Oulun yliopisto Taloustieteiden tiedekunta LOGNET OSAAVAA HENKILÖSTÖÄ PK-YRITYSTEN LOGISTIIKKATEHTÄVIIN POHJOIS-SUOMESSA Ira Ahlstrand KULJETUSYRITYKSET VERKOSTOISSA
SAATTEEKSI Kuljetusyritysten mahdollisuudet parantaa kilpailukykyään logistiikkaosaamisen, verkostoitumisen ja organisaatioratkaisujen avulla on varsin ajankohtainen kysymys toimialan kamppaillessa yhä matalasuhdanteen oloissa. LOGNET- Osaavaa henkilöstöä pk-yritysten logistiikkayritysten Pohjois-Suomessa -hankkeen yritysverkostossa on pohdittu näitä kysymyksiä pohjoissuomalaisesta näkökulmasta. Tärkeän puheenvuoron tähän keskusteluun on tuonut Ira Ahlstrandin pro gradu-työ Verkostoitumisen merkitys pk-kuljetusyritysten kilpailutekijänä. Aineisto tähän case- tutkimuksena toteutettuun työhön on kerätty kahdesta LOGNET-verkostoon kuuluvasta yrityksestä I-Logistics Oy:sta ja Kuljetus Kovalainen Oy:sta. Nyt käsillä oleva julkaisu perustuu kokonaan mainittuun opinnäytetyöhön. Työn ohjaajina ovat toimineet prof. Jari Juga ja TkT Ulla Lehtinen. Tämän työn toteuttamisen teki mahdolliseksi erityisesti case-yritysten toimitusjohtajien Hannu Leppäsen ja Martti Kovalaisen myönteinen ja innostava suhtautuminen tutkijan työhön. Heille tästä erityiset kiitokset. Suurin kiitos kuuluu kuitenkin työn käytännön toteuttajalle, Ira Ahlsrandille, ja hänen ohjaajilleen. Yritysten käytännön toiminnan ja siinä tehtyjen ratkaisujen liittäminen teoreettseen tarkasteluun on usein pulmallista, mutta parhaimmillaan siinä onnistutaan avaamaan uusia näkökulmia sekä käytännön työhön, että teoreettisiin tulkintoihin. Toivottavasti tässä työssä on siinä onnistuttu. On myös syytä kiittää LOGNET-hankkeen rahoittajia, ohjausryhmää ja koko yritysverkostoa myönteisestä suhtautumisesta julkaisun toteuttamiseen. Kemissä 1.6.2010 Aaro Tiilikainen, projektipäällikkö (LOGNET)
3 ABSTRACT The purpose of this study is to examine the significance of networking on the competitiveness of SME s. The study describes different modes of networking of small and medium-sized enterprises and their management thru investigating on literature and on publications within the subject. The empirical study aims to perceive the mode of networking of two different kinds of enterprises and the way networking can sustain their competitiveness. The research method used is case-analysis. The study was effectuated as a theme interview of two executives of SME s who participate on the network LOGNET. Networking can sustain SME s competitiveness in several ways on different levels. On the other hand it can be seen that networking sustains operative functions and thus builds on competitiveness in the eyes of customers, on the other hand networking improves cost effectivity and economic performance. On an other level networking can be seen as a positive burst of social capital. In times of difficulty mental support can be achieved from people in companies that are combating the same contingencies you are. There is also the benefit of collective knowhow. These aspects came up concerning the network company of the study. The outcome of the study confirms earlier research i.e. on the objectives companies set on networking. Keywords: Strategic networks, value creation, entrepreneurship
4 SISÄLLYS Saatteeksi Abstract 1 JOHDANTO... 7 1.1 Tutkimuksen tausta... 7 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma... 8 1.3 Tutkimuksen teoreettinen tausta... 8 1.4 Tutkimusmenetelmä... 10 1.5 Keskeiset tulokset... 11 1.6 Tutkielman eteneminen... 12 2 YRITYSTEN VERKOSTOITUMINEN KIRJALLISUUDESSA... 13 2.1 Logistiikkapalvelut... 13 2.1.1 Asiakaslähtöisyys palveluntuotannossa... 15 2.2 Verkostoitunut yritys... 16 2.2.1 Verkostoitumistapoja... 19 2.2.2 Verkostoitumisen syitä ja tavoitteita... 21 2.2.3 Verkostojen johtaminen... 23 2.2.4 Perinteinen yritys kohti verkostoja... 30 2.3 Organisaatioteorian näkökulma... 33 3 TUTKIMUKSEN KOHDEYRITYKSET... 38 3.1 I-Logistics Oy... 38 3.1.1 Organisaatio ja johtamiskäytäntö... 38 3.1.2 Tilaus- ja toimitusprosessi I-Logistics Oy:ssä... 39 3.1.3 Fennoway Oy... 40 3.2 Kuljetus Kovalainen Oy... 41 3.2.1 Organisaatio ja johtamiskäytäntö... 42 3.2.2 Tilaus- ja toimitusprosessi Kuljetus Kovalainen Oy:ssä... 44 4 TUTKIMUSTULOKSET... 46 4.1 Verkoston kehittyminen... 48
