaat yli 65-vuotiaat KUVA 1 Väestön ikärakenteen muutos (Valtioneuvosto 2004, 15). Vaikka Suomi on tällä hetkellä yksi Euroopan nuorimpia kansakuntia, on se vuoteen 2030 mennessä Euroopan kolmanneksi vanhin. Vanhusväestön osuuden kasvaessa työssä käyvän väestönosan huoltosuhde kasvaa; alle 15- vuotiaita ja yli 65-vuotiaita on entistä enemmän suhteessa työikäisiin. Ennusteiden mukaan maamme vanhushuoltosuhde kohoaa EU:n toiseksi korkeimmaksi vuoteen 2030 mennessä. 65 vuotta täyttäneiden määrä alkaa huomattavasti kasvaa jo kuuden vuoden kuluttua, kun ensimmäiset suurista ikäluokista saavuttavat 65 vuoden iän. Muutaman vuoden sisällä Suomessa on ensimmäistä kertaa historiassamme enemmän 65 vuotta täyttäneitä kuin alle 20-vuotiaita. Suomen kannalta tällä hetkellä varsin edullinen väestön ikäjakauma on muuttumassa muutaman vuosikymmenen kuluessa EU:n keskimääräisen ikäjakauman kaltaiseksi niin, että muutos on nopeinta lähimmän kahdenkymmenen vuoden aikana. (Elo, Koskinen & Poutiainen 2000, 24 26, 31; Olsbo-Rusanen & Väänänen-Sainio 2003, 8; Raha-automaattiyhdistys 2001, 19 20, 23; Valtioneuvosto 2004, 15.)

9 Kansakunnan ikääntyessä on maassamme tehty suuntaa-antavia linjauksia vanhustyön kehittämiselle sekä rakennettu erilaisia tulevaisuuskuvia. Sosiaalija terveysministeriön (2001, 9) yhdessä Kuntaliiton kanssa julkaisemassa Ikäihmisten hoitoa ja palveluja koskevassa laatusuosituksessa tavoitetilaa kuvataan seuraavasti: Tavoitteena on, että mahdollisimman moni ikääntynyt voi elää itsenäisesti omassa kodissaan ja tutussa asuin- ja sosiaalisessa ympäristössään. Kotona asumista tuetaan nopeasti saatavilla, ammattitaitoisilla sosiaali- ja terveyspalveluilla. Palvelutarjonta perustuu ikääntyneiden tarpeisiin ja muuttuu niiden myötä. Avopalvelut ja kotona asumisen tuki ovat ensisijainen vaihtoehto. Valtioneuvoston tulevaisuusselonteossa väestökehityksestä, väestöpolitiikasta ja ikärakenteen muutokseen varautumisesta (2004, 38) korostetaan mahdollisuutta hyvään ja täysipainoiseen elämään kaikissa elämänvaiheissa. Lisäksi korostetaan, että jokaiselle on tarjottava tilaisuuksia kehittää kykyjään ja valmiuksiaan elämänsä eri vaiheissa. Terveyttä ja toimintakykyä pidetään tärkeinä niin yksittäisten kansalaisten jokapäiväisen hyvinvoinnin kuin koko yhteiskunnallisen kehityksenkin kannalta, sillä terve väestö on myös taloudellisen kasvun ja hyvinvointiyhteiskunnan kestävän rahoituksen perusedellytys. Tutkimukset osoittavat, että toimintakykyisten elinvuosien määrä kasvaa, mutta keski-iän kohotessa ikääntymiseen liittyvät sairaudet kuten muistihäiriöt, osteoporoosi, paranoia yleistyvät ja monisairastavuus lisääntyy. Ikääntyvien kansalaisten pitämiseksi toimintakykyisinä tarvitaan yhä enemmän erilaisia itsenäistä selviytymistä edistäviä asumisratkaisuja, tukimuotoja ja palveluita. Väestön ikääntyminen lisää merkittävästi erilaisten ikääntyneille suunnattujen sosiaalipalvelujen kysyntää tulevina vuosina. Kansalaisten elin- ja koulutustason nousu puolestaan näkyy kasvavina vaatimuksina sosiaalipalveluja kohtaan. Toisaalta lisääntyviä sosiaalisia ongelmia ehkäisemään ja ratkaisemaan tarvitaan yhä enemmän sosiaalipalveluja. (Kettunen 2005, 38, 41; Raha-automaattiyhdistys 2001, 19 20, 23.)

