JARI STENVALL TAMPEREEN YLIOPISTO 1 Jari.stenvall@uta.fi Jari.stenvall@glasgow.ac.uk JULKISELLA SEKTORILLA Ollaan lähellä paniikkijohtamista Ratkaisuja haetaan enemmänkin paniikinomaisesti siitä, mistä on mahdollista kuin kehittämisestä 2 1
NYKYTILANNE JA MAHDOLLISET SUUNNAT Rakenteiden uudistaminen Onko tehokasta Kuntien omien rakenteiden uudistaminen Taloudelliset säästöt Kuntien sääntelyn purkaminen Kuntien toimintatapojen uudistaminen (kuntalaki) Asiakaslähtöinen uudistaminen 3 PITÄISIKÖ.. Keskittyä palvelutuotannon ja sen uudelleen organisoinnin kehittämiseen, älykkyyteen ja vahvuuksiin perustuvaa kehittämiseen ja teknologialähtöisen uudistamiseen 4 2
MUUTOKSEN TOTEUTUS.. Toteutus vaatii intohimoista asioiden eteenpäinvientiä, tavoitteita, vahvuuksien hyödyntämistä sekä muutosjohtamista 5 Muutosjohtaminen Useita teorioita alkaen siitä, mitä tulisi johtaa, miten muutos tulisi vaiheistaa ja miten muutosprosessi tulisi toteuttaa 6 3
28.10.2013 TAVOITE: ÄLYKKÄÄN JULKISEN ORGANISAATION AIKAANSAAMINEN (VIRTANEN JA STENVALL) 7. Perinteinen tapa ajatella julkisista organisaatioista Älykäs julkinen organisaatio Kömpelö Taaksepäin katsova Johtamisen autoritäärisyys Muuntautumiskyvytön Staattinen johtamisfilosofia Rutiineihin takertuva Uudistumiskyvyltään hidas Suljettu Virheitä tunnistamaton Kompromisseihin tyytyvä Vähään tyytyvä Huonomaineinen Suvaitsematon säännöissä pysyttäytyjä Älykäs Tulevaisuuteen suuntautuva Johtamisen refleksiivisyys Selviää paineista ja muutoksista Dynaaminen johtamisfilosofia Luova Uudistumiskyvyltään nopea Avoin Virheet tunnistava ja uutta oppiva Erilaiset argumentit hyväksyvä Erinomaisuuteen tähtäävä Edistyksellinen Avarakatseinen sääntöjen tulkitsija Omaan napaansa tuijottava Kumppani 4
MITEN JOHTAA MUUTOSTA (BEER & NOHRIA) Muutoksen tavoite Tehokas tuotanto vs. kyvykkyyksien vahvistaminen Johtajuus Ylhäältäpäin johdettu vs. osallistumiseen perustuva johtaminen Kohde Rakenteet ja systeemit vs. kulttuuri Toteutusprosessi Suunnitelmallinen ja ohjelmallinen vs. kokeileva ja herattävä Palkitseminen Taloudelliset kannusteet vs. sitoutumista vahvistavat kannusteet 9 MIKÄ RATKAISEE ONNISTUMISTA TOTEUTUVATKO MUUTOSJOHTAMISEN OLETUKSET (GARVIN & ROBERTO)? On kiinnitetty huomiota siihen, että muutos koetaan hyväksytyksi On kiinnitetty huomiota siihen, että tulkitaan muutoksen sisältöä tarkoituksenmukaisesti On kiinnitetty huomiota hyvän ja positiivisen tunnelman luomiseen On kiinnitetty huomiota rakentavaan ongelmien ratkaisemiseen ja korjaamiseen 10 5
HARHOJA (ESIM VIRTANEN JA STENVALL 2014) Auktoritee)harha =uskotaan liiaksi ulkopuolisiin auktoritee2eihin Upote2ujen kustannusten harha = asiaan on panoste2u niin paljon, e2ei siihen lii2yvää vakuu2elua kyetä lope2amana Joukkoharha = Vakuutetaan ryhmässä, e2ä asiat ovat oikein Halo- efek? = yksi2äisen yksityiskohdan takia epäillään kokonaisuu2a Harhat tu2uja muutoksissa 11 MUUTOSPROSESSI Merkittävä muutos vie toteutuessaankin aikaa 3-5 vuotta Etenee yhteisössä vaiheittain: shokkivaihe, ylösalas-vaihe, hyväksymisen vaihe Oleellisia kysymyksiä: sitoutuminen, monitorointi, luottamus ja kaaoksen hallinta 6
KAAOS = yksikkö = Informaatio 13 JOHTAJA KAAOKSEN LÄHTEENÄ: JOHTAJA EI OLE TIETOINEN, MITA TAPAHTUU Toimitusjohtajamme ei osallistunut näihin tilaisuuksiin hän tuli viimeiseen tilaisuuteen ja hämmensi melko lailla puheellaan tilannetta. Olimme koko päivän miettineet, miten strategisia tavoitteitamme voitaisiin käytännössä jalkauttaa arkipäivän työhön ja koonneet ajatuksia. Sitten tämän jälkeen toimitusjohtajamme toteaa, että saavatko asiakkaat oikeasti mitään hyötyä asiantuntijapalveluista ja että kustannukset palveluista ovat liian suuret Tuntui kuin koko päivän työltä olisi viidessä minuutissa viety pohja pois. 7