5 4.1.1 I-Logistics Oy:n verkosto... 48 4.1.2 Kuljetus Kovalainen Oy:n verkosto... 50 4.2 Johtaminen... 51 4.2.1 I-Logistics Oy:n johtamiskäytäntö... 52 4.2.2 Kuljetus Kovalainen Oy:n johtamiskäytäntö... 54 4.3 Asiakaslähtöisyys... 57 4.3.1 Asiakaslähtöisyys I-Logistics Oy:ssä... 57 4.3.2 Asiakaslähtöisyys Kuljetus Kovalainen Oy:ssä... 59 4.4 Kilpailykyky... 60 4.4.1 I-Logistics Oy:n kilpailukykytekijät... 61 4.4.2 Kuljetus Kovalainen Oy:n kilpailukykytekijät... 62 5 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KESKUSTELU... 65 5.1 Liikkeenjohdolliset ja teoreettiset johtopäätökset... 65 5.2 Työn arviointi ja keskustelu... 69 LÄHTEET.72 LIITTEET Liite 1 Teemahaastattelun runko.76 Liite 2 Suoritetut haastattelut..77 Liite 3 LOGNET-projektin esittely.78
6 KUVIOT Kuvio 1. Liiketoimintamallien luokittelu...21 Kuvio 2. Arvojärjestelmäjatkumo ja liiketoimintaverkkojen perustyypit..26 Kuvio 3. Arvontuotanto ja verkostokapasiteetti.29 Kuvio 4. Itsenäisyys ja integraation yrittäjyydessä.32 Kuvio 5. Verkostoyrittäjyys 33 Kuvio 6. Organisaation ja ympäristön välinen dynamiikka 35 Kuvio 7. I-Logistics Oy:n ja Fennoway Oy:n muodostama verkosto 41 Kuvio 8. Kuljetus Kovalainen Oy:n jakeluverkosto...45 Kannen kuva: Hannu Tikkala
7 1 JOHDANTO Tässä luvussa esitellään tutkimuksen teoreettinen tausta ja tutkimuksen tavoitteet. Luvussa kuvaillaan myös tutkimusongelma ja tutkimusmenetelmät. Luvun lopussa kerrotaan tutkielman etenemisjärjestys. 1.1 Tutkimuksen tausta Kuljetusala ja erityisesti kappaletavarakuljetukset ovat voimakkaasti kilpailtu palveluntuotannon ala. Osin tämä selittyy sillä, että C-ajokortin omaava on voinut ajaa jakeluautoa ilman muita koulutusvaatimuksia. Nyt kuljetusala on joutunut Euroopan laajuisesti sopeutumaan Euroopan Unionin ajo- ja lepoaikadirektiiviin sekä tuoreimpana ammattipätevyysdirektiiviin. Direktiivit tuovat mukanaan uusia haasteita ja mahdollisuuksia Suomessa ennestään tiukasti kilpailulle ja imagokysymyksien kanssa painiskelevalle alalle. Lisävaatimuksia erityisesti pienille ja keskisuurille alan yrityksille asettavat asiakkaiden muuttuvat tarpeet ja toiveet. Muutoksiin nivoutuvat laman edesauttama taloudellinen selviämiskamppailu, pienen ja keskisuuren kuljetusyrityksen kehittämisen tarve sekä alan koulutus- ja ympäristökysymykset. Muuttuva toimintaympäristö ja yritys asettavat myös johtamiselle uusia vaatimuksia. Toimintaympäristön muutoksissa yritykset ja organisaatiot hakevat toiminnallista tehokkuutta ja kustannustehokkuutta verkostoitumalla. Verkostoitumalla organisaatiot saavat käyttöönsä uusia resursseja tuotantovälineiden ja tietotaidon muodossa säilyttäen ydintoiminnot itsellään. Käytännössä yritykset ja organisaatiot voivat näin saavuttaa uusia markkinoita ja asiakkaita ilman raskaita investointeja. Siten verkostoituminen nousee esiin kilpailukyvyn parantamisen keinona. Tämä tutkimus paneutuu selvittämään verkostoitumisen merkitystä kilpailukyvylle. Tutkielman teoreettinen runko rakentuu yritysverkostoja käsittelevien artikkeleiden ja kirjallisuuden varaan. Lisäksi aineistona käytetään joitakin tutkimuksia, joista hyödynnetään nimeenomaan niiden pk-yrityksiä koskettavat osuudet.
8 Empiirinen tutkimus pohjautuu kahden LOGNET hankkeeseen osallistuvan pkyrityksen toimitusjohtajan haastatteluun. Haastattelumuotona on teemahaastattelu. Empiirisen analyysin tarkoituksena on saada käsitys yrityksen verkostoitumisen tavasta ja verkostoitumisen syistä sekä sen mahdollisesti myönteisitä vaikutuksista kilpailukykyyn. 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma Tutkimuksen tavoitteena on selvittää suomalaisen pk-kuljetusyrityksen verkostoitumisen merkitystä yhtenä kilpailukykytekijänä. Tutkimus kuvaa kahden erilaisen pkkuljetusyrityksen verkostoitumistapaa ja peilaa sitä alan kirjallisuudessa esiintyviin verkostoitumismuotoihin ja niiden johtamiseen. Pääkysymyksenä on: 1) Miten verkostoituminen voi tukea pk-kuljetusyrityksen kilpailukykyä? Alakysymyksinä ovat: 2) Mitkä tekijät ovat johtaneet yrityksen verkostoitumiseen? 3) Miten kuljetusyrityksten verkostoa johdetaan? 4) Miten yritykset arvioivat verkostoitumisen vaikutuksia kilpailukykyyn? 5) Mistä muista tekijöistä yritysten kilpalukyky mudostuu? 1.3 Tutkimuksen teoreettinen tausta Verkostojen teoreettinen tutkimus sisältää paljon erilaisia koulukuntia. Erdos in ja Renyi in (1959) kehittämä verkostoteoria perustui satunnaiseen verkkoon, jota kuvaa staattisuus. Uuden verkostoteorian mukaan verkot elävät ja kehittyvät. Niiden kehitystä ohjaa keskeisesti kasvu ja houkuttelevuustekijät. Verkostoja luonnehtivat hubit, kytkijät, jotka ovat verkkojen avaintekijöitä. Näitä viime vuosikymmeninä syntyneen uuden verkostoteorian sovelluksia löytyy esimerkiksi matematiikasta, fysiikasta, sosiologiasta, taloustieteestä, biologiasta ja kielitieteestä. (Barabasi 2002.)