10 2.2 Sosiaaliala muuttuu Asiakasmäärän lisääntymisen ohella paineita vanhustyöhön aiheuttaa alan työvoiman saannin vaikeutuminen tulevaisuudessa. Sosiaali- ja terveydenhuollosta jää seuraavien kymmenen vuoden aikana eläkkeelle yli 50 000 henkeä eli noin neljännes nykyisestä työvoimasta. Väestön ikääntyminen ja muutokset työvoiman saannissa ovat vain muutamia niistä tulevaisuuden haasteista, joihin myös sosiaali- ja terveysala joutuu vastaamaan. Näitä muutoksia Metsämuuronen (1998, 10) on kuvannut sosiaali- ja terveysalan APESTE-analyysin avulla (LIITE 1). Analyysissä tarkastellaan erilaisia yhteiskunnan muutoksia niin asiakkaiden, politiikan, talouden, sosiaalisten tekijöiden, teknologian sekä ekologisten tekijöiden näkökulmista. (Raha-automaattiyhdistys 2001, 19.) Arnkilin, Erikssonin ja Arnkilin (2002, 29 30) mukaan perinteinen sektoreihin jaettu, rationalisoitu, ongelma- ja asiantuntijakeskeinen sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenne on tulossa tiensä päähän. Tulevaisuudessa järjestelmän tulee toimia voimavarakeskeisesti, verkostoja, joustavaa yhteistoimintaa ja dialogisuutta hyväksikäyttäen sekä siirtyä sektorikeskeisyydestä kohti palveluiden monituottajamallia. Tämän kehityksen taustalla on julkisten sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestelmän 1990-luvulla läpikäymä voimakas murros. Laitosvaltaista palvelujärjestelmää purettiin. Samaan aikaan maamme taloutta koetellut taloudellinen lama vaikeutti korvaavan avopalvelujärjestelmän kehittämistä eikä voimavarojen siirtäminen avopalveluihin kuntatasolla edennyt odotetulla tavalla; laitospaikkoja lakkautettiin nopeammin kuin korvaavia avopalveluita lisättiin. Vanhuspalvelujen tuottamisen muutosprosessin lähtölaukauksena toimi vuonna 1993 voimaan astunut valtionosuusuudistus, joka mahdollisti kunnille sosiaalija terveyspalvelujen ostamisen yksityisiltä palveluntuottajilta. Käytännössä tämä näkyi uudenlaisena kustannustietoisuutena ja kilpailutuksena sekä uusien toimijoiden tulemisena alalle. Kolmannen sektorin ja yksityissektorin eli järjestöjen ja hoivayrittäjien merkitys vanhuspalvelujen tuottajina onkin viimeisen kymmenen vuoden aikana korostunut. Samassa yhteydessä sosiaali- ja terveyspalvelujen painopiste on siirtynyt sekä ideologisesti että konkreettisesti laitoshoidosta avohoitoon. Vanhuspalveluja kunnat ostavat lähinnä järjestöiltä. Suurin syy tähän on tutkimusten mukaan järjestöjen saatavilla olevat kuntien ulkopuoliset rahoi-

11 tuslähteet kuten esimerkiksi Raha-automaattiyhdistys. Lisäksi kunnat kokevat toisen ja kolmannen sektorin toimijoiden suurimmiksi eduiksi joustavuuden sekä mahdollisuuden nopeaan reagointiin. Tämä pätee niin suhteessa asiakkaaseen kuin uusien työtapojen kokeiluun ja kehittämiseenkin. (Helminen & Karisto 2005, 9 13; Ala-Nikkola 2002, 46; Kröger 2002, 86; Raha-automaattiyhdistys 2001, 23.) Viime vuosikymmenellä alkanut muutos jatkuu edelleen voimakkaana ja se näyttäytyy kaikkien palvelun- ja tuentuottajien toiminnassa. Osittain tämä muutos koetaan hallitsemattomaksi. Vanhat rakenteet ovat murtuneet, mutta uutta ei ole vielä syntynyt tilalle. (Metsämuuronen 1998, 9.) Sosiaali- ja terveysturvan keskusliiton (2005, 91, 97, 101) julkaiseman