1 Aki Taka-Eilola MARKKINOINNIN KEHITTÄMISOHJELMA CASE PALVELU MAKASIINI OY Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Syyskuu 2006
2 KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Koulutusohjelma: Liiketalous Tekijä: Taka-Eilola Aki Opinnäytetyön nimi: Markkinoinnin kehittämisohjelma. Case Palvelu Makasiini Oy Työn ohjaaja: Pekka Paajanen Työn tarkastaja: Pekka Paajanen Opintojen aloitusvuosi: 2003 Valmistumisvuosi: 2006 Sivumäärä: 108 + 5 TIIVISTELMÄ Työn lähtökohtana oli markkinoinnin kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössä, huomioiden muuttuneet kulutustottumukset ja trendit. Tavoitteena oli laatia markkinoinnin kehittämisohjelma rautakauppa-alalla toimivalle Palvelu Makasiini Oy:lle. Rakentamisessa tällä hetkellä vallitseva korkeasuhdanne vaikuttaa myönteisesti rautakauppa-alan kysyntään, mutta alalla oleva kova kilpailu on myös keskeinen piirre toimintaympäristössä. Markkinoinnin kentällä on näin ollen kehitettävää, huomioiden sekä ulkoinen että sisäisen markkinointi. Teoreettisessa osuudessa tarkistellaan miten asiakkuuksia nykyisin hoidetaan, ja millä tavoin sisäistä markkinointia kehitetään. Ulkoisen markkinoinnin teoreettisena pohjana on perinteinen 4P -malli. Pyrkimyksenä oli huomioida rautakauppa-alaan sopiva tarkistelukulma. Empiirisessä osuudessa asioihin perehdytään Palvelu Makasiinin näkökulmasta. Kehittämisohjelmaa laadittaessa paneuduttiin yrityksen nykyiseen markkinointiin, siinä oleviin vahvuuksiin ja heikkouksiin. Tietoa kerättiin keskeisten sidosryhmien edustajilta, kuten yrityksen johdolta, henkilöstöltä ja tavarantoimittajilta. Opinnäytetyönä laaditun markkinoinnin kehittämisohjelman tulokset näkyvät luonnollisesti vasta pitemmällä aikavälillä, mutta esille nousseisiin, selkeisiin epäkohtiin on tartuttu jo opinnäytetyöprosessin edetessä. Avainsanat: Asiakkuus, asiakkuuden johtaminen, sisäinen markkinointi, ulkoinen markkinointi, markkinoinnin kilpailukeinot.
3 CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Degree programme: Business Economics Option: Marketing and Communication Author: Taka-Eilola Aki Name of thesis: Marketing development program. Case Palvelu Makasiini Oy Supervisor: Pekka Paajanen Inspector: Pekka Paajanen Starting year of studies: 2003 Year of graduation : 2006 Number of pages: 108+ 5 ABSTRACT The starting-point to this work was marketing development in changing business, observing consumer habits and trends that have changed a lot. The goal was to draw up a marketing development program for a hardware store called Palvelu Makasiini Ltd. Today`s boom in building has a favourable effect on hardware business, but hard competition in this business is also essential. In business, there are a lot of things to develop: both in external and internal marketing. The theoretical part describes how custom is being taken care of and how internal marketing is being developed. The theoretical basis for external marketing is the traditional 4P -model. Efforts were made to find a suitable aspect for observing hardware-business. In the empirical part, matters are studied, from the point of view of Palvelu Makasiini Ltd. When making the development programme, the company`s present strengths and weaknesses in marketing were found out. Information was gathered from central agents in various interest groups, such as the company director, employees and suppliers. The results of the development programme in marketing, shown in this paper, will naturally be seen only in the long run. But clearly visible defects haw already been grasped, in the process of making this paper. Keywords: customer, customer leading, external marketing, internal marketing, competitive means in marketing.
4 SISÄLTÖ Sivunnumero 1 JOHDANTO 1.1 Kehittämistehtävän lähtökohdat 1 1.2 Kehittämistehtävä ja sen rajaus 3 1.3 Teoreettinen viitekehys 4 1.4 Palvelu Makasiini Oy 5 2 ASIAKKUUS JA ASIAKKUUDEN JOHTAMINEN 6 2.1 Markkinoiden segmentointi 6 2.2 Asiakkuuden eri vaiheet 8 2.3 Asiakastyytyväisyys 10 2.4 Asiakasuskollisuus 12 2.5 Asiakkuuden johtaminen 14 3 SISÄINEN MARKKINOINTI 17 3.1 Käsite ja tehtävät 17 3.2 Keinot 20 4 ULKOINEN MARKKINOINTI 25 4.1 Ulkoisen markkinoinnin perinteiset kilpailukeinot 25 4.2 Tuote 28 4.2.1 Tuotteen kerrokset 29 4.2.2 Tuotteen differointi 30 4.2.3 Brandi 33 4.2.4 Tuotteen elinkaari 38 4.2.5 Lajitelma ja valikoima 40 4.3 Hinta 42 4.3.1 Hinnan asetanta 44 4.3.2 Hintaporrastus 47 4.3.3 Hintaoperointi ja maksuehdot 48 4.4 Saatavuus 54 4.4.1 Ulkoinen saatavuus 55 4.4.2 Sisäinen saatavuus 56 4.5 Viestintä 60 4.5.1 Henkilökohtainen myyntityö 62 4.5.2 Myyntituki 65 5 PALVELU MAKASIINI OY:N MARKKINOINNIN KEHITTÄMISOHJELMA 72 5.1 Tilanneanalyysi 72 5.1.1 Rautakauppa-alan näkymät Palvelu Makasiinin toimialueella 72 5.1.2 Kilpailutilanneanalyysi 73