9 Verkostonäkökulma nähdään taloustieteessä usein vaihtoehtona transaktiokustannuspainotteiselle tarkastelulle. Aiemmin on ns. transaktiokustannusteorian (Williamson 1975, 1987) avulla pyritty selittämään sitä, missä olosuhteissa liiketoiminta tulisi sisällyttää yrityksen toimintoihin ja milloin ostaa tietty liiketoiminta ulkopuolelta eli markkinoilta. Teoria käsittelee kahden osapuolen keskinäisiä liikesuhteita ja määrittelee yrityksen sopimusten hallinnointijärjestelmäksi (Paija 1998, 55-56). Verkostoajattelu sijoittuu täydellisen markkinaohjautuvuuden, jossa kustannus on ainoa päätöksiä ohjaava tekijä, ja hierarkkisen, kontrolloidun yrityksen välimaastoon. Pohjoismaiset tutkijat ovat 1980-luvun alkupuolelta lähtien kehittäneet verkostotalousteoriaa. Verkostotalousteoria kartoittaa Williamsonin tarkoittamien markkinoiden ja hierarkioiden välistä vyöhykettä. Tämän koulukunnan mukaan yritysverkot käsittävät yrityksen suhteet kaikkiin sidosryhmiinsä; määritelmä sisältää niin yrityksien normaalit liiketoimintasuhteet kuin yrityksien sosiaaliset verkot. Verkostotalousteoria pyrkii vastaamaan lähinnä kolmeen ongelmaan: yritysten tuotekehitykseen, hankintaan ja markkinointiin. (Håkansson & Johansson 1992, 28-29; Raatikainen & Muurinen 1994, 54-58. ) Yhtenä verkostoajattelun piirteitä sisältävänä yhteistyön muotona voidaan pitää yritysten strategisia liittoumia. Strategisen liittouman voi määritellä seuraavasti: kahden tai useamman osapuolen välinen pitkän tähtäyksen sopimus tietyn toiminnon tai tiettyjen toimintojen piirissä tapahtuvasta yhteistyöstä, jonka perimmäisenä tarkoituksena on parantaa yrityksen kilpailuasemaa. (Kuisma 1992). Achrol, Sheer ja Stern (1990) pitävät liittouman edellytyksenä osapuolten organisaatioiden ja päämäärien yhteensopivuutta, sitoutuneisuutta ja luottamusta. Täyttyessään nämä edellytykset puolestaan vähentävät yritystoiminnan riskejä, rationalisoivat toimintoja, luovat paremmat edellytykset tuotekehitystoiminnoille ja markkinoinnille ja parantavat yleistä kilpailukykyä. Muita alan kirjallisuudessa yritysten välisistä liittoumista käytettyjä termejä ovat strateginen verkosto, strateginen kumppanuus ja strateginen koalitio. (Raatikainen & Muurinen 1994, 60-61.)
10 Williamsonin markkinat-hierarkiat jakoa on kehitetty edelleen. Jarillo (1988, 33-34) on esimerkiksi jakanut markkinat klassisiin markkinoihin ja strategisiin verkkoihin: klassiset markkinat perustuvat täydelliseen kilpailuun ja strategiset verkot yhteistyöhön. Williamsonin teoriassa strategisten verkkojen kaltaiset taloudelliset yhteenliittymät kuuluvat markkinoihin. 1.4 Tutkimusmenetelmä Tutkimus toteutettiin kahden LOGNET -hankkeessa mukana olevan kuljetusyrityksen toimitusjohtajan teemahaastatteluna. Teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelumuoto, jossa haastattelu kohdennetaan tiettyihin teemoihin, mutta kysymyksillä ei ole tarkkaa muotoa tai järjestystä. Merton, Fiske ja Kendall (1956) luettelevat teemahaastattelun ominaispiirteet: 1) tiedetään että haastateltavat omaavat kokemusta teemoiksi valituista aihepiireistä 2) tutkimuksen tekijä selvittää alustavasti tutkittavan ilmiön oletettavasti tärkeitä osia, rakenteita, prosesseja ja kokonaisuutta 3) tutkija kehittää tämän pohjalta haastattelurungon 4) haastattelu suunnataan haastateltavien henkilöiden subjektiivisiin kokemuksiin. (Hirsjärvi & Hurme, 2000, 47-48.) Teemahaastattelu valittiin työn tutkimusmenetelmäksi sen vapaamuotoisuuden vuoksi. Tarkoituksena oli saada selville nimenomaan kyseisen kuljetusyrittäjän oman kokemuksen esiin nostamat kilpailukykyyn myönteisesti vaikuttavat tekijät verkostoitumisessa. Vastausvaihtoehtoja ei haluttu antaa etukäteen osin myös siksi että tutkimuksessa selvitettiin myös kahden eri tavalla organisoituneen yrityksen verkostoitumisen merkitystä yrityksen kilpailukykyyn. Avoimessa haastattelussa pyritään siihen että tilanne muistuttaa tavallista keskustelua. Kaikkien haastateltavien kanssa ei välttämättä käydä läpi kaikkia teemoja. (Aaltola & Valli 2007, 28.) Tässä tutkimuksessa haastattelujen teemat olivat molemmille haastateltaville yhteiset, mutta osittain haastatteluissa käsiteltiin myös yrityskohtaisesti eriytyneitä kysymyksiä erityisesti yritysten rakenteeseen ja verkostoitumiseen liittyvien aiheiden tiimoilta.