tutkimuksen mukaan voimakas muutos näyttäytyy erityisesti sosiaali- ja terveysjärjestöissä muita tahoja useammin paineena laajentaa toimintoja Yleisesti voidaan todeta, että viimeisen parinkymmenen vuoden aikana muutoksista on tullut yhä nopeampia ja epälineaarisempia. Maailman muuttuessa ihmisen perustarpeet eivät kuitenkaan juuri muutu. Toisaalta se miten ihmiset haluavat tarpeisiinsa vastattavan saattaa hyvinkin muuttua jopa kymmenissä vuosissa mitattuna. Sosiaalialan tehtävänä on osaltaan vastata ihmisen tarpeisiin ja auttaa ihmistä silloin kun hän apua tarvitsee. Nämä auttamistavat ovat nyt muutoksen keskiössä. (Metsämuuronen 2001, 171 172; Viitala 2005, 29.) Lipman-Blumen ja Leavitt (2000, 306) esittävät organisaatioiden muutosnopeudesta kolme teesiä: 1. Maailma organisaatioiden ympärillä muuttuu hyvin nopeasti. 2. Organisaatiot itsessäänkin muuttuvat, mutta paljon hitaammin. 3. Niissä toimivat ihmiset eivät juurikaan muutu. Koska kuitenkin sosiaali- ja terveydenhuollon kenttä on muuttunut ja muuttuu yhä edelleen, kasvaa myös käytännön työntekijöiden paine muuttua. Jo pelkästään se, että tietoa tuotetaan koko ajan lisää yhä kiihtyvällä vauhdilla, asettaa työntekijöille valtavia osaamistarpeita hankkia, hahmottaa ja hallita edes osaa siitä informaatiosta, jota on tarjolla. Myös käytännön työn asettamat vaatimukset osaamiselle muuttuvat yhteiskunnan ja työelämän muuttuessa. Voidaankin siis

12 sanoa, että muutos toimii osaamisen kehittämisen polttoaineena ja päinvastoin. Muutos muuttaa nykyistä osaamista riittämättömäksi ja haastaa hankkimaan uutta. Toisaalta kehittyvä osaaminen mahdollistaa muutokset toiminnassa. (Metsämuuronen 2001, 171 172; Viitala 2005, 29.) Haastaa MUUTOS Mahdollistaa OSAAMINEN KUVA 2 Muutos ja osaaminen (Viitala 2005, 29). Samaa mekanismia kuvaa Seppänen-Järvelä (199, 70), jonka mukaan organisaatioiden muutospyrkimyksiä kutsutaan yleisesti kehittämiseksi. Kehittämisen pääasiallisena tavoitteena voidaan pitää oppimista, joka taas puolestaan jälleen avaa uusia kehittämis- ja muutoskulkuja. Kehittäminen on siis toisaalta muutoksen hallinnan ja toisaalta muutoksen tuottamisen väline. Muutos ja kehittyminen vaativat aikaa ja huomiota. Tämä tarkoittaa sitä, että niitä varten on myös varattava resursseja. Todellisuudessa kehittymisen ja muutoksen läpiviemisen vaatimaa pelivaraa yrityksissä ei yleensä ole olemassa. Käytännössä siis uusien asioiden vastaanottaminen tarkoittaa automaattisesti lisävenymistä ja resurssien jakautumista entistä useampaan kohteeseen. Tästä seurauksena on virheiden lisääntyminen, laadun heikkeneminen, uupuminen ja toiminnan häiriöt. Tätä ei useinkaan oteta huomioon ja vaatimuksia venymisestä perustellaan muutosten välttämättömyydellä. Esimiehen tulisi kyetä varaamaan ja kohdentamaan resursseja muutoksiin ja oppimiseen. Hänen tulisi myös kyetä arvioimaan, onko muutoksen läpivieminen järkevää ja mahdollista. (Viitala 2005, 323.) Hyvinvointipalvelujen tuottamistapojen muuttaessa muotoaan joutuu ammattitaito ja osaaminen vastaamaan entistä suurempaan joustavuusvaatimukseen. Tehtävien luonne ja sisältö muuttuvat ja vanha ammattitieto ja tehtävien uudet