5 5.2 Yritysanalyysi 75 5.3 Sisäisen markkinoinnin kehittäminen 80 5.3.1 Henkilöstön valintaprosessi 81 5.3.2 Perehdyttämisohjelma 83 5.3.3 Henkilöstön kehittäminen 84 5.3.4 Henkilöstön sitouttaminen 89 5.4 Ulkoisen markkinoinnin kehittäminen 92 5.4.1 Kuluttaja-asiakkaat kohderyhmänä 93 5.4.2 Yritysasiakkaat kohderyhmänä 100 6 LOPPUYHTEENVETO 103 LÄHTEET 105 LIITTEET
6 1 JOHDANTO 1.1 Kehittämistehtävän lähtökohdat Nykyaikainen markkinointi ei perustu enää yksinomaan tuotteeseen ja sen ominaisuuksiin. Asiakkuuksien hankinta ja niihin panostaminen ovat yhä merkittävämmässä roolissa. Tämänsuuntainen muutos on huomioitava markkinointia suunniteltaessa, toteutettaessa ja kehitettäessä. Asiakaslähtöinen toiminta ei saa olla pelkkä mainoslause, vaan asiakkaan on oltava toiminnan numero yksi. Asiakassuhteiden tärkeyttä ja niiden merkitystä korostaa se tosiseikka, että valinnan vaihtoehtoja niin tuotteiden kuin palvelujen suhteen on, säännöstely on mennyttä aikaa. Erilaisia hyödykkeitä tuotetaan kiihtyvällä vauhdilla, joten markkinoitavaa kyllä on, eri asia on löytyykö kaikelle asiakkaita. Ympäröivä maailma muuttuu yhä kiihtyvällä vauhdilla, ja muutokset koskevat meidän jokapäiväistä elämäämme. Kulutustottumukset muuttuvat ja asiakkaiden vaatimukset sen mukana. Asiakas tietää myöskin enemmän ja vaatii enemmän. Tuote ei ole läheskään aina pelkkä tuote, vaan sen ympärille rakennetaan erilaisia mielikuvia, joiden selkeä tarkoitus on antaa lisäarvoa ydintuotteelle. Ihan yksinkertaistenkin tuotteiden ympärille pyritään rakentamaan mielikuvia, ja sillä tavoin erottumaan kilpailijoista. Tämä kaikki koskee myös rautakauppa-alaa, ja sen tarjoamia tuotteita sekä palveluita. Kilpailun yhä kiristyessä, hyväkään palvelu ei aina riitä takamaan asiakkaan tyytyväisyyttä. Jos asiakas on tyytymätön, hän menee muualle. Tyytyväisyys sen sijaan kasvattaa myös asiakasuskollisuutta. Uskollinen asiakas voi toimia myös suosittelijana muille, ja tehdä näin ollen arvokasta markkinointiviestintää yrityksen puolesta. Mutta mitä kaikkea muuta sisältyykään markkinointiin? Se ei ole pelkästään mainontaa ja myyntityötä. Meistä jokainen viestii ilmeillä, eleillä, kehonkielellä ja puheilla, joko tietoisesti tai tiedostamatta. Oma asenne viestittyy myös herkästi tilanteen muille osallisille. Me ihmiset olemme usein peilejä toisillemme. Markkinointi on iso kokonaisuus, jossa kaikki viestii, olipa kyse sitten ulkoisesta tai sisäisestä markkinoinnista.
7 Erilaiset markkinointiin liittyvät toimenpiteet ja niiden tarkasteleminen on erityisen ajankohtaista silloin, kun kysyntää on, mutta yhtenä ongelmana on se, kuinka tullaan tunnetummaksi. Rautakauppa-alan tuotteista monet ovat senkaltaisia, että yksinomaan kaupan markkinoinnillisin toimenpitein kysyntää ei voi luoda. Harva ryhtyy rakentamaan tai remontoimaan sen takia, että villa on nyt niin halpaa. Kysyntään vaikuttavat merkittävästi viime vuosien matala korkotaso, ihmisten usko oman talouden suotuisaan kehitykseen ja kaikesta huolimatta, suhteellisen hyvä työllisyystilanne. Rautakauppa-alalla näkyy myös selkeästi muuttuneet kulutustottumukset ja vaatimukset. Perinteinen rakentaminen vähenee, ja ostetaan yhä valmiimpaa. Toimitussisällöltään hyvin laajojen valmiiden talopakettien menekin voimakas lisääntyminen vähentää rautakaupasta myytävien tuotteiden kysyntää merkittävästi. Kaikkea ei kuitenkaan osteta talotoimittajalta. Lisäksi remontoijat sekä rakennusliikkeet ja yritykset ovat rautakaupalle merkittäviä asiakkaita, unohtamatta kuluttajaa, joka tarvitsee työkaluja ja välineitä kulloiseenkin tarpeeseensa. Nykyiset ostotottumukset ja rakentamisen muuttuneet trendit asettavat haasteita myös Palvelu Makasiini Oy:lle. Tilanne on tällä hetkellä varsin kaksijakoinen; toimialueellamme rakentaminen on ollut vilkasta ja kysyntää rakennusmateriaaleille on, mutta osin myös edellä mainituista tekijöistä johtuen, kaupankäynti ei ole vilkastunut samassa suhteessa kuin rakentaminen. Pohdinnat siitä, mitkä ovat tehokkaita tapoja markkinoida tuotteita ja yritystä kohderyhmille ovat tärkeitä kysymyksiä. Perinteisesti ala on erittäin kilpailtu, ja sen suhteen tilanteen kalajokilaaksossakin ennakoidaan kiristyvän entisestään. Perinteinen 4P:n malli (tuote, hinta, markkinointiviestintä ja saatavuus) on käyttökelpoinen runko markkinoinnin kilpailukeinoille, mutta kuinka näitä asioita toteutetaan käytännössä, on toinen asia.