11 Tässä tutkimuksessa arvioinnin kohteena on yrityksen kilpailukyky. Tällöin tutkija pyrkii arvioimaan suorituksen tehokkuutta, toiminnon tai tuloksen kannattavuutta tai arvoa. Arvioinnin kohteena voi olla yksilö, ryhmä, osasto, maa, maanosa, tai kuten tässä tapauksessa, yrityksen koko organisaatio. (Ellet 2007, 23-24.) William Ellet (2007, 19) esittää case-tutkimusta käsittelevässä teoksessaan, että pystyäkseen analysoimaan tapauksen, tutkija tarvitsee tapoja identifioidakseen ja ymmärtääkseen tapauksen merkitseviä puolia ja niiden suhdetta kokonaistilanteeseen. Analyysiä helpottaa kuhunkin tilanteeseen sopiva teoreettinen viitekehys. Tutkimusmenetelmä on kvalitatiivinen. Tutkimusaineiston keruussa käytetty teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä. Empiirisen osuuteen liittyvät haastattelut tehtiin keväällä 2010. Haastattelut suoritettiin henkilöhaastatteluina ja haastatteluja tehtiin yhteensä kaksi. Haastattelurunko lähetettiin vastaajille sähköpostitse ennen haastattelua. Haastattelurunko löytyy liitteestä 1. Haastattelutilanteet nauhoitettiin, jolloin haastattelut voitiin litteroida ja sitten tarkastella ja analysoida aineistoa useampaan kertaan. Nauhoittaminen loi edellytykset mahdollisimman tarkkaan raportointiin. Keskimäärin haastattelut olivat noin 80 minuutin mittaisia. 1.5 Keskeiset tulokset Tutkielman keskeiset tulokset liittyvät tutkimuksen yritysten verkostoitumisen tapaan. Tutkimuksen tuloksena havaittiin, että perinteiseksi oletettu yritys oli vahvasti verkostoitunut oman pääasiallisen toimialueensa ulkopuolisten kuljetusyritysten kanssa. Sen rooli omassa verkostossaan on toimia alihankkijana suurille kansallisille ja kansainvälisille kuljetusyrityksille, mutta sen asema verkostossa on kuitenkin vahva. Tämä selittyy sen alueellisella erikoistumisella ja reittiverkoston laajuudella. Toisen yrityksen rakenne on selvästi verkostoitunut ja se toimii paikallisesti alihankkijoiden ohjailuyrityksenä. Valtakunnallisesti se on yksi vuonna 2009 perustetun liiketoimintaverkoston alueliikennöitsijöistä.
12 Molempien verkostoitumisen voidaan osaltaan nähdä tukevan niiden kilpailukyvyn rakentumista. Toiselle verkostoituminen on merkinnyt uutta liiketoiminnallista tilaisuutta ja toimintakyvyn edellytysten vahvistumista. Toiselle taas verkostoituminen tuo merkittävän osan liiketoiminnallisesta tuloksesta. 1.6 Tutkielman eteneminen Tutkielman toinen luku kuvailee erilaisia verkostoratkaisuja ja selvittää kirjallisuudessa esiintyviä verkostoitumisen peruskäsitteitä. Luku käsittelee myös pkkuljetusyritysten asiakaslähtöisyyttä. Luvussa esitetään lisäksi keskeisiä syitä ja tavoitteita yritysten verkostoitumiselle ja paneudutaan verkostojen johtamiseen arvontuotantologiikan kautta. Lisäksi käsitellään perinteisen yrittäjyyden muutosta verkostokeskeisemmäksi. Lopuksi esitetään organisaatioiden kontingenssiteorian näkökulma verkostoitumiseen orgaanisen ja mekanistisen yritysorganisaation käsitteiden kautta. Kolmas luku esittelee tutkimuksen kohteena olevat yritykset ja niiden syntyhistorian. Luvussa pyritään kuvailemaan yritysten rakennetta, verkostoitumisen astetta ja johtamista ja näiden keskeisiä elementtejä. Lisäksi luvussa kuvaillaan yritysten tilaus- ja toimitusmallia haastattelujen pohjalta. Luvussa neljä analysoidaan tutkimuksen tuottamaa aineistoa ja tuodaan esiin tutkimuksen tulokset keskeisten teemojen pohjalta. Tutkimuksen keskeisiksi teemoiksi nousivat käytyjen teemahaastattelujen pohjalta verkoston kehittyminen, johtaminen, asiakaslähtöisyys ja kilpailukyky. Viidennessä luvussa esitetään johtopäätökset tuloksista ja esitetään liikkeenjohdolle suositukset aineiston pohjalta. Lisäksi osallistutaan tieteelliseen keskusteluun ja arvioidaan tutkimuksen luotettavuutta ja yleistettävyyttä.