13 vaatimukset ovat vaarassa joutua epätasapainoon. Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiltä odotetaan sellaistenkin tehtävien suorittamista, joihin heillä ei ole koulutusta tai aikaisempaa kokemusta. Koska hyvinvointiammatit eivät kuitenkaan häviä yhteiskunnasta, on tämä kehitys nähtävä haasteena uuden oppimiselle. Yhtäältä tämä tarkoittaa valmiutta jatko- ja täydennyskoulutukseen toisaalta taas valmiutta osallistua ja panostaa itsensä ja oman työyhteisönsä jatkuvaan kehittämiseen. Tämä saattaa aiheuttaa riittämättömyyden tunteita, joiden taustalla vaikuttaa osittain myös sosiaali- ja terveydenhuollon traditionaalinen tiukka pätevyysajattelu: työntekijät on koulutettu perinteisesti ammatteihin, joiden toimenkuvat ovat tavallisesti tiukkoja ja joustamattomia. Pätevyyden kokemuksen säilyttäminen tai saavuttaminen alati muuttuvassa työelämässä on vaikeampaa kuin ennen. Työn ohella on jatkuvasti myös opeteltava uutta. Viitala (2005, 112) huomauttaakin, että työssään entistä useampi liikkuu yhä suuremman osan työajastaan osittain heikoilla jäillä, mikä vaatii voimavaroja huomattavasti enemmän kuin työ, jonka onnistumiseen voi luottaa. Toisaalta työelämän tutkimukset ovat osoittaneet jo pitkään, että ihmiset haluavat työn, joka tarjoaa heille mahdollisuuden kehittyä, olla pätevä ja tuntea itsensä tarpeelliseksi. (Viitala 2005, 112; Jalava & Virtanen 1995, 17, 59 60, 73, 110.) 2.3 Kolmas sektori Sosiaali- ja terveydenhuollon perustan muodostavat julkiset palvelut, jotka ovat kaikkien saatavilla ja rahoitetaan pääosin verovaroin. Yksityiset sosiaali- ja terveyspalvelut sekä alan järjestöjen eli ns. kolmannen sektorin tarjoamat palvelut täydentävät kunnallista palveluntarjontaa ja tarjoavat niille vaihtoehtoja. Kolmannen sektorin toiminta on riippumatonta ja yrityksiin verrattuna se ei tavoittele voittoa. Merkittävimmän osan kolmatta sektoria muodostavat erilaiset sosiaali- ja terveysjärjestöt. Ne saavat toimintaansa taloudellista tukea suoraan valtion ja kuntien budjettivaroista tai muilta yleishyödyllistä toimintaa tukevilta yhteisöiltä. Suomessa kolmannen sektorin merkittävä rahoittaja on Rahaautomaattiyhdistys, joka on perustettu 1938 tukemaan yleishyödyllisten sosiaalija terveysalan järjestöjen toimintaa. Monissa järjestöissä toiminnan jatkuvuus on olennaisesti riippuvaista RAY:n myöntämistä avustuksista, jotka järjestöt ovat

14 määritelleet tärkeimmäksi rahoituslähteekseen. Useat järjestöt kantavat huolta RAY:n avustustoiminnan jatkumisesta ja sen asemasta tulevaisuudessa. RAY:n avustusten ollessa rajallisia voivat järjestöt hakea toisistaan kilpailua, kumppanuutta tai nähdä toisensa jopa vihollisina. (Dufva 2003, 23 24; Hokkanen & Mykrä 2003, 6; Kari & Markwort 2004, 3; Kauppinen & Niskanen 2003, 13; Koskinen 2000a; Lahti 2003, 92 93; Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto 2005, 96, 99; Valtioneuvosto 2004, 38.) KUVA 3 Julkisten ja yksityisten palveluntuottajien osuudet kustannuksista ja henkilöstöstä sosiaalialalla 2002 (Stakes 2005, 25). Järjestöt ovat organisoituneet monella eri tavalla. Osa järjestöistä on paikallisia ja ne toimivat maantieteellisesti katsottuna pienellä alueella. Osa järjestöistä taas toimii valtakunnallisella tasolla. Järjestöt tuottavat usein sellaisia palveluja, joita