8 1.2 Kehittämistehtävä ja sen rajaus Tässä opinnäytetyössä toteutettava kehittämistehtävä koostuu Palvelu Makasiini Oy:n, ja sen edustamien tuotteiden markkinoinnin kehittämisestä. Tavoitteena on tehdä yritystä ja sen edustamia tuotteita tunnetummaksi, ja saada tätä kautta niin vanhoja kuin uusiakin asiakkaita kaupantekoon. Pitemmälle vietynä, luonnollinen tavoite on aikaansaada myönteinen myynninkehitys, ja tällä tavoin edesauttaa yrityksen menestymistä erittäin kilpailluilla markkinoilla. Opinnäytetyön kehittämistehtävä esitetään seuraavasti: Laatia Palvelu Makasiini Oy:lle markkinoinnin kehittämisohjelma. Tämä kehittämistehtävä jaetaan kysymysten muotoon seuraavasti: 1. Mitä mahdollisuuksia ja uhkatekijöitä rautakaupan alalla on yrityksen toimialueella? 2. Mitkä ovat yrityksen tämän hetkiseen markkinointiin liittyvät vahvuudet ja heikkoudet? 3. Miten yrityksen sisäistä markkinointia tulisi kehittää henkilöstön motivoimiseksi ja sitouttamiseksi? 4. Miten yrityksen ulkoista markkinointia tulisi kehittää nykyisten asiakassuhteiden syventämiseksi ja uusien asiakassuhteiden luomiseksi? Avainkäsitteet ovat ulkoinen markkinointi, markkinoinnin kilpailukeinot, sisäinen markkinointi, asiakkuus ja asiakkuuden johtaminen. Keskeisiä käsitteitä tarkistellaan omissa pääluvuissaan ja empiirisessä osuudessa paneudutaan yrityksen markkinointitoimenpiteiden kehittämiseen. Kehittämistehtävä toteutetaan analysoimalla markkinointitoimenpiteiden onnistumista. Nykyisiä vahvuuksia pyritään vahventamaan ja heikkouksia karsimaan.
9 1.3 Teoreettinen viitekehys Teoreettista perustaa selvennetään kuviolla 1. Siinä kuvataan markkinoinnin kehittämiseen liittyviä avainkäsitteitä. Henkilökunnan ammatillisella ja asenteellisella osaamisella vaikutetaan merkittävästi yrityksen markkinoinnin onnistumiseen. Sisäisen markkinoinnin keinoin pyritään vaikuttamaan siihen, jotta henkilöstö olisi motivoitunut, sekä palvelisi hyvin myötävaikuttaen asiakkuuksien johtamiseen ja uusien luomiseen. Ulkoinen markkinointi suuntautuu yrityksen kohderyhmään, tavoitteenaan aikaansaada tuloksellisia asiakassuhteita. Perinteinen 4P:n malli on hyvä tapa lähestyä asiaa. Näiden asioiden onnistuneella yhteensovittamisella luodaan edellytyksiä markkinoinnin kehittämiselle, jonka päämääränä ovat tyytyväiset asiakkaat. Sisäinen markkinointi Ulkoinen markkinointi Henkilökunta Markkinoinnin kehittäminen Tuote Saatavuus Hinta Viestintä Asiakaspalvelu Asiakkuus ja asiakkuuden johtaminen Tyytyväiset asiakkaat KUVIO 1. Teoreettinen viitekehys
10 1.4 Palvelu Makasiini Oy Palvelu Makasiini Oy on vuonna 1985 perustettu yritys, jonka toimiala on rauta- ja rakennustarvikkeiden vähittäis- ja tukkukauppa. Myynnillisesti merkittävimpiä tuoteryhmiä ovat perusrakennustarvikkeet (harkot, eristeet, teräkset ja verkot), rakennuslevyt sekä runsas vanerivarasto. Myös varaavien tulisijojen kauppa on toiminnan yksi tukijalka. Liike toimii omassa kiinteistössä Ylivieskassa Tulolantiellä, jossa vuokralaisena on mm. sisustustarvikeliike. Tällä on pyritty siihen, että asiakkaat saavat niin halutessaan samasta paikasta materiaalit niin rakentamiseen kuin sisustamiseenkin. Yritys on toimintansa alkuvuosina kuulunut Rautiaketjuun, mutta Rautian omistussuhteiden muututtua Palvelu Makasiinista tuli ns. villi ja ketjuihin kuulumaton. Yrityksen liikevaihto oli v. 2005 n. 2,9 milj. euroa ja se työllistää 11 henkilöä. Yrityksen merkittävimpiä asiakkaita ovat yksityiset oman kodin rakentajat ja remontoijat, sekä rakennusliikkeet. Myös erialojen yrityksiä, sekä kuntia ja kaupunkeja lukeutuu asiakkaisiin. Sijainti Ylivieskassa, perinteisessä jokilaaksojen kaupankäynnin keskuksessa, yhtenä tekijänä myötävaikuttaa siihen, että asiakkaita on myös naapuripitäjistä. Toiminta-ajatuksena on myydä rakennustarvikealan tuotteita ja palveluita valiten yhteistyökumppanit niin, että tuloksellinen toiminta on mahdollista. Arkipäiväinen toiminta jakautuu kahteen osioon. Myymälästä asiakas voi hankkia edellä esille tulleet tulisijat, rakennustarvikkeet ja työkalut, sekä työasusteet ja jalkineet. Levypuolella on sahauspalvelun lisäksi myös hivenen omaa tuotantoa ja kohtuullisessa määrin pakettiautojen levytyksiä. Palvelu Makasiinin kriittisin menestystekijä on alan muiden yritysten tapaan myynnin määrä ja myyntikate. Markkinaosuus on pyrittävä pitämään entisellään, tai jopa nostamaan. Yhteistyö asiakkaiden kanssa on luonnollisesti myös menestystekijä. Isot rakennusyritykset tuovat paljon myyntiä, joten niiden kanssa on pyrittävä joustavaan ja sujuvaan yhteistyöhön.