13 2 YRITYSTEN VERKOSTOITUMINEN KIRJALLISUUDESSA Tässä luvussa määritellään eri verkostoitumistapoja ja tarkastellaan yrityksen kilpailukyvyn muodostumista osana verkostomaista toimintaa. Luvussa käsitellään myös verkostoitumisen syitä ja niitä tavoitteita, joihin yritykset pyrkivät verkoistoituessaan. Verkostojen johtamista käsitellään arvojohtamisen käsitteen kautta (Möller & Rajala, 2006; 2009). Yrittäjyyttä käsittelevässä luvussa esitetään, että ns. perinteisenkin rakenteen omaavat yritykset ovat matkalla kohti verkostoitumista. Lopuksi verkostoitumista käsitellään organisaatioiden kontingenssiteorian näkökulmasta käyttäen hyväksi Burns & Stalkerin vuonna 1961 esittämän mekanistisen ja orgaanisen organisaation mallia. 2.1 Logistiikkapalvelut Ulkoistamisesta on tullut normaali osa yritysten liiketoimintaa. Ulkoistamisessa yritys tai organisaatio päättää itse tekemisen sijaan ostaa toiminnon tai työtehtävät oman organisaation ulkopuolelta. Ulkoistajayrityksestä tulee asiakas ja ulkoistettavan toiminnan ostajasta toimittaja. Tässä mielessä ulkoistukset johtavat usein verkostosuhteeseen. (Ali-Yrkkö 2009, 45.) Seuravaksi esitetään ulkoistamisen kolme eri astetta. 2PL 2nd Party Logistics (2PL) merkitsee tilannetta, jossa yritys ei itse hoida kuljetuksia, vaan siirtää kuljetusvastuun kaupan toiselle osapuolelle, ostajalle tai myyjälle.(jalanka et al. 2003, 53.) 3PL (TPL) Kolmannen osapuolen logistiikka, eli Third-Party Logistics (3PL)-toimintamallissa asiakasyritys ulkoistaa logistisia toimintojaan kolmannelle osapuolelle, palveluntuottajayritykselle. Tämä palveluntuottaja huolehtii asiakkaan ulkoistetusta toimitusketjusta joko kokonaan tai osittain sopimuksen mukaan. Sopimus voi kuljetuspalvelujen lisäksi pitää sisällään muitakin palveluja kuten esimerkiksi varastoinnin. Nämä palvelut on pääsääntöisesti tarkoitettu laajalle asiakaskunnalle. Esimerkkinä kotimaassa
14 palvelua tarjoavista yrityksistä voidaan mainita Posten Logistik SCM Oy, LPlogistiikkapalvelut Oy ja Transpoint Oy. (Jalanka et al. 2003, 53.) 4PL ja LLP Neljännen osapuolen logistiikka, Fourth-Party Logistics 4PL, toimintamalli on Accenturen rekisteröimä tavaramerkki. Accenturen määrityksen mukaan 4PL on toimitusketjun integraattori, joka kokoaa ja hallitsee sekä omia että täydentäviä ulkoisten palveluntarjoajien resursseja, kykyjä ja teknologiaa kyetäkseen tarjoamaan kattavan ratkaisun asiakkaansa toimitusketjun hallintaan. Palveluntuottajayritys on riippumaton ja se etsii asiakasyritykselle aina parhainta vaihtoehtoa. Tämä toimintamalli saattaa olla joko itsenäinen asiakkaan ja palveluntuottajan välissä toimiva yritys tai erillinen osa 3PL yrityksessä, jolloin tätä yhdistelmää kutsutaan nimellä Lead Logistics Provider (LLP). Esimerkkeinä palveluntuottajista Accenture, KPMG ja PwC. (Jalanka et al., 2003, 53.) Strategisesta näkökulmasta ulkoistamiseen vaikuttaa ennen kaikkea kaksi tavoitetta: riskit pyritään siirtämään sinne, missä niitä ennakoidaan, ehkäistään ja hallitaan parhaiten ja toiseksi tavoitellaan strategisen joustavuuden ja reagointiherkkyyden parantamista, liiketoiminnallista ketteryyttä, vähentämällä sitoutumista kiinteään omaisuuteen, ratkaisuihin, henkilöstöryhmiin ja omaisuuseriin. (Kiiskinen et al. 2002, 83.) Ulkoistamisella tavoitellaan sekä strategisia että toiminnallisia hyötyjä. Strategisia hyötyjä ovat parantunut yrityskuva, ydinosaamisen vahvistaminen, tuote- ja asiakasvalikoima ja operatiivisia hyötyjä kustannustehokkuus ja laadullinen parantaminen. Ulkoistaminen tarjoaa mahdollisuuksia hyötyä myös markkinoilla ja jalostusketjussa. Ulkoistamalla tavoitetaan uusia markkina-aluieita ja asiakkaita, parannetaan reagointikykyä nykymarkkinoiden muuttuviin laatuvaatimuksiin ja tarpeisiin ja saadaan joustavuutta ja valmiutta vastata kysyntämuutoksiin. (Kiiskinen et al. 2002, 86-88.) Lisäksi ulkoistamisen taustalla vaikuttavat usein henkilöstö- ja osaamiskysymykset, kuten ulkopuolisen erityisosaamisen käyttömahdollisuus, oman osaamisen parempi hyödyntäminen sekä henkilöstön motivointi ja urakehitys. (Kiiskinen et al. 2002, 92.)