kukaan muu toimija ei alueella tarjoa. Järjestöt kykenevätkin tarjoamaan palveluja myös sellaisilla aloilla ja alueilla, joilla ei ole maksukykyisiä markkinoita. Suurin osa järjestöjen tuottamista palveluista on avomuotoisia palveluita kuten työllistymistä tukevaa toimintaa, kuntoutuskursseja, asumisen tukipalveluita, kuntoutusohjausta ja kriisipalveluita. Vuoden 2002 lopussa järjestöjen sosiaalija terveyspalvelut työllistivät 36 500 henkeä, joista sosiaalipalveluiden osuus oli

15 lähes 28 500 henkilöä. Suurin osa järjestöistä arvioi henkilöstönsä määrän kasvavan edelleen tulevaisuudessa. Järjestöt arvioivat palkkaavansa tulevaisuudessa henkilöstöä etenkin määräaikaisiin työsuhteisiin. (Kauppinen & Niskanen 2003, 27 28; Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto 91 94.) Karin ja Markwortin (2004, 17 18) mukaan kolmannen sektorin organisaatioilla voidaan nähdä yhteiskunnassa neljä erilaista roolia: 1. Palvelujen tuottaminen julkisen hallinnon ja yksityisen sektorin välissä. 2. Tienraivaajan rooli uusien toimintatapojen kehittäjänä. 3. Arvojen säilyttäjän rooli suhteessa uskontoihin, ideologioihin, kulttuureihin tai sosiaalisiin tai muihin näkemyksiin. 4. Edustuksellisuus merkitsee niiden huono-osaisten, syrjittyjen tai muiden erityisryhmien edustamista, joita varten kolmannen sektorin organisaatiot on perustettu. Tässä asemassa ne pyrkivät vaikuttamaan julkiseen valtaan ja seuraavat sen toimia. Näistä rooleista palvelujen tuottamisen ja tienraivaajan rooli tulee korostumaan ja kasvamaan tulevaisuudessa. Tämä taas merkitsee: 1. Kaupallistumisen lisääntymistä. Julkisen hallinnon budjettileikkaukset siirtävät toimintoja kolmannen sektorin organisaatioiden tehtäviksi ja samalla kilpailun piiriin. 2. Ammatillistumisen lisääntymistä: kovenevassa kilpailussa on osattava toimia oikein ja tehokkaasti. 3. Edellisten vastapainoksi syntyvää pyrkimystä erottautua liikeelämästä ja julkisen hallinnon ohjauksesta ja toiminnan alkuperäisen arvoperustan korostamista ja säilyttämistä. (Kari & Markwort 2004, 17 18; Metsämuuronen 1998, 92 93.) Sosiaalibarometrissa (Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto 2005, 87 88) sosiaali- ja terveysjärjestöt itse määrittelevät asiantuntijuuden sekä vaikuttamistoiminnan merkittävimmiksi toimintamuodoikseen niin nyt kuin lähitulevaisuudessakin. Lisäksi järjestöt korostavat palvelutuotannon merkityksen kasvamista toiminnassaan seuraavan viiden vuoden aikana. Yhteiskunnallisesti järjestöillä on myös tärkeä rooli heikkojen signaalien havaitsijoina ja tulkitsijoina. Tämä

16 perustuu järjestöjen tapaan toimia lähellä ihmisiä. Taito havaita ja tulkita vaatii kykyä kuunnella oikeita asioita. Tällaisia signaaleja voivat olla esimerkiksi järjestöön saapuvien kysymysten määrän muutos tai jopa yksittäisten ihmisten kertomukset epäkohdista. Järjestöissä tulisikin olla kykyä kuunnella ja tulkita signaaleja sekä arvioida ilmiöiden merkitystä. (Vertio 2003, 61.) Järjestökenttä on muutoksen kourissa ja sen tulevaisuus on täynnä haasteita. Asiantuntijuutta ja sisällöllistä osaamista tulee vahvistaa samalla kun yhä suurempi ymmärrys kaupallisesta markkinoinnista ja ammattijohtamisesta on tulevaisuudessa tarpeen. On kyettävä selkeämpään