11 2 ASIAKKUUS JA ASIAKKUUDEN JOHTAMINEN Asiakkuus on yrityksen ja asiakkaan prosessien välillä tapahtuvan resurssien vaihdannan mekanismi, jonka tavoitteena on luoda arvoa molemmille osapuolille. Asiakkuus on olemassa, jotta asiakkuuden molemmat osapuolet kokevat saavansa vaihdannassa antamalleen arvolle vastineena jotain vieläkin arvokkaampaa. Asiakkuuden vaihdantaprosessin määrittelee tarkemmin yrityksen noudattama liiketoimintamalli. (Storbacka 2005, 256.) 2.1 Markkinoiden segmentointi Segmenttejä voidaan tunnistaa kolmella tavalla. Perinteinen lähestymistapa on jakaa markkinat demografisiin ryhmiin, kuten 35 50 -vuotiaat naiset. Tavan etuna on ryhmän helppo tavoitettavuus. Huono puoli on se, ettei voida olettaa kaikkien ryhmän naisten olevan kiinnostuneita samoista asioista ja olevan yhtä halukkaita ostamaan. Toinen lähestymistapa on segmentoida markkinat tarveryhmiin, kuten naiset, jotka haluavat säästää aikaa ruokaostoksilla. Se on selvä tarve, joka voidaan tyydyttää monin eri ratkaisuin. Toiveena olisi tunnistaa kyseisten naisten demo- tai psykografisia piirteitä, kuten että he ovat keskivertoa korkekeammin koulutettuja tai parempituloisia. (Kotler 2005,130.) Kolmas lähestymistapa on jako käyttäytymisryhmiin, kuten Peapodystä ja muista kotiin ostokset toimittavasta kaupoista ruoan ostavat naiset. Ryhmä määritetään todellisen käyttäytymisen, ei vain tarpeiden mukaan, ja analysoija voi sitten etsiä mahdollisia yhdistäviä piirteitä. Kun on tunnistettu selvä segmentti, on päätettävä hoidetaanko sitä olemassa olevalla organisaatiolla vai ansaitseeko se kokonaan oman liiketoimintayksikkönsä. (Kotler 2005, 130.)
12 Asiakkuus saattaa joissakin tapauksessa olla osittain pirstoutunut ja yrityksen on hyvä tunnistaa tämä asiakasrakenne. Tämän tunnistamalla yritys voi selkiyttää asiakkaiden tarpeet ja vastata niihin. Kuvio 2 kuvaa asiakasrakennetta esimerkinomaisesti. Jälleenmyyjä Sidosryhmä Asiakas (loppukäyttäjä) Yritys KUVIO 2. Asiakasrakenne (Selin & Selin,17) Joskus yritys myy tuotteensa jälleenmyyjälle, joka myy ne edelleen asiakkaalleen (loppukäyttäjä). Yritys voi myös myydä tuotteensa suoraan asiakkaalle (loppukäyttäjä). Jälleenmyyjä hankkii tuotteita edelleen myytäväksi. Sen tavoitteena on saada hankittua tuotteet mahdollisimman halvalla ja hyvin ehdoin, voidakseen myydä ne eteenpäin mahdollisimman hyvällä voitolla. Jälleenmyyjän perusmotiivitekijänä toimii sille jäävä kate oman liiketoiminnan pyörittämiseen. (Selin & Selin 18.) Sidosryhmät kuuluvat myös asiakasrakenteeseen. Sidosryhmät ovat sellaisia ryhmiä, jotka voivat edesauttaa myyntitapahtumaa tai estää sen. Usein sidosryhmät eivät edes osta yritykseltä, eikä näillä välttämättä ole suurta tarvetta yhteistyöhön. Sidosryhmiä voivat olla mm. suunnittelijat, arkkitehdit, rahoittajat ja lehdistö. Sidosryhmät voivat joskus jopa yrityksen tietämättä vaikuttaa suoraan jälleenmyyjiin tai loppukäyttäjiin, vaikka näillä ei keskenään olisikaan asiakassudetta. Kaikkien yritysten resurssit ovat rajalliset. Koska kaikkia sidosryhmiä ei voi ottaa huomioon, kannattaa yrityksen selvittää itselleen tärkeimmät ja keskittyä näihin. (Selin & Selin 2005,18.)