15 2.1.1 Asiakaslähtöisyys palveluntuotannossa Asiakkaiden vaatimukset ja toivomukset suhteessa kuljetus- ja logistiikkayrityksiin ovat muuttuneet viimeisten vuosikymmenien aikana. Nykyään asiakas haluaa ostaa entistä laajempia palvelukokonaisuuksia näiltä yrityksiltä ja samalla maantieteellinen kattavuus on noussut tärkeäksi. Asiakas haluaa ostaa maanlaajuisenkin palvelun mielellään yhdeltä tai korkeintaan kahdelta palveluntuottajalta. Verkostojen hyödyntäminen avaa pienimmillekin yrityksille mahdollisuuden toimia kansallisen tai kansainvälisen toimitus- ja jakeluketjun osana. Toisaalta suurilla kuljetusyrityksillä palvelu on usein standardipalvelua. Standardipalvelussa toimintatapa on tarkoin määritelty ja eri osaprosessit tunnistettu, kuvattu ja mitoitettu juuri oikeiksi. Palvelua ei ole tällöin mahdollista muuttaa asiakaskohtaisesti, vaan se on aina ja kaikille asiakkaille sama. (Pekkarinen et al. 2004, 13, 23.) Tässä on markkinarako pienille palveluntarjoajille, joiden organisaatio ja toimintatapa mahdollistaa palveluiden asiakaskohtaisen räätälöinnin. Pienet ja keskisuuret yritykset pyrkivät hyödyntämään paikallisen ja alueellisen asiakastuntemuksen ja heillä on yleensä yksi tai muutama pääasiakas yhdeltä tai kahdelta eri toimialalta, jolloin he pystyvät hyödyntämään myös asiakasosaamisensa tehokkaammin. Näille yrityksille on räätälöity kuljetus-, varastointi ja huolintaratkaisuja. (Pekkarinen et al. 2004, 39-40.) Pekkarisen et al. (2004) tutkimuksen mukaan yritykset ja erityisesti pk-yritykset näkevät että luotettavia, joustavia ja kustannustehokkaita palveluita tarjoamalla ne pärjäävät markkinoilla. Usea yritys mainitsee lisäksi asiakaslähtöisyyden, ts. asiakaslähtöiset palvelut, asiakkaan auttamisen liiketoiminnassa, asiakaspalvelukyvyn ja korkean asiakastyyvyäisyyden yhdeksi kilpailukykyä tuottavaksi tekijäksi. (Pekkarinen 2004, 24.) Yleisesti voidaan todeta, että pienet kuljetusyritykset eivät ole käyttäneet paljon varoja informaatioteknologiaan tai järjestelmiin. Asiakaspalvelu ja ajojärjestely tapahtuu matkapuhelimen, faksin sekä teksti- ja sähköpostiviestien avulla. Jonkin verran
16 käytetään kartta- ja reititysohjelmia. Tämä vaikka informaatioteknologia nähdään toimintaa tukevana ja lisäarvon tuottajana asiakkaille. (Pekkarinen et al. 2004, 22.) 2.2 Verkostoitunut yritys Kaikki organisaatiot ovat sisäisiä verkostoja ja kaikki organisaatiot ottavat osaa ulkoiseen verkostojen yhteistyöhön. Achrol (1997, 59) määrittelee että verkostoituneen organisaation (verkko-organisaation) ja organisaatioverkoston välinen ero muodostuu niitä ohjaavien suhteiden laadusta ja jaetuista arvoista, jotka myös määrittävät verkoston rajat ja erilaistavat sen muihin nähden. Verkko-organisaatio eroaa yksinkertaisesta vaihdantaverkostosta tiiviydellään, moninaisuudellaan ja siteiden vastavuoroisuudella sekä jaetun arvojärjestelmän kautta joka määrittää verkoston jäsenyyteen sisältyvät roolit ja vastuut. Toisella nimellä näitä verkostoja voidaan kutsua strategisiksi liiketoimintaverkoiksi. Niillä tavoitellaan sellaista tulosta, markkina-asemaa tai muita etuja, joihin jäsenet eivät yltäisi yksin tai pelkän markkinaehtoisen toiminnan avulla. (Möller & Rajala 2009, 64.) Jarillo (1988, 32) erottaa toisistaan verkostot jotka syntyvät liiketoiminnallisen vaihdannan perusteella niistä verkostoista, jotka on tarkoituksellisesti luotu tuottamaan kilpailullista etua jäsenyrityksilleen. Hän määrittelee tämänkaltaisen strategisen verkoston erilaisten, mutta toisiinsa liittyvien voittoa tuottamaan tarkoitettujen organisaatioiden pitkän aikavälin tarkoituksellisiksi järjestelyiksi, jotka mahdollistavat siihen kuuluville yrityksille kilpailuedun verkoston ulkopuolisiin organisaatioihin verrattaessa. Jarillo (1988, 32-33) pitää strategisen verkoston keskeisenä asiana niin sanottua veturiyritystä, joka perustaa verkoston ja ottaa vastuun sen kehittämisestä. Strateginen verkosto ei perustu tiukasti hintamekanismiin, vaan myös yritysten välisiin suhteisiin ja yhteistyöhön. Tässä suhteessa Jarillo ottaa etäisyyttä Williamsonin transaktiokustannusteoriaan sellaisenaan. Jarillo huomauttaa myös, että liiketoiminnan harjoittaja voi tieten tahtoen aiheuttaa transaktiokustannuksia, ja tämä juuri on strategisten ver-