profilointiin ja tulosjohtamiseen. Strategisen, operatiivisen ja ihmisten johtamisen kirjon hallitseminen varsinaisen ammatillisen osaamisen lisäksi on varsin haasteellista, mutta se on välttämätöntä, jotta toiminta voisi kehittyä. Kilpailun kiristyessä kouluttaminen ja kehitystoiminta saavat yhä merkittävämmän roolin myös järjestöjen toiminnassa. Tuottavuuden ja laadun kehittämisen ohella liikkeenjohtotaidot korostuvat tulevaisuudessa. Jatkuvan kehittämisen ja kouluttamisen suuntaan järjestöjä ohjaavat toimintakentässä tapahtuvat muutokset sekä uusien toimintamallien kehittyminen ja yleistyminen. Järjestöt suuntautuvat kuitenkin lähitulevaisuuteen ja muutokseen luottavaisin mielin. Suurin osa järjestöistä arvioi kykynsä hallita muutosta melko hyväksi. (Kettunen 2005, 40, 48; Lahti 2003, 92 93; Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto 2005, 97.) 2.4 Projektimuotoinen työ sosiaalialalla Projektimuotoisen työn yleistyminen sosiaalialalla on saanut alkunsa tavoitteesta pyrkiä tehokkaampaan ja asiakkaiden ja yhteisöjen tarpeet paremmin huomioon ottavaan työhön. Se sai voimaa 1980-luvulla alkaneesta perinteisen professionaalisen byrokratian kritiikistä. Byrokratian rinnalle syntyikin adhokraattisia, erityistä tehtävää varten luotuja, projektiorganisaatioita. Organisaatiomallia, jonka toiminta perustuu projekteihin ja jota voidaan kuvata informaaliksi, joustavaksi, innovatiiviseksi ja luovaksi, kutsutaan adhokratiaksi. Adhokratiassa työnjako perustuu asiantuntemukseen ja kokemukseen ja työntekijöiden korkeaaan autonomisuuden asteeseen. Kun jokin ryhmä työskentelee yhdessä, on sillä

17 usein taipumus alkaa itse muotoilla toimintaansa onnistumisien pohjalta. Näin toiminta alkaa vähitellen kaavamaistua ja toistaa itseään. Tätä kuvaa ajattelu: Jos hyvä tapa on olemassa, miksi pitäisi etsiä uusia? Alun perin tilanteeseen reagoiva adhokraattinen projektitiimi saattaa näin pikkuhiljaa kangistua ja byrokratisoitua. (Jalava & Virtanen 1995, 18, 63 65, 117; Nyqvist 2003, 6 8.) Alusta asti sosiaalialan projektien olennaisina tavoitteina on ollut kokeilla ja luoda uusia työmalleja sekä saada toimivampi kontakti asiakkaisiin. Projektien kautta on avautunut mahdollisuuksia uusille ja epäsovinnaisille ajattelutavoille työmuotojen kehittämiseksi. Tässä mielessä sosiaalialan projektit ovatkin usein eräänlaisia pilottihankkeita. Projektien tausta-ajatuksena on, että pilotin päätyttyä uudet ajatukset jäisivät elämään ja että hyviä toimintatapoja voitaisiin soveltaa myös laajemmin sosiaalialalla. Tämä ei kuitenkaan aina suju ongelmitta. Yksi suurimmista vaaroista on epäonnistuminen pilotin toimintatapojen levittämisessä laajemmalle. Syitä tähän on useita. Pilotiksi valikoituu usein organisaation tai järjestelmän helpoimmin muuttuva ja sille vastaanottavaisin osa. Muualla kehittäminen ei ehkä onnistu yhtä helposti. Myös pitkän aikavälin kehityssuunnitelman puuttuminen on usein taustalla, jos kehitys pysähtyy pilottihankkeen jälkeen. Jatkotoimenpiteiden tulisi olla selvillä jo projektia käynnistettäessä. Lisäksi on huomattava, että vaikka projektin vaiheet ja ratkaisut olisi tarkkaan dokumentoitu, ihmiset haluavat kehittyä aina jossain määrin itse kokeilemalla ja