13 Kuinka sitten käytännössä asiaa toteutetaan rautakauppa-alalla? Seuraavaksi tarkastellaan asiaa Keskon vuosikertomuksen pohjalta. Suomessa K-rautaverkostoa kasvatetaan ja K-rauta- ja Rautia-ketjujen myymälöitä uudistetaan. Konsepteja kehitetään sekä yksityis- että ammattiasiakkaan tarpeiden mukaan. Se tarkoittaa panostusta mm. suunnittelu-, asennus- ja rahoituspalveluihin. Ammattiasiakaskaupan toimintatapoja kehitetään ja integroidaan vähittäiskauppojen toimintaan. Rautian keskeinen kilpailuetu on paikallinen markkinatuntemus. Moni Rautia-kauppa täydentää lisäksi tarjontaansa paikallisten tarpeiden mukaan esimerkiksi maatalouskaupalla. Rautakeskon Yrityspalvelun asiakkaita ovat rakennusliikkeet, teollisuus ja muut ammattiasiakkaat. Yrityspalvelu suunnittelee, ohjaa ja toteuttaa asiakkaan hankintaan liittyviä tehtäviä, jolloin asiakasyritys voi keskittyä omaan ydinliiketoimintaansa. (Keskon vuosi 2004.) Tiivistelmä on ison kaupparyhmän vuosikertomuksesta, josta ilmenee eri konseptien segmentit. Myös paikallisten olosuhteiden huomioiminen on segmentointia, mm. esille tuleva maatalouskauppa on osa tätä. Kun tuntee asiakasrakenteensa, on tälle helpompi lähteä tarjoamaan palveluitansa. S-ryhmän viime vuosien hyvää menestystä voi lähestyä myös siitä näkökulmasta, että se tuntee segmenttinsä erittäin hyvin. Asiakasomistajuuteen liittyvä tiedonkeruu on yksi tekijä, jonka myötä ryhmällä on hyvät tiedot asiakkaistaan. Paikallisuus ja tehokkuus yhdistettynä markkinoiden tuntemiseen tuottavat tulosta. 2.2 Asiakkuuden eri vaiheet Kotlerin (1999, 172 177) mukaan asiakassuhteen tärkeimmät kehitysvaiheet ovat: ensiasiakas uudestaan ostava asiakas kanta-asiakas jäsen kumppani omistaja.
14 Kumppanuudet ovat yleisimpiä yritysten välisissä suhteissa kuin kuluttajamarkkinoilla. Jokaisen yrityksen ei myöskään pidä, eikä ole mahdollistakaan muuntaa asiakkaitaan omistajiksi, näin ollen opinnäytetyö käsittelee asiakkuuden vaiheita enemmän niiden hankinnan ja säilyttämisen kannalta. Suomen viime vuosikymmenien taloushistoriasta löytyy ikäviäkin esimerkkejä omistaja-asiakkuuden toimimattomuudesta. Novera yhtymän (ent. Hankkija) ajautuminen konkurssiin vuonna 1992 on muistutus tästä. Mäntyneva (2003, 19) tiivistää asiakkuudenhallintaa sen elinkaaren eri vaiheissa taulukon 1 mukaisesti. TAULUKKO 1. Asiakkuuden hallinta (Mäntyneva 2003,19) Asiakkuuden vaihe Tavoite Hankinta Haltuunotto Kehittäminen Säilyttäminen Potentiaalisten asiakkuuksien hankinta Uusien asiakkuuksien kannattavuus muiden tuotteiden lisä myynnillä Aiemmat ostokset Asiakkuuden syventäminen Olemassa olevien asiakkuuksien säilyttäminen Lähestymisen Demografinen Potentiaalin Asiakkaan ostoperuste peruste realisointi historia ja profiili Tarvelähtöisyys Oletetut tarpeet Viestityt tarpeet Todelliset tarpeet Todelliset tarpeet Markkinointiviestinnän personointi Tarjouksen sisältö Kaupanteon onnistumistodennäköisyys Vähemmänkin persoonallinen riittää Perustuu tuotelähtöisyyteen Pyrkimys persoonallisuuteen Perustuu asiakkaan olemassa oleviin tarpeisiin Persoonallisuus välttämätöntä Perustuu asiakkaan olemassa oleviin tarpeisiin ja toiveisiin Persoonallisuus välttämätöntä Perustuu aiempaan asiakassuhteeseen Alhainen Kohtalainen Hyvä Suhteellisen korkea Lehtinen (2004,161) tarkastelee asiakkuuksien hoitoa. Asiakkuuden hoitomallilla tarkoitetaan niitä käytännön tehtäviä, joita tarvitaan asiakkuusstrategian viemiseksi käytäntöön. Hoitomallin voi kuvata toimintasuunnitelmana. Se on käytännön työsuunnitelma asiakkaan kanssa työskentelylle. Asiakkaan kanssa työskentely on molemminpuolista. Useissa tapauksissa asiakkaan kanssa voi keskustella ja sopia hoitomallista ja niistä toimenpiteistä, joita yritys tekee asiakkuuden parantamiseksi ja joita tehdään yhdessä. Hoitomallia rakennettaessa on lähtökohtana luoda käsikirjoitus, jonka jokainen ymmärtää ja joka ohjaa sitä työtä, jota asiakkaiden kanssa tehdään. (Lehtinen 2004,161.)