17 kostojen perusta. Strategisissa verkostoissa transaktiokustannuksia voidaan toimijoiden välisen luottamuksen kautta alentaa verrattaessa kilpaileviin verkostoihin tai alihankintaan. Luottamuksella on suuri merkitys strategisten verkostojen luomisessa ja edelleen kehittämisessä. Kumppaneiksi kannattaa valita samanlaisiin arvoihin perustuvia yrityksiä. Samanlaiset arvot ja motiivit edesauttavat luottamuksen syntymistä. Verkoston jäsenelle tulee olla selvää, että pettäessään verkoston muiden jäsenten luottamuksen tavoitellakseen vain omaa etuaan, hänen tilanteensa huononee ratkaisevasti. Panostaminen pitkäkestoiseen yhteistyöhön on tärkeää luottamuksen rakentamisessa. (Jarillo 1988, 37-39.) Toivola (2006, 67) luettelee kirjassaan luottamuksen rakentumisen keskeisiä tekijöitä: -onnistuneet aikaisemmat kokemukset -yhteiset toimintatavat ja arvot -tiivis, päivittäinen vuorovaikutus, joka näkyy yhteenkuuluvaisuuden tunteena ja keskinäisenä riippuvuutena -avoin vuoropuhelu ja reflektiivinen dialogi osapuolten välillä -avoimuus ja tasavertaisuus -osapuolten sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin ja vastavuoroisuuteen -luottamus vähentää tarvetta muodollisiin, virallisiin rakenteisiin. Jarillon (1988) määrittelemän strategisen verkoston keskeinen elementti on veturiyritys. Tämä koordinoiva yritys välittää luotettavuutta koko verkostoon, vaikka kaikki verkostoyrityksen osapuolet eivät välttämättä tunne toisiaan. Tutkimusten mukaan useimmat veturiyritykset ovat pieniä ja niillä on hyvin rajattu toiminta ja vähän työntekijöitä. Niillä on toisaalta erinomainen kyky määritellä yritysidea, jonka ne myös pystyvät jakamaan kumppaneidensa kanssa. Nämä strategisesti suuntautuneet veturiyritykset ovat ominaisuuksiltaan hyvin erilaisia kuin perinteiset yritykset. Veturiyrityksen rooli on vastata yritysverkoston toiminnasta asiakkaiden suuntaan ja markkinoida kokonaisratkaisua asiakkaalle. (Toivola 2006, 80, 87.)
18 Yleisesti verkoston voi määritellä riippumattomien osien yhteen kytkeytyneeksi kokonaisuudeksi. Tällöin kyseessä eivät ole ainoastaan yritykset, vaan määritelmä koskee myös sosiaalisia ja fyysisiä verkostoja ja tietoverkkoja. Verkostotaloudeksi kutsutaan verkosto-organisaatioiden kautta tapahtuvaa toimintaa, joka voi olla luonteeltaan löyhää tai tiivistä. (Hakanen et al. 2007, 15.) Liiketaloustieteessä tehdään usein ero verkon ja verkoston välillä. Verkko käsitetään tietyn yritysjoukon muodostamaksi verkko-organisaatioksi, joka rakennetaan tietoisesti ja tavoitehakuisesti. Mukana verkossa voi olla myös muita organisaatioita. Verkolla on päämärä, joka ohjaa sen kehittämistä ja toimintaa. Jäsenillä on myös omat tavoitteensa. Verkon jäsenillä on verkossa sovitut roolit, joihin liittyy vastuu sovituista toiminnoista ja usein myös riskinotosta ja ansaintalogiikasta. Verkosto on yritysten ja muiden organisaatioiden välisten suhteiden muodostama, toimialat ylittävä verkostokudos, joka on periaatteessa rajaton (Valkokari et al. 2009, 13). Ranta (1998, 7) määrittelee, että verkostotoiminta on pitkälle kehitettyä valistunutta ulkoistamista, jossa toistuvan ja kovan kilpailuttamisen sijasta pyritään pitkäjänteiseen yhteistyöhön. Paijan (1998, 32) mukaan keskeisiä elementtejä verkostosuhteessa ovat synergia, vastavuoroisuus, keskinäinen riippuvuus ja voimasuhteet. Suhteen merkitys sen osapuolille mitataan strategisen merkityksen mukaan, ei rahassa tai tavaravirtojen volyymillä. Verkostosuhteella pyritään saamaan ja tuottamaan lisäarvoa. Yrityksen verkostoituminen on kahden tai useamman yrityksen tiivistä yhteistyötä. Tällöin yritykset tekevät pitkäaikaisia yhteistyösopimuksia keskenään. Verkostoituminen yritysten kesken ei ole mikään uusi ilmiö, aikaisemmin siitä on käytetty lähinnä termiä alihankinta. Yritysten erikoistuessa voidaan jokin yrityksen toiminnan osista siirtää jonkin yhteistyökumppanin tehtäväksi. Alihankinta käsitetään yleensä valmistuksen liittyväksi ja verkostoitumiseen sisältyy myös yrityksen muiden kuin valmistukseen liittyvien toimintojen, kuten markkinoinnin ja tuotekehitys teettämistä osin tai kokonaan yhden tai useamman sopimuskumppanin kanssa. Sopimuskumppaneilla saattaa taas olla toisia sopimuskumppaneita, alihankkijoita tai toimittajia, jolloin syntyy pitkiä alihankintaketjuja ja -verkostoja. (Paija 1997, 9-14.)