löytää omat ratkaisunsa ja tapansa tehdä ja toimia. Projektitoimintaan sisältyy aina myös huomattavasti suurempi epäonnistumisen riski kuin vakiintuneeseen ammatilliseen toimintaan. Perustaltaan projektitoiminta on kokeilevaa ja kehittävää toimintaa ja siten myös mahdollisuus epäonnistumisiin on tiedostettava ja sallittava. Projektien merkitys on mahdollisuudessa kokeilla, kehittää ja kerätä tietoa. Projektit palvelevat parhaiten uutta luovina järjestelminä, eivät perustoimintoja korvaavina hankkeina. (Jalava & Virtanen 1995, 18, 65, 117; Lanning, Roiha & Salminen 1999, 112 113; Nyqvist 2003, 6 8.) Raha-automaattiyhdistys on merkittävä sosiaalialan projektien rahoittaja. RAY jakaa rahoitusta yleisavustuksina, kohdennettuina toiminta-avustuksina, investointiavustuksina sekä projektiavustuksina. Projektiavustukset ovat yleisin RAY:n jakama avustusmuoto. Myös EU, kunnat ja TE-keskus tarjoavat projekti-

18 rahoitusta, mutta RAY on selvästi yleisin projektirahoituksen lähde. RAY:n jakamilla projektiavustuksilla avustetaan määräaikaisia kokeilu-, kehittämis-, tutkimus- ja käynnistämishankkeita. RAY:n avustusstrategiassa vuosille 2002 2007 (2001, 8) korostetaan erityisesti järjestöjen kehittämistoiminnan merkitystä. RAY:n avustusten piirissä on vuosittain noin 1100 projektia. Projektiavustusten määrä on noin 80 miljoonaa euroa. Vuonna 2004 tehdyssä tutkimuksessa järjestöt pitivät projektirahoitusta tärkeänä erityisesti käynnistettäessä uutta toimintaa tai kehitettäessä vanhaa. Projektirahoitus on myös tarjonnut osalle järjestöistä mahdollisuuden lisähenkilöstön palkkaamiseen. Toisaalta projektirahoitus on asettanut haasteita talouden hallinnalle. Suurin ongelma tutkimuksen mukaan on projektiluonteisen toiminnan jatkuvuuden epävarmuus. Tämä pätee etenkin toimintaan, jonka kysyntä on pysyvää eikä lakkaa rahoitusjakson päättyessä. On lisäksi huomattava, että projektit myös saattavat luoda lisää tarpeita, kun niiden toiminnan myötä tullaan tietoisiksi uusista vaatimuksista ja kohderyhmistä. (Peräkylä & Mykrä 2005a, 8 9; Peräkylä & Mykrä 2005b, 4 7; Vuorinen, Särkelä, Perälahti, Peltosalmi & Londén 2004, 48, 52 53.) KUVA 4 Raha-automaattiyhdistyksen avustuslajit (Dufva 2003, 23 24). Projektitoiminnan tuloksellisuuden lisäämiseen on RAY:ssä kiinnitetty huomiota yhä enenevässä määrin 90-luvun lopulta lähtien. Taustalla ovat huomiot siitä, että projektien muodostama kokonaisuus on melko hajanainen ja yksittäisistä, suhteellisen pienimuotoisista projekteista muodostuva kehittämistoiminta jää yhteiskunnalliselta vaikuttavuudeltaan suhteellisen vaatimattomaksi. Nyt tavoit-

19 teena onkin toisaalta varsinaisen projektitoiminnan tavoitteellisuuden ja tehokkuuden lisääminen, toisaalta huomion kohdistaminen tulosten hyödyntämiseen ja levittämiseen. Vaikuttavuuden lisäämiseen tähtäävät myös monet RAY:n taholta esitetyt toiveet laajempien, terveyden ja sosiaalisen hyvinvoinnin kannalta tärkeille alueille kohdistuvien projektikokonaisuuksien aikaansaamiseksi tulevaisuudessa. (Peräkylä & Mykrä 2005a, 8 9; Peräkylä & Mykrä 2005b, 4 7; Vuorinen ym 2004, 48, 52 53.) Projektimuotoisen työskentelyn yleistyessä määräaikaiset työsuhteet ovat vakiinnuttaneet paikkaansa. Sosiaalialalla projektien