15 Kysymyksessä ei kuitenkaan ole perinteinen manuaali, joka antaa täsmällisen toimintaohjeen, vaan käsikirjoitus, jota soveltamalla kuhunkin tilanteeseen voidaan löytää oikea työskentelytapa. (Lehtinen 2004,161.) Hoitomallien luominen on vaativaa sen vuoksi, että niiden on yhtäältä toteutettava strategioita ja niiden avulla on saavutettava strategiset tavoitteet. Niiden on toisaalta kuitenkin oltava käytännönläheisiä ja yksinkertaisia, jotta ne toimivat käytännössä etulinjassa. Asiakkuuden hoitomalli on siis se tapa, jolla strategia toteutetaan jokapäiväisessä työssä. Asiakkuusajattelun keskeisiä ongelmia on ollut se, että yhtäältä puhutaan erittäin strategisista asioista, visioista ja toisaalta erittäin käytännönläheisistä teoista asiakkaan kanssa ja asiakkaalle. Hyvästäkään strategiasta ei ole hyötyä, ellei asiakas koe sitä konkreettisena parannuksena. (Lehtinen 2004,161 162.) Edellä olevaa toimintamallia käytännön tasolle siirtämisessä rautakauppa-alalla yhdeksi keskeiseksi tekijäksi nousee henkilöresurssit. Mallin luominen ei yksinomaan ole vaativaa, vaan myös suhteen hoitaminen vaatii panostuksia, jotta kassakone kilisee. Päämääränä olevan lujan asiakassuhteen eteen kannattaa ja pitääkin tehdä panostuksia, ja onnistuessaanhan kumpikin osapuoli hyötyy. Asiakkuutta hoitavien henkilöiden on sitouduttava työhönsä, ja omattava myös käytännössä asiakaslähtöinen ajatusmaailma. Hyvä termi tehtäviä hoitaville henkilöille on asiakasvastuullinen myyjä. Heidän kuuluu hoitaa asiakaspintaa sillä tavoin, että strategia toteutuu käytännössä. 2.3 Asiakastyytyväisyys Suurin osa yrityksistä kiinnittää virheellisesti enemmän huomiota markkinaosuuteensa kuin asiakkaidensa tyytyväisyyteen. Markkinaosuus on suure, joka määräytyy menneen perusteella, asiakastyytyväisyys määrää tulevaisuuden suunnan. Jos tyytyväisyys alkaa heiketä, markkinaosuuden rapistuminen seuraa pian perässä. Yritysten olisi tarkkailtava ja parannettava asiakastyytyväisyyden tasoa. Mitä korkeampi se on, sitä todennäköisemmin asiakkaat pysyvät. (Kotler 2005,13.)
16 Kotler (2005,13) esittää seuraavaa: 1. Uusien asiakkaiden hankkiminen maksaa viidestä kymmeneen kertaa enemmän kuin nykyisten asiakkaiden tyydyttäminen ja pitäminen. 2. Keskivertoyritys menettää vuosittain 10 30 prosenttia asiakkaistaan. 3. Viiden prosentin lasku asiakkaiden menetyksessä voi lisätä tuottavuutta alasta riippuen 25 85 prosenttia. 4. Asiakkaiden tuottavuustaso yleensä nousee mitä kauemmin he ovat olleet asiakkaina. Kun tiedetään, millaiset asiat ovat osapuolille kaikkein tärkeimpiä, tiedetään millaiseen muutokseen kannattaa panostaa. Kahden osapuolen intressien ja tavoitteiden erilaisuus tulee siis hyväksyä, mutta kuuntelu antaa mahdollisuuden paremmin ymmärtää, missä asiakkaan odotuksiin vastaaminen on tärkeintä. (Mattinen 2006, 86.) Mitä nykyisin sitten rautakaupalta odotetaan, ja mitkä ovat niitä muutoksia, joilla tähdätään pitempiaikaisiin asiakassuhteisiin? Kauppias Heikki Takamäen mukaan rautakaupan rakenne voi muuttua, mutta vähittäiskauppaa ei ohita eikä uhkaa mikään. Hänen oma kauppansa, Tampereen Rauta Otra on Suomen toiseksi suurin K-rauta. (Rakennuslehti 12/ 2006, 8.) Takamäki (Rakennuslehti 12/2006,8) kertoo, että monesti asiakas tarvitsee tavaran heti, jolloin sen hankkiminen tehtaalta tilaustoimituksena on asiakkaalle täysin mahdoton ajatus. Vähittäiskaupan voima on siinä, että tavara on koko ajan asiakkaan luona. Hän myöntää, että on tavaroita, joiden tulevan tarpeen ammattirakentaja tietää ennakolta, ja joissa tarkoilla toimitusajoilla ei ole ratkaisevaa merkitystä. Esimerkiksi eristeet voidaan helposti myydä ja toimittaa asiakkaalle suoraan tehtaalta. Kauppaa tarvitaan puskurivarastona, jos tavaraa tuleekin liian vähän. (Rakennuslehti 12 /2006,8.)