19 Klusteri on keskeisesti verkostoon liittyvä käsite. Klusteri tarkoittaa toisiinsa liittyvillä aloilla toimivien yrityksien ja yhteisöjen, sekä niihin liittyvien kilpailun kannalta merkittävien toimijoiden muodostamia maantieteellisiä keskittymiä. Klusteriajatus perustuu siihen, että verkostoyhteyksillään organisaatio voi tuottaa hyötyä itselleen ja koko verkostolle. Mukana olevat saattavat olla eri aloilta, sijaita toisaalla, mutta siitä huolimatta löydetään jokin yhteinen tapa hyötyä yhteistyöstä ja saavuttaa synergiaa. Yritysten ympärille syntyneistä verkostoista voi kasvaa klustereita, verkostojen verkostoja. Klusteri voidaan määritellä verkoston yläkäsitteeksi. Klusterin äärilaidoilla olevilla yrityksillä ei välttämättä ole mitään tekemistä toistensa kanssa. Yhteistyötä harjoittavat yritykset muodostavat klusterissa verkostoja. Verkostot ovat klustereita tiivimpiä ja rajatumpia yhteistyörakenteita. (Paija 1997, 10-12.) 2.2.1 Verkostoitumistapoja Aiemman Achrolin (1997, 59-62) esittämän määritelmän sisälle mahtuu useita erilaisia strategisia verkostoja. Näitä ovat 1) sisäinen markkinaverkosto 2) vertikaalinen markkinaverkosto 3) toimialojen välinen verkosto ja 4) liiketoimintaverkosto. Yritys tai organisaatio, jonka jokainen osasto on jaettu itsenäisiin voittoa tuottaviin yksiköihin muodostaa sisäisen markkinaverkoston. Yksiköt voivat ostaa ja myydä palveluita tai tuotteita muilta sisäisiltä yksiköiltä tai yrityksen ulkopuolelta yrityksen linjausten mukaisesti. Vertikaalinen markkinaverkosto muodostuu yhden tuotantoyrityksen ympärille integroituneista hankinta- ja jakeluyrityksistä. Tämä tuotantoyritys hallinnoi koko ketjua. Markkinoiden välinen verkosto taas muodostuu eri toimialoilla toimivien yritysten institutionaalisesta yhteistyöstä ja näiden yhteydessä toimivista vertikaalisista yritysverkostoista. Tämäntyyppistä verkostoa kuvaa resurssien jakaminen, yhteistyö strategisessa päätöksenteossa, kulttuurinen samaistuminen ja aijoittainen yhdessä toimiminen. Japanilainen keiretsu, yritysten muodostama ryhmä, on esimerkki tästä. Viimeinen Achrolin (1997) määrittelemä verkosto on jonkin liiketoiminnallisen tilaisuuden tai ongelman ympärille muodostunut yritysten verkosto. Tämän verkoston yritykset ovat erikoistuneet tuotteisiin, teknologioihin tai palveluihin, jotka voidaan
20 liittää, erottaa ja uudelleenliittää tietyin väliaikaisin linjauksin tiettyyn projektiin tai ongelmaan. Verkosto muodostuu markkinointiorganisaation ympärille, joka kerää ja tulkitsee markkinatietoa, neuvottelee ja koordinoi asiakas- ja toimittajaprojekteja. Lisäksi markkinointiorganisaatio määrittelee tuotestandardin ja yhteistyökäyttäytymisen verkostoon kuuluville yrityksille. Markkinointi-organisaatiota ohjaavat kuluttajat ja markkinat, joihin sen ympäristön tarkkailuun ja mukautumiseen tähtäävät tuntosarvet on suunnattuna. Juuri näiden tuntosarvien herkkyys, eli oikean markkinatiedon saaminen ja hallitseminen on sen pääasiallinen koordinoinnin keino ja väline. Paija (1998, 13) esittää, että verkostot voidaan jaotella samoin kuin klusterit: Alueellinen: Tietylle maantieteelliselle alueelle syntynyt, toisiinsa liittyvillä toimialoilla toimivien yritysten verkosto. Ydinkeskeinen: Jonkin keskeisen toimijan yrityksen, tutkimuskeskuksen tai koulutuslaitoksen ympärille syntynyt verkosto. Vertikaalinen: Tuotantoprosessin eri vaiheisiin erikoistuneiden yritysten verkosto, joka muodostuu päähankkijoista ja useammasta alihankkijasta. Horisontaalinen: Kilpailijoiden tai yrityksen ja tutkimus- tai koulutuslaitoksen välinen yhteistyö tietyssä arvoketjun osassa, esimerkiksi t&k-työssä, panoshankinnassa tai jakelussa. Yritykset voivat olla kilpailusuhteessa jossakin arvoketjun toisessa osassa. Lateraalinen: Toisiaan tukevia tai täydentäviä tuotteita valmistavista, eri toimialojen yrityksistä muodostuva verkosto. Teknologinen: Yhteistä perusteknologiaa hyödyntävien, eri toimialoilla toimivien yritysten verkosto. Rajala ja Westerlund (2007; 2009, 160-161) luokittelevat liiketoimintamalleja kahden eri ulottuvuuden avulla. Ensimmäinen ulottuvuus kuvaa verkoston liiketoimintamallille ominaisen tarjooman samanlaisuutta tai erilaisuutta eri asiakkaille. Toisessa ääripäässä on asiakkaittain räätälöidyt palvelut tai tuotteet, tarjooma, ja toisessa ääripäässä standardoidut tarjoomat. Luokittelun toisena ulottuvuutena on arvon yhteistuottaminen. Arvon yhteistuottaminen mittaa palvelun tuottajan ja asiakkaan välistä läheisyyttä. Toisessa ääripäässä ovat liiketoimintasuhteet, joissa asiakas ja toimittaja ovat toisilleen etäisiä, ja toisessa ääripäässä suhde on läheinen ja toimijat ovat