UUDISTAMISEN JA KEHITTÄMISEN KOLME KOKONAISUUTTA Järjestelmälähtöinen uudistaminen Asiakaslähtöinen uudistaminen Henkilöstölähtöinen uudistaminen 8
ASIAKASLÄHTÖISYYS Hyvä ja toimiva palvelu Vuorovaikutussuhde asiakkaan kanssa Asiakkuus kuluttujuutena = asiakas valitsee palvelun Asiakaslähtöisyys vaikutusvaltana 9
KUNTAKEHTOHANKE (STENVALL JA TYVITALO 2013) Työntekijöillä merkittävä rooli kaupungissa palveluiden kehittämisessä - 45 prosenttia eri mieltä Työntekijät hyödyntävät palveluita koskevaa tietoa palveluita ja toimintaa koskevassa kehittämisessä - n. 60 prosenttia eri mieltä 19 TYÖNTEKIJÄLÄHTÖINEN KEHITTÄMINEN Organisaatiossa on resursoitu toimintaa niin, että siinä on huomioitu työntekijälähtöiset kehittämishankkeet. Organisaatio kerää jatkuvasti ideoita ja palautetta kehittämis- ja uudistamistoimintaa varten. Palaute ja ideointi voi koskea paitsi organisaatioissa meneillään olevia suuria hankkeita myös konkreettisia ja käytäntöihin liittyviä asioita. Organisaatioissa arvostetaan ja palkitaan kehittämis- ja uudistamistyöstä. Pyrkimyksenä on siis se, että kehittämisen ja uudistamisen hyödyt koituvat sekä organisaation että työntekijöiden hyödyksi. Organisaatioissa käytetään menetelmiä, joiden tavoitteena on kiinnittää ja ottaa mukaan työntekijöitä käytännön kehittämis- ja uudistamistoimintaan. Kehittämis- ja uudistamistoiminta on organisaatioissa avointa. Myös tuloksista ja vaikutuksista raportoidaan aktiivisesti. Organisaatioissa kehitetään jatkuvasti työntekijöiden uudistamisosaamista ja -valmiuksia. 20 10
Kehittämiskohteista sopiminen Kehittämiskohteiden tunnistaminen Kehittämishankkeiden hankkeistaminen ja kehittämistoiminnan implementointi Kehittämismyönteisen organisaatiokulttuurin rakentaminen Kehittämistoiminnan kriittinen arviointi Henkilöstön mielipiteet kehittämisen kohteista ja sisällöistä 21 RAJAPINTOJEN HAASTE Julkisissa hallinnossa useita rajapintoja elli kohtaamispaikkoja, kuten - Politiikka-hallinto - Esimies-alainen - Ammattiryhmien väliset suhteet - Työntekijät asiakkaat Ongelmana on, että rajapinnat usein muutoksissa erkaantuvat toisista ja kehittävät omia todellisuuksiaan 11
VALTAJÄNNITTEITÄ RAKENTAA ASIAKASLÄHTÖISIÄ PALVELUITA SOS- JA TERVEYSPALVELUIDEN VERKOSTOISSA (STENVALL YM) Järjestelmä vs. yksiköiden autonomia Kilpailu vs. yhteistyöjännite palveluottajien välillä Avoimuus vs. tiedon rajoittaminen Ammatilliset periaatteet vs. asiakkaiden lähtökohdat 23 SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN INTEGROINTI KANSAINVÄLINEN VERTAILU (LAITINEN; STENVALL 2013) Onnistumisen perustana tyypillisesti käytännön ongelmat Asiakas asetettu keskiöön holistinen, kolmannen sukupolven näkökulma Eteneminen askeltaen ja alhaalta ylöspäin Toteutuksen alkuvaiheessa panostettu vuorovaikutukseen ja yhteisen eettisen perustan löytämiseen Toteutuminen edellyttänyt toimijaa, jolla on riittävästi voimavaroja edistää integraatiota Integraation kokonaisvaltainen toteuttaminen vaikeaa ja työlästä 24 12
KEHITTÄVÄ ARVIOINTI JA PALVELUIDEN MUUTOS Riippuu siitä, kuinka systemaattisella tavalla julkisella sektorilla lähdetään uudistamaan toimintaan Edellyttää arviointimetodologian, muutoksen logiikan ja palveluiden uudistamisen hallintaa Tulisi tukea muutosjohtamista ja prosessia Auttaa toimimaan kaaoksessa Kiinnittyä palveluiden järjestelmä-, henkilöstöja asiakaslähtöiseen näkökulmaan Auttaa ylittämään valtapelejä ja rajapintoja 25 KUINKA KÖYHÄÄ ONKAAN ELÄMÄ, JOSSA EI OLE MITÄÄN ODOTTAMATONTA - HELLA WUOLIJOKI 13