17 Starkin toimitusjohtaja Willström (Rakennuslehti 12/2006,9) puolestaan toteaa, että rakentajan kanssa sovitaan, että kaupan varastossa oleva tavaramäärä on riittävän suuri, jotta yllättävistäkin tilanteista selvitään. Hänen mukaansa rautakauppojen keskinäisessä kilpailussa paremmuus ratkaistaan aina paikallisesti, vaikka mukana on laajempiakin alueellisia, valtakunnallisia ja jopa kansainvälisiä tekijöitä. Tärkeintä kuitenkin on, että myyntihyllyyn hankittavat tuotteet ovat hyviä ja hinnallisesti kilpailukykyisiä. Rakentajat tavoittelevat entistä pitempiaikaisia asiakassuhteita, jotta esimerkiksi hankintojen laadun tasaisuus voitaisiin varmistaa. Tavarantoimittajien lukumäärää halutaan karsia siitäkin syystä, että oman ostotoiminnan seuranta on monessa rakennusyrityksessä osoittautunut vaikeaksi asiaksi. Willström (Rakennuslehti 12/2006,9) jatkaa edelleen, että rautakauppa tuntee rakennusliikkeiden ostot ja ostokäyttäytymisen. Tämä on rautakaupalle tietynlaista pääomaa kehittäessä sen omaa toimintaa ja roolia logistisessa putkessa. Toimintaa kehitetään asiakaspalautteen pohjalta. Starkki on kutsunut koolle asiakasraateja. Tältä pohjalta yritetään opiskella asioita ja parempaa toimintaa. (Rakennuslehti 12/ 2006, 9.) Muutospaineita kaupalle syntyy myös teollisuuden kansainvälistymisestä ja keskittymisestä. Kauppakin puntaroi roolien tarkentumisia ja muun muassa sitä, millaisena teollisuus näkee kaupan roolin loppuasiakkaan ja itsensä välissä. Kuluttajakaupassa Starkki on panostanut Rakentajan Keidas -palvelukonseptiin, joka toimii ammattirakentajien ja kuluttaja-asiakkaiden kohtauspaikkana. Starkki on käynnistänyt asiakkailleen myös valtakunnallisen puhelinpalvelun. Neuvojat näkevät päätteiltään eri yksiköiden varastotilanteen. (Rakennuslehti 12/ 2006,9.) 2.4 Asiakasuskollisuus Mäntyneva (2003,125) määrittää asiakasuskollisuuden asiakkaan tahtotilaksi pysyä yrityksen asiakkaana. Lehtinen (2004,220) näkee nykyisessä ajassa ilmiöitä, jotka eivät tue asiakasuskollisuutta. Aikaisemmin oli lapsiakin kielletty suorastaan selkäsaunan uhalla menemästä väärään kauppaan. Osuuskaupan jäsenen perheestä ei menty K-kauppaan. Mieluummin kärsittiin vaikka pulaa. (Lehtinen 2004,220.)
18 Nykyään asiakkaista on tullut moniuskollisia. Usean perheenäidin käsilaukussa on kaikkien kauppaketjujen kanta-asiakaskortit. Hän on uskollinen niille kaikille aina tilanteen mukaan. Mitkä ovat yhteiskunnan arvot, jotka tukevat moniuskollisuutta? Lapset saavat vaikutteita vanhemmiltaan. Perinteisesti perheeseen on kuulunut äiti, isä ja 2,8 lasta, sekä mahdollisesti koira. Näin ei ole enää. Solmituista avioliitoista lähes puolet päätyy eroon. Syntyy erilaisia uusio- tai kierrätysperheitä. Kierrätysperhe voi olla vaikka jo kolmas yritys. Samassa perheessä on lapsia, jotka ovat velipuolia, sisarpuolia sisaria ja veljiä tai eivät ole lainkaan sukua keskenään. Ainoana yhteisenä tekijänä, jolla perhe voidaan määritellä on se porukka, joka käy samalla jääkaapilla. Näin mallit, jotka saadaan kotoa, eivät juuri tue uskollisuutta ja sitoutuneisuutta, vaan pikemminkin opportunismia. Tämä vuosikymmen tulee olemaan merkittävä asiakkaiden moniuskollisuuden vuosikymmen. (Lehtinen 2004, 220.) Vaikka edellä esiin nouseekin näkemys moniuskollisuudesta, on kuitenkin hyvä pohtia millä keinoilla voidaan asiakasuskollisuutta kehittää. Selin ja Selin (2005, 133) tiivistävät asian seuraavasti. Asiakasuskollisuus tarkoittaa, että asiakas on suostuvainen sitoutumaan entistä vahvemmin yhteistyöhön. Tämänkaltaisen olotilan rakentaminen on määrätietoista ja suunnitelmallista ja eteneminen tapahtuu vaiheittain. Asiakasuskollisuuden lisääminen edellyttää hyvää asiakastuntemusta, mutta usein myös toimintaprosessien yhteensovittamista asiakkaan kanssa ja jatkuvaa uudistumista, jonka avulla asiakkaalle tuotetaan lisäarvoa. (Selin & Selin 2005, 133.) Missä määrin uskolliset asiakkaat sitten ovat kannattavia? Yleisesti ajatellaan, että uskolliset asiakkaat ovat kannattavampia kuin muut asiakkaat. Tätä perustellaan monella eri tekijällä. Uskollisten asiakkaiden tuomat säännölliset kassavirrat mahdollistavat sen, että voidaan investoida uusien asiakkuuksien luomiseen. Samoin on helpompaa jalostaa nykyisiä asiakkuuksia kuin synnyttää uusia. Asiakkaita voi myös käyttää uusien asiakkuuksien luomiseen. Lisäksi pitkäaikaisia asiakkaita voidaan ohjata siten, että asiakkuuden kustannukset alenevat. Asiakaskanta-analyysit osoittavat, että suuri osa asiakkuuksista on kannattamattomia riippumatta asiakkuuden kestosta. (Storbacka & Lehtinen 2002,102 103.)