yleisyys ja sitä kautta myös määräaikaisen henkilöstön määrä kytkeytyvät suoraan Rahaautomaattiyhdistyksen rahoituksen rakenteeseen: Projektirahoituksella henkilöstöä palkataan määräaikaisiin työsuhteisiin projektien ajaksi. Projektit mahdollistavatkin yhä joustavammat työsuhdejärjestelyt. Määräaikaisten työsuhteiden avulla voidaan työvoiman määrän ohella myös yrittää joustavasti vaikuttaa yrityksen käytössä olevaan osaamiseen toiminnan vaihtelevien vaatimusten mukaan. On kuitenkin tärkeää ottaa huomioon, että uudesta tehtävästä sujuvasti suoriutuminen vie yleensä aina kuukausia, joissakin tehtävissä jopa reilusti yli vuoden tai enemmänkin. Lisäksi jo itse organisaation tunteminen on arvokasta osaamista. Määräaikaisuus myös rasittaa työntekijää henkisesti. Huoli toimeentulosta ja uuden työn etsiminen verottavat yrityksen saamaa panosta. Määräaikaisuus saattaa myös näkyä alhaisempana työmotivaationa. Pahimmassa tapauksessa määräaikainen työntekijä ei lainkaan uskalla sitoutua yritykseen vaan keskittyy ainoastaan oman ammattitaitonsa kehittämiseen ja oman markkina-arvonsa kasvattamiseen. Määräaikaisissa työsuhteissa piilee myös työuupumisen riski. Lyhytaikaisissa työsuhteissa olevat joutuvat ponnistelemaan näyttääkseen parhaat puolensa ja saadakseen jalansijaa yrityksen tulevaisuudessa. Tämä saattaa näkyä myös vakituisen henkilöstön uupumisena, jos he kokevat asemansa uhatuksi ja ryhtyvät ponnistelemaan turvatakseen oman tulevaisuutensa yrityksessä. Tällaisesta ehkä tiedostamattomastakin kilpailuasetelmasta syntyvä epävarmuus kuluttaa työntekijöiden henkisiä voimavaroja ja tämä on aina myös yritykseltä pois. (Metsämuuronen 1998, 88; Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto 2005, 95; Viitala 2005, 245 246.)

20 2.5 Osaaminen Osaamisen varassa ihminen selviytyy elinympäristössään ja työtehtävissään. Selviytyminen on suoraan riippuvaista osaamisen tasosta. Osaamisen kautta ihminen saa muilta arvostusta ja löytää paikkansa sosiaalisissa yhteisöissä. Viitalan mukaan osaaminen koostuu tiedoista, taidoista ja motivaatiosta. (Viitala 2005, 112, 115, 160.) TAIDOT TIEDOT MOTIVAATIO KUVA 5 Osaamisen sisällölliset ulottuvuudet (Viitala 2005, 115). Spencer ja Spencer (1993, 9 11) määrittelevät yksilön osaamista hieman laajemman, ns. jäävuorimallin avulla, joka perustuu viiteen eri käsitteeseen: motiiveihin, yksilöllisiin ominaisuuksiin, käsitykseen itsestä, tietoihin ja taitoihin. Nämä tekijät todentuvat ihmisen toiminnassa. Taitoja ja tietoja eli ns. näkyvää osaa voidaan ilmaista sanoin ja numeroin. Muut ovat jäävuoren pinnan alla olevaa osaa eli näkymätöntä osaa, jota on vaikea mitata tai konkretisoida, mutta jotka kuitenkin vaikuttavat toimintaan, jossa osaaminen konkretisoituu. Tästä syystä osaaminen on tilannesidonnaista. Henkilöstön kehittämistä ja kouluttamista suunniteltaessa tulee tämä ottaa huomioon ja pohtia sitä halutaanko parantaa henkilöstön tietoja ja taitoja vai mennä syvemmälle heidän itsensä kehittämiseen. Samaten tulee pohtia sitä, saadaanko oppimistuloksia parhaiten aikaan kursseilla ja koulutuksella vai itse työssä tapahtuvalla kehittämisellä ja oppimalla. (Hätönen 2004, 14 19; Jalava & Virtanen 1995, 36; Spencer & Spencer 1993, 9 11.)