19 On myös voitu todeta, että uskolliset kannattamattomat asiakkuudet eivät tule ajan myötä kannattavammiksi, jollei samanaikaisesti ratkaisevasti pystytä vaikuttamaan asiakkuuden tuloihin tai asiakasrakenteeseen tavalla, joka vähentää asiakkuuteen liittyviä kustannuksia. Jos siis hyväksytään se, että tyytyväiset asiakkaat eivät välttämättä ole uskollisia eivätkä uskolliset asiakkaat kannattavia, voidaan todeta, että paras asiakkuuden arvon nostamisen lähtökohta on asiakkaiden todellinen ostokäyttäytyminen. (Storbacka & Lehtinen 2002, 102 103.) Storbacka (2005, 98) tuo esille myös asian, joka soveltuu hyvin myös rautakauppa-alalle. Kun tarkastellaan asiakasta, avainasiaksi tulee määritellä, missä osassa asiakkaan prosessia halutaan olla mukana. Yrityksellä on harvoin mahdollisuus olla asiakkaan kaikissa prosesseissa mukana (omat resurssit tai osaaminen eivät riitä), ja siksi on olennaista rajata lähestymistä. (Storbacka 2005, 98.) Käytännön tasolla ideaalitilanne on se, että niissä prosesseissa, joissa on mukana, omaa riittävän vahvan osaamisen ja uskollisen asiakaskunnan. Osaamisella ja sen kehittämisellä on mahdollista säilyttää kilpailukyky ja päästä osalliseksi niin suuresta osasta asiakkaidensa prosessista kuin on mahdollista ja järkevää. Eli jos ydinliiketoiminta keskittyy sisustamiseen, enää ei välttämättä riitä materiaalien myynti ja tunteminen, vaan myös asennuspalvelu on hyvä olla valikoimissa. Tätä kautta voi saada jälleen suuremman osan asiakkaidensa prosesseista. 2.5 Asiakkuuden johtaminen Asiakkuusajattelun keskeisin käsite on asiakkaan arvontuotanto. Asiakkuuden kehittäminen edellyttää, että prosessi, jonka avulla asiakas tuottaa itselleen arvoa on tunnettava syvällisesti. Prosessitarkastelussa yksittäisen ostotapahtuman merkitys pienenee. Siirrytään kauppojen tekemisen maailmasta asiakkuuksien johtamisen maailmaan. Asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei ole maksimoida yksittäisen kaupan tuotto, vaan yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa kestävää asiakkuutta. (Storbacka & Lehtinen 2002, 19 20.)
20 Asiakkuusajattelussa toimitaan asiakkuuden ehdoilla, ja pyritään molemminpuolisesti sovittamaan prosesseja niin hyvin toisiinsa, että arvoa syntyy molemmille osapuolille. Asiakkuusajattelussa kilpailukyky ei perustu vain hintaan vaan yrityksen kykyyn auttaa asiakasta tuottamaan arvoa itselleen. (Storbacka & Lehtinen 2002, 19 20.) Toinen asiakkuusajattelun kulmakivi on tuotteen määrittely prosessiksi. Tässä tarkastelussa perinteinen jako tavaroihin tai palveluihin on merkityksetön. Tuote on nähtävä kokonaisuutena, jossa asiakkaan ja yrityksen eri prosessivaiheiden välillä tapahtuu vaihdantaa. Vaihdannan kautta yrityksen osaaminen siirtyy osaksi asiakkaan arvontuotantoa. Tässä ajattelussa tuotedifferointi tarkoittaa prosessidifferointia ja tämä avaa rajattomat mahdollisuudet rakentaa erilaisia asiakkuuksia. Kolmas asiakkuusajattelun kulmakivi liittyy yrityksen vastuun kantamiseen. Asiakkuusajattelussa ei riitä, että yritys tyydyttää asiakkaan tarpeet. Myöskään ei riitä, että asiakas on tyytyväinen. Yritys voi rakentaa asiakkuuden lujuutta vain, jos se kantaa vastuuta asiakkuuden kehittämisestä ja tarjoaa asiakkaalle uusia mahdollisuuksia tuottaa itselleen arvoa. (Storbacka & Lehtinen 2002, 19 20.) CRM (Customer Relationship Management) Viime vuosina on alettu yhä enemmän puhua asiakassuhteiden hallinnasta, CRM:sta. CRM perustuu asiakastiedon keräämiseen ja hyväksikäyttöön. Kerätyn tiedon perusteella pyritään mm. tunnistamaan yritykselle parhaat asiakkaat sekä ohjaamaan markkinointia, myyntiä ja palvelua siten, että asiakkaat pystytäisiin pitämään pitkään ja asiakkaan uskollisuutta yritystä kohti lisäämään (Kaskela 2005, <url:http://www.tieke.fi.) Kotlerin (2005,11) mukaan kaikki puhuvat asiakassuhteiden hallinnasta (CRM) uutena ihmelääkkeenä. Se on kuitenkin vain tyhjä termi, jos sitä ei määritellä. Jotkut määrittelevät sen tekniseksi sovellukseksi, jolla opitaan enemmän kustakin asiakkaasta ja joka mahdollistaa heidän kohtaamisen kahden kesken. Toisten mielestä se ei ole tekninen asia, vaan pikemminkin inhimillinen. Kyse on kunkin asiakkaan kohtelemisesta empaattisesti ja huomioon ottavasti. Eräs kyynikko sanoi, että asiakassuhteiden hallinta on kallis tapa oppia se, mikä muutoin opittaisiin jutustelemalla asiakkaan kanssa viiden minuutin ajan. (Kotler 2005,11.)